Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: Chancen und Herausforderungen für die Anwendung in der Verwaltungspraxis. Agenda.

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1 Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: hancen und Herausforderungen für die nwendung in der Verwaltungspraxis Martin Bachmann BP Business onsulting Partner G Gartenstrasse 95 H Basel Telefon genda inleitung 19 Jahre Balanced Scorecard: Vom Performance Measurement zur Best Practice im management Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: hancen und Herausforderungen für die nwendung in der Verwaltungspraxis iskussion BS in der öffentlichen Verwaltung Seite

2 Veränderung ist unser Business Wir managen seit unserer Gründung im Jahr 1979 für unsere Kunden erfolgreich Veränderungsprozesse in den Bereichen management, rganisation und Informatik. ls partnergeführtes Beratungsunternehmen stellen wir den Kunden in den Mittelpunkt unseres enkens und Handelns. Wir integrieren unsere Kunden systematisch in den Problemlösungsprozess und sorgen so dafür, dass sie ihre Ziele innerhalb ihrer eitvorstellungen erreichen. Unsere professionellen Strukturen ermöglichen kurze Wege innerhalb unseres 0-köpfigen Teams und einen kontinuierlichen Wissens- und Informationsaustausch. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite Unser Beratungsansatz Performance steigern Veränderungsbedarf erkennen beratung - Stategieaudit - Unternehmensstrategie - IT- Veränderungen gestalten Informatikprojekte - valuation - Konzeption - inführungsbegleitung Veränderungen steuern Strategische Steuerung - Balanced Scorecard - Multiprojektmanagement - isk Management Benchmarking rganisations-udit rganisationsprojekte - eorganisationen - Process ngineering - Shared Services Projektmanagement / hange Management perative Steuerung - ontrollingsysteme/mis - Kosten- und eistungsrechnung Veränderung ist unser Business BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 4

3 Unsere Kunden NTN FIBUG Universitätsspital Basel BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 5 Unsere Kompetenz im Bereich Strategisches Management und Balanced Scorecard Seit mehr als 1 Jahren bildet das Thema management/balanced Scorecard einen unserer Kernkompetenzen. Wir verfügen über rfahrungen aus mehreren utzend management-projekten in rganisationen aus verschiedensten Branchen, z.b. ienstleistungen Spitalwesen Krankenversicherung ife Sciences Mittelständische Industrie (Konsumgüter, utomotive, nlagenbau) Öffentliche Verwaltung In regelmässigen Benchmarkingveranstaltungen im Kundenkreis entwickeln wir unsere Methodik weiter. urch die Kooperation mit Tantum Group verfügen wir über einen direkten raht zu obert S. Kaplan und über einen Zugriff zu einem internationalen Best Practice Pool. Seit 00 organisieren wir regelmässig hochkarätige Weiterbildungsveranstaltungen in Zusammenarbeit u.a. auch in Zusammenarbeit mit Prof. obert S. Kaplan. ehr- und Forschungsauftrag für Strategisches Management an der Fachhochschule Nordwestschweiz Publikationstätigkeit in Zusammenarbeit mit r. Theo Haldemann & Prof. Michael Heike BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 6

4 Buchpublikation in Vorbereitung: ktuelle Forschungsresultate rscheint im September 011 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 7 genda inleitung 19 Jahre Balanced Scorecard: Vom Performance Measurement zur Best Practice im management Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: hancen und Herausforderungen für die nwendung in der Verwaltungspraxis iskussion BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 8

5 19 Jahre Balanced Scorecard: Vom Performance Measurement zu einer neuen Managementdisziplin: "umsetzung" Measurement and eporting Strategy Management System Strategy Maps everaging Intangible ssets ffice of Strategy Management ligning with Strategic Themes inking Strategy to perations Übersetzungen 18 Übersetzungen 1 Übersetzungen 1 Übersetzungen obert S. Kaplan, 008 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 9 Strategy Management Matters Haben Sie einen formalisierten umsetzungsprozess? Beschreiben Sie die momentane Performance Ihrer rganisation. Ja (54%) Nein (46%) Wir haben durchbruchsartige rgebnisse Wir arbeiten besser als unsere Peergroup Sub-Total Wir arbeiten gleich gut wie unsere Peergroup Wir arbeiten schlechter als unsere Peergroup Wir haben ungenügende rgebnisse Sub-Total 1% 58% 70% 18% 9% % 0% 7% 0% 7% 0% 7% 16% 7% Quelle: obert S. Kaplan, BS, uropean BS-Summit 007, Prag Juni 007 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 10

6 Methodik des strategischen Managements Mission Was ist unser uftrag? Werte Was ist uns wichtig? Vision Was wollen wir sein? Unser Plan, um dahin zu kommen. Strategisches Management Unsere Instrumente um unsere zu leben Struktur Unsere rganisation und Prozesse dazu essourcen eute, Geld, Informationen und Infrastruktur um unsere Ziele zu erreichen In nlehnung an. Kaplan 006 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 11 as (Ur-)Konzept der Balanced Scorecard Ziele Strategische Messgrössen Zielwerte Themen/ ktionen Finanzen Was erwarten die Kapitalgeber und was leitet sich daraus an strategischen Zielen für die finanzielle Perspektive ab? Ziele Strategische Messgrössen Zielwerte Themen/ ktionen Kunden Welche strategischen Ziele sind hinsichtlich der Befriedigung der Wünsche unserer Kunden zu setzen, um die finanziellen Ziele zu erreichen. Vision Ziele Strategische Messgrössen Zielwerte Themen/ ktionen Potenziale Welche strategischen Ziele sind für die Potenzial-ntwicklung vorzusehen (Weiterbildung, Knowledge-Management, Infrastruktur- ntwicklung, Mitarbeiterförderung, Produktinnovation usw.)? In nlehnung an Kaplan/Norton Ziele Strategische Messgrössen Zielwerte Themen/ ktionen Prozesse Welche strategischen Ziele sind hinsichtlich unserer internen Prozesse zu setzen, um die Kundenerwartungen erfüllen zu können? BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 1

7 ie strategiefokussierte rganisation Veränderungsbedarf erkannt Vision/Mission/Werte & geklärt ommitment & eadership für Umsetzung gegeben Integration der BS in den Führungsprozess Integration von strategischem und operativem ontrolling Strategisches ernen Mobilisierung der rganisation B als kontinuierlicher Prozess perationalisierung der N 5 Vision & S 4 1 T als Tagesgeschäft für alle Strategische Ziele landkarte usrichtung der rganisation an der usrichtung der Geschäftsbereiche usrichtung der Funktionsbereiche Klärung der Führungsrollen Zielgruppenspezifische Kommunikation "BS"-Mitarbeiterführungsprozess "BS"-Bonussysteme Messgrössen Zielwerte ktionen in nlehnung an Kaplan/Norton BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 1 Visualisierung des Veränderungsbedarfs auf dem Weg zur Vision Zielerreichung Vision 1 Mobilisierung der rganisation B als kontinuierlicher Prozess perationalisierung der N 5 Vision & S 4 T als Tagesgeschäft für alle usrichtung der rganisation an der Neue 1 ücke Kontinuierliche Verbesserung Zeit 1 - = Strategische Programme BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 14

8 Strat. Stossrichtung Balanced Scorecard auf einen Blick Mobilisierung der rganisation B perationalisierung der N 5 Vision & S 1 usrichtung der rganisatio n an der SWT Stärken Schwächen hancen Gefahren - optionen S 1 S S S n Portfolio Handlungsfelder als kontinuierlicher Prozess 4 T als Tagesgeschäft für alle Strategische Themen zur Schliessung der strat. ücke inzelne ktionen gestrichene neue bestehende Vision X X X X X X X X Kontinuierliche Verbesserung 0xx 0yy 0zz BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 15 usrichtung der Geschäfts- und Funktionsbereiche auf die Gesamtstrategie 1 Mobilisierung der rganisation perationalisierung der N Gesamtstrategie B 5 Vision & als kontinuierlicher Prozess S T usrichtung der rganisation an der 4 als Tagesgeschäft für alle G- Synergien G- Synergien G- Geschäftseinheit 1 Geschäftseinheit Geschäftseinheit Synergien Supportfunktionen Support- BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 16

9 Marktanteil ste i g e rn Kapitalumschlag erhöhen 8.4 Kundenloyalität erhöhen igenfinanzierungsgra d erhöhen 4.5 Gesamtkapitalrendite erhöhen 4. 5 Markeoop stärken 4. Immobilien- Performance 4.4 Umsatzrendite erhöhen. Po s i t i on i 4 e ru n g a ls. 1 Pr eis -/eistungs- 5 Qualitätsanbieter mit. Markenkompeem p f i n d en d e s hohem rlebniswert 1 tenz au s b a u e n Kunden verbessern erreichen ttraktives.1 ogistikkosten.5zeitgemässe Sortiment sicher stellen 0 se n k e n Verkaufsformen anbieten.4 ffizienz im v er-. rbeitsproduk-. e i st u n g e n d ur ch head -B er eich steigern tivität inv erkaufs- Ges chäfts par tnerm ana - 18 stellen verbessern gementv e rb e s se rn Service- und 1 Qualitätseinstellung in ffiziente Instru- 1.6 ttraktivev erkaufs- 16 me n t e einsetzen stellen & Standorte sicherstelen Mitar beiterpoten ernende rgani - 11 zi a l e förder n sation aufbauen 1. Ums etzungskompetenz fördern 1 U ku l tu r verankern Zielgruppengerechte Kommunikation der und inbindung in den Zielsetzungsprozess 1 Mobilisierung der rganisation perationalisierung der N Potenziale Prozesse Kunden Finanzen BS Strategisches Ziel B 5 Vision & als kontinuierlicher Prozess in konkreter Bezug zu strategischen Zielen wird im Mitarbeiterzielgespräch hergestellt S 4 T als Tagesgeschäft für alle usrichtung der rganisation an der Messgrösse Zielwert Thema Ziele Massnahmen Zielvorgaben für nächste Stufe Persönliches Zielformular BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 17 Verbindung von und Tagesgeschäft in einem konsistenten Managementsystem 6 1 Testen und anpassen Profitabilitätsanalyse Korrelationsanalyse Prüfen neuer ideen ntwicklung der Mission, Vision & Werte Strategische nalyse formulierung Performance- Indikatoren Strategischer Plan Strategy Map Balanced Scorecard Strat. Budget (Stratex) Übersetzung der Strategy Map / Programme Messgrössen/Zielwerte Initiativen Finanzierung/Strategische usgaben (Stratex) rgebnisse Mobilisierung der rganisation B als kontinuierlicher Prozess usrichtung der rganisation als Tagesgeschäft für alle Geschäftseinheiten Unterstützungseinheiten Mitarbeitende S 1 perationalisierung der N 5 Vision & 4 T usrichtung der rganisation an der 5 Kontrolle und ernen Strategische agebesprechungen perative agebesprechungen Performance- Indikatoren perativer Plan Umsatzprognose essourcenplan perat. Budget (pex) rgebnisse perative Planung Geschäftsprozessverbesserung Umsatzplanung essourcenplanung Budgetierung 4 Umsetzung Prozesse Initiativen In nlehnung an Kaplan/Norton 008 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 18

10 fokussierte rganisation: Best Practice im management Balanced Scorecard Hall of Fame is a registered Trademark of The Palladium Group Inc. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 19 genda inleitung 19 Jahre Balanced Scorecard: Vom Performance Measurement zur Best Practice im management Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: hancen und Herausforderungen für die nwendung in der Verwaltungspraxis iskussion BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 0

11 BS in der öffentlichen Verwaltung "No public sector organization in the world has sufficient resources to accomplish all the expectations and desires of its citizens for governmentally-supplied services. That is why every agency must have a strategy. " Prof. obert S. Kaplan im Vorwort zu Haldemann/Heike/Bachmann (011): "Balanced Scorecard in öffentlichen Verwaltungen und Betrieben" BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 1 Konzeptionelle npassung der BS für die öffentliche Verwaltung Politischer uftrag Betrieblicher uftrag mit Mission und Vision nspruchsgruppen (Kundenziele) Finanzen (Kosten- und rlösziele) Prozesse (Prozessziele) Potenziale (ern- und ntwicklungsziele) Werte 4 Perspektiven mit strategischen Zielen + 1 Perspektive mit Mission & Vision Quelle: Haldemann/Heike/Bachmann (011) BS in der öffentlichen Verwaltung Seite

12 Unterne hmung / Bereich, IST-Situation St ä rk en Um fassende sund quali tat iv hochstehend es ei stungsangebo t ngagi er tes und f lexi bles Per sonal (6) Neue Führung ( 48) in heit liche ruft rit t (8+ 0=48) Neue Bet ri ebskult ur ( 4) Techni sch hochst ehende I nf rast rukt ur ( 6) Zent ral e age des Spit als ( inzugsgebi et für ganz Sü dbünden) Kundeno ri enti ert e ienst lei stungen ( ) Hohe ebensqual it ät für Mitarbeitende (4) überschaubare r, f ami li ärerb etrieb ( ) Hoher P ri vat- / Halbpriva t- nte il ( 19) Pat ient enzimmer mi t schönerussich t (16) St andort berengadin ( 7) Gut er Komfo rt ( 5) Tr ägerschaf t ( ) Sponsoring ( ) Sc hw äc hen Ma rk t / Umwelt Zu kun f ts bezo ge n Nachl ässigkei t / Über hebli chkeit ( 81) Int erne Zusammenarbe it schw ach ( i gendynamiker ) (59 ) Kommuni kati on i ntern wie ext ern (4 5) Int er ne St r uk tur pr oblem e ( 44) Bet ri ebskult ur Macht Mi s st r auen (4) P flege der H ausärz t e ( 4 1 ) 1'000 Projekt e, keine esul tat e ( 4) saisonal e S chwankungen ( ) Int er dis z ipl inäres Klima (1 8) Ungenu tzte Kapazi täten und essourcen (16) Fehl ende Ko operat ion in Südbünd en / angr enzendes usla nd Öffe ntlichkeitsarbeit (1) eit ziel / M issi on ni cht er kennbar ( 1) Zu wenig i nbezug de rdirekt Bet eil igt en ( 1) Fehl endes bzw. unsystemati sches Marke tin g ( ) Kei ne rgani sati onsent wickl ung ( z.b. im Q M) ( 1) Ma r k t-han cen P ositionierung als qualitativ füh rendes Spital mit umfassendem ngebot ( 40) V ermehrte Nutzung von Synergien vor rt Pr omul ins/ Spit al Über regi onale usst rahl ung in Verb indung Qual it ät / St. Mor it z / ngadin ( 8) ntwicklung Südbün den zentr ale ol le S ( ) K ooperation mit Klinik Gut und anderen Partnern (17) ufbruchstimmung neue ynam ik ( 16) usbau der medizinischen Spezialeistungen (1) Investitionsbereitschaft (1) Z usammenarbeit mit Kanton (5) U nterstütz ung durc h Bev öl kerung (6) Hö chs te Wi rku ng F ühr en de Po sit i on und vo rh and ene ynami k nut zen f ür us bau de r Fü hr ung spos it ion a ls er w ei ter t er Gr un dver so rg er Z entrale age und Füh rungsrole nutzen für d ie Verne tz ung i m G esu ndhe it sw esen /K li ni ken de r egi on vor anz ubr in gen Unterstützung in Be völkerung und In vest it io nsbe r eit sch aft nut zenfür gezielte n usb au des ng ebo ts un d z ur usl ast ung sopt i mi erun g Goo dwillin eg ion u nd Be völkerung durch familiäres und ku nden or ie nt ier t es n gage ment n ut zen T ouristisches Plus fü r usba u ng ebot undp ri vat an te il nut zen Na chh ol bed ar f ufbruchstimmung nutz en fü r ve rb esser t e Zusa m m enar be it int er n un d p ti m ier un g ei gene r S tr ukt ur und K ult ur inheitliches, professioneles Marketing f ür über r eg ion al e P osi t ion ier u ng inbindung der Hausärzte fü r op ti m ier t e Zuw ei sung / usl ast un g bfederung saisonaler Schwankungen durch gezielte ng ebo tse rw ei t erunge n Ma rkt -Gefahren Fehl ende Kooper ati on m it H ausärz t e n u n da n d e r en Sp itäle rn Kostenentwicklung, Kostendruck (58) b wanderung von kompetent en F achleut en ( ) Pa si v bl eiben ( 0) Tar if pol iti k ( 1) ei stungsausba u i n anderen Spitälern Südbündens (0) Ko nkurenz du rch Zentren (18) Pl anbare Ps w erden anderswo durchgeführt ( 16) Zusammenarbei t Kl ini kgu t (11) H ohe bhängigkei t von Posi tio nier ung ber engadin, Tourismus, Wetter (10) H albprivat auf lg emein (ntwicklung Klassenzugehörig keit) Zu samm enspiel m it ande ren Spit äl ern / Kliniken (8) Sp eziali sten mit eig enerpraxis (4) Kl eines i nzugsgebiet ( 1) Geh eime Trümp fe Kostendruck und Konkurenz parieren durch mehr unternehmerische ffizienz Verbess erung Zusammenarbeitmit Zuweisenden (rzte, Kliniken)für usba u eigene Netzwerkrole ktive und clev ere ngebotsprofilierung v orantreiben, um ffizienz/uslastung zu verbessern und bh ängi gke it v om sa iso nal en To ur is mu s z u senke n Gefä hr li ch e Kl i ppe n Sais onale Sc hwankungen optimal managen (esso urcens te uerung,lternativang ebote) um d ie notwendige uslastung erreichen zu kö nne n Nutzung vo n Syn ergien (Kosten )un d Verne tzu ng na ch aussen (Hausärzte,Klinik en) durch verbe ssertes interdisziplinäre s rbeite n und fen heitin d er Zusammenarbeit Kommunikation und Marketing verbessern um Positionierung fü r üb erregionale elektive ingriffe zu ve r besse rn Struktur- und Q M-ef i zit e ver be sser n sow i e Kostentransparenz s chaffen um dem Kos tendruck/swiss- Gen tg egen z u wirk en Professionalis ierung von rganisation, Kulturund QM fü hr t zu e in er ve rb esse rt en Mot i vat ion d er Jan Feb Mär pr Mai Jun Jul ug Sep kt Nov ez Vorgehen zur inführung des strategischen Managements SWT-nalyse, Stossrichtungen Vision, Mission & Werte Vision, Mission & Werte / Strategische Programme landkarte & strategische Ziele Messgrössen & Zielwerte orientiertes ktionsportfolio Management- Prozesse BS in der öffentlichen Verwaltung Seite Veränderungsbedarf auf dem Weg zur Vision Zielerreichung Vision Neue angebote! patienten! zuweiser! mitarbeitende! infrastruktur! ifferenzierung auf dem Markt Verbesserungen nach innen Zeit BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 4

13 Vision Wir sind der zentrale Knotenpunkt in einer qualitativ hochwertigen und wirtschaftlichen, regionalen Gesundheitsversorgung. Wir sind stolz auf unser vorbildliches essourcenmanagement und unsere optimale Jahresauslastung. Mission Wir versorgen Bevölkerung und Gäste mit hochwertigen medizinischen eistungen. Wir sind ein attraktiver rbeitgeber und usbildungsbetrieb. Finanzen angebote! Gemeindebeiträge tief halten patienten! uslastung weiter steigern zuweiser! Kunden ngebotsattraktivität weiter steigern Verankerung bei Bevölkerung und Gästen weiterentwickeln Mit Qualität und Freundlichkeit eine hohe Patientenzufriedenheit erreichen ttraktiver Partner für Zuweiser sein Ganzjahresangebot ausbauen Qualitativ hochwertige eistungen sicherstellen Prozesse ngebotsportfolio weiter entwickeln Patientenprozess weiterentwickeln ptimales essourcenmanagement sicherstellen Informationsaustausch mit Zuweisern ausbauen Zuweiserprozesse weiterentwickeln Potentiale Motiviertes Team weiterentwickeln mitarbeitende! Qualitätskultur etablieren Zukunftsfähige Infrastruktur gewährleisten infrastruktur! Inhalte BS in der aus öffentlichen iskretionsgründen Verwaltung verfremdet Seite 5 Mit Messgrössen strategische Ziele begreifbar machen Image Spital Modernes eistungsangebot Qualität Zufriedenheit von Patienten und deren ngehörigen steigern? Verlauf der Krankheit ehospitalisierungen esultat Patientenumfrage Betreuung der Patienten "Betreuung" der ngehörigen BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 6

14 Vision Wir sind der zentrale Knotenpunkt in einer qualitativ hochwertigen und wirtschaftlichen, regionalen Gesundheitsversorgung. Wir sind stolz auf unser vorbildliches essourcenmanagement und unser optimale Jahresauslastung. Mission Wir versorgen Bevölkerung und Gäste mit hochwertigen medizinischen eistungen. Wir sind ein attraktiver rbeitgeber und usbildungsbetrieb. Bettenbelegung Finanzen angebote! Gemeindebeiträge tief halten patienten! uslastung weiter steigern zuweiser! Kunden Prozesse ngebotsattraktivität weiter steigern Ganzjahresangebot ausbauen ngebotsportfolio weiter entwickeln Patientenprozess weiterentwickeln ptimales essourcenmanagement sicherstellen Verankerung bei Bevölkerung und Gästen weiterentwickeln Mit Qualität und Freundlichkeit eine hohe Patientenzufriedenheit erreichen Qualitativ hochwertige eistungen sicherstellen nzahl Zuweiser mit IT-nbindung ntwicklung Zuweiserstatistik ttraktiver Partner für Zuweiser sein Informationsaustausch mit Zuweisern ausbauen Zuweiserprozesse weiterentwickeln nz. Zuweisergespräche Potentiale Motiviertes Team weiterentwickeln mitarbeitende! Qualitätskultur etablieren Zukunftsfähige Infrastruktur gewährleisten infrastruktur! Meilensteine im Projekt Inhalte BS in der aus öffentlichen iskretionsgründen Verwaltung verfremdet Seite 7 ktionen vor der Priorisierung (Beispiel) BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 8

15 ktionsportfolio Bewertung und Plausibilisierung Keine ktionen für die finanzielle Perspektive 9 ktionen für Ziel Keine ktionen für Ziel Keinen Bezug zu strategischen Zielen BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 9 ktionsportfolio zur Umsetzung der strategischen Programme Notfallkonzept Weiterentwicklung ngebotsstrategie angebote! Zertifizierung IS 9001 nline okumentation Pflege inführung Prozessmanagement patienten! efinition Zuweiserprozesse inführung Zuweisermanagement zuweiser! inführung Projektmanagement eorganisation Kulturentwicklung mitarbeitende! bschluss Inbetriebnahme Neubau ntwicklung IT- infrastruktur! ktualisierung Infrastruktur Jahr 1 Jahr Jahr Jahr 4 Inhalte BS in der aus öffentlichen iskretionsgründen Verwaltung verfremdet Seite 0

16 9 1.1 Hohen, nachhaltigen 4. Kapitalumschlag erhöh en 4.1 M arktan teil rtrag erzielen steigern igenfinanz ierungs- 1. Nachhaltiges organisches grad erhöhen 4 Wachstum erreichen Umsatzren dite erh öhen 4.5 Gesamtkapitalre ndite e rhöhe n 4. Immobilien- 41 Performance.1 Mit ienstleistungsqualität.4 Kund. enloyalität Zum s tra te gisc 4 he n.5 Marke oop. Wahrnehmung als & umfang die Kunden- Partner erh öhen unserer Kunden stärken Facility Management- zu fr ied en he it sic he rs telle n werden. Position ie 4rung als ienstleister stärken.1 Preis-/eistungsempfin den de s hohem rlebniswert 1 tenz au sb auen 5 Qualitätsan bieter mit. Markenkompe- Kunden verbessern er reichen ienstleistungs -. iens tleis tun 8 gs po rtf olio 7 un d. Märkte und an ge bo t weiteren twic ke ln bestehende senke n Kunden erhöhen Verkaufsformen gezielt.6 ttr aktives.1 Wertschöpfungstiefe ogistikkosten.5 für Zeitgemässe po ten zielle Kund en Sortiment sicherstellen 0 9 bearbeiten 4 4 anbie ten.4 ffizienz im verhead-bereich steigern. rbeitsproduktivit ät in Verkau fs-. e ist ungen durch Ge schäftspa rtner mana - 18 stellen verbessern geme nt verb essern.5 Kontinuierliche.4 Nachhaltiges.6 Gesundheits-, Sich er he itsund Umweltrisiken präve nt iv 17 Prozessoptimierung & - 8 Kost enmanagement 0 betreiben 19 innovation sicherstellen be ge gn en 1.4 Service- und 1 Qu alitätseinste llu ng in ffiziente Instru ttraktive Verkaufsstellen & St and- 16 U kultur verankern mente einsetzen 10 orte siche rstellen 1 1. Mitar beiter potenzia le förd ern sation aufbauen ernende rgani Für mo tivie rt e und 4. Strategisc he llianzen 4. Netzwerk innerhalb 11 Umsetzungs- We ttb ewe rb svo rt eile zufriedene un d Par tne r sch aft en if e Sc ien ce Busines s ko mpete durch nz för IT-Technologie Mitarbeitende sorgen dern 1 9 au fb au en Groups pflege n er r eich en Kommunikation in Schlüsselelement im management nforderungen an die Kommunikation: - zielgruppengerecht (Jobgruppen, Teams) - regelmässig - konsistent und authentisch - multikanalbasiert - top-down und bottom-up - interdisziplinär / bereichsübergreifend BS-Vernissage Klinikplenum Mitarbeiterplenum intritts-schulung BS-usstellung BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 1 bleitung von Mitarbeiterzielen aus der BS - eine hance für Führungskräfte, die persönlich zu kommunizieren Potenzi ale Prozesse Ku nden Finanzen Finanzen Kunden In novati on Prozesse Po tenziale Mitarbeitende BS entabilität Wach stum Kundenbeziehung eistu ngserb rin gun g Partner Kundenmanagement Image Soziale Verantwortung Infor mati onstech nol ogi e in konkreter Bezug zu strategischem Ziel wird im Mitarbeiterzielgespräch hergestellt Strategisches Ziel Messgrösse Zielwert Programme Ziele Massnahmen Zielvorgaben für nächste Stufe Persönliches Zielformular BS in der öffentlichen Verwaltung Seite

17 in systematischer Führungskalender Jan Feb Mär pr Mai Jun Jul ug Sep kt Nov ez eview Strategische Planung (Strategische ktionen, Zielwerte BS) Planungsprozesse FQM eview Planung operative ktionen & Ziele Budgetierung Zielvereinbarungen G-Sitzung mit BS-eview G-Sitzung mit Qualitätsmeldungen rdentliche G-Sitzung eporting- und Steuerungsprozesse G BS Q Q BS Q BS Q Q BS Q G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G KK KK KK KK Kader Konferenz BS in der öffentlichen Verwaltung Seite BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 4

18 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 5 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 6

19 Kritische rfolgsfaktoren (1) ie Geschäftsleitung muss geschlossen hinter dem BS-Projekt stehen und die nötigen eigenen essourcen bereitstellen. BS kann man nicht kaufen, man muss sich selber reinknien! ie inführung der BS muss als hance für einen Veränderungsprozess hin zu einer strategiefokussierten rganisation verstanden werden. er rarbeitungsprozess ist für das Führungsteam mindestens so wichtig wie das esultat! Wer die BS nur als Kennzahlen- oder eportingsystem nutzt, verschenkt / ihres Potenzials! as Management muss die orientierung vorleben. ie BS bedingt konsequente eadership. ie BS holt die Manager immer wieder ein. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 7 Kritische rfolgsfaktoren () ie BS muss ins Managementsystem integriert werden. ie Integration in die gesamten Planungs- und eportingprozesse sowie ins Qualitäts-Managementsystem gibt der BS die nötige Verbindlichkeit. ie BS muss als Kommunikationsplattform zu den Mitarbeitenden genutzt werden. ie Visualisierung der mit der BS ist eine einmalige hance für ein integriertes -ernen. as BS-eporting ermöglicht die Kommunikation von Fortschritten und Schwierigkeiten in der umsetzung und kann als Feedback-Quelle genutzt werden. Beschränkung auf das Wesentliche. Weniger ist mehr oder twenty is plenty. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 8

20 Nutzen der Balanced Scorecard aus unserer Sicht Unterstützung der umsetzung. Teamentwicklung in der Führungscrew. Überwachung der strategischen Zielerreichung. Bessere Kommunikation für die strategischen Ziele. Verbesserung des Zielsetzungsprozesses bei den Mitarbeitenden. enklandkarte zur Konsens- und ntscheidungsfindung. Instrument zur Priorisierung von Projekten. und: Basis für eine strategiefokussierte rganisation. Basis für eine durchbruchartige umsetzung. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 9

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