FOM Fachhochschule für Ökonomie & Management. Essen. M. A. IT-Management. Seminararbeit. Im Fach

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1 FOM Fachhochschule für Ökonomie & Management Essen Berufsbegleitender Studiengang M. A. IT-Management Seminararbeit Im Fach Software-Engineering, IT-Projekt und Qualitätsmanagement über das Thema Instrumente und Maßnahmen eines erfolgreichen IT-Projektcontrollings Betreuung: Autor: Prof. Dr. Gregor Sandhaus Hafid Madani Bochum, den 06. Juli 2011

2 Inhaltsverzeichnis - i - Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... i Abkürzungsverzeichnis... ii Abbildungsverzeichnis... iii Tabellenverzeichnis... iv 1 Einleitung Motivation Aufbau der Seminararbeit Begrifflichkeit und Grundlage des IT-Projektcontrollings Der Begriff des IT-Projekts als Spezialfall IT-Projekttypen und deren Besonderheiten Aspekte für die Durchführung von IT-Projekten Bedeutung und Aufgaben des IT-Projektcontrollings Instrumente für ein erfolgreiches IT-Projektcontrolling Generelle varianten der Projektüberwachung Netzplantechnik IT-Balance-Scorecard Meilenstein-Trendanalyse Fazit Literaturverzeichnis... XVIII Ehrenwörtliche Erklärung... XX

3 Abkürzungsverzeichnis - ii - Abkürzungsverzeichnis BFT BSC bzw. EKN EU IT KM PC PM QM SaaS SWE USA VKN VPN Bugs- and Feature Tracing Balance Score Card beziehungsweise Ereignisknotennetz Europäische Union Informationstechnik Konfigurationsmanagement Projektcontrolling Projektmanagement Qualitätsmanagement Software-as-a-Service Softwarentwicklung United State of America Vorgangskontennetz Vorgangspfeilnetz

4 Abbildungsverzeichnis - iii - Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Gründe für das Scheitern der IT-Projekte in Prozent... 2 Abbildung 2: Bereiche des Vorgehensmodells... 7 Abbildung 3: Aufgaben des IT-Projektcontrollings... 9 Abbildung 4: Entwicklung eines Netzplanes Abbildung 5: Darstellung eines Vorgangsknoten Abbildung 6: Einbettung in den Controlling-Regelsatz Abbildung 7: Balance-Scorcard Abbildung 8: Meilenstein-Trendchart... 16

5 Tabellenverzeichnis - iv - Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Projekteinordnung nach der Projektgröße... 6 Tabelle 2: Kontrollgrößen, -zeitpunkte und -verfahren... 10

6 1 Einleitung Einleitung 1.1 Motivation Im IT-Bereich ist das Arbeiten in Projekten eine allgegenwärtige und keine wegzudenkende Tätigkeit. In verschiedenen Bereichen wird diese ausgeübt, wie z. B. die Entwicklung von Softwarelösungen, die Integration von Software- und Hardwaresystemen in bestehenden IT-Landschaften, den Aufbau eines Mitarbeiterportals, die Umstellung von Anwendungen auf Software-as-a-Service (Saas) oder auch die Implementierung einer komplexen Netzwerk- oder Speichertechnologie. Aus Erfahrungen in der Praxis und Erhebungen aus verschiedenen Studien hat sich gezeigt, dass viele IT-Projekte leider aus verschiedenen Gründen scheitern bzw. nicht den erhoften erfolgreichen Abschluß herbeiführen. 46% der IT-Vorhaben haben zumindest teilweise nicht die Wünsche und Anforderungen der Auftraggeber erfüllt. Jedes fünfte Projekt ist ein Totalausfall. ( Chaos Report der Standish Group 2006) Nur knapp die Hälfte aller IT-Vorhaben der vergangenen drei Jahre war erfolgreich. Sie dauerten entweder länger als geplant, kosteten wesentlich mehr oder es kam am Ende ein anderes Ergebnis heraus. Andere Projekte mussten sogar abgebrochen werden, wobei in der Regel viel Geld in den Sand gesetzt wird. (Studie der Technischen Universität München) Die meisten IT-Projekte scheitern an unklaren Zielen, unrealistischen Zeitvorgaben und fehlender Abstimmung aller am Projekt Beteiligter. (Assure Consulting, 2007) 20% aller IT-Projekte werden abgebrochen; jedes zweite dauert länger oder wird teurer als geplant. Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns steigt mit der Dauer und Komplexität von Projekten. (Studie Projekte mit Launch Management auf Kurs halten. Warum IT- Großprojekte häufig kentern und Projekterfolg kein Glücksspiel ist, Roland Berger Strategy Consultants, 2008)

7 1 Einleitung Die Erfolgsrate bei Projekten in den USA wird auf 34% geschätzt. Die Fehlschläge werden für die USA mit Kosten in der Höhe von 150 Milliarden Dollar pro Jahr beziffert. In der EU wird der Schaden mit 140 Milliarden jährlich in etwa gleichen Größenordnungen angenommen. (Standish Group) Nur 16% der untersuchten IT-Projekte können als erfolgreich eingestuft werden. (Studie der Universität Oxford 2003) 1 Darstellung für das Scheitern einzelner IT-Projekte als Balkendiagramm in Prozentangeben: Schlechte Kommunikation Unklare Anforderungen und Ziele Politik, Egoismen, Kompetenzstreit Fehlende Ressourcen bei Projektstart Mangel an qualifizierten Mitarbeitern Fehlende Projektmanagement Erfahrungen Fehlende Unterstützungen Unzureichende Projektplanung Mangelhaftes Stakeholder-Management Fehlende Projektmanag.-Methodik Hohe technische Anforderungen 61 57,3 54,9 54,9 41,5 36,6 31,7 29,3 26,8 22,0 7,3 Abbildung 1: Gründe für das Scheitern der IT-Projekte in Prozent 2 Diese Zustände dürfen nicht zum normal Fall werden und sollten durch ausgewogene IT-Projektportfolien, sowie in der Verankerung eines konsequenten, ganzheitlichen Projektmanagements dauerhaft und konsequent gelöst werden. 1 Online: (Stand ) 2 Online: (Stand )

8 1 Einleitung Aber wie stellt man durch entsprechendes Einzel- und Multi-Projektmanagement sicher, dass die IT-Projekte erfolgreich verlaufen und wie können diese gesteuert bzw. kontrolliert werden? Diese Frage stellt sich zu jedem neuem IT-Projekt immer wieder aufs Neue. Durch zielgerechte, plansichere und gut überlegten Vorkehrungen, sollten Unternehmensorganisationen bzw. Projektteams in der Lage sein zu selektieren, welche Maßnahmen und Methoden, welche IT-Projekte, welche Organisationsform und welches Vorgehensmodell des Projektmanagements erfordern, um IT-Projekte erfolgreich abzuschließen. 1.2 Aufbau der Seminararbeit Mit dieser Seminararbeit wird ein kleiner Einblick verschafft, wie man mit verschiedenen Instrumenten und Methoden diverse IT-Projekte kontrolliert und erfolgreich abschließt. Es soll nicht primär die Kostenseite mit Hilfe des IT- Projektcontrollings beleuchtet werden, sondern die optimale, effektive und effiziente Durchführung von IT-Projekten. In den ersten Kapiteln werden die Grundlegendsten Begrifflichkeiten und Typen von verschiedenen Projekttypen erläutert. Hierzu wird noch im Einzelnen die Aufgabe eines IT-Projekts dargelegt. Im Abschließenden Teil wird beschrieben, welche Werkzeuge benötigt werden, um ein IT-Projekt durzuführen bzw. diese ergebnissorientiert zu kontrollieren. Es gibt dennoch andere verschiedene Ansätze, Instrumente, Methoden und Erfahrungen, die sich in den IT-Projekten respektive IT-Umfeld erfolgreich bewährt haben, aber im Einzelnen nicht in dieser Seminararbeit erläutert werden können.

9 2 Begrifflichkeit und Grundlage des IT-Projektcontrollings Begrifflichkeit und Grundlage des IT-Projektcontrollings 2.1 Der Begriff des IT-Projekts als Spezialfall Der Begriff IT-Projekt wird im deutschen Sprachgebrauch des Öfteren verwendet und hat sich zu einem Modewort avanciert. In einschlägiger Literatur wird dieses immer wieder gebraucht, ohne das jedoch vertieft wird, was damit letztendlich gemeint ist. Es wird vorausgesetzt, dass jeder weiß, was unter einem IT-Projekt zu verstehen ist, aber es drängen sich die Fragen, wann ein Projekt ein IT-Projekt ist und wie wird ein Projekt zu einem IT-Projekt? Die Abgrenzugsschwierigkeit wird deutlich, wenn man den im Geschäftsalltag ebenfalls gebräuchlichen Begriff Business-Projekt einbringt. Hierbei ist es vornerein in vielen Fällen unklar, ob es sich bei einem Projekt um ein IT-Projekt oder um ein Business-Projekt handelt. Nur ein geringer Teil der Projekte, welche die Informatik durchführt, sind ausschließlich als IT-Projekte zusehen. Diese sind Projekte, die eine hohe gravierende Auswirkung innerhalb der Informatik-Organisation haben, wie z. B. IT-Service-Management-Lösungen oder eine IT-Technologie, die für das gesamte Unternehmen erschlossen wird. 3 Generell ist zu erwähnen, dass IT-Projekte hohe Berührungspunkte im Informationstechnologische Umfeld haben, sowohl technischer, organisatorischer und prozessorientierter Natur. 2.2 IT-Projekttypen und deren Besonderheiten Bei einem IT-Projekt handelt es sich grundsätzlich um eine sachlich und zeitlich begrenzte Aufgabe, die durch einen Team von speziellen und ausgesuchten Personen mit hoher IT-Kenntniss gelöst werden muss. Diese müssen zielorientiert, kostenorientiert und schnellstmöglich durchgeführt werden. 4 Bei der Entscheidung über ein IT-Projekt ist zugleich der Projekttyp festzulegen, die in gewissen Maßen unterschiedliche Inhalte haben können. Diese unterscheiden sich in der Praxis nach folgenden Gesichtspunkten: 3 Vgl. Brugger (2005), Seite 8 f. 4 Vgl. Tiemeyer (2009), Seite 265 f.

10 2 Begrifflichkeit und Grundlage des IT-Projektcontrollings Art der Aufgabenstellung (Projektinhalt) Größe/Umfang (Budget, Dauer) Innovationsgrad und Komplexität Auftraggeber-/Auftragnehmerverhältnis 5 In der IT-Praxis unterscheiden sich diese nach der Projektaufgabe in folgenden unterschiedlichen Projekttypen: Software-Entwicklungsprojekte: o Ist-Aufnahme und Bedarfsermittlung (Anforderungsspezifikation) o Grobplanung der Lösung o Pilotrealisierung o Test und Abnahme Software-Einführungsprojekte: o Projektierung o Fachkonzept o Design o Realisierung (Build) o Test o Technische Implementierung und Integrationstest o Organisatorische Implementierung (Run) IT-Infrastrukturprojekte: o Projektvorbereitung o Ist-Analyse o Zielplanung o Sollkonzeption 5 Vgl. Tiemeyer (2009), Seite 266

11 2 Begrifflichkeit und Grundlage des IT-Projektcontrollings o Pilotanwendung o Evaluierung der Pilotanwendung o Umsetzung des Gesamtkonzepts o Schulung und Gesamtevaluation Netzwerkprojekte: o Projektplanung o Konzepterstellung o Vorbereitung o Durchführung o Nachbearbeitung Bezüglich des Projekttyps und Projekttypen, wird auch nach Projektgrößen unterschieden. 6 Projektgröße Anzahl Teammitglieder Personenjahre Budget (Mio. ) sehr klein < 3 <0,4 <0,05 klein ,4-5 0,05 0,5 mittel ,5 5 groß sehr groß >150 >500 >50 Tabelle 1: Projekteinordnung nach der Projektgröße Zusätzlich gibt es noch Unterschiede zwischen Sanierungsprojekten, Entwicklungsprojekten, Migrationsprojekten, Integrationsprojekten, Strategieprojekten. Für jeden der erwähnten Projekttypen kommt eine spezifische Kombination von Leistungen und Vertragstypen in Betracht. 7 6 Vgl. Tiemeyer (2009), Seite Vgl. Koch (2007), Seite 15 f.

12 2 Begrifflichkeit und Grundlage des IT-Projektcontrollings Aspekte für die Durchführung von IT-Projekten Für eine erfolgreiche Durchführung von IT-Projekten werden gezielte anwendbare Methoden benötigt. Diese Methoden werden in einem Vorgehensmodell zusammengefasst, welches das Projektmanagement über das Qualitätsmanagement bis zum Projektcontrolling beinhaltet. Das Vorgehensmodell umfasst in der Regel alle wichtigen Aktivitäten von der Projektinitialisierung bis zum Projektabschluss. Hierbei muss besonders darauf beachtet werden, dass Aktivitäten, Ergebnisse sowie Verantwortlichkeiten definiert und beschrieben werden. Visuelle Darlegung der einzelnen Bereiche: Projektmanagement (PM) PM KM BFT SWE QM PC Qualitätsmanagement (QM) Konfigurationsmanagement (KM) Bugs- and Feature Tracing (BFT) Softwareentwicklung (SWE) Projektcontrolling (PC) Abbildung 2: Bereiche des Vorgehensmodells In der Abbildung werden alle Bereiche dargestellt, die ein Vorgehensmodell zur Durchführung von IT-Projekten minimal abzudecken hat. All diese Bereiche werden vom Projektmanagement geplant, beauftragt, überwacht und gesteuert. Hierbei wird bei größerem Projekteumfang ein IT-Projektcontrolling hochgradig benötigt. Für die richtige Auswahl des Vorgehensmodells sind folgende Aspekte wichtig: Das Vorgehensmodell ist an die Erfordernisse und Gegebenheiten des Unternehmens anzupassen.

13 2 Begrifflichkeit und Grundlage des IT-Projektcontrollings Das Modell ist von allen Projektmitarbeitern zu akzeptieren. Die Schulung aller Projektmitarbeiter in der Arbeit mit dem Modell ist unbedingt notwendig. Das Modell darf nicht trivial, jedoch auch keinesfalls zu komplex sein. Alle Mitarbeiter nehmen aktiv an der Weiterentwicklung des Modells teil. Das Modell ist projektspezifisch anpassbar Bedeutung und Aufgaben des IT-Projektcontrollings Das IT-Projektcontrolling umfasst die operative Ebene, die sich auf dem Aufbau und Betrieb eines Informationssystems zur Projektüberwachung und Projektsteuerung konzentriert. Eine wesentliche Aufgabe des IT-Projektcontrollings ist die permanente Unterstützung bei der Erstellung der Feinplanung in laufenden und noch zu realisierenden IT-Projekten. Hierbei werden Termin-, Kapazitäts- und Budgetplanungen methodisch und inhaltlich hinterfragt. Dabei werden auf bestehende Information aus alten Projekten zurückgegriffen, die in Wissensmanagement-Datenbanken hinterlegt und gepflegt sind. Diese Informationen bilden in der Regel auch die Basis für ein generelles Überdenken bestehender Vorgehensweisen in aktuellen oder geplanten Projekten. Unteranderem beinhaltet das IT-Projektcontrolling die IT- Projektkostenrechnung, welches ein regelmäßiges zusammenfassendes Berichtwesen zu allen abgeschlossenen, noch laufenden und künftigen geplanten IT-Projekten erstellt. Es ermöglicht den Projektverantwortlichen (Management) eine umfassende und stets aktuelle Planungs- und Realisierungskontrolle hinsichtlich der bestehenden und kommenden IT-Projekte. 9 Mit Hilfe des Prozessablaufdiagramms sollen die Schritte der einzelnen Aufgaben schematisch visualisiert werden: 10 8 Vgl. Gruner, Jost, Spiegel (2003), Seite 226 f. 9 Vgl. Gonschorrek, Hoffmeister (2007), Seite 10 Vgl. Ruf, Fittkau (2008), Seite 205

14 2 Begrifflichkeit und Grundlage des IT-Projektcontrollings Planung Verabschiedung Durchführung Kontrolle incl. Projektabschluss Operationlisierung von Zielen Aufbau Controllingstukrutplan Phasenkonzept Ressourcenplanung Aufwandschätzung Qulaitätsplanung Wirtschaftlichkeitsbe urteilung Prüfung der Verfügbarkeit von eingeplanten Ressourcen Kennzahlen Empfehlungen zur Verabschiedung (Entscheidungsvorber eitung) Erfassung von Ist- Daten Abweichungsanalysen Vorbereitung von Steuerungsmaßnahmen Soll- / Istvergleiche Anpassungsmaßnahmen Projekterfahrungsdatenbank ergänzen Projektabschlussbericht Abbildung 3: Aufgaben des IT-Projektcontrollings Zur Erfüllung der Aufgaben im IT-Projecontrolling sind entsprechende Prozesse vorab zu definiere, zu dokumentieren und in der jeweiligen Praxis zu optimieren. Die Controlling-Prozesse lassen sich aus diversen Geschäftsprozessen der Unternehmen bzw. Fachabteilungen im IT-Bereich ableiten. Vorgeschlagen wird daher nach einer Prozessidentifikation eine Dokumentation in Form von einer Prozessbeschreibung Vgl. Tiemeyer (2009), Seite 30

15 3 Instrumente für ein erfolgreiches IT-Projektcontrolling Instrumente für ein erfolgreiches IT-Projektcontrolling 3.1 Generelle varianten der Projektüberwachung In den verschiedenen IT-Projekten ist eine andauernde Fortschrittsüberwachung zu den Vorgängen, Ressourcen, Qualität und Kosten nötig, daher ist die Voraussetzung zur Durchführung von Kontrollen absolut nötig, so dass messbare beschriebene Soll-Werte vorhanden sind. Mitarbeitern muss daher in IT-Projekten genau klar sein, was in den einzelnen Projekten gegeben und verlangt wird. Aus diesem Grund können für die Kontrolle typische Soll-ist-Vergleiche durchgeführt werden. Die Tabelle 2 gibt einen Überblick über die typischen Kontrollgrößen, Kontrollgrößen, Kontrollzeitpunkte sowie Kontrollverfahren in Projekten. 12 Kontrollgrößen (Kontrollgrößen) Kontrollzeitpunkte Kontrollverfahren Harte Daten Weiche Daten Ist-Termin Ist-Zeiten (Ist-Aufwand Ist-Kosten Ist-Leistungsfortschritt Qualität der Produkte Leistungsbereitschaft einzelner Teammitglieder Teamatmosphäre Effektivität von Meetings Akzeptanz des IT- Projekts ereignisgebunden periodisch ereignisgebunden periodisch ereignisgebunden permanent permanent oder bei Meetings bei Meetings ereignisgebunden Meldung Zeitaufschreibung Buchhaltungsdaten Meldungen Prüfung, Review Beobachtung, Interview Beobachtung, Befragung Beobachtung, Befragung Befragung Tabelle 2: Kontrollgrößen, -zeitpunkte und -verfahren Vgl. Tiemeyer (2007), Seite Vgl. Tiemeyer (2007), Seite 326

16 3 Instrumente für ein erfolgreiches IT-Projektcontrolling Netzplantechnik Ein Netzplan wird als Verfahren zur Projektplanung und steuerung definiert. Diese wird als graphische Darstellung in Ablaufstrukturen von Vorgängen dargestellt, die logisch und zeitlich aufeinander folgen. Sie ist ein sehr effektives Hilfsmittel, um drohende Terminverzögerungen rechtzeitig zu erkennen und diese letztendlich zu beheben. Die Netzplantechnik ist somit ein Instrument, welches hinsichtlich der Projektüberwachung und der Projektsteuerung die Termine und den weiteren Projektablauf und Beobachtung und Kontrolle hält. In der Praxis werden im Wesentlichen drei verschieden Netzplanverfahren angewendet: Vorgangsknotennetz Vorgangspfeilnetz Ereignisknotennetz 14 Grafische Darstellung eines Netzplanes: 0 Erarbeitung des Projektstrukturplanes Zerlegung der Arbeitspakete in Vorgänge Aufstellung der (Teil-) Netzpläne Abbildung 4: Entwicklung eines Netzplanes Vgl. Walter (2006), Seite 123 f.

17 3 Instrumente für ein erfolgreiches IT-Projektcontrolling Bei der Zerlegung der einzelnen Arbeitspakete in Vorgängen wird in der Regel eine Aktivität- bzw. Vorgangsliste angelegt. Bei IT-Projekten wird diese Vorgangsliste mit geschätzten Anfangs- und Endterminen versehen. Hierbei wird schon ein einfacher Terminplan dargestellt. Die Vorgänge werden nun als Vorgangsknoten dargestellt und anschließend vernetzt. Darstellung eines Vorgangsknoten als Grafik: Vorgangsnummer Beschreibung des Vorgangs Informationen aus Vorgangsliste Frühster Anfangstermin (FAT) Spätester Anfangstermin (SAT) Dauer Puffer Frühester Endtermin (FET) Spätester Endtermin (SET) Rechnerische Daten Abbildung 5: Darstellung eines Vorgangsknoten 16 Die Felder Vorgangsnummer und Beschreibung des Vorgangs, werden aus dem Projektstrukturplan oder auch aus der Vorgansliste übernommen. Die Unteren Felder werden geschätzt bzw. ergeben sich als Berechnung aus der Vernetzung mit anderen Vorgängen. Das wesentliche (Kernelement) ist nun die Abhängigkeit des Vorgängers, sowie die notwendigen Anfangs- und Endtermine jedes Vorgangs festzulegen Vgl. Walter (2006), Seite Vgl. Walter (2006), Seite Vgl. Walter (2006), Seite 125

18 3 Instrumente für ein erfolgreiches IT-Projektcontrolling IT-Balance-Scorecard Die BSC wurde ursprünglich für das Standard-Controlling-Konzept konzipiert. Die meisten Unternehmen nutzen dieses für Aufgaben im IT-Controlling, dabei variieren die Anzahl und Inhalte der Perspektiven, wie z.b. IT-Mitarbeiter, Projekte, Kunden, Infrastruktur, Betrieb und Finanzen. Als Voraussetzung für den Einsatz einer IT- Balanced Scorecard als Werkzeug im IT-Projektcontrolling-Konzept ist der Aufbau eines kaskadierten Systems von IT-Scorecards. 18 Abweichungsanalyse Ursachen identifizieren Finanzen Kunde Prozesse Entwicklung Erfolg überprüfen Lösung spezifizieren Und Messgrössen definieren Abbildung 6: Einbettung in den Controlling-Regelsatz 19 Die IT-Balance-Scorcard für die IT wird heute auch standardisiert in IT- Planungsprozessen und IT-Architekturstrukturen ohne weiteres integriert. Das will heißen, dass neben dem IT-Budget auch spezifische IT-Kennzahlen für die IT-Balance- Scorecard Perspektiven mit in die Planung übernommen werden. Oftmals werden zweidimensionale IT-Portfolio Verfahren für die IT-Projekte der nächsten Periode eingesetzt, indem die wirtschaftlichen und strategischen Beiträge eines IT-Projekts bewertet und danach die einzelnen IT-Portfolios aufbauen und damit das IT-Budget für 18 Vgl. Gadatsch (2005), Seite Vgl. Krüger (2011), Skript Seite 235

19 3 Instrumente für ein erfolgreiches IT-Projektcontrolling die bestehenden oder auch kommenden IT-Projekte festlegen werden. Der strategische Beitrag kann in Anlehnung an die IT-Balanced-Scorecard nun aus einer Gewichtung des Beitrags aus dem jeweiligen Projekt zu den vier IT-Scorcard Perspektiven bestehen. 20 Beispiel für eine Balance-Scorecard: Abbildung 7: Balance-Scorcard 21 Letztendlich besteht die Möglich mit Hilfe der IT-BSC, die IT-Projekte nachhaltig mit Hilfe der Ursache-/Wirkungsbeziehung zu steuern und zu kontrollieren. 20 Vgl. Lewandowski, Mann (2004), Seite Vgl. Krüger (2011), Skript Seite 234

20 3 Instrumente für ein erfolgreiches IT-Projektcontrolling Meilenstein-Trendanalyse Die Meilenstein-Trendanalyse gibt die Information über den Ergebnis- und Terminstatus aus. Voraussetzung für deren Durchführung ist, dass Meilensteine definiert und die Ergebnisse genau und vollständig festgelegt sind. Sie kann mit oder Netzplantechnik durchgeführt werden. Der Vorteil beim dem Einsatz von Netzplantechniken ist, dass für die Zukunft zielgerichtete und genauere Prognosen evaluiert werden können. Die Meilenstein-Trendanalyse besteht aus folgenden Schritten: Definieren der Meilensteinergebnisse und dazugehöriger Termine Periodische Überprüfung der Meilensteintermine Abschätzen der geänderten Meilensteintermine Eintragen der Meilensteine in den Meilenstein-Trendchart Kommentieren der Abweichung Auswirkung und mögliche Korrekturmassnahmen angeben Für die grafischen Darstellungen, gelten folgende Punkte: Als Darstellungsschema dient ein rechtwinkliges Dreieck, dessen Katheten als Zeitachsen fungieren. Die Zeiteinteilung der Achsen ist frei, muss aber bei beiden Achsen gleich sein. Auf der horizontalen Achse wird der Berichtszeitpunkt eingetragen, auf der vertikalen Achse des ursprünglichen geplanten Meilensteintermins. Zu jedem Berichtszeitpunkt wird der voraussichtliche erwartete Termin jedes Meilensteins eingetragen und durch eine Linie mi dem vorherigen Termin verbunden. Wird hierbei nun die Hypotenuse durch den Linienzug erreicht, dann ist der Meilenstein erfüllt Vgl. Lent (2003), Seite 15

21 3 Instrumente für ein erfolgreiches IT-Projektcontrolling Grafische Darstellung eines Meilenstein-Trendcharts: Abbildung 8: Meilenstein-Trendchart 23 Über die Laufzeit eines IT-Projekts entstehen Termine zur Statuserhebung statt. Werden diese Terminprognosen eines Meilensteins miteinander verbunden, so entsteht eine Trendlinie, die eine Aussage über die Termintreue im IT-Projekt macht. 24 Bedeutung der Linien nach Verlauf: Aufsteigende Kurven sind Terminverzögerungen Waagerechte Linien bedeutet, dass der jeweilige Meilenstein in Plan ist Die Fallenden Linien sind frühzeitig erreichte geplante Ziele Eine Diagonale Linie bedeutet das der Meilenstein erfüllt ist 23 Online: (Stand ) 24 Online: (Stand )

22 4 Fazit Fazit Die IT in der Unternehmung ist ein wichtiger Bestandteil, die als eines der wettbewerbskritischen Erfolgsfaktors gilt. Sie gilt als eine unterstützende Kraft, welches Informationen möglichst effektiv und effizient aufbereitet und beschafft und somit nicht mehr wegzudenken ist. Wegen der zunehmenden wirtschaftlichen Zwänge vieler Unternehmen, sind Sie gezwungen Ihre Wettbewerbsvorteile durch Einsatz und Weiterentwicklung einzelner IT-Landschaften innerhalb der organisatorischen Unternehmensstruktur durchzuführen. Leider müssen die Maßnahmen ziemlich schnell und kosteneinsparend unter der Berücksichtigung wirtschaftlichen und globalen Veränderungen ausgeführt werden, d. h. es muss quasi eine Just-in-time-Maßnahme anwendet werden. In der IT-Welt wird von Realtime Enterprise Architektur gesprochen. Durch den Zwang wird aber ein Großteil der IT-Projekte nicht sauber bzw. erfolgsorientiert nach Auftragswünschen abgeschlossen, sondern diese scheitern schon in Ihrem Ansatz her und werden letztendlich mit vielen Problemen und Ärger durchgeführt, wenn nicht sogar abgebrochen. Mit Hilfe eines Einsatzes des IT-Projektcontrollings (nicht betriebswirtschaftlich) gibt es die Möglichkeit IT-Projekte von Anfang bis zum Abschluss durchzuplanen, auszuführen und zwangsläufig zu kontrollieren. Die genannten Methoden geben einen kleinen Einblick, mit welchen Mitteln überhaupt agiert werden muss, damit man einigermaßen die Kontrolle über die jeweiligen IT-Projekte hat. Allerdings muss man hierbei noch erwähnen, dass es keinen generellen Königsweg für die Kontrolle und für den erfolgreichen Abschluss gibt, weil dafür zum größten Teil die IT-Projekte zu verschieden sind. In vielen Unternehmen wird bereits IT-Projektcontrolling angewendet und quasi standardisiert. Und es wurde erwiesen, dass die IT-Projekte zufriedenstellend gegenüber dem Auftraggeber abgeschlossen wurden. Nicht selten entstehen für den Auftragnehmer dadurch weitere lukrative Folgeprojekte und nicht zu verachten ist auch die gute Referenz, die hierbei noch entsteht.

23 Literaturverzeichnis - XVIII - Literaturverzeichnis Bücher Brugger Ralph (2005); Der IT Business Case Kosten ermitteln und analysieren..., 1. Auflage, Heidelberg 2005, ISBN , Springer Verlag Gadatsch Andreas (2005), IT-Controlling realisieren, 1. Auflage, Wiesbaden 2005, ISBN , Vieweg & Sohn Verlag Gonschorrek Ulrich, Hoffmeister Wolfgang (2007); Ganzheitliches Management, Planungs- und Entscheidungsprozesse, 1. Auflage, Berlin 2007, ISBN , BWV Verlag Gruner Katrin, Jost Christian, Spiegel Frank (2003); Controlling von Softwareprojekten, Erfolgsorientierte Steuerung in allen Phasen des Lifecycles, 1. Auflage, Wiesbaden 2003, ISBN , Vieweg Verlag Koch Dr. Frank A. (2007); IT Projektrecht: Vertragliche Gestaltung und Steuerung von IT-Projekten, 1. Auflage, Heidelberg 2007, ISBN , Springer Verlag Krüger Sascha (2011); IT-Architektur und Infrastruktur, Skript zur Vorlesung M. A. IT-Management WS 2011 Lewandowski M. G. Bernhard, Mann H. (2004); Service-Level-Management in der IT, Wie man erfolgreich Leistungen definiert und steuert, 5. Auflage, Düsseldorf 2004, ISBN Ruf Walter, Fittkau Thomas (2008); Ganzheitliches IT-Projektmanagement, 1. Auflage, München 2008, ISBN , Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Tiemeyer Ernst (2009); Handbuch IT-Management, Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis, 3. Auflage, München 2009, ISBN , Hanser Verlag

24 Literaturverzeichnis - XIX - Internet Tiemeyer, Ernst (2007); Handbuch IT-Management, Konzept, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis, 2. Auflage, München 2007, ISBN , Hanser Verlag Walter, Volker (2006); Projektmanagement, Projekt planen, überwachen und steuern, 1. Auflage, Norderstedt 2006, ISBN , Books on Demand GmbH Ceconi + Partner (2011); Gründe Scheitern IT-Projekte , Online: ( , 21:45) Domendos Consulting (2011); Gründe Scheitern IT-Projekte , Online: ( , 21:26) Domendos Consulting (2011); Mit der Meilenstein-Trend-Analyse zum Projekterfolg, Online: ype=98 ( , 22:10)

25 Ehrenwörtliche Erklärung - XX - Ehrenwörtliche Erklärung Hiermit versichere ich, dass die vorliegende Arbeit von mir selbstständig und ohne unerlaubte Hilfe angefertigt worden ist, insbesondere dass ich alle Stellen, die wörtlich oder annähernd wörtlich aus Veröffentlichungen entnommen sind, durch Zitate als solche gekennzeichnet habe. Ich versichere auch, dass die von mir eingereichte schriftliche Version mit der digitalen Version übereinstimmt. Weiterhin erkläre ich, dass die Arbeit in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen hat. Ich erkläre mich damit einverstanden, dass die Arbeit der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird. Ich erkläre mich damit einverstanden, dass die Digitalversion dieser Arbeit zwecks Plagiatsprüfung auf die Server externer Anbieter hoch geladen werden darf. Die Plagiatsprüfung stellt keine Zurverfügungstellung für die Öffentlichkeit dar. (Ort, Datum) (Eigenständige Unterschrift)

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