Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: Chancen und Herausforderungen für die Anwendung in der Verwaltungspraxis. Agenda.

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: Chancen und Herausforderungen für die Anwendung in der Verwaltungspraxis. Agenda."

Transkript

1 Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: hancen und Herausforderungen für die nwendung in der Verwaltungspraxis Martin Bachmann BP Business onsulting Partner G Gartenstrasse 95 H Basel Telefon martin.bachmann@bcp.ch genda inleitung 19 Jahre Balanced Scorecard: Vom Performance Measurement zur Best Practice im management Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: hancen und Herausforderungen für die nwendung in der Verwaltungspraxis iskussion BS in der öffentlichen Verwaltung Seite

2 Veränderung ist unser Business Wir managen seit unserer Gründung im Jahr 1979 für unsere Kunden erfolgreich Veränderungsprozesse in den Bereichen management, rganisation und Informatik. ls partnergeführtes Beratungsunternehmen stellen wir den Kunden in den Mittelpunkt unseres enkens und Handelns. Wir integrieren unsere Kunden systematisch in den Problemlösungsprozess und sorgen so dafür, dass sie ihre Ziele innerhalb ihrer eitvorstellungen erreichen. Unsere professionellen Strukturen ermöglichen kurze Wege innerhalb unseres 0-köpfigen Teams und einen kontinuierlichen Wissens- und Informationsaustausch. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite Unser Beratungsansatz Performance steigern Veränderungsbedarf erkennen beratung - Stategieaudit - Unternehmensstrategie - IT- Veränderungen gestalten Informatikprojekte - valuation - Konzeption - inführungsbegleitung Veränderungen steuern Strategische Steuerung - Balanced Scorecard - Multiprojektmanagement - isk Management Benchmarking rganisations-udit rganisationsprojekte - eorganisationen - Process ngineering - Shared Services Projektmanagement / hange Management perative Steuerung - ontrollingsysteme/mis - Kosten- und eistungsrechnung Veränderung ist unser Business BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 4

3 Unsere Kunden NTN FIBUG Universitätsspital Basel BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 5 Unsere Kompetenz im Bereich Strategisches Management und Balanced Scorecard Seit mehr als 1 Jahren bildet das Thema management/balanced Scorecard einen unserer Kernkompetenzen. Wir verfügen über rfahrungen aus mehreren utzend management-projekten in rganisationen aus verschiedensten Branchen, z.b. ienstleistungen Spitalwesen Krankenversicherung ife Sciences Mittelständische Industrie (Konsumgüter, utomotive, nlagenbau) Öffentliche Verwaltung In regelmässigen Benchmarkingveranstaltungen im Kundenkreis entwickeln wir unsere Methodik weiter. urch die Kooperation mit Tantum Group verfügen wir über einen direkten raht zu obert S. Kaplan und über einen Zugriff zu einem internationalen Best Practice Pool. Seit 00 organisieren wir regelmässig hochkarätige Weiterbildungsveranstaltungen in Zusammenarbeit u.a. auch in Zusammenarbeit mit Prof. obert S. Kaplan. ehr- und Forschungsauftrag für Strategisches Management an der Fachhochschule Nordwestschweiz Publikationstätigkeit in Zusammenarbeit mit r. Theo Haldemann & Prof. Michael Heike BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 6

4 Buchpublikation in Vorbereitung: ktuelle Forschungsresultate rscheint im September 011 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 7 genda inleitung 19 Jahre Balanced Scorecard: Vom Performance Measurement zur Best Practice im management Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: hancen und Herausforderungen für die nwendung in der Verwaltungspraxis iskussion BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 8

5 19 Jahre Balanced Scorecard: Vom Performance Measurement zu einer neuen Managementdisziplin: "umsetzung" Measurement and eporting Strategy Management System Strategy Maps everaging Intangible ssets ffice of Strategy Management ligning with Strategic Themes inking Strategy to perations Übersetzungen 18 Übersetzungen 1 Übersetzungen 1 Übersetzungen obert S. Kaplan, 008 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 9 Strategy Management Matters Haben Sie einen formalisierten umsetzungsprozess? Beschreiben Sie die momentane Performance Ihrer rganisation. Ja (54%) Nein (46%) Wir haben durchbruchsartige rgebnisse Wir arbeiten besser als unsere Peergroup Sub-Total Wir arbeiten gleich gut wie unsere Peergroup Wir arbeiten schlechter als unsere Peergroup Wir haben ungenügende rgebnisse Sub-Total 1% 58% 70% 18% 9% % 0% 7% 0% 7% 0% 7% 16% 7% Quelle: obert S. Kaplan, BS, uropean BS-Summit 007, Prag Juni 007 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 10

6 Methodik des strategischen Managements Mission Was ist unser uftrag? Werte Was ist uns wichtig? Vision Was wollen wir sein? Unser Plan, um dahin zu kommen. Strategisches Management Unsere Instrumente um unsere zu leben Struktur Unsere rganisation und Prozesse dazu essourcen eute, Geld, Informationen und Infrastruktur um unsere Ziele zu erreichen In nlehnung an. Kaplan 006 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 11 as (Ur-)Konzept der Balanced Scorecard Ziele Strategische Messgrössen Zielwerte Themen/ ktionen Finanzen Was erwarten die Kapitalgeber und was leitet sich daraus an strategischen Zielen für die finanzielle Perspektive ab? Ziele Strategische Messgrössen Zielwerte Themen/ ktionen Kunden Welche strategischen Ziele sind hinsichtlich der Befriedigung der Wünsche unserer Kunden zu setzen, um die finanziellen Ziele zu erreichen. Vision Ziele Strategische Messgrössen Zielwerte Themen/ ktionen Potenziale Welche strategischen Ziele sind für die Potenzial-ntwicklung vorzusehen (Weiterbildung, Knowledge-Management, Infrastruktur- ntwicklung, Mitarbeiterförderung, Produktinnovation usw.)? In nlehnung an Kaplan/Norton Ziele Strategische Messgrössen Zielwerte Themen/ ktionen Prozesse Welche strategischen Ziele sind hinsichtlich unserer internen Prozesse zu setzen, um die Kundenerwartungen erfüllen zu können? BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 1

7 ie strategiefokussierte rganisation Veränderungsbedarf erkannt Vision/Mission/Werte & geklärt ommitment & eadership für Umsetzung gegeben Integration der BS in den Führungsprozess Integration von strategischem und operativem ontrolling Strategisches ernen Mobilisierung der rganisation B als kontinuierlicher Prozess perationalisierung der N 5 Vision & S 4 1 T als Tagesgeschäft für alle Strategische Ziele landkarte usrichtung der rganisation an der usrichtung der Geschäftsbereiche usrichtung der Funktionsbereiche Klärung der Führungsrollen Zielgruppenspezifische Kommunikation "BS"-Mitarbeiterführungsprozess "BS"-Bonussysteme Messgrössen Zielwerte ktionen in nlehnung an Kaplan/Norton BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 1 Visualisierung des Veränderungsbedarfs auf dem Weg zur Vision Zielerreichung Vision 1 Mobilisierung der rganisation B als kontinuierlicher Prozess perationalisierung der N 5 Vision & S 4 T als Tagesgeschäft für alle usrichtung der rganisation an der Neue 1 ücke Kontinuierliche Verbesserung Zeit 1 - = Strategische Programme BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 14

8 Strat. Stossrichtung Balanced Scorecard auf einen Blick Mobilisierung der rganisation B perationalisierung der N 5 Vision & S 1 usrichtung der rganisatio n an der SWT Stärken Schwächen hancen Gefahren - optionen S 1 S S S n Portfolio Handlungsfelder als kontinuierlicher Prozess 4 T als Tagesgeschäft für alle Strategische Themen zur Schliessung der strat. ücke inzelne ktionen gestrichene neue bestehende Vision X X X X X X X X Kontinuierliche Verbesserung 0xx 0yy 0zz BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 15 usrichtung der Geschäfts- und Funktionsbereiche auf die Gesamtstrategie 1 Mobilisierung der rganisation perationalisierung der N Gesamtstrategie B 5 Vision & als kontinuierlicher Prozess S T usrichtung der rganisation an der 4 als Tagesgeschäft für alle G- Synergien G- Synergien G- Geschäftseinheit 1 Geschäftseinheit Geschäftseinheit Synergien Supportfunktionen Support- BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 16

9 Marktanteil ste i g e rn Kapitalumschlag erhöhen 8.4 Kundenloyalität erhöhen igenfinanzierungsgra d erhöhen 4.5 Gesamtkapitalrendite erhöhen 4. 5 Markeoop stärken 4. Immobilien- Performance 4.4 Umsatzrendite erhöhen. Po s i t i on i 4 e ru n g a ls. 1 Pr eis -/eistungs- 5 Qualitätsanbieter mit. Markenkompeem p f i n d en d e s hohem rlebniswert 1 tenz au s b a u e n Kunden verbessern erreichen ttraktives.1 ogistikkosten.5zeitgemässe Sortiment sicher stellen 0 se n k e n Verkaufsformen anbieten.4 ffizienz im v er-. rbeitsproduk-. e i st u n g e n d ur ch head -B er eich steigern tivität inv erkaufs- Ges chäfts par tnerm ana - 18 stellen verbessern gementv e rb e s se rn Service- und 1 Qualitätseinstellung in ffiziente Instru- 1.6 ttraktivev erkaufs- 16 me n t e einsetzen stellen & Standorte sicherstelen Mitar beiterpoten ernende rgani - 11 zi a l e förder n sation aufbauen 1. Ums etzungskompetenz fördern 1 U ku l tu r verankern Zielgruppengerechte Kommunikation der und inbindung in den Zielsetzungsprozess 1 Mobilisierung der rganisation perationalisierung der N Potenziale Prozesse Kunden Finanzen BS Strategisches Ziel B 5 Vision & als kontinuierlicher Prozess in konkreter Bezug zu strategischen Zielen wird im Mitarbeiterzielgespräch hergestellt S 4 T als Tagesgeschäft für alle usrichtung der rganisation an der Messgrösse Zielwert Thema Ziele Massnahmen Zielvorgaben für nächste Stufe Persönliches Zielformular BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 17 Verbindung von und Tagesgeschäft in einem konsistenten Managementsystem 6 1 Testen und anpassen Profitabilitätsanalyse Korrelationsanalyse Prüfen neuer ideen ntwicklung der Mission, Vision & Werte Strategische nalyse formulierung Performance- Indikatoren Strategischer Plan Strategy Map Balanced Scorecard Strat. Budget (Stratex) Übersetzung der Strategy Map / Programme Messgrössen/Zielwerte Initiativen Finanzierung/Strategische usgaben (Stratex) rgebnisse Mobilisierung der rganisation B als kontinuierlicher Prozess usrichtung der rganisation als Tagesgeschäft für alle Geschäftseinheiten Unterstützungseinheiten Mitarbeitende S 1 perationalisierung der N 5 Vision & 4 T usrichtung der rganisation an der 5 Kontrolle und ernen Strategische agebesprechungen perative agebesprechungen Performance- Indikatoren perativer Plan Umsatzprognose essourcenplan perat. Budget (pex) rgebnisse perative Planung Geschäftsprozessverbesserung Umsatzplanung essourcenplanung Budgetierung 4 Umsetzung Prozesse Initiativen In nlehnung an Kaplan/Norton 008 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 18

10 fokussierte rganisation: Best Practice im management Balanced Scorecard Hall of Fame is a registered Trademark of The Palladium Group Inc. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 19 genda inleitung 19 Jahre Balanced Scorecard: Vom Performance Measurement zur Best Practice im management Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: hancen und Herausforderungen für die nwendung in der Verwaltungspraxis iskussion BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 0

11 BS in der öffentlichen Verwaltung "No public sector organization in the world has sufficient resources to accomplish all the expectations and desires of its citizens for governmentally-supplied services. That is why every agency must have a strategy. " Prof. obert S. Kaplan im Vorwort zu Haldemann/Heike/Bachmann (011): "Balanced Scorecard in öffentlichen Verwaltungen und Betrieben" BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 1 Konzeptionelle npassung der BS für die öffentliche Verwaltung Politischer uftrag Betrieblicher uftrag mit Mission und Vision nspruchsgruppen (Kundenziele) Finanzen (Kosten- und rlösziele) Prozesse (Prozessziele) Potenziale (ern- und ntwicklungsziele) Werte 4 Perspektiven mit strategischen Zielen + 1 Perspektive mit Mission & Vision Quelle: Haldemann/Heike/Bachmann (011) BS in der öffentlichen Verwaltung Seite

12 Unterne hmung / Bereich, IST-Situation St ä rk en Um fassende sund quali tat iv hochstehend es ei stungsangebo t ngagi er tes und f lexi bles Per sonal (6) Neue Führung ( 48) in heit liche ruft rit t (8+ 0=48) Neue Bet ri ebskult ur ( 4) Techni sch hochst ehende I nf rast rukt ur ( 6) Zent ral e age des Spit als ( inzugsgebi et für ganz Sü dbünden) Kundeno ri enti ert e ienst lei stungen ( ) Hohe ebensqual it ät für Mitarbeitende (4) überschaubare r, f ami li ärerb etrieb ( ) Hoher P ri vat- / Halbpriva t- nte il ( 19) Pat ient enzimmer mi t schönerussich t (16) St andort berengadin ( 7) Gut er Komfo rt ( 5) Tr ägerschaf t ( ) Sponsoring ( ) Sc hw äc hen Ma rk t / Umwelt Zu kun f ts bezo ge n Nachl ässigkei t / Über hebli chkeit ( 81) Int erne Zusammenarbe it schw ach ( i gendynamiker ) (59 ) Kommuni kati on i ntern wie ext ern (4 5) Int er ne St r uk tur pr oblem e ( 44) Bet ri ebskult ur Macht Mi s st r auen (4) P flege der H ausärz t e ( 4 1 ) 1'000 Projekt e, keine esul tat e ( 4) saisonal e S chwankungen ( ) Int er dis z ipl inäres Klima (1 8) Ungenu tzte Kapazi täten und essourcen (16) Fehl ende Ko operat ion in Südbünd en / angr enzendes usla nd Öffe ntlichkeitsarbeit (1) eit ziel / M issi on ni cht er kennbar ( 1) Zu wenig i nbezug de rdirekt Bet eil igt en ( 1) Fehl endes bzw. unsystemati sches Marke tin g ( ) Kei ne rgani sati onsent wickl ung ( z.b. im Q M) ( 1) Ma r k t-han cen P ositionierung als qualitativ füh rendes Spital mit umfassendem ngebot ( 40) V ermehrte Nutzung von Synergien vor rt Pr omul ins/ Spit al Über regi onale usst rahl ung in Verb indung Qual it ät / St. Mor it z / ngadin ( 8) ntwicklung Südbün den zentr ale ol le S ( ) K ooperation mit Klinik Gut und anderen Partnern (17) ufbruchstimmung neue ynam ik ( 16) usbau der medizinischen Spezialeistungen (1) Investitionsbereitschaft (1) Z usammenarbeit mit Kanton (5) U nterstütz ung durc h Bev öl kerung (6) Hö chs te Wi rku ng F ühr en de Po sit i on und vo rh and ene ynami k nut zen f ür us bau de r Fü hr ung spos it ion a ls er w ei ter t er Gr un dver so rg er Z entrale age und Füh rungsrole nutzen für d ie Verne tz ung i m G esu ndhe it sw esen /K li ni ken de r egi on vor anz ubr in gen Unterstützung in Be völkerung und In vest it io nsbe r eit sch aft nut zenfür gezielte n usb au des ng ebo ts un d z ur usl ast ung sopt i mi erun g Goo dwillin eg ion u nd Be völkerung durch familiäres und ku nden or ie nt ier t es n gage ment n ut zen T ouristisches Plus fü r usba u ng ebot undp ri vat an te il nut zen Na chh ol bed ar f ufbruchstimmung nutz en fü r ve rb esser t e Zusa m m enar be it int er n un d p ti m ier un g ei gene r S tr ukt ur und K ult ur inheitliches, professioneles Marketing f ür über r eg ion al e P osi t ion ier u ng inbindung der Hausärzte fü r op ti m ier t e Zuw ei sung / usl ast un g bfederung saisonaler Schwankungen durch gezielte ng ebo tse rw ei t erunge n Ma rkt -Gefahren Fehl ende Kooper ati on m it H ausärz t e n u n da n d e r en Sp itäle rn Kostenentwicklung, Kostendruck (58) b wanderung von kompetent en F achleut en ( ) Pa si v bl eiben ( 0) Tar if pol iti k ( 1) ei stungsausba u i n anderen Spitälern Südbündens (0) Ko nkurenz du rch Zentren (18) Pl anbare Ps w erden anderswo durchgeführt ( 16) Zusammenarbei t Kl ini kgu t (11) H ohe bhängigkei t von Posi tio nier ung ber engadin, Tourismus, Wetter (10) H albprivat auf lg emein (ntwicklung Klassenzugehörig keit) Zu samm enspiel m it ande ren Spit äl ern / Kliniken (8) Sp eziali sten mit eig enerpraxis (4) Kl eines i nzugsgebiet ( 1) Geh eime Trümp fe Kostendruck und Konkurenz parieren durch mehr unternehmerische ffizienz Verbess erung Zusammenarbeitmit Zuweisenden (rzte, Kliniken)für usba u eigene Netzwerkrole ktive und clev ere ngebotsprofilierung v orantreiben, um ffizienz/uslastung zu verbessern und bh ängi gke it v om sa iso nal en To ur is mu s z u senke n Gefä hr li ch e Kl i ppe n Sais onale Sc hwankungen optimal managen (esso urcens te uerung,lternativang ebote) um d ie notwendige uslastung erreichen zu kö nne n Nutzung vo n Syn ergien (Kosten )un d Verne tzu ng na ch aussen (Hausärzte,Klinik en) durch verbe ssertes interdisziplinäre s rbeite n und fen heitin d er Zusammenarbeit Kommunikation und Marketing verbessern um Positionierung fü r üb erregionale elektive ingriffe zu ve r besse rn Struktur- und Q M-ef i zit e ver be sser n sow i e Kostentransparenz s chaffen um dem Kos tendruck/swiss- Gen tg egen z u wirk en Professionalis ierung von rganisation, Kulturund QM fü hr t zu e in er ve rb esse rt en Mot i vat ion d er Jan Feb Mär pr Mai Jun Jul ug Sep kt Nov ez Vorgehen zur inführung des strategischen Managements SWT-nalyse, Stossrichtungen Vision, Mission & Werte Vision, Mission & Werte / Strategische Programme landkarte & strategische Ziele Messgrössen & Zielwerte orientiertes ktionsportfolio Management- Prozesse BS in der öffentlichen Verwaltung Seite Veränderungsbedarf auf dem Weg zur Vision Zielerreichung Vision Neue angebote! patienten! zuweiser! mitarbeitende! infrastruktur! ifferenzierung auf dem Markt Verbesserungen nach innen Zeit BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 4

13 Vision Wir sind der zentrale Knotenpunkt in einer qualitativ hochwertigen und wirtschaftlichen, regionalen Gesundheitsversorgung. Wir sind stolz auf unser vorbildliches essourcenmanagement und unsere optimale Jahresauslastung. Mission Wir versorgen Bevölkerung und Gäste mit hochwertigen medizinischen eistungen. Wir sind ein attraktiver rbeitgeber und usbildungsbetrieb. Finanzen angebote! Gemeindebeiträge tief halten patienten! uslastung weiter steigern zuweiser! Kunden ngebotsattraktivität weiter steigern Verankerung bei Bevölkerung und Gästen weiterentwickeln Mit Qualität und Freundlichkeit eine hohe Patientenzufriedenheit erreichen ttraktiver Partner für Zuweiser sein Ganzjahresangebot ausbauen Qualitativ hochwertige eistungen sicherstellen Prozesse ngebotsportfolio weiter entwickeln Patientenprozess weiterentwickeln ptimales essourcenmanagement sicherstellen Informationsaustausch mit Zuweisern ausbauen Zuweiserprozesse weiterentwickeln Potentiale Motiviertes Team weiterentwickeln mitarbeitende! Qualitätskultur etablieren Zukunftsfähige Infrastruktur gewährleisten infrastruktur! Inhalte BS in der aus öffentlichen iskretionsgründen Verwaltung verfremdet Seite 5 Mit Messgrössen strategische Ziele begreifbar machen Image Spital Modernes eistungsangebot Qualität Zufriedenheit von Patienten und deren ngehörigen steigern? Verlauf der Krankheit ehospitalisierungen esultat Patientenumfrage Betreuung der Patienten "Betreuung" der ngehörigen BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 6

14 Vision Wir sind der zentrale Knotenpunkt in einer qualitativ hochwertigen und wirtschaftlichen, regionalen Gesundheitsversorgung. Wir sind stolz auf unser vorbildliches essourcenmanagement und unser optimale Jahresauslastung. Mission Wir versorgen Bevölkerung und Gäste mit hochwertigen medizinischen eistungen. Wir sind ein attraktiver rbeitgeber und usbildungsbetrieb. Bettenbelegung Finanzen angebote! Gemeindebeiträge tief halten patienten! uslastung weiter steigern zuweiser! Kunden Prozesse ngebotsattraktivität weiter steigern Ganzjahresangebot ausbauen ngebotsportfolio weiter entwickeln Patientenprozess weiterentwickeln ptimales essourcenmanagement sicherstellen Verankerung bei Bevölkerung und Gästen weiterentwickeln Mit Qualität und Freundlichkeit eine hohe Patientenzufriedenheit erreichen Qualitativ hochwertige eistungen sicherstellen nzahl Zuweiser mit IT-nbindung ntwicklung Zuweiserstatistik ttraktiver Partner für Zuweiser sein Informationsaustausch mit Zuweisern ausbauen Zuweiserprozesse weiterentwickeln nz. Zuweisergespräche Potentiale Motiviertes Team weiterentwickeln mitarbeitende! Qualitätskultur etablieren Zukunftsfähige Infrastruktur gewährleisten infrastruktur! Meilensteine im Projekt Inhalte BS in der aus öffentlichen iskretionsgründen Verwaltung verfremdet Seite 7 ktionen vor der Priorisierung (Beispiel) BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 8

15 ktionsportfolio Bewertung und Plausibilisierung Keine ktionen für die finanzielle Perspektive 9 ktionen für Ziel Keine ktionen für Ziel Keinen Bezug zu strategischen Zielen BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 9 ktionsportfolio zur Umsetzung der strategischen Programme Notfallkonzept Weiterentwicklung ngebotsstrategie angebote! Zertifizierung IS 9001 nline okumentation Pflege inführung Prozessmanagement patienten! efinition Zuweiserprozesse inführung Zuweisermanagement zuweiser! inführung Projektmanagement eorganisation Kulturentwicklung mitarbeitende! bschluss Inbetriebnahme Neubau ntwicklung IT- infrastruktur! ktualisierung Infrastruktur Jahr 1 Jahr Jahr Jahr 4 Inhalte BS in der aus öffentlichen iskretionsgründen Verwaltung verfremdet Seite 0

16 9 1.1 Hohen, nachhaltigen 4. Kapitalumschlag erhöh en 4.1 M arktan teil rtrag erzielen steigern igenfinanz ierungs- 1. Nachhaltiges organisches grad erhöhen 4 Wachstum erreichen Umsatzren dite erh öhen 4.5 Gesamtkapitalre ndite e rhöhe n 4. Immobilien- 41 Performance.1 Mit ienstleistungsqualität.4 Kund. enloyalität Zum s tra te gisc 4 he n.5 Marke oop. Wahrnehmung als & umfang die Kunden- Partner erh öhen unserer Kunden stärken Facility Management- zu fr ied en he it sic he rs telle n werden. Position ie 4rung als ienstleister stärken.1 Preis-/eistungsempfin den de s hohem rlebniswert 1 tenz au sb auen 5 Qualitätsan bieter mit. Markenkompe- Kunden verbessern er reichen ienstleistungs -. iens tleis tun 8 gs po rtf olio 7 un d. Märkte und an ge bo t weiteren twic ke ln bestehende senke n Kunden erhöhen Verkaufsformen gezielt.6 ttr aktives.1 Wertschöpfungstiefe ogistikkosten.5 für Zeitgemässe po ten zielle Kund en Sortiment sicherstellen 0 9 bearbeiten 4 4 anbie ten.4 ffizienz im verhead-bereich steigern. rbeitsproduktivit ät in Verkau fs-. e ist ungen durch Ge schäftspa rtner mana - 18 stellen verbessern geme nt verb essern.5 Kontinuierliche.4 Nachhaltiges.6 Gesundheits-, Sich er he itsund Umweltrisiken präve nt iv 17 Prozessoptimierung & - 8 Kost enmanagement 0 betreiben 19 innovation sicherstellen be ge gn en 1.4 Service- und 1 Qu alitätseinste llu ng in ffiziente Instru ttraktive Verkaufsstellen & St and- 16 U kultur verankern mente einsetzen 10 orte siche rstellen 1 1. Mitar beiter potenzia le förd ern sation aufbauen ernende rgani Für mo tivie rt e und 4. Strategisc he llianzen 4. Netzwerk innerhalb 11 Umsetzungs- We ttb ewe rb svo rt eile zufriedene un d Par tne r sch aft en if e Sc ien ce Busines s ko mpete durch nz för IT-Technologie Mitarbeitende sorgen dern 1 9 au fb au en Groups pflege n er r eich en Kommunikation in Schlüsselelement im management nforderungen an die Kommunikation: - zielgruppengerecht (Jobgruppen, Teams) - regelmässig - konsistent und authentisch - multikanalbasiert - top-down und bottom-up - interdisziplinär / bereichsübergreifend BS-Vernissage Klinikplenum Mitarbeiterplenum intritts-schulung BS-usstellung BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 1 bleitung von Mitarbeiterzielen aus der BS - eine hance für Führungskräfte, die persönlich zu kommunizieren Potenzi ale Prozesse Ku nden Finanzen Finanzen Kunden In novati on Prozesse Po tenziale Mitarbeitende BS entabilität Wach stum Kundenbeziehung eistu ngserb rin gun g Partner Kundenmanagement Image Soziale Verantwortung Infor mati onstech nol ogi e in konkreter Bezug zu strategischem Ziel wird im Mitarbeiterzielgespräch hergestellt Strategisches Ziel Messgrösse Zielwert Programme Ziele Massnahmen Zielvorgaben für nächste Stufe Persönliches Zielformular BS in der öffentlichen Verwaltung Seite

17 in systematischer Führungskalender Jan Feb Mär pr Mai Jun Jul ug Sep kt Nov ez eview Strategische Planung (Strategische ktionen, Zielwerte BS) Planungsprozesse FQM eview Planung operative ktionen & Ziele Budgetierung Zielvereinbarungen G-Sitzung mit BS-eview G-Sitzung mit Qualitätsmeldungen rdentliche G-Sitzung eporting- und Steuerungsprozesse G BS Q Q BS Q BS Q Q BS Q G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G KK KK KK KK Kader Konferenz BS in der öffentlichen Verwaltung Seite BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 4

18 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 5 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 6

19 Kritische rfolgsfaktoren (1) ie Geschäftsleitung muss geschlossen hinter dem BS-Projekt stehen und die nötigen eigenen essourcen bereitstellen. BS kann man nicht kaufen, man muss sich selber reinknien! ie inführung der BS muss als hance für einen Veränderungsprozess hin zu einer strategiefokussierten rganisation verstanden werden. er rarbeitungsprozess ist für das Führungsteam mindestens so wichtig wie das esultat! Wer die BS nur als Kennzahlen- oder eportingsystem nutzt, verschenkt / ihres Potenzials! as Management muss die orientierung vorleben. ie BS bedingt konsequente eadership. ie BS holt die Manager immer wieder ein. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 7 Kritische rfolgsfaktoren () ie BS muss ins Managementsystem integriert werden. ie Integration in die gesamten Planungs- und eportingprozesse sowie ins Qualitäts-Managementsystem gibt der BS die nötige Verbindlichkeit. ie BS muss als Kommunikationsplattform zu den Mitarbeitenden genutzt werden. ie Visualisierung der mit der BS ist eine einmalige hance für ein integriertes -ernen. as BS-eporting ermöglicht die Kommunikation von Fortschritten und Schwierigkeiten in der umsetzung und kann als Feedback-Quelle genutzt werden. Beschränkung auf das Wesentliche. Weniger ist mehr oder twenty is plenty. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 8

20 Nutzen der Balanced Scorecard aus unserer Sicht Unterstützung der umsetzung. Teamentwicklung in der Führungscrew. Überwachung der strategischen Zielerreichung. Bessere Kommunikation für die strategischen Ziele. Verbesserung des Zielsetzungsprozesses bei den Mitarbeitenden. enklandkarte zur Konsens- und ntscheidungsfindung. Instrument zur Priorisierung von Projekten. und: Basis für eine strategiefokussierte rganisation. Basis für eine durchbruchartige umsetzung. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 9

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,

Mehr

ÜBERGABE DER OPERATIVEN GESCHÄFTSFÜHRUNG VON MARC BRUNNER AN DOMINIK NYFFENEGGER

ÜBERGABE DER OPERATIVEN GESCHÄFTSFÜHRUNG VON MARC BRUNNER AN DOMINIK NYFFENEGGER GOOD NEWS VON USP ÜBERGABE DER OPERATIVEN GESCHÄFTSFÜHRUNG VON MARC BRUNNER AN DOMINIK NYFFENEGGER In den vergangenen vierzehn Jahren haben wir mit USP Partner AG eine der bedeutendsten Marketingagenturen

Mehr

ist eine Frage des Vorsprungs Erfolg

ist eine Frage des Vorsprungs Erfolg ist eine Frage des Vorsprungs Erfolg Wir verschaffen Ihnen den vordersten Platz in Ihrem Zielmarkt Unser Beitrag unterstützt Service-Erbringer und -Bezüger dabei, ihre Leistungsfähigkeit sachkundig, nachhaltig

Mehr

Diese wurde im Leitbild fixiert welches von den Mitarbeitern/innen in Kooperation mit den Nutzern entwickelt und reflektiert wurde.

Diese wurde im Leitbild fixiert welches von den Mitarbeitern/innen in Kooperation mit den Nutzern entwickelt und reflektiert wurde. Das Qualitätsmanagement dient der Verwirklichung der Qualitätspolitik des RehaVereins. Diese wurde im Leitbild fixiert welches von den Mitarbeitern/innen in Kooperation mit den Nutzern entwickelt und reflektiert

Mehr

Vo r d ä c h e r-ca r p o r t s. Vo r d ä c h e r-ca r p o r t s a u s Sta h l Ed e l s ta h l u n d. Gl a s. En g i n e e r i n g

Vo r d ä c h e r-ca r p o r t s. Vo r d ä c h e r-ca r p o r t s a u s Sta h l Ed e l s ta h l u n d. Gl a s. En g i n e e r i n g a u s Sta h l Ed e l s ta h l u n d Gl a s 2 Ve r z i n k t e Sta h l k o n s t r u k t i o n m i t g e k l e bt e n Ec h t g l a s- s c h e i b e n Da c h ü b e r s p a n n t d i e Fr ü h s t ü c k s

Mehr

Strategische Führung einer Gemeinde. Instrumente - Erfahrungen

Strategische Führung einer Gemeinde. Instrumente - Erfahrungen Institut für Systemisches Management und Public Governance Forschungszentrum Public Management und Governance Strategische Führung einer Gemeinde Instrumente - Erfahrungen Prof. Dr. Kuno Schedler Mitgliederversammlung

Mehr

Die 7 Vorteile von Business Excellence nach EFQM

Die 7 Vorteile von Business Excellence nach EFQM Die 7 Vorteile von Business Excellence nach EFQM Sie kennen den Markt Ihrer Produkte und das Stärken- und Schwächenprofil genau und verbessern ihre Leistung kontinuierlich. Durch das Wissen ihrer Kundenzufriedenheit

Mehr

Gemeinsam erfolgreich. Unser Konzernleitbild

Gemeinsam erfolgreich. Unser Konzernleitbild Gemeinsam erfolgreich Unser Konzernleitbild Das Demag Cranes Konzernleitbild ist vergleichbar mit einer Unternehmensverfassung. Es setzt den Rahmen für unser Handeln nach innen wie nach außen und gilt

Mehr

Die Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre

Die Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre Die Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre j u n [Wecken g kreativ individuell Die Unternehmensstrategie ist ein sehr weit gefasster Begriff in der Wirtschaft, doch ist für die meisten Unternehmen,

Mehr

Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung. Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis

Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung. Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis Knapp 100 Teilnehmer aus unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Fachbereichen

Mehr

Führen mit Zielen und Meßgrößen

Führen mit Zielen und Meßgrößen Führen mit Zielen und Meßgrößen Der erste Führungsleitsatz der Firma X lautet: Wir vereinbaren präzise Ziele und kontrollieren konsequent deren Umsetzung Ziele geben Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung

Mehr

Präzision in Kunststoff. Weißer + Grießhaber GmbH

Präzision in Kunststoff. Weißer + Grießhaber GmbH Präzision in Kunststoff Weißer + Das WertSchöpfungsSystem WSS der Weißer + Ein Logo mit Symbolkraft: WSS steht für die Bündelung verschiedener, erfolgsorientierter Maßnahmen unter einem System. Mit definierten

Mehr

Benchmark zur Kompetenzbestimmung in der österreichischen SW Industrie. Mag. Robert Kromer NCP / AWS Konferenz Wien, 29.2.2012

Benchmark zur Kompetenzbestimmung in der österreichischen SW Industrie. Mag. Robert Kromer NCP / AWS Konferenz Wien, 29.2.2012 Benchmark zur Kompetenzbestimmung in der österreichischen SW Industrie Mag. Robert Kromer NCP / AWS Konferenz Wien, 29.2.2012 Warum beschäftigen wir uns mit Wissensbewertung? ( 1978 (in Folie 2 Welchen

Mehr

Integration von strategischem und operativem Management in der Praxis

Integration von strategischem und operativem Management in der Praxis 03. April 2009; Rico Domenig Integration von strategischem und operativem Management in der Praxis 6. Basler Balanced Scorecard Forum Profil Rico Domenig Seit 2001 bei Johnson Controls AG in Basel in führender

Mehr

Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC)

Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) M. Kalinowski Michael.Kalinowski@ebcot.de www.ebcot.de Hannover, 15. März 2005 1 Die Strategieumsetzung

Mehr

Dr. Eberhard Veit Dipl.-Kfm. Alfred Goll Dr. Claus Jessen. Der Vorstand der Festo Aktiengesellschaft

Dr. Eberhard Veit Dipl.-Kfm. Alfred Goll Dr. Claus Jessen. Der Vorstand der Festo Aktiengesellschaft Wir wollen unseren Kunden dienen und nicht nur besser, sondern auch anders sein als der Wettbewerb. Wir wollen Neues schaffen und unsere Leistung steigern. Dabei gilt es, die Werte des Familienunternehmens

Mehr

Die DQS Benchmarking Initiative

Die DQS Benchmarking Initiative Die DQS Benchmarking Initiative ein weiterer Schritt zur Wertschöpfung durch Audits Seite 1 / ÂT 2008 Warum? Kunden erwarten innovative Zertifizierungsdienstleistungen mit Wertschöpfung! Die DQS bietet

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

P H I U S. Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung

P H I U S. Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung Strategieentwicklung Strategische Planung Strategiekonzept in Wissenschaft und Forschung Strategieentwicklung in Wissenschaft und Forschung Drei Auslöser

Mehr

We create chemistry. Unsere Unternehmensstrategie

We create chemistry. Unsere Unternehmensstrategie We create chemistry Unsere Unternehmensstrategie Der Weg der BASF Seit Gründung der BASF im Jahr 1865 hat sich unser Unternehmen ständig weiterentwickelt, um Antworten auf globale Veränderungen zu geben.

Mehr

Coaching-Leitfaden (Auszüge)

Coaching-Leitfaden (Auszüge) (Auszüge) INSTITUT FÜR MANAGEMENT INNOVATION PROF. DR. WALDEMAR PELZ Nr. 1 Management-Coaching im Überblick Ziel: Messbare Verbesserung von Kompetenzen und Stärken zur Umsetzung der langfristigen beruflichen,

Mehr

STIEBEL ELTRON GmbH & Co. KG Dr.-Stiebel-Straße 33 37603 Holzminden. www.stiebel-eltron.de. Irrtum und technische Änderung vorbehalten.

STIEBEL ELTRON GmbH & Co. KG Dr.-Stiebel-Straße 33 37603 Holzminden. www.stiebel-eltron.de. Irrtum und technische Änderung vorbehalten. STIEBEL ELTRON GmbH & Co. KG Dr.-Stiebel-Straße 33 37603 Holzminden www.stiebel-eltron.de Stand 06_13 311726_C_3_06_13_MEHR. Irrtum und technische Änderung vorbehalten. Unsere Energie hat Zukunft Führungsleitbild

Mehr

1000 Dinge, an die zu denken ist, wenn Microsoft Office SharePoint Server 2007 implementiert werden soll

1000 Dinge, an die zu denken ist, wenn Microsoft Office SharePoint Server 2007 implementiert werden soll 1000 Dinge, an die zu denken ist, wenn Microsoft Office SharePoint Server 2007 implementiert werden soll 1 0 0 0 Di n g e, a n di e z u d e n k e n ist, w e n n M i c r o s o f t O f f i c e S h a r e

Mehr

HINWEISE ZUR ANTRAGSTELLUNG GASTSPIELFÖRDERUNG THEATER

HINWEISE ZUR ANTRAGSTELLUNG GASTSPIELFÖRDERUNG THEATER HINWEISE ZUR ANTRAGSTELLUNG GASTSPIELFÖRDERUNG THEATER I. VERGABEKRITERIEN 1. D i e g a s t i e r e n d e Gr u p p e k o m m t a u s e i n e m a n d e r e n B u n d e s l a n d. 2. D i e g e p l a n t

Mehr

NACHHALTIGE WACHSTUMS- KOMPETENZ FÜR KMU. Christine Frühauf 2015 Bildnachweise: Kresse: luxuz::. / photocase.de Moos: annelilocke / photocase.

NACHHALTIGE WACHSTUMS- KOMPETENZ FÜR KMU. Christine Frühauf 2015 Bildnachweise: Kresse: luxuz::. / photocase.de Moos: annelilocke / photocase. NACHHALTIGE WACHSTUMS- KOMPETENZ FÜR KMU Christine Frühauf 2015 Bildnachweise: Kresse: luxuz::. / photocase.de Moos: annelilocke / photocase.de 0 Raus aus der Wachstumsfalle Wachstum ist für die meisten

Mehr

Menschen zum Erfolg führen

Menschen zum Erfolg führen Menschen zum Erfolg führen Regionales Bündnistreffen IBE KSB Aktiengesellschaft, Frankenthal, 02. Juli 2015 KSB Talent Management, Elke Zollbrecht Das Unternehmen KSB März 2015 Copyright KSB Aktiengesellschaft

Mehr

UNTERNEHMENS-NACHFOLGE PL ANEN. Mit dem St. Galler Nachfolge-Prozess weitsichtig und frühzeitig planen

UNTERNEHMENS-NACHFOLGE PL ANEN. Mit dem St. Galler Nachfolge-Prozess weitsichtig und frühzeitig planen UNTERNEHMENS-NACHFOLGE PL ANEN Mit dem St. Galler Nachfolge-Prozess weitsichtig und frühzeitig planen HEUTE BEGINNEN Erfolgreiche Unternehmer haben ein anderes Verhältnis zu ihrer Firma als Manager im

Mehr

Strategie-Seminar. Vision - Strategieentwicklung Strategieumsetzung. 4 Tage: 12./13./19./20. Juni 2012. in Kooperation mit

Strategie-Seminar. Vision - Strategieentwicklung Strategieumsetzung. 4 Tage: 12./13./19./20. Juni 2012. in Kooperation mit Strategie-Seminar Vision - Strategieentwicklung Strategieumsetzung 4 Tage: 12./13./19./20. Juni 2012 in Kooperation mit Graduate School Rhein-Neckar Julius-Hatry-Str. 1 68163 Mannheim www.gsrn.de Telefon:

Mehr

N N O B O X E N C H E C K. Learn more about (your) Innovation Management and how to make it even better! M A R I A T A G W E R K E R - S T U R M

N N O B O X E N C H E C K. Learn more about (your) Innovation Management and how to make it even better! M A R I A T A G W E R K E R - S T U R M N N O B O X E N C H E C K Learn more about (your) Innovation Management and how to make it even better! Die Entwicklung verschlingt so viel Geld. Der Kunde braucht das Produkt nicht. Keiner will die Entscheidung

Mehr

Workshop II-1. Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus. Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt

Workshop II-1. Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus. Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt 2. Gemeinsame Konferenz der Deutschsprachigen Netzwerke Gesundheitsfördernder Krankenhäuser 21.-23. September 2005 Balanced Scorecard (BSC)- Anwendung im Krankenhaus Einführung: Prof.Dr.Dr.sc.Werner Schmidt

Mehr

Atombau, Periodensystem der Elemente

Atombau, Periodensystem der Elemente Seminar zum Brückenkurs Chemie 2015 Atombau, Periodensystem der Elemente Dr. Jürgen Getzschmann Dresden, 21.09.2015 1. Aufbau des Atomkerns und radioaktiver Zerfall - Erläutern Sie den Aufbau der Atomkerne

Mehr

where IT drives business

where IT drives business where IT drives business Herzlich willkommen bei clavis IT Seit 2001 macht clavis IT einzigartige Unternehmen mit innovativer Technologie, Know-how und Kreativität noch erfolgreicher. Als leidenschaftliche

Mehr

Projekte für reale Herausforderungen Projektarbeit: Einleitung und Gliederung. Projekte für reale Herausforderungen

Projekte für reale Herausforderungen Projektarbeit: Einleitung und Gliederung. Projekte für reale Herausforderungen Steinbeis-Hochschule Berlin Institut für Organisations-Management Handout zu den YouTube-Videos: Projekte für reale Herausforderungen Projektarbeit: Einleitung und Gliederung Prof. Dr. Andreas Aulinger

Mehr

TREND ODER DIGITALES MARKETING NOTWENDIGKEIT? FAKTEN WEGE ZIELE VORSCHLÄGE AIKELE DIE WERBEAGENTUR LÖSUNGEN

TREND ODER DIGITALES MARKETING NOTWENDIGKEIT? FAKTEN WEGE ZIELE VORSCHLÄGE AIKELE DIE WERBEAGENTUR LÖSUNGEN TREND ODER DIGITALES MARKETING NOTWENDIGKEIT? AIKELE DIE WERBEAGENTUR FAKTEN WEGE ZIELE VORSCHLÄGE LÖSUNGEN [ALLES ANALOG?] I NTERN E T M OB ILE APPS TAB LE T LÖSU N G EN B R AUCHE N SIE DIG ITALES MARKETING?

Mehr

DAS NEUE INTERREG 2014-2020

DAS NEUE INTERREG 2014-2020 DAS NEUE INTERREG 2014-2020 INTERNATIONALE KONFERENZ ZUR ZUKÜNFTIGEN EUROPÄISCHEN TERRITORIALEN ZUSAMMENARBEIT (ETZ) P3/PRAXISWORKSHOP UMSETZUNG EUROPÄISCHER TERRITORIALER ZUSAMMENARBEIT IN KOMMUNEN J

Mehr

Pielen & Partner Managementberatung. Kurzvorstellung

Pielen & Partner Managementberatung. Kurzvorstellung Pielen & Partner Managementberatung Kurzvorstellung Key Facts IT-Managementberatung für Strategie, Prozesse, Projekte und Organisation. Die Pielen & Partner Gruppe arbeitet mit ca. 20 Beratern unterschiedlicher

Mehr

ÜBER UNS. Der Mensch im Mittelpunkt. Als etabliertes und erfolgreiches Schweizer Unternehmen beschäftigen wir 15

ÜBER UNS. Der Mensch im Mittelpunkt. Als etabliertes und erfolgreiches Schweizer Unternehmen beschäftigen wir 15 Wir setzen Ihre Visionen um! ÜBER UNS Der Mensch im Mittelpunkt Als etabliertes und erfolgreiches Schweizer Unternehmen beschäftigen wir 15 zu herausragenden Leistungen. Dabei werden wir von einem breiten

Mehr

Probleme kann man nie mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. Albert Einstein BERATUNG

Probleme kann man nie mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. Albert Einstein BERATUNG Probleme kann man nie mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. Albert Einstein BERATUNG INHALT Individuelle CSR Beratung Fragestellungen Ziele Leistung Beruflicher Hintergrund Aus-

Mehr

Personalentwicklung. Umfrage zur Personalentwicklung. Februar 2014. Cisar - consulting and solutions GmbH. In Zusammenarbeit mit

Personalentwicklung. Umfrage zur Personalentwicklung. Februar 2014. Cisar - consulting and solutions GmbH. In Zusammenarbeit mit Personalentwicklung Umfrage zur Personalentwicklung Februar 2014 In Zusammenarbeit mit Cisar - consulting and solutions GmbH Hintergrund Cisar hat im Auftrag von ADP bei ca. 75 kleinen, mittleren und Großunternehmen

Mehr

Kundenbefragung als Vehikel zur Optimierung des Customer Service Feedback des Kunden nutzen zur Verbesserung der eigenen Prozesse

Kundenbefragung als Vehikel zur Optimierung des Customer Service Feedback des Kunden nutzen zur Verbesserung der eigenen Prozesse Kundenbefragung als Vehikel zur Optimierung des Customer Service Feedback des Kunden nutzen zur Verbesserung der eigenen Prozesse Vieles wurde bereits geschrieben, über die Definition und/oder Neugestaltung

Mehr

Chefin- und Chef-Sein ist lernbar. Mit den Führungsausbildungen der SVF.

Chefin- und Chef-Sein ist lernbar. Mit den Führungsausbildungen der SVF. Chefin- und Chef-Sein ist lernbar. Mit den Führungsausbildungen der SVF. SVF für Kompetenz im Führungsalltag. Die Schweizerische Vereinigung für Führungsausbildung (SVF) engagiert sich seit ihrer Gründung

Mehr

Fit & Sexy für erfolgreiche Kundenakquisition?

Fit & Sexy für erfolgreiche Kundenakquisition? Fit & Sexy für erfolgreiche Kundenakquisition? Zusammenfassung der Präsentation Marcel Halid, Objective Solutions M. Halid Basel, den 20. März 2014 Ist Ihr Unternehmen auf den Kunden ausgerichtet? /..und

Mehr

Qualitätsmanagement Handbuch gemäss ISO 9001:2008 / ISO 13485:2003

Qualitätsmanagement Handbuch gemäss ISO 9001:2008 / ISO 13485:2003 Qualitätsmanagement Handbuch gemäss ISO 9001:2008 / ISO 13485:2003 Hausmann Spitalbedarf AG Hubstrasse 104 CH-9500 Wil SG Telefon: 071 929 85 85 Telefax: 071 929 85 84 E-Mail: hsp@hausmann.ch www.hausmann.ch

Mehr

Führungs Kräfte Ausbildung

Führungs Kräfte Ausbildung Führungs Kräfte Ausbildung 1 2 4 3 Für alle Mitarbeiter, die... * Verantwortung haben oder anstreben * lernen und sich entwickeln wollen * bereit sind, die Zukunft zu gestalten In 4 Praxis-Modulen à 3

Mehr

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben.

Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Herzlich Willkommen zum Impulsreferat Change Management als Herausforderung für Ganztagsschulen mit Helen Hannerfeldt Wer Wandel erreichen will, muss ihn vorleben. Mahatma Gandhi Fahrplan - Definition

Mehr

Es gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG

Es gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG Es gibt Wichtigeres im Leben, als beständig dessen Geschwindigkeit zu erhöhen. Ghandi PROZESSBEGLEITUNG INHALT Nachhaltige Prozessbegleitung Zielgruppe Ziele der Prozessbegleitung Ansatz Aus und Weiterbildung

Mehr

und Spezialisten Was adlatus für Sie tun kann www.adlatus.ch

und Spezialisten Was adlatus für Sie tun kann www.adlatus.ch Netzwerk erfahrener ehemaliger Führungskräfte und Spezialisten Was adlatus für Sie tun kann Lösungsorientierte und kompetente Beratung Nachfolgeregelung Turn Around Management Management auf Zeit Start-up-Coaching

Mehr

3. Basler Balanced Scorecard-Forum

3. Basler Balanced Scorecard-Forum 3. Basler Balanced Scorecard-Forum Martin Bachmann Business Consulting Partner AG Gartenstrasse 95 CH - 4052 Basel Telefon +41 61 205 92 92 E-Mail martin.bachmann@bcp.ch claudia.eichenberger@bcp.ch Web

Mehr

Glaube an die Existenz von Regeln für Vergleiche und Kenntnis der Regeln

Glaube an die Existenz von Regeln für Vergleiche und Kenntnis der Regeln Glaube an die Existenz von Regeln für Vergleiche und Kenntnis der Regeln Regeln ja Regeln nein Kenntnis Regeln ja Kenntnis Regeln nein 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % Glauben Sie, dass

Mehr

Qualitätsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen

Qualitätsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen Qualitätsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen M. Haemisch Qualitätsmanagement Von der Qualitätssicherung zum Qualitätsmanagement (ISO 9001) Qualitätsmanagement als ein universelles Organisationsmodell

Mehr

Social Media Ranking

Social Media Ranking Social Media Ranking Social Media ist im Tourismus und bei Seilbahnbetrieben als zentraler Kommunikations- und Servicekanal nicht mehr wegzudenken. Für Urlauber und Einheimische bietet Social Media vor,

Mehr

GPP Projekte gemeinsam zum Erfolg führen

GPP Projekte gemeinsam zum Erfolg führen GPP Projekte gemeinsam zum Erfolg führen IT-Sicherheit Schaffen Sie dauerhaft wirksame IT-Sicherheit nach zivilen oder militärischen Standards wie der ISO 27001, dem BSI Grundschutz oder der ZDv 54/100.

Mehr

Sana-Klinikum Remscheid. Unternehmens-Leitbild. 07_Unternehmensleitbild 1 05.11.09 13:5

Sana-Klinikum Remscheid. Unternehmens-Leitbild. 07_Unternehmensleitbild 1 05.11.09 13:5 Sana-Klinikum Remscheid Unternehmens-Leitbild 07_Unternehmensleitbild 1 05.11.09 13:5 SANA-KLINIKUM REMSCHEID»Für den Menschen gibt es nur eine Wahrheit: jene, die aus ihm einen Menschen macht.«antoine

Mehr

Strategie Dienststelle Steuern

Strategie Dienststelle Steuern Steuerseminar 2009 1 Strategie Dienststelle Steuern Dienststelle Steuern des Kantons Luzern Paul Furrer, Leiter Geschäftsbereich Unternehmensentwicklung 24. September 2009 Ausgangslage 2 Changes Diverse

Mehr

Patientensicherheit. Die Zukunft im Blick. Selbstbewertung

Patientensicherheit. Die Zukunft im Blick. Selbstbewertung Patientensicherheit Die Zukunft im Blick Selbstbewertung Seite 1 Seite 2 Die Paracelsus-Kliniken gehören zu den großen privaten Krankenhausträgern sind als einzige private Klinikkette in 2. Generation

Mehr

Pro Jahr werden rund 38 Millionen Patienten ambulant und stationär in unseren Krankenhäusern behandelt, statistisch also fast jeder zweite Deutsche.

Pro Jahr werden rund 38 Millionen Patienten ambulant und stationär in unseren Krankenhäusern behandelt, statistisch also fast jeder zweite Deutsche. Pro Jahr werden rund 38 Millionen Patienten ambulant und stationär in unseren Krankenhäusern behandelt, statistisch also fast jeder zweite Deutsche. Sie können auf die medizinische und pflegerische Qualität

Mehr

MB Management GmbH. Key Account Manager IT (m/w) SPEZIFIKATION. Für ein bekanntes Systemhaus in Baden. Dezember 2015

MB Management GmbH. Key Account Manager IT (m/w) SPEZIFIKATION. Für ein bekanntes Systemhaus in Baden. Dezember 2015 SPEZIFIKATION Für ein bekanntes Systemhaus in Baden Dezember 2015 Diese wurde zur Kandidateninformation erstellt. Wir bitten darum, die Informationen streng vertraulich zu behandeln und ohne unser Einverständnis

Mehr

Balanced ScoreCard (BSC) Quality Operating System (QOS)

Balanced ScoreCard (BSC) Quality Operating System (QOS) Heribert Nuhn Dahlienweg 2 D-56587 Strassenhaus Deutschland Tel.: ++ 49 2634 9560 71 Fax.: ++ 49 2634 9560 72 Mobil: + 49 171 315 7768 email: Heribert.Nuhn@Nuhn-.de Einige wichtige Punkte zur Balanced

Mehr

Webinar Teil III: Wirkung, ganz praktisch Voneinander lernen, Wirkung verbessern

Webinar Teil III: Wirkung, ganz praktisch Voneinander lernen, Wirkung verbessern Webinar Teil III: Wirkung, ganz praktisch Voneinander lernen, Wirkung verbessern Schritt für Schritt zu mehr Wirkung 3-teilige Webinar-Reihe von open Transfer.de und PHINEO Berlin, 17.Februar 2015 Tiffany

Mehr

Sicherheit entspannt Sichere Daten. Sicheres Geschäft. Tipps zur Informationssicherheit für Manager. TÜV SÜD Management Service GmbH

Sicherheit entspannt Sichere Daten. Sicheres Geschäft. Tipps zur Informationssicherheit für Manager. TÜV SÜD Management Service GmbH Sicherheit entspannt Sichere Daten. Sicheres Geschäft. Tipps zur Informationssicherheit für Manager TÜV SÜD Management Service GmbH Sicherheit, Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit von Informationen stehen

Mehr

Policy Deployment. Policy Deployment. Umsetzen von Theorie in die Praxis. Hoshin Kanri. Heinrich Moormann. Strategy Deployment DE_071124.

Policy Deployment. Policy Deployment. Umsetzen von Theorie in die Praxis. Hoshin Kanri. Heinrich Moormann. Strategy Deployment DE_071124. Policy Deployment Hoshin Kanri Policy Deployment Umsetzen von Theorie in die Praxis Page 1 Was ist Policy Deployment? Policy Deployment oder Hoshin Kanri Hoshin Kanri wurde in den 50er Jahren in Japan

Mehr

Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes. Thomas Sauer, 23.6.2009

Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes. Thomas Sauer, 23.6.2009 Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes Thomas Sauer, 23.6.2009 Übersicht Brauchen KMU eine Strategie? Die Realität im deutschen Mittelstand

Mehr

KMU-verträgliche Umsetzung eines integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystems

KMU-verträgliche Umsetzung eines integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystems KMU-verträgliche Umsetzung eines integrierten Qualitäts- und Umweltmanagementsystems Internet: www.tqm-consult.com S 1 Ausgangsfrage: Integriertes Managementsystem warum? Eigeninitiative => warum? Marktforderung

Mehr

Kompetenzschmiede für Sozialunternehmer

Kompetenzschmiede für Sozialunternehmer Executive Training am Centrum für soziale Investitionen und Innovationen Kompetenzschmiede für Sozialunternehmer 03.-05. Mai 2013 Centrum für soziale Investitionen und Innovation Centre for Social Investment

Mehr

Perspektiven ohne Siedlungswachstum

Perspektiven ohne Siedlungswachstum Perspektiven ohne Siedlungswachstum Qualitatives Wachstum für die Natur- und Kulturlandschaft im Kanton Zürich Gemeindeforum 2014 Dr. Stefan Lüthi Zürich, 18. November 2014 1 Vielfalt im Metropolitanraum

Mehr

Unternehmensführung mit einer Balanced Scorecard. am Beispiel eines innovativen Logistik-Dienstleisters

Unternehmensführung mit einer Balanced Scorecard. am Beispiel eines innovativen Logistik-Dienstleisters Unternehmensführung mit einer Balanced Scorecard am Beispiel eines innovativen Logistik-Dienstleisters Service aus Leidenschaft - seit 1928 Der Firmengründer Andreas Schmid vor einem seiner ersten Fahrzeuge

Mehr

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski

Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003. Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen. Referentin: Gabriele Radajewski Vortrag Regionalkreis Darmstadt 08. April 2003 Thema: Prozessmanagement in umfassenden Managementsystemen Referentin: Gabriele Radajewski Was ist Ziel des Vortrages? kein Ziel Ziel: Detaillierte Erläuterung

Mehr

Wir stellen uns vor Die vier Säulen Strategie Die Mitglieder Mitgliedschaft Kontakt Unsere Partner (Auszug)

Wir stellen uns vor Die vier Säulen Strategie Die Mitglieder Mitgliedschaft Kontakt Unsere Partner (Auszug) Strategie Konzept RheinMainNetwork e.v. Wir stellen uns vor Die vier Säulen Strategie Die Mitglieder Mitgliedschaft Kontakt Unsere Partner (Auszug) Wir stellen uns vor... RheinMainNetwork e.v. wurde in

Mehr

In diesem Handbuch werden die Eckpfeiler unseres Qualitätsmanagements dargestellt und soll daher einen entsprechenden Überblick verschaffen.

In diesem Handbuch werden die Eckpfeiler unseres Qualitätsmanagements dargestellt und soll daher einen entsprechenden Überblick verschaffen. HANDBUCH ISO 9001 In diesem Handbuch werden die Eckpfeiler unseres Qualitätsmanagements dargestellt und soll daher einen entsprechenden Überblick verschaffen. UNSER LEITBILD Kern unserer Aufgabe ist der

Mehr

Geyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität.

Geyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität. Geyer & Weinig: Service Level Management in neuer Qualität. Verantwortung statt Versprechen: Qualität permanent neu erarbeiten. Geyer & Weinig ist der erfahrene Spezialist für Service Level Management.

Mehr

Zufriedene Gäste, Mundpropaganda und begeisterte Stammgäste sind der Schlüssel zum Erfolg Ihres Unternehmens!

Zufriedene Gäste, Mundpropaganda und begeisterte Stammgäste sind der Schlüssel zum Erfolg Ihres Unternehmens! IOO % ästezufriedenheit Zufriedene Gäste, Mundpropaganda und begeisterte Stammgäste sind der Schlüssel zum Erfolg Ihres Unternehmens! MIT Gäste BAROMETER Systems sind 100 % Gästezufriedenheit möglich!

Mehr

Stadtmarketing Langenselbold

Stadtmarketing Langenselbold Stadtmarketing Langenselbold 1 DER STADTMARKETINGVEREIN LANGENSELBOLD STELLT SICH VOR 2013 2 Teil 1: Präsentation der Mitgliederversammlung vom 25. Juni 2013 Teil 2: Wer sind wir? Was wollen wir? Stadtmarketing

Mehr

Power. Erfolg & Seite 1

Power. Erfolg & Seite 1 Mehr Power Erfolg & Seite 1 Vorwort TELSAMAX ist eine moderne Unternehmensberatung in der Nähe von Frankfurt am Main. Durch die Zusammenarbeit mit uns, nutzen Sie unsere Kernkompetenzen in den Bereichen

Mehr

Strategie Beratung. Controlling. Handel. Konsumgüter Ergebnisse. Chancen. Blue Ocean Strategy. ehrlich. Interim Management.

Strategie Beratung. Controlling. Handel. Konsumgüter Ergebnisse. Chancen. Blue Ocean Strategy. ehrlich. Interim Management. M&A Controlling Interim Management Handel Ve rtrauen Mobilisieren Strategie Beratung Blue Ocean Strategy ehrlich Enrichment A.T. Kearney Geschäft sfü hrung Chancen Konsumgüter Ergebnisse Partner für die

Mehr

Begeisterung und Leidenschaft im Vertrieb machen erfolgreich. Kurzdarstellung des Dienstleistungsangebots

Begeisterung und Leidenschaft im Vertrieb machen erfolgreich. Kurzdarstellung des Dienstleistungsangebots Begeisterung und Leidenschaft im Vertrieb machen erfolgreich Kurzdarstellung des Dienstleistungsangebots Überzeugung Ulrich Vieweg Verkaufs- & Erfolgstraining hat sich seit Jahren am Markt etabliert und

Mehr

Dienstag, den 12.09.07 um 11:30 Uhr. Durch Führen mit Zielen (FmZ) zur lernenden Organisation

Dienstag, den 12.09.07 um 11:30 Uhr. Durch Führen mit Zielen (FmZ) zur lernenden Organisation Unser nächster Vortrag: Dienstag, den 12.09.07 um 11:30 Uhr Durch Führen mit Zielen (FmZ) zur lernenden Organisation 1 Erfolgsfaktoren bei Einführung von FmZ und Zielvereinbarungen Die wichtigsten Faktoren

Mehr

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend.

DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH. Sensibel. Effizient. Vorausblickend. DAS LEITBILD DER SCHWÄBISCH HALL FACILITY MANAGEMENT GMBH Sensibel. Effizient. Vorausblickend. Die Schwäbisch Hall Facility Management GmbH ist der Komplett-Anbieter für alle Gewerke und Dienstleistungen

Mehr

Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard

Unternehmenssteuerung mit der Balanced Scorecard von Frank Slawik 28.11.2006 Ob gefordertes Qualitätsmanagement oder immer wieder neue Richtlinien für Banken-Rating Unternehmen brauchen ein System, das Ihnen hilft, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen

Mehr

BPM Strategie. Von der Strategie zur operativen Umsetzung. GFT Academy. 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart

BPM Strategie. Von der Strategie zur operativen Umsetzung. GFT Academy. 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart GFT Academy BPM Strategie Von der Strategie zur operativen Umsetzung 06. und 07.06.2006, Hamburg 04. und 05.07.2006, Stuttgart GFT Solutions GmbH Brooktorkai 1 20457 Hamburg Germany T +49 40 35550-0 F

Mehr

WARENWIRT- SCHAFT UND ERP BERATUNG Mehr Sicherheit für Ihre Entscheidung

WARENWIRT- SCHAFT UND ERP BERATUNG Mehr Sicherheit für Ihre Entscheidung WARENWIRT- SCHAFT UND ERP BERATUNG Mehr Sicherheit für Ihre Entscheidung IT-SERVICE Warenwirtschaft (WaWi) und Enterprise Resource Planning (ERP) WaWi und ERP Beratung Kunden erfolgreich beraten und während

Mehr

CBRE SCHWEIZ GLOBAL CORPORATE SERVICES

CBRE SCHWEIZ GLOBAL CORPORATE SERVICES CBRE SCHWEIZ GLOBAL CORPORATE SERVICES IHR PARTNER Unser Global Corporate Services Team ist der richtige Partner für Unternehmen, die gewerbliche Immobilien nutzen, damit verbundene Aufgaben extern erledigen

Mehr

Entrepreneur. Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur

Entrepreneur. Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur Entrepreneur Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur 08. September 2006 1 Ausgangssituation: Die Beziehung zwischen Unternehmer und Arbeitnehmer steht auf dem Prüfstand. Aktuell gibt es eine lebhafte

Mehr

Prozessmanagement im Geschäftsbereich des BMVg Strategische Steuerung in einem hochkomplexen Umfeld

Prozessmanagement im Geschäftsbereich des BMVg Strategische Steuerung in einem hochkomplexen Umfeld Prozessmanagement im Geschäftsbereich des BMVg Strategische Steuerung in einem hochkomplexen Umfeld 25. Januar 2016 1 Gliederung Grundlagen des Prozessmanagements Warum Prozessmanagement? Vision und Ziele

Mehr

E-Commerce & Logistik. Seit September 2011 FSC-zertifiziert!

E-Commerce & Logistik. Seit September 2011 FSC-zertifiziert! E-Commerce & Logistik Seit September 2011 FSC-zertifiziert! Das Internet bietet Ihnen nahezu unbegrenzte Möglichkeiten, Produkte und Dienstleistungen zu verkaufen. Gleichzeitig aber nehmen die Herausforderungen

Mehr

Preisliste w a r e A u f t r a g 8. V e r t r b 8. P C K a s s e 8. _ D a t a n o r m 8. _ F I B U 8. O P O S 8. _ K a s s a b u c h 8. L o h n 8. L e t u n g 8. _ w a r e D n s t l e t u n g e n S c h

Mehr

Agile Enterprise Development. Sind Sie bereit für den nächsten Schritt?

Agile Enterprise Development. Sind Sie bereit für den nächsten Schritt? Agile Enterprise Development Sind Sie bereit für den nächsten Schritt? Steigern Sie noch immer die Wirtschaftlichkeit Ihres Unternehmens alleine durch Kostensenkung? Im Projektportfolio steckt das Potenzial

Mehr

Unternehmer werden mit dem k kiosk Agentursystem. Valora Schweiz AG

Unternehmer werden mit dem k kiosk Agentursystem. Valora Schweiz AG Unternehmer werden mit dem k kiosk Agentursystem Valora Schweiz AG Inhalt 2 Das sind wir Das ist unser k kiosk Das sind unsere Stärken Das ist uns wichtig Das suchen wir So erreichen Sie uns Das ist unser

Mehr

Unternehmensleitbild. Vision Mission Werte Spielregeln

Unternehmensleitbild. Vision Mission Werte Spielregeln Unternehmensleitbild Vision Mission Werte Spielregeln Liebe Kolleginnen und Kollegen! Wir genießen heute bei unseren Geschäftspartnern einen ausgezeichneten Ruf. Dazu haben die langjährige erfolgreiche

Mehr

Mitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument

Mitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument Mitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument 1. Was nützt die Mitarbeiterbefragung? Eine Mitarbeiterbefragung hat den Sinn, die Sichtweisen der im Unternehmen tätigen Menschen zu erkennen und für die

Mehr

Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert?

Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Unternehmenssteuerung auf dem Prüfstand Wie wirksam wird Ihr Controlling kommuniziert? Performance durch strategiekonforme und wirksame Controllingkommunikation steigern INHALT Editorial Seite 3 Wurden

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Planen. Finanzieren. Bauen.

Planen. Finanzieren. Bauen. Planen. Finanzieren. Bauen. Immobilienrealisierung mit Asset Structuring 2 Immobilienrealisierung. Commerz Real Asset Structuring Immobilien sind reale Werte. Und dennoch entstehen diese Werte nicht durch

Mehr

Event marketing. Sponsoring Promotion

Event marketing. Sponsoring Promotion Event marketing incentive events Sponsoring Promotion Event-werbetechnik Seit der Gründung im Jahr 2004 steht MB Sports & Entertainment für die professionelle Entwicklung und Umsetzung von einzigartigen

Mehr

ASKUMA-Newsletter. 7. Jahrgang. Juni 2008 bis April 2009

ASKUMA-Newsletter. 7. Jahrgang. Juni 2008 bis April 2009 ASKUMA-Newsletter Juni 2008 bis April 2009 ASKUMA Newsletter - 1 - INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS...2 AUSGABE JUNI 2008...3 Inhaltsverzeichnis... 3 Artikel... 4 AUSGABE AUGUST 2008...11 Inhaltsverzeichnis...

Mehr

EXZELLENTE MANAGEMENT- UNTERSTÜTZUNG AUF ZEIT

EXZELLENTE MANAGEMENT- UNTERSTÜTZUNG AUF ZEIT EXZELLENTE MANAGEMENT- UNTERSTÜTZUNG AUF ZEIT SIE SUCHEN WIR FINDEN Temporäre Verstärkung in Fach- und Managementpositionen Ob bei der Einführung neuer Prozesse, bei Wachstums- oder Sanierungsprojekten

Mehr

GEMEINSAM MIT IHNEN SETZEN WIR DIE SEGEL, UM IHR LEBENSWERK SACHTE UND SICHER IN EINEN NEUEN HAFEN ZU STEUERN.

GEMEINSAM MIT IHNEN SETZEN WIR DIE SEGEL, UM IHR LEBENSWERK SACHTE UND SICHER IN EINEN NEUEN HAFEN ZU STEUERN. GEMEINSAM MIT IHNEN SETZEN WIR DIE SEGEL, UM IHR LEBENSWERK SACHTE UND SICHER IN EINEN NEUEN HAFEN ZU STEUERN. UNTERNEHMENSNACHFOLGE NUR WER WEISS, WO DAS ZIEL SEINER REISE IST, KANN AUCH DIE SEGEL RICHTIG

Mehr

Social Media Einsatz in saarländischen Unternehmen. Ergebnisse einer Umfrage im Mai 2014

Social Media Einsatz in saarländischen Unternehmen. Ergebnisse einer Umfrage im Mai 2014 Social Media Einsatz in saarländischen Unternehmen Ergebnisse einer Umfrage im Mai 2014 Social Media Nutzung in saarländischen Unternehmen Umfrage vom 06.05.2014 28.05.2014 Zehn Fragen 174 Teilnehmer Social

Mehr

Hinweis: Die Umfrage wurde von 120 Unternehmen in Deutschland beantwortet.

Hinweis: Die Umfrage wurde von 120 Unternehmen in Deutschland beantwortet. Kundenumfrage 2015 Hinweis: Die Umfrage wurde von 120 Unternehmen in Deutschland beantwortet. Bridge imp GmbH & Co. KG, Bavariafilmplatz 8, 82031 Grünwald bei München, fon +49 89 32 49 22-0, fax +49 89

Mehr

LEAN SIGMA. ergebniswirksam anwenden

LEAN SIGMA. ergebniswirksam anwenden LEAN SIGMA ergebniswirksam anwenden Alexander Frank TQU BUSINESS GMBH Riedwiesenweg 6 89081 Ulm Tel: 0731/9376223 Handy: 0172/8516249 E-Mail: alexander.frank@tqu.com TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen

Mehr