Erfolgreiches Changemanagement

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1 Erfolgreiches Changemanagement Tobias Riegger Quest Consulting AG Münchner Projektmanagement Stammtisch München, 18. Oktober

2 Quest Consulting ist Teil der Quest-Gruppe und entstand vor 11 Jahren aus einen Spin-off aus Roland Berger Strategy Consultants Quest Consulting wer sind wir? Spin-off Quelle: Quest Consulting AG 2

3 Unsere Dienstleistungen umfassen sowohl Konzepte & Gutachten als auch Umsetzungsbegleitung und Seminartätigkeiten Quest Consulting welche Dienstleistung bieten wir an? Referenten- und Seminartätigkeiten Strategieentwicklung / -audit Restrukturierungs-/ Finanzierungskonzepte und Umsetzung Interims- Management / CRO Geschäftsplanung und Controlling Gutachten Quelle: Quest Consulting AG 3

4 Agenda 1. Einführung 2. Grundlagen von Wandel 3. Phasenmodelle des Wandels 4. Schritte eines Change Prozesses 5. Charta des Managements von Veränderungen 6. Kommunikation 7. Widerstand 8. Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens 4

5 1. Einleitung Change we can believe in Wahlkampfslogan von Barack Obama zu Beginn seiner Wahlkampfkampagne im Jahr 2008 Video - Barack Obama Victory Rally in Des Moines, Iowa, Mai 2008 Quelle: youtube.com, Quest Consulting 5

6 1. Einleitung Obama hatte viele konkrete Vorhaben - nach 3 Jahren konnte Obama seine innen- und außenpolitischen Vorhaben nur zum Teil realisieren Auszug der Innenpolitischen und Außenpolitischen Themen Wahlkampfversprechen Tatsächliche Umsetzung nach 2 Jahren Irak Rückzug aller US-Kampftruppen binnen 16 Monaten Rückzugsplan verlegt auf einen verantwortungsvollen Rückzug, dennoch Verbesserung der Sicherheitslage Gesundheitsreform Krankenversicherung für alle Bürger Zugeständnisse - bis zur Blockade der Gesetzesinitiative Wirtschaft Sicherung von 3 bis 4 Mio. Arbeitsplätzen Steuererleichterungen für KMUs und Startups Abschaffung Steuererleichterungen für Einkommen über 250 TEUR Arbeitslosigkeit steigt weiterhin Kompromisslösung für KMUs und Startups Abschaffung Steuererleichterungen für hohe Einkommen nicht durchgegangen Klimawandel Abschaffung Atomwaffen Abschaffung Atomwaffen nicht gelungen Einhaltung international bindende Ziele zur Klimapolitische Abmachen zum Teil eingehalten Verringerung der Emissionen Guantanamo Schließung binnen eines Jahres Schließung auf Ende 2012 verschoben Quelle: Süddeutsche Zeitung, Spiegel Nachrichtenmagazin, Zeit Online, Quest Consulting 6

7 1. Einleitung It s harder than it looks Trotz Willen und Rückhalt konnte Obama geplante und scheinbar einfache Veränderungen nicht implementieren Konsequenzen Herausforderungen der externen Umwelt Parteienlandschaft mit unterschiedlichen Interessen Hoher Widerstand der Republikaner Schwierigkeit einer Mehrheit im Kongress Herausforderungen der internen Umwelt Wählerinteressen Interner Widerstand in der Partei Parteipolitik Konsequenzen Veränderungen sind abhängig von einer Vielzahl von Akteuren Widerstände können sich überall befinden und unterschiedlichster Weise auftreten Ganzheitliche Betrachtung von Veränderungsprozessen notwendig Veränderungen brauchen Zeit Quelle: Quest Consulting 7

8 1. Einleitung Externe Veränderungen bergen Chancen und Risiken, die in Organisationen durch Wandelprozesse begegnet werden müssen Externe Veränderungen, die Wandel erfordern Technologische Veränderungen Politische Veränderungen Ökonomische Veränderungen Institutionelle Veränderungen Ökologische Veränderungen Soziale Institutionell Veränderungen Innovationssprünge in der Informatik und Telekommunikation Immer kostengünstigere Informationsträger mit immer größerer Speicherkapazität Produktion dadurch immer schneller, billiger, effizienter Fall der kommunistischen und sozialen Regime Gesetzliche Auflagen Überschuldung Staaten, Länder, Gemeinden Zunehmend höhere Steuern und Abgaben Reife der Märkte in den Industrieländern Globalisierung der Märkte und des Wettbewerbs Interkulturelle Zusammenarbeit Finanzkrise Kundenorientierung Fokus auf Kernkompetenzen Umorganisierung Rationalisierung / Kostendruck Kulturänderung Leistungs- und Veränderungsdruck Steigerung der Komplexität Verknappung von Ressourcen Verstärktes Umweltbewusstsein Klimapolitik / - wandel Gesetzliche Auflagen Naturkatastrophen Demographischer Wandel / Überalterung Ungleicher Wohlstand Vielfältige Lebensformen Emanzipation der Frau Quelle: Vgl. Doppler & Lauterburg, Quest Consulting 8

9 1. Einleitung In der Unternehmung ergibt sich Veränderungsbedarf aus den Feldern Strategie, Unternehmenskultur, Technologie und Organisation Interne Veränderungen, die Wandels erfordern Strategie Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie Organisation Strukturen, Prozesse Change Management Kultur Führung, Kommunikation Technologie Methoden, Verfahren Quelle: Vgl. Rank / Scheinpflug, Quest Consulting 9

10 1. Einleitung Management des Wandels bewertet aktuelle Potenziale und Fähigkeiten der Organisation und plant systematische Veränderungen Definition von Change Management Change Management ist ein proaktives Vorgehen und umfasst die Planung, Implementierung, Kontrolle und Stabilisierung der Veränderungen in Strategien, Prozessen, Organisation und Kultur mit dem Ziel, die Effektivität und Effizienz des Veränderungsprozesses zu maximieren und die größtmögliche Akzeptanz der betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter zu erreichen. Quelle: Siehe Rank & Scheinpflug, Quest Consulting 10

11 2. Grundlagen von Wandel Der Both Directions Ansatz verbindet die Vorteile des Bottom-Up und Top-Down Ansatzes und hebt deren Nachteile auf Wandelstrategien 1. Bottom Up 2. Top Down Veränderungsprozess setzt sich von der untersten Hierarchieebene nach oben fort Veränderungen werden von den Mitarbeiter geplant, die meist genau wissen, welche Veränderungen notwendig und besonders dringend sind Nachteile Veränderungspotenzial wird nicht vollständig ausgeschöpft Evtl. fehlende fachliche und methodische Kenntnisse 3. Both directions Gegenstromverfahren Kombination von Bottom Up und Top Down Verbindet Vorteile beider Ansätze und hebt Nachteile auf Quelle: Vgl. Vahs: Organisation, Vgl. Rank & Scheinpflug, Quest Consulting Veränderungsprozess wird vom Top-Management geplant, das Visionen und Leitbilder vorlebt und als Vorbild für alle untergeordneten Hierarchieebenen fungiert Mitarbeiter sollen die Pläne umsetzen, wobei sie nicht in die Planung einbezogen werden Nachteile Veränderungen von oben herab wodurch Widerstand entstehen kann Top-Management hat oft überhöhte Erwartungen 4. Multiple nucleus Für Organisationen, in denen es keine ausgeprägten Hierarchiestrukturen gibt, (Teamorganisation, Netzwerke) Veränderungen starten zeitgleich an verschiedenen Stellen und werden solange fortgesetzt, bis der Veränderungsprozess die gesamte Organisation umfasst Nachteile Evtl. Chaotischer Ablauf des organisatorischen Wandels Gefahr unterschiedlicher Teillösungen die nicht abgestimmt sind 11

12 3. Phasenmodelle des Wandels Es gibt verschiedene Phasenmodelle des Wandels, die jeweils die Veränderung als einen in 3 Schritten durchführbaren Prozess sehen Phasenmodelle des Wandels Modell Phasen des Veränderungsprozess Lewin (1947) Unfreezing Changing Refreezing Beckhard / Harris (1977) Present State Transition State Future State Beer (1980) Dissatisfaction Xprocess XModel Kanter (1983) Tichy / Devanna (1986) Departures Strategic Action From Tradition Decisions and Vehicles and And Crisis Prime Movers Internationalization Act I Act II Act III Awakening Mobilizing (Epiloque) Reinforcing Nadler / Tushman (1989) Energizing Envisioning Enabling Tichy (1993) Act I Act II Act III Awakening Envisioning Rearchitecting Quelle: Accenture, Quest Consulting 12

13 3. Phasenmodelle des Wandels Lewin schuf das Basismodell für organisatorische Veränderungsprozesse Unternehmenswandel als eine Veränderung von Kraftfeldern Drei-Phasen-Modell / Kraftfeldansatz von Kurt Lewin Annahme Driving forces Wandeltreiber Restraining forces Widerstände Betriebsleistung (in %) 3 Phasen des Wandlungsprozesses Auftauen unfreezing gegenwärtige Gleichgewicht auftauen Verändern changing / moving Bewegung zum neuen Gleichgewicht Stabilisieren refreezing Einfrieren des neuen Gleichgewichts Unternehmenswandel als eine Veränderung von psychologischen Kraftfeldern unfreezing changing refreezing Gleichgewichtszustand vor der Veränderung Veränderungsprozess Gleichgewichtszustand nach der Veränderung Zeit Quelle: Vgl. Vahs: Organisation, Quest Consulting 13

14 3. Phasenmodelle des Wandels Nach Lewin ist die Verknüpfung von Sach- und psychologischer Ebene Voraussetzung für erfolgreichen Unternehmenswandel Das Phasenmodell nach Kurt Lewin - Change Management als integrativer Ansatz Sachebene 1. Vorbereitung 2. Analyse 3. Planung 4. Umsetzung 5. Kontrolle und Weiterentwicklung Unfreezing Refreezing Psychologische Ebene Changing Quelle: Vgl. Vahs: Workbook Change Management, Quest Consulting 14

15 3. Phasenmodelle des Wandels Somit werden Mitarbeiter mit zunehmendem Wissen über die Veränderung im Zeitablauf verschiedene emotionale Reaktionen zeigen Das Phasenmodell nach Kurt Lewin - Prozess der Verhaltensänderung wahrgenommene eigene Kompetenz 7. Integration 2. Ablehnung 5. Lernen 6. Erkenntnis 1. Schock 3. rationale Einsicht 4. Emotionale Akzeptanz Quelle: Vgl. Kostka & Mönch: Change Management, Quest Consulting Zeit 15

16 4. Schritte eines Change Prozesses Um Veränderung erfolgreich zu implementieren müssen die einzelnen Instrumente gezielt aufeinander abgestimmt und eingesetzt werden Instrumente des Change Managements (Auswahl) 1. Vorbereitung / Grundlagen 2. Analyse / Diagnose 3. Planung Konzepterarbeitung 4. Implementierung / Umsetzung 5. Kontrolle / KVP Auftrag und Auftragserklärung Berater auswählen Beratungsprozess Betriebsrat/Personalrat Change-Manager Change-Team Problembewusstsein schaffen Projektorganisation Unternehmenskultur (verändern) Quelle: Vgl. Vahs / Weiand, Quest Consulting Benchmarking Kundenbefragung Umweltanalyse SWOT-Analyse Leitbild Werte Mitarbeiterbefragung Stakeholder Analyse Analyse des organisatorischen Systems Arbeits- und Aufgabenanalyse Due Diligence Balanced Scorecard Gremienlandschaft Kommunikationsmatrix Top-down und Bottom-up-Strategie TPC-Matrix Veränderungslandkarte Training & Partizipation Action-Learning Erfahrungsaustausch Führungskräftekonferenz Moderation Personalentwicklung Betriebsversammlung FAQ und Hotline Newsletter Commitment & Ziel- / Zeitvorgaben Aufgaben & Rollen Rituale & Kündigung Controlling Debriefing Kaizen Six Sigma 16

17 5. Charta des Managements von Veränderungen Konzeptarbeit für Wandel ist nicht der kritischer Teil eines Veränderungsprozesses, sondern dessen Realisierung in der Praxis 8 Prinzipien des Vorgehens, die eine erfolgreiche Implementierung sichern 1. Zielorientiertes Management Wo drückt der Schuh? 8. Auswahl der Schlüsselpersonen Personen steuern letztlich Prozesse 2. Keine Maßnahme ohne Diagnose Eine gute Analyse ist der halbe Projekterfolg 7. Lebendige Kommunikation Kommunikation als Steuerungsinstrument Transfer 3. Ganzheitliches Denken & Handeln keine Vernachlässigung der Menschen 6. Prozessorientierte Steuerung sachlichen und emotionalen Zusammenhängen 4. Beteiligung der Betroffenen Schaffung von Identifikation 5. Hilfe zur Selbsthilfe dezentrale Selbstorganisation der Mitarbeiter Quelle: Siehe Doppler & Lauterburg, Quest Consulting 17

18 6. Kommunikation Die wichtigsten Punkte, die kommuniziert werden sollten ist die Aufklärung der Mitarbeiter, warum der Wanden nötig ist Was waren die wichtigsten Punkte, die kommuniziert werden sollten? Antworten in % Warum Wandel nötig ist Den Mitarbeitern Dank ausdrücken Wie es nach dem Wandel werden wird Änderungsprozess erklären Mögliche Probleme vorwegnehmen Auswirkungen ohne Wandel Externe Kräfte identifizieren Herausfinden, was sich nicht ändern wird Wie man Widerstand ausdrücken kann Aufzeigen, wie weit man bereits gekommen ist Die gebrachten Opfer der Mitarbeiter anerkennen Frühere Änderungen anerkennen Anderes Quelle: ProSci Benchmarking Report 18

19 6. Kommunikation Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg des Change-Prozesses, bei nicht ausreichender Kommunikation entsteht Widerstand Kommunikation Kommunikationsaspekte, die zum Erfolg führen Wie würden Sie Ihre Kommunikationsmethoden ändern? Wie entsteht Widerstand? Persönlich (für Wirkung) (für Effizienz) Ehrlichkeit Häufig und regelmäßig Konsequenz Offen, transparent und sicher Botschaften von der richtigen Person verkünden lassen Häufiger kommunizieren Früher kommunizieren Mehr direkte, persönliche Kommunikation Mehr Kommunikation von Führungspersonen und Führungsebene Mehr Kommunikation über Wirkung auf Arbeitnehmer Betroffene haben Ziele, Hintergründe oder Motive der Maßnahme nicht verstanden Betroffene haben Maßnahme verstanden, glauben aber nicht an sie Betroffene versprechen sich keine positiven Konsequenzen der Maßnahmen obwohl sie die Maßnahmen verstanden haben und an sie glauben Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung Management des organisatorischen Wandels 19

20 7. Widerstand Die Mitarbeiter werden mit zunehmendem Wissen über die Veränderung im Zeitablauf verschiedene emotionale Reaktionen zeigen Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess Emotionale Reaktion Aktiv Ärger Verhandeln Akzeptanz Verdrängung Ausprobieren Passiv Unbeweglichkeit Verzweiflung Zeit Quelle: In Anlehnung an Kübler-Ross, Quest Consulting 20

21 7. Widerstand Die empfundenen Veränderungen lassen die Mitarbeiter zwischen Optimismus und Pessimismus schwanken Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess Pessimismus 2. Informierter Pessimismus (Zweifel) 3. Hoffnungsvoller Realismus (Hoffnung) 4. Informierter Optimismus (Vertrauen) Optimismus 1. Uninformierter Optimismus (Sicherheit) 5. Vollendung (Zufriedenheit) Zeit Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung Management des organisatorischen Wandels, Accenture, Quest Consulting 21

22 7. Widerstand Der kumulierte Effekt der individuellen Reaktionen auf Veränderungen beeinflusst die allgemeine organisatorische Leistungsfähigkeit Emotionale Reaktionen im Veränderungsprozess Tal der Tränen Produktivität, Motivation Uninformierter Optimismus Verdrängung Tal der Tränen Informierter Optimismus Kontinuierliche Verbesserungen Ärger Akzeptanz Verhandeln Informierter Pessimismus Hoffnungsvoller Realismus Ausprobieren Verzweiflung Zeit Quelle: In Anlehnung an Kübler-Ross, Quest Consulting 22

23 7. Widerstand Die Praxiserfahrung zeigt eine Vielzahl von Maßnahmen und Instrumenten zur Reduktion von Widerständen Maßnahmen zur Behandlung von Widerständen Instrument Partizipation von Mitarbeitern Professionelles Teambuilding Coaching des Managements Training der Mitarbeiter Kommunikationsmanagement Recruiting und Personalentwicklung Vergütungs- und Belohnungssysteme Beurteilungs- und Zielsysteme Wirkung Identifikation mit dem Vorhaben Sicherstellen von Motivation und Identifikation der Mitarbeiter Stärkung des Willens zur Veränderung (gelebtes Commitment) Neuausrichtung der Mitarbeiter-Skills Schaffen von Akzeptanz, zielorientiertes Mobilisieren Absicherung von Schlüsselfunktionen & Aufbau von Fähigkeiten Anreize bieten und Förderung neuer Verhaltensweisen Stabilisierung neuer Verhaltensweisen Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung Management des organisatorischen Wandels, Accenture, Quest Consulting 23

24 7. Widerstand Aktiver und passiver Widerstand der Mitarbeiter gefährdet den Erfolg einer Veränderungsmaßnahme den Mitarbeiter einbeziehen Ansätze für das Change Management Change Management sollte versuchen seine Mitarbeiter von Anfang an Offen über Ursachen und Ziele des Wandels zu informieren Ausreichend zu motivieren durch immaterielle und materielle Anreizsysteme, durch höhere Fehlertoleranz, durch frühe Erfolgserlebnisse, durch Delegation von Verantwortung Zu motivieren sich aktiv am Wandel zu beteiligen ( Betroffene als Beteiligte ) Durch Weiterbildung sich methodisch/fachlich und persönlich zu qualifizieren Mitarbeiter, die vom Wandel negativ betroffen sind, zu schützen und zu unterstützen (Entlassungsschutz, Umschulungen) Information Motivation Weiterbildung Beteiligung der Mitarbeiter Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung Management des organisatorischen Wandels, Quest Consulting 24

25 8. Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens 6 Faktoren bestimmen ob das Vorgehen des Change Management erfolgreich wird oder nicht Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens Lernen sicherstellen Strategie, operative Maßnahmen, Aufbau- und Ablauforganisation Kommunikation regelmäßig überprüfen Aufbau eines Frühwarnsystems Workshops mit Gruppen von Mitarbeitern in wechselnder Besetzung Von außen nach innen organisieren Kunden und Markt Prio 1 Ableiten von Strategie, Zielen und operativen Maßnahmen Jeder Schritt legitimiert durch Mehrwert Bedürfnisse von Mitarbeitern und Anteilseignern Prio 2 Sicherung der Existenz des Unternehmens Quelle: Siehe Doppler & Lauterburg, Quest Consulting Energie wecken & Vertrauen schaffen Betroffene abholen Überprüfung Zielen, Informationsstand, Problembewusstsein Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens Vernetzung durch Kommunikation Interne Vernetzung durch Kommunikation sicherstellen Kommunikation repräsentiert eine der wichtigsten Führungsaufgaben Denken in Prozessen und Strukturen Dynamischer Denk- & Handlungsansatz Akzeptanz der Unkalkulierbarkeit dynamischer Systeme und lernen darin zu leben Unternehmen auf Umwelt ausrichten Berücksichtigung der Faktoren und Rahmenbedingungen im externen Umfeld des Unternehmens 25

26 8. Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens Erfolgsfaktoren: effektive Führungskräfte, Teamarbeit, Kommunikation Hindernisse: Widerstand, Führungskompetenz, Ressourcen Wichtigste Erfolgsfaktoren und Hindernisse Wichtigste Erfolgsfaktoren Effektive Führungskräfte unterstützen aktiv und sichtbar versichern, dass Wandel eine Priorität bleibt Zeigen ihr Engagement als Promotoren für Wandel Bieten überzeugende Rechtfertigung für Wandel Kommunizieren klares Verständnis der Ziele des Wandels Bieten ausreichende Ressourcen für Erfolg Ausgezeichnete Teams Plus effektive Führung und Motivation Ständige und gezielte Kommunikation Konsequent, offen und ehrlich über verschiedene Medien Gut geplante und organisierte Methode Frühe Einführung von Aktivitäten systematischer Ansatz Größte Hindernisse Widerstand der Arbeitnehmer Angst vor dem Unbekannten Widerstand der mittleren Führungseben Wegen Machtverlust und / oder begrenzter Projektbeteiligung Unzureichende Führungspersonen Keine aktive und sichtbare Unterstützung Begrenzte Zeit, begrenztes Budget, begrenzte Ressourcen Überschattet von alltäglicher Arbeit und Verantwortungen Unbeweglichkeit der Firma Zu viele Langzeitarbeitnehmer Quelle: Vgl. Dowling: Vorlesung Management des organisatorischen Wandels 26

27 8. Schlüsselfaktoren erfolgreichen Vorgehens Im Mittelpunkt des Change Managements steht der Mensch denn Markterfolge sind Verhaltenserfolge und somit wesentlicher Erfolgsfaktor Mensch im Mittelpunkt des Change Managements Der Mensch steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten und spielt deswegen im Change Management eine besondere Rolle. Strukturen und Prozesse im Unternehmen können sich nur dann ändern, wenn die Mitarbeiter fähig und bereit sind, Veränderungen umzusetzen und mitzutragen. Das Change Management soll somit den organisatorischen Wandel optimal gestalten und ist daher ein Erfolgsfaktor. Für ein Unternehmen gilt demnach Manage change or change management. Quelle: Vgl. Vahs, Quest Consulting 27

28 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit Quest Consulting Ansprechpartner Tobias Riegger Dipl. Kfm / M.B.A. / M.Sc. Tel. +49 (170) tobias.riegger@questconsulting.de Büro Rosenheim Kunstmühlstraße 12a Rosenheim Tel. (08031) Fax (08031) Quelle: Quest Consulting AG 28

29 Wir arbeiten für Menschen, nicht für Systeme! 29