Komplexe Organisationen steuern. Stuttgart, 26. November 2015

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1 Komplexe Organisationen steuern Stuttgart, 26. November 2015

2 Agenda 1. Das Unternehmen 50Hertz 2. Change Management im Einkauf 3. Change Management in der IT 2

3 Das Unternehmen 50Hertz Hochspannungsstromnetzbetreiber in Ostdeutschland, Hamburg und Teilen von Schleswig-Holstein früher: Kern der DDR-Energieversorgung Mai 2010: Verkauf an elia (60%) und ifm Investors (40%) durch Vattenfall Wachstum des Unternehmens nach Verkauf/Verselbständigung von ca. 550 MA auf 1000 MA bedingt durch Notwendigkeit zum Netzausbau in Zuge der Energiewende (CAPEX von <100m auf fast 1 000m gesteigert) Implementierung einer neuen Führungskultur Organisatorische Herausforderungen im CFO-Bereich: Implementierung eines Purchase-to-Pay (P2P) Prozesses mit SAP SRM für den Einkauf Aufbau eines eigenständigen IT-Bereichs

4 Einkauf bei 50Hertz meint Ca operative Bestellvorgänge p.a. Ca. 400 bis >1.000 Mio Beschaffungsvolumen p.a. 20 Einkäufer (Projekt-/Fach-/Strategischer Einkäufer) Organisatorische Gliederung in Offshore, Onshore Technical, General Products & Services Direct spend: Großgeräte wie Trafos, Leistungsschalter, Trenner, Phasenschieber Offshore-Seekabel Stahl für Freileitungsmaste und Umspannwerke Montage-/Dienstleistungen IT/TK Kommunikation und Umweltmanagement 4

5 Ziele unseres P2P-Projekts Neupositionierung des Einkaufs durch Implementierung eines unternehmensweiten kaufmännischen Prozesses und einer effizienten Einkaufsorganisation Erhöhung der Transparenz des jeweiligen Status im Beschaffungsprozesses Standardisierung der globalen Einkaufsprozesse mit einer durchgängigen Plattform für den Beschaffungsprozess Bedarf nach einem aktiveren Lieferantenmanagement mit dem Ziel einer gemeinsamen Entwicklung strategischer Partnerschaften über u.a. Prozesskostenoptimierung Sicherstellung der Akzeptanz und Nutzung von P2P in der Gesamtorganisation durch ein professionelles Change Management mit Fokus auf technische Anwenderkompetenz, Commitment gegenüber der neuen Rolle Einkauf und den neuen Prozessen Reduktion operativer Prozesse und Verbesserung strategischer Kompetenzen für Lieferanten- und Produktmanagement. Frühzeitige Einbindung des Einkaufs in die Projekte Berlin, / Uwe Herzfeld 5 5

6 Erfolgsfaktoren in der P2P-Implementierung Analyse des Reifegrads von Einkauf und Gesamtorganisation Analyse des abteilungs- und gesamtorganisationalem Reifegrad mit Blick auf bestehende Systemlandschaften, Prozesse, Dokumente und Richtlinien sowie der Stärken und Entwicklungsfelder der Einkaufsmitarbeiter Frühzeitige Einbindung zentraler Stakeholder Frühzeitige Prozesseinbindung aller beteiligten internen (Fachabteilungen, Controlling, Rechnungswesen) und externen (Lieferanten, Dienstleister) Stakeholder Flexible Anpassung der Change Architektur Adaption der Change-Architektur in Abhängigkeit von Widerständen, Hemmnissen, technischen Herausforderungen und Problemen bei der Implementierung von P2P Mentoren Konzept Ernennung von Mentoren im Einkaufsbereich als erster Ansprechpartner der Key User und Unterstützer der Einkaufsmannschaft in Bezug auf P2P und im Rahmen der neuen Einkäuferrollen (Kollegiale Beratung) Projektsteuerung Kontinuierliche Steuerung des Projekts hinsichtlich der relevanten Termine und Milestones, Dokumentation, Konzeption von Inhalten 6

7 Erfolgsfaktoren in der P2P-Implementierung Führungskompetenzen Etablierung eines systematischen Führungsprozesses inkl. kontinuierlichem Feedback an die Einkäufer hinsichtlich der definierten Qualitätskriterien bei der Nutzung der P2P- Module und der spezifischen Aufgaben in den neuen Rollen Qualifikationskonzept für die Einkäufer und Key User / Roadshows Effizientes Training der Gesamtorganisation durch die Key User / Mentoren Durchführung von P2P-spezifischen Trainings und Reviews für Einkäufer und Key User Durchführung von fachlichen und überfachlichen Trainings für die Einkäufer (z.b. Einkauf als Berater etc.) Bereitstellung umfassender User Manuals für Einkäufer und Key User Sicherung des Erlernten durch Vernetzung der Trainingsinhalte mit dem Beschaffungsalltag der Einkäufer (z. B. direkter Transfer des Gelernten im Rahmen der Durchführung von Anfordergesprächen, Eingabe neuer Kontrakte etc.) Kommunikation Erfolgreiche Change-Kommunikation entlang bestehender 50Hertz- Kommunikationskanäle und -medien auf Basis einer Analyse der jeweiligen Informations- und Gesprächsbedürfnisse relevanter Stakeholder 7

8 P2P Projekt Bilanz Reduktion der papierbasierten Workflows um ca. 60%, Ziel 80-90% Medienbrüche nur noch bei Verträgen nach AÜG und HOAI Einkauf ist strategischer aufgestellt Schaffung einer durchgehenden Prozesslandschaft im SAP vom PM-Auftrag bis zur Gutschrift inkl. vieler Dokumenten-Workflows Ein System für alle intern wie extern Durchgängiges 4-Augen-Prinzip Umsetzung der Compliance Richtlinien der Gruppe 1:1 Umsetzung der Lösung auch für Mobil-Geräte Umsetzung eines umfänglichen Key-User- und Schulungskonzeptes 8

9 Aufbau eines eigenständigen IT-Bereichs Situation bei Verkauf: 6 MA/Spezialisten von Vattenfall übernommen fast 100%ige Abhängigkeit vom Vattenfall Service Center (VEIS) Berlin als IT-Startup-Capital in Deutschland/Europa Attraktivität von 50Hertz Schritte zum Aufbau des eigenständigen IT-Bereichs Suche nach Leiter IT/CIO Definition einer IT-Strategie Kernfunktionen inhouse Verbreiterung des Lieferantenportfolios / weitgehende Lösung von VEIS Rekrutierung der Mitarbeiter Heute: IT-Bereich mit mehr als 40MA, temporären Kräften und diversifizierten Lieferantenportfolio

10 Meistern der Herausforderungen durch konsequentes Change Management Integration eines ganz neuen Bereichs in die Unternehmenskultur von 50Hertz Herausbilden einer Führungskultur/-organisation in der IT Assessment und Mentoring der neuen Führungskräfte/Teamleiter Implementierung einer Servicekultur Enge Zusammenarbeit mit dem Einkauf bei der Lieferantenauswahl Enge Involvierung des Betriebsrates zahlreiche neue MA VEIS waren die ehemaligen Kollegen neue Lieferanten nicht mehr

11 Fazit Gerade Prozessänderungen/IT-Einführungen sind Veränderungsprozesse und erfordern Change Management Change Management erfordert klares Commitment des Top Management Klare Analyse der Interessen aller Stakeholder notwendig Frühzeitige externe Unterstützung durch einen unabhängigen Change Management Berater einplanen Zeit- und Kostenfrage!

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