Herausforderung für die Organisation

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1 Wenn kleine Betriebe wachsen Herausforderung für die Organisation by dr. josef erlacher Bozen,

2 Warum dieses Thema? Südtirols Betriebsgröße liegt im Schnitt bei 4 Mitarbeitern Was bedeutet dies in unserem globalisierten Markt und welche strukturellen Herausforderungen muss Südtirol bewältigen?

3 Gründe für die Kleinstrukturiertheit der Unternehmen in Südtirol Thesen: 1. Das sehr kleine natürliche Marktgebiet durch die langjährige Staatsgrenze im Norden und die Sprach- und Kulturgrenze im Süden 2. Schaffung eines hohen internen Bedarfes durch den hohen Landeshaushalt 3. Schaffung von künstlichen Industriestrukturen nach dem 1. Weltkrieg, die nicht weiterentwicklungsfähig t i waren

4 Einflussfaktoren für kleine Strukturen im globalen Wettbewerb Thesen: 1. Die Aufgaben und Herausforderungen an die Unternehmen nehmen ständig zu 2. Die Sicherheitsbedürfnisse der Gesellschaft nehmen ständig zu 3. Starker Anstieg des Informationsbedarfs Marketingmaßnahmen 4. Der Kunde hat gelernt mit den verfügbaren Produkten zufrieden zu sein Wir beherrschen h das was in den Regalen nicht steht!

5 Phasen des Wachsens Ein Unternehmen durchlebt nach seiner Gründung verschiedene Phasen des Wachstums und Reifens, so wie ein Mensch nach seiner Geburt. In den einzelnen Entwicklungsphasen dominieren verschiedene Ausprägungen. Die Überwindung dieser Ausprägungen ist die Herausforderung für die Unternehmen und ihre weitere Entwicklung.

6 Phasen des Wachsens Materie Verwaltung Verkauf Materie Verwaltung Verkauf Mitarbeiter Materie Verwaltung Verkauf Mitarbeiter Führung Materie Verwaltung Verkauf Mitarbeiter Führung Struktur

7 4. Assoziationsphase Phasen des Wachsens Vernetzung des Unternehmens mit den Umwelten Kernaufgabe Machtblöcke Randproblem 3. Integrationsphase Entwickeln eines ganzheitlichen Organismus 2. Differenzierungsphase Kernaufgabe Randproblem 1. Pionierphase Aufbau eines beherrschbaren steuerbaren Apparates Kernaufgabe menschliche Beziehungen Randproblem Impulsieren einer informellen Organisation rund um Personen Kernaufgabe Umweltprobleme Systemtransparenz Randproblem Darstellung dieser Entwicklung nach einem Modell von Friedrich Glasl Bernhard Lievegoed

8 Phasen des Wachsens Ziel dieses Modells o Orientierung für die Unternehmen o Einordnung der eigenen Erfahrungen o Ausarbeitung eines Entwicklungsweges für die eigene Organisation und Erkennung von Herausforderungen zur Entwicklung in die nächste Ebene.

9 Die Pionierphase Merkmale o Begeisterung für einen Beruf ein Produkt o Enthusiasmus und Einsatzfreude o Südtirol ist voll von Pionieren o Kennt alle Tätigkeiten o Persönliche Prägung o Unausgesprochene Vision o Mitarbeiter handeln im Geiste des Pioniers o Intensive Kontakte zu allen Mitarbeitern Chef kennt alle

10 Die Pionierphase Merkmale o Improvisation und Flexibilität Planung wird als zweitrangig betrachtet o Denken von außen nach innen Was der Kunde braucht machen wir! o Arbeiten von Auftrag zu Auftrag o Spontane intensive und direkte Kontakte zu Kunden o Alle Kundenwünsche werden erfüllt,, der Kunde ist König

11 Die Pionierphase Merkmale o Dünne Kapitaldecke o Direkte Kommunikation o Funktionen rund um Fähigkeiten von Personen o Organisationsstil ist personenbezogen o Kulturelle Wertehaltungen o Informelle Form

12 Die Pionierphase Gefahren o Schwindendes Charisma o Personenkult o Nachfolge-, und Machtkämpfe o Undurchschaubarkeit und Chaos o Märkte in starker Bewegung o Technische Änderungen, Substitution o Vergrößertes Marktvolumen o Soziale Verschiebungen, Akademiker

13 Die Differenzierungsphase Merkmale o Wissenschaftliche Unternehmensführung o Systematik, Logik, Transparenz, Steuerbarkeit o Rationale techno-strukturelle Organisation o Standardisierung, Formalisierung, Spezialisierung, Koordination, Mechanisierung, Automation Apparat der gut geschmiert, läuft o Arbeitsteilung o Produktpalette wird bereinigt, Spezialisierung

14 Die Differenzierungsphase Merkmale o Marktbearbeitung mittels anonyme Instrumente und Methoden o Funktionen werden systematisiert und standardisiert in Stellenbeschreibungen o Planende, ausführende und kontrollierende Funktionen werden getrennt o Kernprozesse dokumentiert

15 Die Differenzierungsphase Merkmale odie Führung ist rational und sachlich, konzentriert sich auf technische- und wirtschaftliche Notwendigkeiten odas Denken geht von innen nach aussen Wir verkaufen dem Kunden das, was für uns selbst gut ist.

16 Die Differenzierungsphase Gefahren o Abteilungs- und Funktionsdenken o Es wird mehr geregelt geplant und organisiert als vielleicht notwendig o Die Organisation wird bürokratisch und starr sa oimerleben der Mitarbeiter geht das Gemeinsame verloren

17 Die Integrationsphase Merkmale: o Ausrichtung auf Sinn, Zweck, Mission o Gespräche und Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern o Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse o Organisation in überschaubare Einheiten für Produktgruppen oder Marktsegmente o Ausrichtung der Abläufe und Prozesse am Kundennutzen

18 Die Integrationsphase Merkmale: o Einheiten übernehmen selbständig ganzheitliche Aufgaben,, wo sie planen,, organisieren, umsetzen und Selbstkontrolle ausüben o Zentrale Stellen steuern und reglementieren nicht sondern bieten Dienstleistungen beratend an o Die Führung begünstigt Teamarbeit und hohe Mitarbeiterbeteiligung b t ili o Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen bieten Entfaltung für die Mitarbeiter o Mensch und Arbeit stehen im Einklang

19 Die Integrationsphase Merkmale: o Große Bedeutung des kulturellen Subsystem o Gleichgewicht zum technisch-instrumentellen und sozialen Subsystem o Ausgleich zwischen Innen- und Aussenorientierung

20 Die Integrationsphase Gefahren o Zu starke Konzentration auf die eigene Welt o Die Optimierung der Organisation führt zu Gegendruck von Kunden und Lieferanten

21 Die Assoziationsphase Merkmale o Grundsätzliche Öffnung zu den Umfeldern und bindet die Umwelt in die Gestaltung mit ein o Lieferantenbeziehungen Produktions- techniken und Produktentwicklungen t kl werden gemeinsam erarbeitet und ausgetauscht o Erzielte wirtschaftliche Vorteile werden gemeinsam genutzt

22 Die Assoziationsphase Merkmale o Job-Enrichment wird verstärkt, um agile, autonom arbeitende Arbeitsgruppen zu bilden o Personalentwicklung als Voraussetzung für die lernende Organisation odie Aufmerksamkeit geht hier zu den Stakeholders und somit nach aussen

23 Die Assoziationsphase Gefahren o Bildung von Macht-Netzwerken o Monopolstellungen von multinationalen Konzernen, denen staatliche Lenk- und Kontrollorgane machtlos ausgeliefert sind

24 Können Phasen übersprungen werden? Das nicht durchleben einer dieser Phasen in einer Organisation führt meist dort zu Konflikten, wo die Organisation eine der in den Phasen erarbeiteten t Kompetenz nicht erlernt hat.

25 Wie sehen die Marktchancen für kleine Unternehmen in Zukunft aus? o Ausbau der Stärken der kleinen Unternehmen wie Flexibilität und Einsatz o Suche nach Märkten die individuelle Leistungen benötigen - Auftragsbezogene Einzelfertigung - Fachwissen o Aufbau einer Marke für individuelle Leistungen o Suche nach exklusiven Marktsegmenten

26 Wann sind kleine Betriebe international wettbewerbsfähig? o Investitionen in den Marktaufbau und in das Beziehungsmanagement o Aufbau von genügend Kontakten mit ausreichendem Auftragsvolumen o Berücksichtigung der Kosten durch den o Berücksichtigung der Kosten durch den Marktaufbau in den Projekten

27 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit und viel Erfolg für Ihren weiteren Lebensweg als Unternehmer! Dr. Josef Erlacher IFK Consulting