Strategisches Prozessmanagement

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1 Strategisches Prozessmanagement Donatus Schmid Mitglied der Geschäftsleitung Mathera Consulting GmbH Mathera Consulting GmbH

2 CHANGING THE RULES PROCESS INNOVATION TO BUSINESS 1. Geschäftsprozesse am Prüfstand : Nie zuvor wurde es wichtiger die effektive Prozessleistung zu messen: Wirkungsgrad von Organisationen 2. Die Kernleistung eines Unternehmens wird durch Effektivität und Effizienz Ihrer Kernprozesse bestimmt. Daraus resultierend : Messbarkeit Analyse Diagnose 3. Neben den klassischen Werkzeugen der IT / IS Prozessbeschreibung tritt eine neue Generation des Geschäftprozessdenkens in den Vordergrund : Das Strategische Prozessmanagement (SPM) - 4th Generation BPM Dieses ist geprägt durch Verbindung strategischer Erkenntnisse und Massnahmen UND praktikabler Messgrössen zur Struktur- und Prozessentwicklung : 4 views & KPI s key performance indicators

3 Die NeXt Generation von Business Process Management 1. Die Messbarkeit von Prozessen und damit Entwicklungsfähigkeit und Potenzial von Organisationen : Bewusstseinsbildung: Ablauforganisation VOR der Aufbauorganisation 2. Das Denken in Prozessen dient als Ergänzung für den unternehmerischen Blickwinkel! structure follows process follows strategy (vergl. Prof.Suttrich 1994 bzw. A.Chandler ) 3. Für die Steuerung- und Kontrollebene der Unternehmen wird damit das Werkzeug der Prozess - Messung ab sofort eine unverzichtbare Komponente Für JEDE Unternehmensgröße klein- mittel groß. Neue Methoden (TRIPLE M ) spiegeln auch sämtliche wissenschaftliche Prognosen und Trends der Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements der Nächsten Generation wieder: Business Process Management Next Generation (4th Generation) Vergleiche : Prof. Roithmayr /Prof. Fink: Knowledge Measurement in Prozessen Prof. Taudes Marktanalyse und Auswirkungen auf das Kerngeschäft und Kernleistungsmerkmale

4 Was braucht man dazu? oder A fool with a tool is still a fool...

5 Das Spannungsfeld Markt: Porter s Five Forces Neue Konkurrenten Lieferanten Wettbewerber in der Branche Kunden Ersatzprodukte

6 Spannungsfeld Unternehmen Unternehmen Außensicht Innensicht Umdenk- Prozess Unternehmensziele Veränderungen - CHANGE Organisationsstruktur - Geschäftsprozesse unterstützende Funktionen IT/IS

7 Spannungsfeld: Strategie - Prozess - Struktur - IT/IS Unternehmens- ziele strategien Geschäftsprozesse Organisation - Ablauf - Aufbau Informations- systeme technologien

8 Die drei wichtigsten Reengineering Parameter : Prozesskosten, Prozessdurchlaufzeit und Prozessqualität Prozess Kosten z.b. Auslieferung Prozessqualität Org./Funktion: Haupt- u Nebentätigkeiten Bestehendes Tätigkeitsprofil Qualifikation Ausbildung Delta IST/SOLL z.b. Kunde Prozess Durchlaufzeit Copyright Mathera-Matrix-Methode /

9 TRIPLE M : Die Vier Sichten auf den Prozess Level 0 Level 2 Level 1 Funktionen & Rollen OE z Pn OE y Produktion Kosten IT/IS Systeme Kunde OE x P1 P2 P3 Vertrieb OE Organisationseinheit P Prozess Produktentwicklung Prozess - Durchlaufzeit

10 Informationsfluss Regelkreis - Abgrenzung Kommunikationsbeziehungen und -kanäle als praxisrelevante Analyse und Gestaltungsobjekte Output Nachgelagerte Bereiche Input Geschäfts- Prozess Copyright Mathera-Matrix-Methode / Vorgelagerte Bereiche

11 IT/IS-Degree of Automation 3 TRIPLE M 4 Views Release 2.0 Resources Measurement - Knowledge Measurement 4 Process Costs 2 Process Quality Information Flow Process Quality is dependent on avoidance of changing medium of information transfer Process Cycle - Time 1

12

13

14 DIREKTANALYSE am Geschäftsprozess Unterstützungsgrad / Automatisierungsgrad Gesamtsicht Geschäftsprozess/ IST Ausprägung: kritische Geschäftsprozessbereiche Stärken/Schwächen Profil der IT/ IS Copyright Mathera-Matrix-Methode /

15 In Papierform oder EDV-gestützt

16 klein groß Wer braucht das? 1. Gründungs- Phase 2. Integrations- Phase Formalisierungs- Perfektionalisierungs- Phase Phase Teamwork Strukturierung in kleine, strategische Geschäftseinheiten Koordination Stabile Reife Niedergang Straffe Führung Bürokratiekrise Entwicklungskrise Kreativität Autonomiekrise Führungskrise jung alt

17 A. Chandler konkret.. Structure follows process, follows strategy

18 Strategisches Prozessmanagement (SPM) 1 Unternehmensstrategie 2 Eckziele 3 Optimierung durchführen Chancen Risken GP1 GP2 GPn IST / SOLL - Prozesse definieren Stärken Schwächen Kernbereiche definieren Geschäftsfelder Produktprogramme Vertriebswege Erfolgsfaktoren definieren Kernprozesse definieren Schwachstellen offen legen Optimierungsziele festlegen Feinabläufe bestimmen

19 Wareneingangskontrolle Dreherei Hartbearbeitung Bohren, Fräsen, Verzahnung Weichbearbeitung Härten, Schleifen Montage Versand Beaufschlagung entlang der Wertschöpfungskette Geschäftsführung Vertrieb Qualitätswesen SEKUNDÄR PROZESSE Wertunterstützende Akt. SOA* PPS/Lager AV/DOKU Waschen WSS PRIMÄR PROZESSE - Werterhöhende Aktivitäten *) SOA Service Orientierte Architektur

20 NEU : Der KERNPROZESS ZIEHT Geschäftsfelder Service 1= Service 2 = Service 3 Prozess1 Prozess 2 Prozess 3 ZERO BASE SERVICES INPUT OE OE OE Vertrieb 1 Vertrieb 2 Vertrieb 3 OE OE OE OUTPUT Prozesse

21 structure follows process Geschäftsführung Qualitätssicherung Marketing Entwicklung Produkt Konstruktion IT/IS Rechnungsgswesen Versand Beschaffung AV Service - Abteilung OE OE OE Vertrieb 1 Vertrieb 2 Vertrieb 3 OE OE OE

22 Services & Ressourcenverbrauch der Prozesse MA IST MA SOLL ORG NN AA TAA % gew. BB BB % gew. CC CC % gew. DD DD % gew. UMSATZANTEIL ENTWICKLUNG 3 3 L ,3 90 2,7 0 0 KONSTRUKTION 2 2 L ,5 25 0,5 0 0 QS 1 1 S 5 0, ,3 55 0, ,1 IT 4 4 L 11 0, ,6 45 1,8 29 1,16 MARKETING 2,5 2 S 11 0, , , ,475 RW 3 3 L 11 0, , , ,87 VERSAND 4 4 L 20 0,8 20 0, ,4 BESCHAFFUNG 4 3 L ,6 35 1, AV 6 5 L 33 1, ,2 45 2, ,5 27 3,875 5,875 14,625 5,005 13,14 0,00 19,92 0,00 49,58 0,00 16,97

23 Organisationsstruktur Organigramm Die Organisationsstruktur und der Ressourcenbedarf als ERGEBNIS der Prozessgestaltung GF Technik Qualitätssicherung Projekte Entwicklung & Konstruktion Technische Leitung Produktionsleitung Versandleitung Personal & Verwaltung gemeinsam m. GF Vertrieb/Fiananzen Konstruktion Produktionsvorbereitung Vorfert./Sonderfert./ OF Versand- Montageplanung Stücklisten/Kalkulation Arbeitsplan/Zeitwirts. Vormont./Endmont./ TW./Verlad. Servicestelle Entwicklung/ Musterbau Produktionssteuerung Instandhaltung Einkauf/Beschaffung Rohmaterial Handelsware

24 Zusammenfassung

25 Durchgängigkeit von der Strategie bis zum Prozess STRATEGIE der Organisation / des Unternehmens Ausrichtung, Geschäftsmodell neue Leistungen? Make-or-buy? Strategische Planungsebene Welche Prozesse sind wichtig, + (Verbesserungs-)Potentiale? Dispositive Planung Wie laufen die Prozesse im Detail ab? Operative Planung Was ist konkret zu tun? ERP-Systeme Office-Werkzeuge Manuelle Prozesse ERP-Systeme Office-Werkzeuge Manuelle Prozesse Martin Buresch

26 Zusammenfassung - wichtigste Erkenntnisse über 20 Jahre Geschäftsprozessforschung und - erfahrung: 1. Integration der Strategischen Planung / der Anforderungen aus den Geschäftsmodellen als Basis der Prozessgestaltung = strategisches Prozessmanagement 2. Verstärkter Blick auf die beweglichen Elemente wie Kommunikationsinhalte und Channels, Steuerungsgrößen und Leistungsbeziehungen - Services 3. Ein Blick muss genügen um die wesentlichen Einfluss - Parameter bezüglich Struktur Organisation Ablauf- Aufbau und Prozesse MESSBAR darzustellen: Management View 4. Keep it simple und damit praktikabel! MUT zur Unschärfe aber Konzentration aus das Wesentliche Methoden: Einfach in der Anwendung leistungsstark in der Aussage 5. Anwendbarkeit in allen Ebenen des Unternehmens! (Makro- / Mikrosicht und Analyse) 6. Simplifizieren und Entmystifizieren : Erfolgreiche Prozessorientierung ist eine Denkhaltung! 7. QUICK SCAN von Geschäftsprozessen anstreben: Schnelle und teamorientierte Potenzial- und Problemfindung mit den eigenen Mitarbeitern mit dem Kern Knowhow des Unternehmens

27 Referenzen - was unsere Kunden sagen Dokumentationsenergie wird in Gestaltungsenergie umgewandelt. Prozess-Management ist keine Frage des Tools, sondern der Methode. Nicht auf die Genauigkeit, sondern auf das Wesentliche kommt es an. Ing. Johann Königshofer, CIO Palfinger Meiner Meinung nach ist TRIPLE M die beste Methode, um unternehmerische Abläufe gemeinsam im Team zu erfassen, zu analysieren und zu optimieren. DI Karl Jechtl, Leitung Organisation Engineering

28 Referenzen - was unsere Kunden sagen Mit der TRIPLE M-Methode erstellen die Plansee-Business-Analysts in kürzester Zeit äußerst übersichtliche und einprägsame Darstellungen der gegebenen und zukünftigen Abläufe, die uns helfen das Unternehmen effizienter zu führen. DI Erwin Mitstorfer, CIO Plansee Group Die TRIPLE M-Methode ist eine sehr transparente und einfache Methode Prozesse darzustellen, ohne den Gesamtzusammenhang zu verlieren. Die Anwendung der TRIPLE M-Methode im Rahmen von Prozessanalysen ist für mich mit dem Slogan "Simplify your life" verknüpft. Claudia Czira, CPO Unicredit Group

29 Unsere Koordinaten Mathera Consulting GmbH Waidhausenstrasse 19/T Wien / Vienna DI Donatus Schmid Mitglied der Geschäftsleitung Telefon: Mobil:

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