Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: Chancen und Herausforderungen für die Anwendung in der Verwaltungspraxis. Agenda.

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: Chancen und Herausforderungen für die Anwendung in der Verwaltungspraxis. Agenda."

Transkript

1 Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: hancen und Herausforderungen für die nwendung in der Verwaltungspraxis Martin Bachmann BP Business onsulting Partner G Gartenstrasse 95 H Basel Telefon genda inleitung 19 Jahre Balanced Scorecard: Vom Performance Measurement zur Best Practice im management Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: hancen und Herausforderungen für die nwendung in der Verwaltungspraxis iskussion BS in der öffentlichen Verwaltung Seite

2 Veränderung ist unser Business Wir managen seit unserer Gründung im Jahr 1979 für unsere Kunden erfolgreich Veränderungsprozesse in den Bereichen management, rganisation und Informatik. ls partnergeführtes Beratungsunternehmen stellen wir den Kunden in den Mittelpunkt unseres enkens und Handelns. Wir integrieren unsere Kunden systematisch in den Problemlösungsprozess und sorgen so dafür, dass sie ihre Ziele innerhalb ihrer eitvorstellungen erreichen. Unsere professionellen Strukturen ermöglichen kurze Wege innerhalb unseres 0-köpfigen Teams und einen kontinuierlichen Wissens- und Informationsaustausch. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite Unser Beratungsansatz Performance steigern Veränderungsbedarf erkennen beratung - Stategieaudit - Unternehmensstrategie - IT- Veränderungen gestalten Informatikprojekte - valuation - Konzeption - inführungsbegleitung Veränderungen steuern Strategische Steuerung - Balanced Scorecard - Multiprojektmanagement - isk Management Benchmarking rganisations-udit rganisationsprojekte - eorganisationen - Process ngineering - Shared Services Projektmanagement / hange Management perative Steuerung - ontrollingsysteme/mis - Kosten- und eistungsrechnung Veränderung ist unser Business BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 4

3 Unsere Kunden NTN FIBUG Universitätsspital Basel BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 5 Unsere Kompetenz im Bereich Strategisches Management und Balanced Scorecard Seit mehr als 1 Jahren bildet das Thema management/balanced Scorecard einen unserer Kernkompetenzen. Wir verfügen über rfahrungen aus mehreren utzend management-projekten in rganisationen aus verschiedensten Branchen, z.b. ienstleistungen Spitalwesen Krankenversicherung ife Sciences Mittelständische Industrie (Konsumgüter, utomotive, nlagenbau) Öffentliche Verwaltung In regelmässigen Benchmarkingveranstaltungen im Kundenkreis entwickeln wir unsere Methodik weiter. urch die Kooperation mit Tantum Group verfügen wir über einen direkten raht zu obert S. Kaplan und über einen Zugriff zu einem internationalen Best Practice Pool. Seit 00 organisieren wir regelmässig hochkarätige Weiterbildungsveranstaltungen in Zusammenarbeit u.a. auch in Zusammenarbeit mit Prof. obert S. Kaplan. ehr- und Forschungsauftrag für Strategisches Management an der Fachhochschule Nordwestschweiz Publikationstätigkeit in Zusammenarbeit mit r. Theo Haldemann & Prof. Michael Heike BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 6

4 Buchpublikation in Vorbereitung: ktuelle Forschungsresultate rscheint im September 011 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 7 genda inleitung 19 Jahre Balanced Scorecard: Vom Performance Measurement zur Best Practice im management Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: hancen und Herausforderungen für die nwendung in der Verwaltungspraxis iskussion BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 8

5 19 Jahre Balanced Scorecard: Vom Performance Measurement zu einer neuen Managementdisziplin: "umsetzung" Measurement and eporting Strategy Management System Strategy Maps everaging Intangible ssets ffice of Strategy Management ligning with Strategic Themes inking Strategy to perations Übersetzungen 18 Übersetzungen 1 Übersetzungen 1 Übersetzungen obert S. Kaplan, 008 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 9 Strategy Management Matters Haben Sie einen formalisierten umsetzungsprozess? Beschreiben Sie die momentane Performance Ihrer rganisation. Ja (54%) Nein (46%) Wir haben durchbruchsartige rgebnisse Wir arbeiten besser als unsere Peergroup Sub-Total Wir arbeiten gleich gut wie unsere Peergroup Wir arbeiten schlechter als unsere Peergroup Wir haben ungenügende rgebnisse Sub-Total 1% 58% 70% 18% 9% % 0% 7% 0% 7% 0% 7% 16% 7% Quelle: obert S. Kaplan, BS, uropean BS-Summit 007, Prag Juni 007 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 10

6 Methodik des strategischen Managements Mission Was ist unser uftrag? Werte Was ist uns wichtig? Vision Was wollen wir sein? Unser Plan, um dahin zu kommen. Strategisches Management Unsere Instrumente um unsere zu leben Struktur Unsere rganisation und Prozesse dazu essourcen eute, Geld, Informationen und Infrastruktur um unsere Ziele zu erreichen In nlehnung an. Kaplan 006 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 11 as (Ur-)Konzept der Balanced Scorecard Ziele Strategische Messgrössen Zielwerte Themen/ ktionen Finanzen Was erwarten die Kapitalgeber und was leitet sich daraus an strategischen Zielen für die finanzielle Perspektive ab? Ziele Strategische Messgrössen Zielwerte Themen/ ktionen Kunden Welche strategischen Ziele sind hinsichtlich der Befriedigung der Wünsche unserer Kunden zu setzen, um die finanziellen Ziele zu erreichen. Vision Ziele Strategische Messgrössen Zielwerte Themen/ ktionen Potenziale Welche strategischen Ziele sind für die Potenzial-ntwicklung vorzusehen (Weiterbildung, Knowledge-Management, Infrastruktur- ntwicklung, Mitarbeiterförderung, Produktinnovation usw.)? In nlehnung an Kaplan/Norton Ziele Strategische Messgrössen Zielwerte Themen/ ktionen Prozesse Welche strategischen Ziele sind hinsichtlich unserer internen Prozesse zu setzen, um die Kundenerwartungen erfüllen zu können? BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 1

7 ie strategiefokussierte rganisation Veränderungsbedarf erkannt Vision/Mission/Werte & geklärt ommitment & eadership für Umsetzung gegeben Integration der BS in den Führungsprozess Integration von strategischem und operativem ontrolling Strategisches ernen Mobilisierung der rganisation B als kontinuierlicher Prozess perationalisierung der N 5 Vision & S 4 1 T als Tagesgeschäft für alle Strategische Ziele landkarte usrichtung der rganisation an der usrichtung der Geschäftsbereiche usrichtung der Funktionsbereiche Klärung der Führungsrollen Zielgruppenspezifische Kommunikation "BS"-Mitarbeiterführungsprozess "BS"-Bonussysteme Messgrössen Zielwerte ktionen in nlehnung an Kaplan/Norton BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 1 Visualisierung des Veränderungsbedarfs auf dem Weg zur Vision Zielerreichung Vision 1 Mobilisierung der rganisation B als kontinuierlicher Prozess perationalisierung der N 5 Vision & S 4 T als Tagesgeschäft für alle usrichtung der rganisation an der Neue 1 ücke Kontinuierliche Verbesserung Zeit 1 - = Strategische Programme BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 14

8 Strat. Stossrichtung Balanced Scorecard auf einen Blick Mobilisierung der rganisation B perationalisierung der N 5 Vision & S 1 usrichtung der rganisatio n an der SWT Stärken Schwächen hancen Gefahren - optionen S 1 S S S n Portfolio Handlungsfelder als kontinuierlicher Prozess 4 T als Tagesgeschäft für alle Strategische Themen zur Schliessung der strat. ücke inzelne ktionen gestrichene neue bestehende Vision X X X X X X X X Kontinuierliche Verbesserung 0xx 0yy 0zz BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 15 usrichtung der Geschäfts- und Funktionsbereiche auf die Gesamtstrategie 1 Mobilisierung der rganisation perationalisierung der N Gesamtstrategie B 5 Vision & als kontinuierlicher Prozess S T usrichtung der rganisation an der 4 als Tagesgeschäft für alle G- Synergien G- Synergien G- Geschäftseinheit 1 Geschäftseinheit Geschäftseinheit Synergien Supportfunktionen Support- BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 16

9 Marktanteil ste i g e rn Kapitalumschlag erhöhen 8.4 Kundenloyalität erhöhen igenfinanzierungsgra d erhöhen 4.5 Gesamtkapitalrendite erhöhen 4. 5 Markeoop stärken 4. Immobilien- Performance 4.4 Umsatzrendite erhöhen. Po s i t i on i 4 e ru n g a ls. 1 Pr eis -/eistungs- 5 Qualitätsanbieter mit. Markenkompeem p f i n d en d e s hohem rlebniswert 1 tenz au s b a u e n Kunden verbessern erreichen ttraktives.1 ogistikkosten.5zeitgemässe Sortiment sicher stellen 0 se n k e n Verkaufsformen anbieten.4 ffizienz im v er-. rbeitsproduk-. e i st u n g e n d ur ch head -B er eich steigern tivität inv erkaufs- Ges chäfts par tnerm ana - 18 stellen verbessern gementv e rb e s se rn Service- und 1 Qualitätseinstellung in ffiziente Instru- 1.6 ttraktivev erkaufs- 16 me n t e einsetzen stellen & Standorte sicherstelen Mitar beiterpoten ernende rgani - 11 zi a l e förder n sation aufbauen 1. Ums etzungskompetenz fördern 1 U ku l tu r verankern Zielgruppengerechte Kommunikation der und inbindung in den Zielsetzungsprozess 1 Mobilisierung der rganisation perationalisierung der N Potenziale Prozesse Kunden Finanzen BS Strategisches Ziel B 5 Vision & als kontinuierlicher Prozess in konkreter Bezug zu strategischen Zielen wird im Mitarbeiterzielgespräch hergestellt S 4 T als Tagesgeschäft für alle usrichtung der rganisation an der Messgrösse Zielwert Thema Ziele Massnahmen Zielvorgaben für nächste Stufe Persönliches Zielformular BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 17 Verbindung von und Tagesgeschäft in einem konsistenten Managementsystem 6 1 Testen und anpassen Profitabilitätsanalyse Korrelationsanalyse Prüfen neuer ideen ntwicklung der Mission, Vision & Werte Strategische nalyse formulierung Performance- Indikatoren Strategischer Plan Strategy Map Balanced Scorecard Strat. Budget (Stratex) Übersetzung der Strategy Map / Programme Messgrössen/Zielwerte Initiativen Finanzierung/Strategische usgaben (Stratex) rgebnisse Mobilisierung der rganisation B als kontinuierlicher Prozess usrichtung der rganisation als Tagesgeschäft für alle Geschäftseinheiten Unterstützungseinheiten Mitarbeitende S 1 perationalisierung der N 5 Vision & 4 T usrichtung der rganisation an der 5 Kontrolle und ernen Strategische agebesprechungen perative agebesprechungen Performance- Indikatoren perativer Plan Umsatzprognose essourcenplan perat. Budget (pex) rgebnisse perative Planung Geschäftsprozessverbesserung Umsatzplanung essourcenplanung Budgetierung 4 Umsetzung Prozesse Initiativen In nlehnung an Kaplan/Norton 008 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 18

10 fokussierte rganisation: Best Practice im management Balanced Scorecard Hall of Fame is a registered Trademark of The Palladium Group Inc. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 19 genda inleitung 19 Jahre Balanced Scorecard: Vom Performance Measurement zur Best Practice im management Balanced Scorecard in der öffentlichen Verwaltung: hancen und Herausforderungen für die nwendung in der Verwaltungspraxis iskussion BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 0

11 BS in der öffentlichen Verwaltung "No public sector organization in the world has sufficient resources to accomplish all the expectations and desires of its citizens for governmentally-supplied services. That is why every agency must have a strategy. " Prof. obert S. Kaplan im Vorwort zu Haldemann/Heike/Bachmann (011): "Balanced Scorecard in öffentlichen Verwaltungen und Betrieben" BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 1 Konzeptionelle npassung der BS für die öffentliche Verwaltung Politischer uftrag Betrieblicher uftrag mit Mission und Vision nspruchsgruppen (Kundenziele) Finanzen (Kosten- und rlösziele) Prozesse (Prozessziele) Potenziale (ern- und ntwicklungsziele) Werte 4 Perspektiven mit strategischen Zielen + 1 Perspektive mit Mission & Vision Quelle: Haldemann/Heike/Bachmann (011) BS in der öffentlichen Verwaltung Seite

12 Unterne hmung / Bereich, IST-Situation St ä rk en Um fassende sund quali tat iv hochstehend es ei stungsangebo t ngagi er tes und f lexi bles Per sonal (6) Neue Führung ( 48) in heit liche ruft rit t (8+ 0=48) Neue Bet ri ebskult ur ( 4) Techni sch hochst ehende I nf rast rukt ur ( 6) Zent ral e age des Spit als ( inzugsgebi et für ganz Sü dbünden) Kundeno ri enti ert e ienst lei stungen ( ) Hohe ebensqual it ät für Mitarbeitende (4) überschaubare r, f ami li ärerb etrieb ( ) Hoher P ri vat- / Halbpriva t- nte il ( 19) Pat ient enzimmer mi t schönerussich t (16) St andort berengadin ( 7) Gut er Komfo rt ( 5) Tr ägerschaf t ( ) Sponsoring ( ) Sc hw äc hen Ma rk t / Umwelt Zu kun f ts bezo ge n Nachl ässigkei t / Über hebli chkeit ( 81) Int erne Zusammenarbe it schw ach ( i gendynamiker ) (59 ) Kommuni kati on i ntern wie ext ern (4 5) Int er ne St r uk tur pr oblem e ( 44) Bet ri ebskult ur Macht Mi s st r auen (4) P flege der H ausärz t e ( 4 1 ) 1'000 Projekt e, keine esul tat e ( 4) saisonal e S chwankungen ( ) Int er dis z ipl inäres Klima (1 8) Ungenu tzte Kapazi täten und essourcen (16) Fehl ende Ko operat ion in Südbünd en / angr enzendes usla nd Öffe ntlichkeitsarbeit (1) eit ziel / M issi on ni cht er kennbar ( 1) Zu wenig i nbezug de rdirekt Bet eil igt en ( 1) Fehl endes bzw. unsystemati sches Marke tin g ( ) Kei ne rgani sati onsent wickl ung ( z.b. im Q M) ( 1) Ma r k t-han cen P ositionierung als qualitativ füh rendes Spital mit umfassendem ngebot ( 40) V ermehrte Nutzung von Synergien vor rt Pr omul ins/ Spit al Über regi onale usst rahl ung in Verb indung Qual it ät / St. Mor it z / ngadin ( 8) ntwicklung Südbün den zentr ale ol le S ( ) K ooperation mit Klinik Gut und anderen Partnern (17) ufbruchstimmung neue ynam ik ( 16) usbau der medizinischen Spezialeistungen (1) Investitionsbereitschaft (1) Z usammenarbeit mit Kanton (5) U nterstütz ung durc h Bev öl kerung (6) Hö chs te Wi rku ng F ühr en de Po sit i on und vo rh and ene ynami k nut zen f ür us bau de r Fü hr ung spos it ion a ls er w ei ter t er Gr un dver so rg er Z entrale age und Füh rungsrole nutzen für d ie Verne tz ung i m G esu ndhe it sw esen /K li ni ken de r egi on vor anz ubr in gen Unterstützung in Be völkerung und In vest it io nsbe r eit sch aft nut zenfür gezielte n usb au des ng ebo ts un d z ur usl ast ung sopt i mi erun g Goo dwillin eg ion u nd Be völkerung durch familiäres und ku nden or ie nt ier t es n gage ment n ut zen T ouristisches Plus fü r usba u ng ebot undp ri vat an te il nut zen Na chh ol bed ar f ufbruchstimmung nutz en fü r ve rb esser t e Zusa m m enar be it int er n un d p ti m ier un g ei gene r S tr ukt ur und K ult ur inheitliches, professioneles Marketing f ür über r eg ion al e P osi t ion ier u ng inbindung der Hausärzte fü r op ti m ier t e Zuw ei sung / usl ast un g bfederung saisonaler Schwankungen durch gezielte ng ebo tse rw ei t erunge n Ma rkt -Gefahren Fehl ende Kooper ati on m it H ausärz t e n u n da n d e r en Sp itäle rn Kostenentwicklung, Kostendruck (58) b wanderung von kompetent en F achleut en ( ) Pa si v bl eiben ( 0) Tar if pol iti k ( 1) ei stungsausba u i n anderen Spitälern Südbündens (0) Ko nkurenz du rch Zentren (18) Pl anbare Ps w erden anderswo durchgeführt ( 16) Zusammenarbei t Kl ini kgu t (11) H ohe bhängigkei t von Posi tio nier ung ber engadin, Tourismus, Wetter (10) H albprivat auf lg emein (ntwicklung Klassenzugehörig keit) Zu samm enspiel m it ande ren Spit äl ern / Kliniken (8) Sp eziali sten mit eig enerpraxis (4) Kl eines i nzugsgebiet ( 1) Geh eime Trümp fe Kostendruck und Konkurenz parieren durch mehr unternehmerische ffizienz Verbess erung Zusammenarbeitmit Zuweisenden (rzte, Kliniken)für usba u eigene Netzwerkrole ktive und clev ere ngebotsprofilierung v orantreiben, um ffizienz/uslastung zu verbessern und bh ängi gke it v om sa iso nal en To ur is mu s z u senke n Gefä hr li ch e Kl i ppe n Sais onale Sc hwankungen optimal managen (esso urcens te uerung,lternativang ebote) um d ie notwendige uslastung erreichen zu kö nne n Nutzung vo n Syn ergien (Kosten )un d Verne tzu ng na ch aussen (Hausärzte,Klinik en) durch verbe ssertes interdisziplinäre s rbeite n und fen heitin d er Zusammenarbeit Kommunikation und Marketing verbessern um Positionierung fü r üb erregionale elektive ingriffe zu ve r besse rn Struktur- und Q M-ef i zit e ver be sser n sow i e Kostentransparenz s chaffen um dem Kos tendruck/swiss- Gen tg egen z u wirk en Professionalis ierung von rganisation, Kulturund QM fü hr t zu e in er ve rb esse rt en Mot i vat ion d er Jan Feb Mär pr Mai Jun Jul ug Sep kt Nov ez Vorgehen zur inführung des strategischen Managements SWT-nalyse, Stossrichtungen Vision, Mission & Werte Vision, Mission & Werte / Strategische Programme landkarte & strategische Ziele Messgrössen & Zielwerte orientiertes ktionsportfolio Management- Prozesse BS in der öffentlichen Verwaltung Seite Veränderungsbedarf auf dem Weg zur Vision Zielerreichung Vision Neue angebote! patienten! zuweiser! mitarbeitende! infrastruktur! ifferenzierung auf dem Markt Verbesserungen nach innen Zeit BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 4

13 Vision Wir sind der zentrale Knotenpunkt in einer qualitativ hochwertigen und wirtschaftlichen, regionalen Gesundheitsversorgung. Wir sind stolz auf unser vorbildliches essourcenmanagement und unsere optimale Jahresauslastung. Mission Wir versorgen Bevölkerung und Gäste mit hochwertigen medizinischen eistungen. Wir sind ein attraktiver rbeitgeber und usbildungsbetrieb. Finanzen angebote! Gemeindebeiträge tief halten patienten! uslastung weiter steigern zuweiser! Kunden ngebotsattraktivität weiter steigern Verankerung bei Bevölkerung und Gästen weiterentwickeln Mit Qualität und Freundlichkeit eine hohe Patientenzufriedenheit erreichen ttraktiver Partner für Zuweiser sein Ganzjahresangebot ausbauen Qualitativ hochwertige eistungen sicherstellen Prozesse ngebotsportfolio weiter entwickeln Patientenprozess weiterentwickeln ptimales essourcenmanagement sicherstellen Informationsaustausch mit Zuweisern ausbauen Zuweiserprozesse weiterentwickeln Potentiale Motiviertes Team weiterentwickeln mitarbeitende! Qualitätskultur etablieren Zukunftsfähige Infrastruktur gewährleisten infrastruktur! Inhalte BS in der aus öffentlichen iskretionsgründen Verwaltung verfremdet Seite 5 Mit Messgrössen strategische Ziele begreifbar machen Image Spital Modernes eistungsangebot Qualität Zufriedenheit von Patienten und deren ngehörigen steigern? Verlauf der Krankheit ehospitalisierungen esultat Patientenumfrage Betreuung der Patienten "Betreuung" der ngehörigen BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 6

14 Vision Wir sind der zentrale Knotenpunkt in einer qualitativ hochwertigen und wirtschaftlichen, regionalen Gesundheitsversorgung. Wir sind stolz auf unser vorbildliches essourcenmanagement und unser optimale Jahresauslastung. Mission Wir versorgen Bevölkerung und Gäste mit hochwertigen medizinischen eistungen. Wir sind ein attraktiver rbeitgeber und usbildungsbetrieb. Bettenbelegung Finanzen angebote! Gemeindebeiträge tief halten patienten! uslastung weiter steigern zuweiser! Kunden Prozesse ngebotsattraktivität weiter steigern Ganzjahresangebot ausbauen ngebotsportfolio weiter entwickeln Patientenprozess weiterentwickeln ptimales essourcenmanagement sicherstellen Verankerung bei Bevölkerung und Gästen weiterentwickeln Mit Qualität und Freundlichkeit eine hohe Patientenzufriedenheit erreichen Qualitativ hochwertige eistungen sicherstellen nzahl Zuweiser mit IT-nbindung ntwicklung Zuweiserstatistik ttraktiver Partner für Zuweiser sein Informationsaustausch mit Zuweisern ausbauen Zuweiserprozesse weiterentwickeln nz. Zuweisergespräche Potentiale Motiviertes Team weiterentwickeln mitarbeitende! Qualitätskultur etablieren Zukunftsfähige Infrastruktur gewährleisten infrastruktur! Meilensteine im Projekt Inhalte BS in der aus öffentlichen iskretionsgründen Verwaltung verfremdet Seite 7 ktionen vor der Priorisierung (Beispiel) BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 8

15 ktionsportfolio Bewertung und Plausibilisierung Keine ktionen für die finanzielle Perspektive 9 ktionen für Ziel Keine ktionen für Ziel Keinen Bezug zu strategischen Zielen BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 9 ktionsportfolio zur Umsetzung der strategischen Programme Notfallkonzept Weiterentwicklung ngebotsstrategie angebote! Zertifizierung IS 9001 nline okumentation Pflege inführung Prozessmanagement patienten! efinition Zuweiserprozesse inführung Zuweisermanagement zuweiser! inführung Projektmanagement eorganisation Kulturentwicklung mitarbeitende! bschluss Inbetriebnahme Neubau ntwicklung IT- infrastruktur! ktualisierung Infrastruktur Jahr 1 Jahr Jahr Jahr 4 Inhalte BS in der aus öffentlichen iskretionsgründen Verwaltung verfremdet Seite 0

16 9 1.1 Hohen, nachhaltigen 4. Kapitalumschlag erhöh en 4.1 M arktan teil rtrag erzielen steigern igenfinanz ierungs- 1. Nachhaltiges organisches grad erhöhen 4 Wachstum erreichen Umsatzren dite erh öhen 4.5 Gesamtkapitalre ndite e rhöhe n 4. Immobilien- 41 Performance.1 Mit ienstleistungsqualität.4 Kund. enloyalität Zum s tra te gisc 4 he n.5 Marke oop. Wahrnehmung als & umfang die Kunden- Partner erh öhen unserer Kunden stärken Facility Management- zu fr ied en he it sic he rs telle n werden. Position ie 4rung als ienstleister stärken.1 Preis-/eistungsempfin den de s hohem rlebniswert 1 tenz au sb auen 5 Qualitätsan bieter mit. Markenkompe- Kunden verbessern er reichen ienstleistungs -. iens tleis tun 8 gs po rtf olio 7 un d. Märkte und an ge bo t weiteren twic ke ln bestehende senke n Kunden erhöhen Verkaufsformen gezielt.6 ttr aktives.1 Wertschöpfungstiefe ogistikkosten.5 für Zeitgemässe po ten zielle Kund en Sortiment sicherstellen 0 9 bearbeiten 4 4 anbie ten.4 ffizienz im verhead-bereich steigern. rbeitsproduktivit ät in Verkau fs-. e ist ungen durch Ge schäftspa rtner mana - 18 stellen verbessern geme nt verb essern.5 Kontinuierliche.4 Nachhaltiges.6 Gesundheits-, Sich er he itsund Umweltrisiken präve nt iv 17 Prozessoptimierung & - 8 Kost enmanagement 0 betreiben 19 innovation sicherstellen be ge gn en 1.4 Service- und 1 Qu alitätseinste llu ng in ffiziente Instru ttraktive Verkaufsstellen & St and- 16 U kultur verankern mente einsetzen 10 orte siche rstellen 1 1. Mitar beiter potenzia le förd ern sation aufbauen ernende rgani Für mo tivie rt e und 4. Strategisc he llianzen 4. Netzwerk innerhalb 11 Umsetzungs- We ttb ewe rb svo rt eile zufriedene un d Par tne r sch aft en if e Sc ien ce Busines s ko mpete durch nz för IT-Technologie Mitarbeitende sorgen dern 1 9 au fb au en Groups pflege n er r eich en Kommunikation in Schlüsselelement im management nforderungen an die Kommunikation: - zielgruppengerecht (Jobgruppen, Teams) - regelmässig - konsistent und authentisch - multikanalbasiert - top-down und bottom-up - interdisziplinär / bereichsübergreifend BS-Vernissage Klinikplenum Mitarbeiterplenum intritts-schulung BS-usstellung BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 1 bleitung von Mitarbeiterzielen aus der BS - eine hance für Führungskräfte, die persönlich zu kommunizieren Potenzi ale Prozesse Ku nden Finanzen Finanzen Kunden In novati on Prozesse Po tenziale Mitarbeitende BS entabilität Wach stum Kundenbeziehung eistu ngserb rin gun g Partner Kundenmanagement Image Soziale Verantwortung Infor mati onstech nol ogi e in konkreter Bezug zu strategischem Ziel wird im Mitarbeiterzielgespräch hergestellt Strategisches Ziel Messgrösse Zielwert Programme Ziele Massnahmen Zielvorgaben für nächste Stufe Persönliches Zielformular BS in der öffentlichen Verwaltung Seite

17 in systematischer Führungskalender Jan Feb Mär pr Mai Jun Jul ug Sep kt Nov ez eview Strategische Planung (Strategische ktionen, Zielwerte BS) Planungsprozesse FQM eview Planung operative ktionen & Ziele Budgetierung Zielvereinbarungen G-Sitzung mit BS-eview G-Sitzung mit Qualitätsmeldungen rdentliche G-Sitzung eporting- und Steuerungsprozesse G BS Q Q BS Q BS Q Q BS Q G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G G KK KK KK KK Kader Konferenz BS in der öffentlichen Verwaltung Seite BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 4

18 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 5 BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 6

19 Kritische rfolgsfaktoren (1) ie Geschäftsleitung muss geschlossen hinter dem BS-Projekt stehen und die nötigen eigenen essourcen bereitstellen. BS kann man nicht kaufen, man muss sich selber reinknien! ie inführung der BS muss als hance für einen Veränderungsprozess hin zu einer strategiefokussierten rganisation verstanden werden. er rarbeitungsprozess ist für das Führungsteam mindestens so wichtig wie das esultat! Wer die BS nur als Kennzahlen- oder eportingsystem nutzt, verschenkt / ihres Potenzials! as Management muss die orientierung vorleben. ie BS bedingt konsequente eadership. ie BS holt die Manager immer wieder ein. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 7 Kritische rfolgsfaktoren () ie BS muss ins Managementsystem integriert werden. ie Integration in die gesamten Planungs- und eportingprozesse sowie ins Qualitäts-Managementsystem gibt der BS die nötige Verbindlichkeit. ie BS muss als Kommunikationsplattform zu den Mitarbeitenden genutzt werden. ie Visualisierung der mit der BS ist eine einmalige hance für ein integriertes -ernen. as BS-eporting ermöglicht die Kommunikation von Fortschritten und Schwierigkeiten in der umsetzung und kann als Feedback-Quelle genutzt werden. Beschränkung auf das Wesentliche. Weniger ist mehr oder twenty is plenty. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 8

20 Nutzen der Balanced Scorecard aus unserer Sicht Unterstützung der umsetzung. Teamentwicklung in der Führungscrew. Überwachung der strategischen Zielerreichung. Bessere Kommunikation für die strategischen Ziele. Verbesserung des Zielsetzungsprozesses bei den Mitarbeitenden. enklandkarte zur Konsens- und ntscheidungsfindung. Instrument zur Priorisierung von Projekten. und: Basis für eine strategiefokussierte rganisation. Basis für eine durchbruchartige umsetzung. BS in der öffentlichen Verwaltung Seite 9

Preisliste w a r e A u f t r a g 8. V e r t r b 8. P C K a s s e 8. _ D a t a n o r m 8. _ F I B U 8. O P O S 8. _ K a s s a b u c h 8. L o h n 8. L e t u n g 8. _ w a r e D n s t l e t u n g e n S c h

Mehr

1000 Dinge, an die zu denken ist, wenn Microsoft Office SharePoint Server 2007 implementiert werden soll

1000 Dinge, an die zu denken ist, wenn Microsoft Office SharePoint Server 2007 implementiert werden soll 1000 Dinge, an die zu denken ist, wenn Microsoft Office SharePoint Server 2007 implementiert werden soll 1 0 0 0 Di n g e, a n di e z u d e n k e n ist, w e n n M i c r o s o f t O f f i c e S h a r e

Mehr

G u t fü r m ic h e in L e b e n la n g. M a rin a D ie in g 1 8.0 6.0 9 S e ite 1

G u t fü r m ic h e in L e b e n la n g. M a rin a D ie in g 1 8.0 6.0 9 S e ite 1 G u t fü r m ic h e in L e b e n la n g. S e ite 1 - G iro k o n to - S p a re n - K re d it - K fw -S tu d ie n k re d it - S ta a tlic h e F ö rd e ru n g - V e rs ic h e ru n g e n S e ite 2 G iro k

Mehr

SMART Ma n a g e d v o n Te l e k o m Au s t r i a Se r v i c e s Ing. Martin K re j c a J u ni 2 0 0 7 W W A Unterschiedliche Applikationen fördern K om m u nikations- & I nform ationsprodu ktiv ität

Mehr

strategischer d e r Frau nhof e r A c a de m y.

strategischer d e r Frau nhof e r A c a de m y. FRAUNHOFER-institut für materialfluss und logistik iml WEITERBILDUNG IN DER LOGISTIK MIT DER FRAUNHOFER ACADEMY Wissen ist strategischer Rohstoff im globalen Wettbewerb Le ben sl ange s L e r ne n wi rd

Mehr

ASKUMA-Newsletter. 7. Jahrgang. Juni 2008 bis April 2009

ASKUMA-Newsletter. 7. Jahrgang. Juni 2008 bis April 2009 ASKUMA-Newsletter Juni 2008 bis April 2009 ASKUMA Newsletter - 1 - INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS...2 AUSGABE JUNI 2008...3 Inhaltsverzeichnis... 3 Artikel... 4 AUSGABE AUGUST 2008...11 Inhaltsverzeichnis...

Mehr

Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC)

Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) Führungsinformationen in Echtzeit: Erfolgsfaktoren bei der Einführung einer Balanced Scorecard (BSC) M. Kalinowski Michael.Kalinowski@ebcot.de www.ebcot.de Hannover, 15. März 2005 1 Die Strategieumsetzung

Mehr

Ein deutsches Requiem

Ein deutsches Requiem Ein deutsches Requiem nach Worten der Heiligen Schrift Johannes Brahms Op. 45 (1868) for soprano and baritone soli, SATB choir, and orchestra Arranged for organ by Andrew Raiskums Copyright 2006 Andrew

Mehr

Virtualbox und Windows 7

Virtualbox und Windows 7 AUGE e.v. - Der Verein der Computeranwender Virtualbox und Windows 7 Basierend auf dem Release Candidate 1 Peter G.Poloczek M5543 Virtualbox - 1 Virtuelle Maschinen einrichten Incl. virtueller Festplatte,

Mehr

CORNELIUS DÄMMRICH AUSBILDUNG / KÖNNEN 01 / 09 ICH BIN 24 JAHRE ALT UND LEBE IN KÖLN.NACH ABSOLVIERTE ICH 2012 EIN BACHELORSTUDIUM UNFOLD 3D

CORNELIUS DÄMMRICH AUSBILDUNG / KÖNNEN 01 / 09 ICH BIN 24 JAHRE ALT UND LEBE IN KÖLN.NACH ABSOLVIERTE ICH 2012 EIN BACHELORSTUDIUM UNFOLD 3D 01 / 09 CORNELIUS DÄMMRICH AUSBILDUNG / KÖNNEN ICH BIN 24 JAHRE ALT UND LEBE IN KÖLN.NACH S O F T WA R E MEINER P H O T O S H O P, I N D E S I G N, A F T E R E F F E C T S, P R E M I E R E AUSBILDUNG ZUM

Mehr

Strategisches Controlling mit der Balanced Scorecard bei Rivella. BSC-Forum der FHBB 10. März 2005 Sonja Grossmann

Strategisches Controlling mit der Balanced Scorecard bei Rivella. BSC-Forum der FHBB 10. März 2005 Sonja Grossmann Strategisches Controlling mit der Balanced Scorecard bei Rivella BSC-Forum der FHBB 10. März 2005 Sonja Grossmann Inhalt Rivella für eine farbige Schweiz Ausgangslage Der BSC-Einführungspfad Konzeptionsphase

Mehr

Veränderungsdruck durch die Finanzkrise

Veränderungsdruck durch die Finanzkrise Veränderungsdruck durch die Finanzkrise Auswirkungen und Konsequenzen einer Krise 2008 Omnid Consulting GmbH. All rights reserved. No part of this document may be reproduced or distributed in any form

Mehr

AKTIONSBESCHREIBUNG. 2 Mehrfach Kontakt herstellen mit dem Spielkartenflyer. 1 Neugierde wecken mit der Botschaftswand

AKTIONSBESCHREIBUNG. 2 Mehrfach Kontakt herstellen mit dem Spielkartenflyer. 1 Neugierde wecken mit der Botschaftswand Materialien und Konzepte zur Ansprache von Beschäftigten bei industrienahen Dienstleistern AKTIONSBESCHREIBUNG 2 Mehrfach Kontakt herstellen mit dem Spielkartenflyer Unter dem Motto»Sie verdienen mehr«zeigt

Mehr

Forum Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz 2014. Fremdfirmenmanagement: Als Dienstleister an der Hochschule

Forum Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz 2014. Fremdfirmenmanagement: Als Dienstleister an der Hochschule Forum Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz 2014 Fremdfirmenmanagement: Als Dienstleister an der Hochschule 1 Ablauf und Themen 1. Vorstellung GMOH mbh und Treibs Bau GmbH 2. Arbeitssicherheit AMS-Bau

Mehr

Sicheres und effizientes Messdatenmonitoring mit TAC Vista am Projekt B.Braun Medical AG Escholzmatt CH. TAC GmbH Marcel Gramann

Sicheres und effizientes Messdatenmonitoring mit TAC Vista am Projekt B.Braun Medical AG Escholzmatt CH. TAC GmbH Marcel Gramann Sicheres und effizientes Messdatenmonitoring mit TAC Vista Sicheres und effizientes Messdatenmonitoring mit TAC Vista am Projekt B.Braun Medical AG Escholzmatt CH TAC GmbH Marcel Gramann Life Science Projekte

Mehr

D W Z u k u n fts p re is d e r Im m o b ilie n w irts c h a ft P ro fe s s io n fü rs W o h n e n

D W Z u k u n fts p re is d e r Im m o b ilie n w irts c h a ft P ro fe s s io n fü rs W o h n e n : 8 B ezeichnung Pers onalentwicklung Ort, Wies baden T e iln e h m e r F irm a G W W W ie s b a d e n e r W o h n b a u g e s e lls c h a ft m b H N a m e, V o rn a m e D r. M ü lle r, M a th ia s S tra

Mehr

Unternehmensentwicklung mit der TEMP-Methode

Unternehmensentwicklung mit der TEMP-Methode Der Weg zu Exzellenz mit der TEMP-Methode als wirkungsvolles Management-System Ein Management-System ist ein Führungsinstrument, mit dem das Management seine strategischen Aufgaben -wie Ziele setzen, planen

Mehr

ist eine Frage des Vorsprungs Erfolg

ist eine Frage des Vorsprungs Erfolg ist eine Frage des Vorsprungs Erfolg Wir verschaffen Ihnen den vordersten Platz in Ihrem Zielmarkt Unser Beitrag unterstützt Service-Erbringer und -Bezüger dabei, ihre Leistungsfähigkeit sachkundig, nachhaltig

Mehr

Es ist Sternsingerzeit

Es ist Sternsingerzeit Es ist Sternsinzeit G C G C H G Glo Wie Wie Wie - ri - a! Es ist C: Lied Nr. 1 Text & Musik: aniela icker Rechte über Kindermissionswerk weit! G zeit! C G G G7 Glo-ri - a, Glo-ri - a, Glo - ri - a! Öff-t

Mehr

Strategie Beratung. Controlling. Handel. Konsumgüter Ergebnisse. Chancen. Blue Ocean Strategy. ehrlich. Interim Management.

Strategie Beratung. Controlling. Handel. Konsumgüter Ergebnisse. Chancen. Blue Ocean Strategy. ehrlich. Interim Management. M&A Controlling Interim Management Handel Ve rtrauen Mobilisieren Strategie Beratung Blue Ocean Strategy ehrlich Enrichment A.T. Kearney Geschäft sfü hrung Chancen Konsumgüter Ergebnisse Partner für die

Mehr

Fokussiertes Strategiemanagement in schwierigen Zeiten Wie man Strategien effizient und nachhaltig umsetzen kann

Fokussiertes Strategiemanagement in schwierigen Zeiten Wie man Strategien effizient und nachhaltig umsetzen kann Fokussiertes Strategiemanagement in schwierigen Zeiten Wie man Strategien effizient und nachhaltig umsetzen kann FOM, München, den 1.7. 2010 Was wir heute diskutieren wollen Die Bedeutung von Strategien

Mehr

Chemische Bindung. Wie halten Atome zusammen? Welche Atome können sich verbinden? Febr 02

Chemische Bindung. Wie halten Atome zusammen? Welche Atome können sich verbinden? Febr 02 Chemische Bindung locker bleiben Wie halten Atome zusammen? positiv Welche Atome können sich verbinden? power keep smiling Chemische Bindung Die chemischen Reaktionen spielen sich zwischen den Hüllen der

Mehr

PICA & MR Entscheiderforum

PICA & MR Entscheiderforum PICA & MR Entscheiderforum Wertorientierte Steuerung der IT Von den Unternehmenszielen zur IT- Steuerung mit Tools wie Sharepoint und einem Excel-basierten Scoremanager Wolfgang Reiß Leiter Informatik-Betrieb

Mehr

Sicherer Mailabruf mit SSH (Secure Shell)

Sicherer Mailabruf mit SSH (Secure Shell) Sicherer Mailabruf mit SSH (Secure Shell) Name des Ausarbeitenden: Oliver Litz Matrikelnummer: xxxxxxx Name des Ausarbeitenden: Andreas Engel Matrikelnummer: xxxxxxx Fachbereich: GIS Studiengang: Praktische

Mehr

Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger

Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger Unterlagen zur Balanced Scorecard o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger Grundrichtungen strategischer Führung Porter Prahalat/Hamel Market based view Grundrichtungen Grundrichtungen strategischer strategischer

Mehr

Beginn Gesuchter Kurs Access Arbeiten mit Abfragen Do 11.08.2011 (zeigt immer den nächsten Termin an)

Beginn Gesuchter Kurs Access Arbeiten mit Abfragen Do 11.08.2011 (zeigt immer den nächsten Termin an) Beginn Gesuchter Kurs Access Arbeiten mit Abfragen Do 11.08.2011 (zeigt immer den nächsten Termin an) Access Arbeiten mit Abfragen Do 11.08.2011 09:00 Do 11.08.2011 Access Arbeiten mit Abfragen Di 06.09.2011

Mehr

HRK Charter & Code in der aktuellen D is kus s ion um den E urop äis c hen F ors c hung s raum Kurzvortrag anläs s li c h d e s H R K-W ork s h op s I nte lli ge nte r U m gang m i t C h arte r & C od

Mehr

Exzellente Unternehmen Österreichs: Die wirkungsvollsten Lernfelder 2014

Exzellente Unternehmen Österreichs: Die wirkungsvollsten Lernfelder 2014 Exzellente Unternehmen Österreichs: Die wirkungsvollsten Lernfelder 2014 Nicole Mayer, Michaela Reisner Exzellente Unternehmen Österreichs - Die wirkungsvollsten Lernfelder -1- Führung Exzellente Unternehmen

Mehr

INTRO VERSE 1 Auf uns HI-C7514

INTRO VERSE 1 Auf uns HI-C7514 2 Au uns Text: Julius Hartog, Andreas Bourani, Thomas Olbrich S INTRO q = 126 4 /B E7 Musik: Julius Hartog, Andreas Bourani, Thomas Olbrich Arrangement: Oliver ies M A T 4 4 4 B? 4 5 VERSE 1 /B E7? J Ó

Mehr

Big Data vs. Smart Data Wa s d e r Mitte lsta nd von Inte rne t-unternehmen lernen ka nn

Big Data vs. Smart Data Wa s d e r Mitte lsta nd von Inte rne t-unternehmen lernen ka nn Big Data vs. Smart Data Wa s d e r Mitte lsta nd von Inte rne t-unternehmen lernen ka nn n³ matthias.nagel@nhochdrei.de Hannover, C e BIT 2015, Mittelstand -Digital Nicht mehr zu übersehen: Unsere Welt

Mehr

Einfu hrung einer Scorecard zur Kommunikation der IT Strategie

Einfu hrung einer Scorecard zur Kommunikation der IT Strategie Einfu hrung einer Scorecard zur Kommunikation der IT Strategie Eine Scorecard ist viel mehr als ein Messinstrument und eine Sammlung von Kennzahlen. Ihr eigentlicher Wert liegt in der intensiven Beschäftigung

Mehr

F ä h r e n b l i c k H o r g e n W o h n e n i m A t t i k a E r s t v e r m i e t u n g L a g e H o rg e n z ä h l t h e u t e z u e i n e r b e g e h r t e n Wo h n a d r e s s e a m Z ü r i c h s e

Mehr

Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung. Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis

Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung. Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis Scheer Management Report 2014 Operative Strategieumsetzung Herausforderungen und Methoden aus der Unternehmenspraxis Knapp 100 Teilnehmer aus unterschiedlichen Branchen, Unternehmensgrößen und Fachbereichen

Mehr

copyright by hoch zwei gmbh Messereferenzen HOCH ZWEI GmbH Messereferenzen

copyright by hoch zwei gmbh Messereferenzen HOCH ZWEI GmbH Messereferenzen Messereferenzen HOCH ZWEI mbh 1 Messereferenzen hoch zwei gmbh Blue Ocean mbh Messestand BioFach 2011 Wandansicht _Version B 19.11.2010 Blue Ocean - Biotaurus Messereferenzen HOCH ZWEI mbh 2 Kopfstand

Mehr

Martin Bachmann. in öffentlichen Verwaltungen und Betrieben

Martin Bachmann. in öffentlichen Verwaltungen und Betrieben Theo Haldemann Michael Heike Martin Bachmann Balanced Scorecard in öffentlichen Verwaltungen und Betrieben Die Schriftenreihe «Public Management» wird herausgegeben von Prof. Dr. Kuno Schedler, Universität

Mehr

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite.

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. Balanced Scorecard Strategien umsetzen CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. UNTERNEHMENSSTEUERUNG MIT VISION UND STRATEGIE Strategien umsetzen. Jedes Unternehmen hat strategische Ziele und

Mehr

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite.

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. Balanced Scorecard Strategien umsetzen CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. UnternehMenSSteUerUng Mit ViSiOn UnD StrAtegie Strategien umsetzen. Jedes Unternehmen hat strategische Ziele und

Mehr

DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP

DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP DIVERSITY: DAS POTENZIAL PRINZIP Beruflicher Einstieg braucht Diversity Hamburg, 16. Juni 2011 Führende Diversity Expertise & Umsetzungserfahrung Profil Spezialisiert auf Diversity seit 1997 Innovativ

Mehr

Zukünftige Kompetenz- anforderungen in der Pflege: Ein neues achtstufiges Karrieremodell

Zukünftige Kompetenz- anforderungen in der Pflege: Ein neues achtstufiges Karrieremodell Zukünftige Kompetenz- anforderungen in der Pflege: Ein neues achtstufiges Karrieremodell Rebecca Spirig, Prof, PhD, RN Zentrum Klinische Pflegewissenschaft, UniversitätsSpital Zürich & Institut für Pflegewissenschaft,

Mehr

IMMOWARE. Immobilien einfach online verwalten. Intelligentes Immobilienmanagement mit Software als Service.

IMMOWARE. Immobilien einfach online verwalten. Intelligentes Immobilienmanagement mit Software als Service. Immobilien einfach online valn. Inlligens Immobilienmanagement mit oftare als vice. Immobilien einfach online valn. Imm und üball. Immoare24 ist die professionelle Branchenlösu für die Immobilienirtschaft,

Mehr

Wie funktioniert die SATW? Treffen der Themenplattformleitenden vom 12.9.2013

Wie funktioniert die SATW? Treffen der Themenplattformleitenden vom 12.9.2013 Wie funktioniert die SATW? Treffen der Themenplattformleitenden vom 12.9.2013 Inhalt Projektprozess und Früherkennungsprozess Rolle der Themenplattformen Technology Outlook Projekte Publikationen der SATW

Mehr

Von BSC zur Unternehmenszeitung Chancen und Risiken bei der Einführung

Von BSC zur Unternehmenszeitung Chancen und Risiken bei der Einführung Von BSC zur Unternehmenszeitung Chancen und Risiken bei der Einführung Bernhard Rummich, Presales Manager Schalten Sie bitte während der Präsentation die Mikrofone Ihrer Telefone aus, um störende Nebengeräusche

Mehr

Business Process Management Are you ready for the future?

Business Process Management Are you ready for the future? Business Process Management Are you ready for the future? Dr. Clemente Minonne clemente.minonne@zhaw.ch Building Competence. Crossing Borders. Wechselwirkung zwischen Geschäftsstrategie und dem Prozessmanagement

Mehr

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Redakteur: Experten: Dr. Jan Sass Ludwig Schönefeld Horst Pütz Dr. Reimer Stobbe Stand: 22. Februar 2007 1. Die interne

Mehr

St.Anton am Arlberg London St. Pancras International

St.Anton am Arlberg London St. Pancras International Mein Fahrplanheft gültig vom 15.12.2014 bis 28.08.2015 St.Anton am Arlberg London St. Pancras International 2:10 Bus 4243 2:51 Landeck-Zams Bahnhof (Vorplatz) 2:51 Fußweg (1 Min.) nicht täglich a 2:52

Mehr

Dr. Eberhard Veit Dipl.-Kfm. Alfred Goll Dr. Claus Jessen. Der Vorstand der Festo Aktiengesellschaft

Dr. Eberhard Veit Dipl.-Kfm. Alfred Goll Dr. Claus Jessen. Der Vorstand der Festo Aktiengesellschaft Wir wollen unseren Kunden dienen und nicht nur besser, sondern auch anders sein als der Wettbewerb. Wir wollen Neues schaffen und unsere Leistung steigern. Dabei gilt es, die Werte des Familienunternehmens

Mehr

Einführung einer Balanced Scorecard als Aufgabe des Change Managements

Einführung einer Balanced Scorecard als Aufgabe des Change Managements Strategieprozess Einführung einer Balanced Scorecard als Aufgabe des Change Managements am Beispiel der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg Prof. Dr. Uwe Schneidewind, Präsident FOLIE 1 Aufbau des

Mehr

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis -

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Referat Soreco HR Praxisday 28. Februar 2014 Sandra Kohler, Unternehmens- und Personalberaterin

Mehr

Ausbildung zum TQM-Manager mit Zertifizierung nach 17024, im akkreditierten Bereich

Ausbildung zum TQM-Manager mit Zertifizierung nach 17024, im akkreditierten Bereich C.O.M.E.S coaching. optimierung. managementsysteme. effektivität. strategien STECKBRIEF TQM Ausbildung zum TQM-Manager mit Zertifizierung nach 17024, im akkreditierten Bereich Auszug aus dem Zertifizierungsprogramm

Mehr

Maßgeschneiderte Lösungen für Ihren Web-Auftritt

Maßgeschneiderte Lösungen für Ihren Web-Auftritt Mßgch Löug fü Ih Wb-Auf Dly & P KG Ivv Sfwlöug Dly & P KG Ivv Sfwlöug Pf-Kw Hw fü I-Wb S hb ch k Wb öch Ih I-Auf u gl? G übh w Pgug u Glug Ih Wb. Ob pw B-Pckg ff Ivul-Löug w Spzl fü I-Wb. D Abug u CRM-

Mehr

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein.

Systemen. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen. 3/4 der Unternehmen setzen Balanced Scorecard als neues Instrument der Unternehmensführung ein. Stand der Umsetzung von BSC-Systemen Systemen BSC eingeführt keine Überarbeitung 11% kein Interesse 26% BSC eingeführt Überarbeitung geplant 5% BSC geplant 58% n = 141 3/4 der Unternehmen setzen Balanced

Mehr

Zwei Motetten Op. 74

Zwei Motetten Op. 74 orano lto enor ass 1. Langsam ausdruksvol # um um ist das Liht ge ge en dem Zei Motetten O. 7 ür gemishten Chor a aella Phili itta geidmet um ist das Liht gegeen dem Mühseligen um um # um um. um um (Pulished

Mehr

Strategy execution. Whitepaper von Curt Anderson

Strategy execution. Whitepaper von Curt Anderson Strategy execution Whitepaper von Curt Anderson I N H A LT 1 Einführung 2 Strategie und die Kunst der Kriegsführung 2 Der schwierige Teil 3 Das OSM: Office of Strategy Management 4 Strategische Projekte

Mehr

Ausbildungssystem zur Kommunikationstechnik

Ausbildungssystem zur Kommunikationstechnik zur Kommunikationstechnik :/$1 /$1,6'1 92,3 '6/ 7UDIILFO\VHU Trafficlyser ist ein neu entwickeltes System zur Ausbildung in der IT- und Kommunikationstechnik mit professioneller Leistungsfähigkeit modularem

Mehr

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Eine Einführung und Status quo Dr. oec. Clemente Minonne Lead Principal Business Architekt und VRP Clemente.Minonne@iProcess.ch iprocess AG www.iprocess.ch info@iprocess.ch

Mehr

KRANKENHAUS- BERATUNG

KRANKENHAUS- BERATUNG Wir sind Mitglied in folgenden Organisationen Design by www.artofvision.de Juni 2014 Brücken bauen in die Zukunft KRANKENHAUS- BERATUNG Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. Deutsche Gesellschaft

Mehr

Managementhandbuch. und. Datei: QM- Handbuch erstellt: 15.02.13/MR Stand: 1307. Seite 1 von 10. s.r.o.

Managementhandbuch. und. Datei: QM- Handbuch erstellt: 15.02.13/MR Stand: 1307. Seite 1 von 10. s.r.o. und s.r.o. Seite 1 von 10 Anwendungsbereich Der Anwendungsbereich dieses QM-Systems bezieht sich auf das Unternehmen: LNT Automation GmbH Hans-Paul-Kaysser-Strasse 1 DE 71397 Nellmersbach und LNT Automation

Mehr

Benchmarking, Balanced Scorecard

Benchmarking, Balanced Scorecard Vortrag 2 Benchmarking, Balanced Scorecard Dr. Thomas Pütz Fachreferent Logistik Robert Bosch GmbH in Stuttgart Benchmarking (BM): Prinzip Vorgehen Balanced Scorecard (BSC): Prinzip Vorgehen Fazit Benchmarking:

Mehr

Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly

Anwendung der Balanced Score Card. (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Anwendung der Balanced Score Card (BSC) als Controllinginstrument bei Kambly Dr. Ursula Kambly-Kallen Kambly SA Spécialités de Biscuits Suisses 3555 Trubschachen SAQ Sektion Bern, 5. Juni 2007 1. Die BSC

Mehr

D W Z u k u n fts p re is d e r Im m o b ilie n w irts c h a ft P ro fe s s io n fü rs W o h n e n

D W Z u k u n fts p re is d e r Im m o b ilie n w irts c h a ft P ro fe s s io n fü rs W o h n e n : 9 B ezeichnung Change Management Ort, Wies baden T e iln e h m e r F irm a G W W W ie s b a d e n e r W o h n b a u g e s e lls c h a ft m b H N a m e, V o rn a m e D r. M ü lle r, M a th ia s S tra

Mehr

Baumschlager Hutter Partners. Manual. Corporate Design

Baumschlager Hutter Partners. Manual. Corporate Design CD Manual Corporate Design Corporate Design (CD) Die gestalterische Aufgabe besteht darin, für das Unter nehmen. ein Erscheinungsbild (Corporate Design, CD) zu entwickeln das die Identität dieser Einrichtung

Mehr

11 Neue Statistiken zur Kindertagesbetreuung

11 Neue Statistiken zur Kindertagesbetreuung Die vielfältigen und differenzierten Auswertungen zu den Angeboten der frühkindlichen Bil dung, Be treu ung und Er zie hung wur den wie viel fach in den Ka pi teln er wähnt erst dadurch möglich, dass die

Mehr

BÜROZENTRUM FALKENBRUNNEN. Chemnitzer-Str. 48, 48a, 48b, 50 / Würzburger Str. 35 01187 Dresden

BÜROZENTRUM FALKENBRUNNEN. Chemnitzer-Str. 48, 48a, 48b, 50 / Würzburger Str. 35 01187 Dresden BÜROZENTRUM FALKENBRUNNEN Chmnitz-. 48, 48a, 48b, 50 / Wüzbug. 35 01187 Dsdn OBJEKT OBJEKT INDIVIDUELLES UND GROSSZÜGIGES BÜRO- UND EINZELHANDELS-ENSEMBLE Das Büozntum Falknbunnn bitt modn und funk- nn

Mehr

"!f. dum du. nff. dum Oh hoh- a\ mit ei - nem ir - ren. ich ei - ne Band auf und. du d; dum Oh hoh. ba da bada da da_.

!f. dum du. nff. dum Oh hoh- a\ mit ei - nem ir - ren. ich ei - ne Band auf und. du d; dum Oh hoh. ba da bada da da_. t66 66. Mit 66 Jahren Tenor I ) = 2o 1I :;'.1' ; @F "!t f Musik: Udo Jürgens Text: Wolfgang Hofer Arr.: Oliver Gies Tenor II Bariton m "!f ba bam ba m - ba m - ba m _ ba m ba m _ ba m f "f Bass m "!f -

Mehr

Intelligente Unternehmens- und Prozesssteuerung durch CPM

Intelligente Unternehmens- und Prozesssteuerung durch CPM Intelligente Unternehmens- und Prozesssteuerung durch CPM 5. IIR Forum BI, Mainz, Sept. 2006 Dr. Wolfgang Martin Analyst, ibond Partner, Ventana Research Advisor und Research Advisor am Institut für Business

Mehr

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen

Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Ein Managementtool, welches durch Kombination der monetären und nicht monetären Faktoren hilft, die Strategie umzusetzen Die Idee Vorgehensweise & Implementierung Ziele definieren Ursache Wirkungskette

Mehr

Ein ausführbares Modell der ITIL-Prozesse

Ein ausführbares Modell der ITIL-Prozesse 3. FIT-ÖV - 15. Juli 2008 in Gunzenhausen Ein ausführbares Modell der ITIL-Prozesse Ein ausführbares Referenzmodell systematisch aus den Dokumenten abgeleitet Dr. Albert Fleischmann Vorstand jcom1 AG,

Mehr

HW Coaching & Beratung. Projekt-Bespiele. Heike Weber. Coaching & Beratung. München / Barcelona, September 2014

HW Coaching & Beratung. Projekt-Bespiele. Heike Weber. Coaching & Beratung. München / Barcelona, September 2014 Heike Weber Coaching & Beratung HW Coaching & Beratung Projekt-Bespiele München / Barcelona, September 2014 1 Inhalt Kurz-Profil Heike Weber Projekt-Auszüge Kurz-Profil Heike Weber Industrien (Auszug)

Mehr

Externer Meilenstein. Manueller Sammelrollup Unterbrechung. Inaktiver Vorgang. Inaktiver Meilenstein Inaktiver Sammelvorgang

Externer Meilenstein. Manueller Sammelrollup Unterbrechung. Inaktiver Vorgang. Inaktiver Meilenstein Inaktiver Sammelvorgang Nr. Vorgasname Dauer Anfang Fertig stellen VorgWer 1 Kick Off 0 Tage Di 05.02.13 Di 05.02.13 Alle 2 Grobkonzept erstellen 20 Tage Di 05.02.13 Mo 04.03.131 CN 3 Vorauswahl Shopsysteme 21 Tage Di 05.02.13

Mehr

Das Seminar richtet sich an Kader von Notfallstationen, sei es Ärztlicher Dienst, Pflege oder Verwaltung.

Das Seminar richtet sich an Kader von Notfallstationen, sei es Ärztlicher Dienst, Pflege oder Verwaltung. 1. Zielgruppe Den Notfallstationen in allen öffentlichen Spitälern und den Institutionen für Notfallversorgung kommt eine immer grössere Bedeutung zu. Die Notfallstationen sind zur Visitenkarte, zum Eintrittstor

Mehr

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung

Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Strategisches Management im öffentlichen Sektor: Eine Übersicht über den aktuellen Stand der Forschung Prof. Dr. Isabella Proeller Universität Potsdam Workshop der WK ÖBWL Uni Mannheim, 9.10.2009 1 Strategisches

Mehr

Integriertes Human Resources Management. Design und Implementierung von Kompetenzmanagementsystem und Fachkarriere

Integriertes Human Resources Management. Design und Implementierung von Kompetenzmanagementsystem und Fachkarriere Integriertes Human Resources Management Workshoppräsentation Thierry Hamon Ulf Bosch Karlsruhe 22. Juni 2006 Design und Implementierung von Kompetenzmanagementsystem und Fachkarriere Watson Wyatt GmbH

Mehr

Wer nur den lieben Gott läßt walten

Wer nur den lieben Gott läßt walten Wer nur den lieben Gott läßt walten Nr. 1 Choral Felix Mendelssohn-Bartholdi Soprano/ Violino 1 Mein Gott, du weißt am al- ler- be- sten das, was mir Alto/ Violino 2 Mein Gott, du weißt am al- ler- be-

Mehr

Konzept und Jahresplanung 2012 der Initiative Institutionelles Asset Management 2020

Konzept und Jahresplanung 2012 der Initiative Institutionelles Asset Management 2020 Konzept und Jahresplanung 2012 der Initiative Institutionelles Asset Management 2020 Kontexte schaffen + Netzwerke mobilisieren + Kommunikation katalysieren! Dr. Winfried Felser, NetSkill AG, E-Mail: w.felser@netskill.de,

Mehr

Revolutionär, neu und in no va tiv zu sein behaupten viele.

Revolutionär, neu und in no va tiv zu sein behaupten viele. V1.27b-20040804 Revolutionär, neu und in no va tiv zu sein behaupten viele. Nehmen Sie sich 3 Minuten Zeit um zu verstehen, warum SecuSurf Ihnen ein Maß an Sicherheit bietet, welches Sie bisher für unmöglich

Mehr

» Startseite. sycat BPM Software. Die neue sycat BPM Portal. Eine Seite für alle Sichten! www.sycat.com

» Startseite. sycat BPM Software. Die neue sycat BPM Portal. Eine Seite für alle Sichten! www.sycat.com www.sycat.com Die eue sycat BPM Portal» Startseite. Eie Seite für alle Sichte! BUSINESS PROCESS MANAGEMENT SOFTWARE Die eue sycat BPM Portal Startseite 4 I tere teres sse? se? KD K D KDJA. KD JA J A NE

Mehr

Selbstverwaltung/Personal, Steuerung und Organisation/ Transparentes Controlling und effiziente IT-Unterstützung aller Prozesse/Fachhochschule

Selbstverwaltung/Personal, Steuerung und Organisation/ Transparentes Controlling und effiziente IT-Unterstützung aller Prozesse/Fachhochschule Selbstverwaltung/Personal, Steuerung und Organisation/ Transparentes Controlling und effiziente IT-Unterstützung aller Prozesse/Fachhochschule Detaillierung Seite 1 / 9 zu Effiziente IT-Unterstützung aller

Mehr

Tagungsplaner GÜNNEWIG. Conference planer. Hotels & Restaurants

Tagungsplaner GÜNNEWIG. Conference planer. Hotels & Restaurants s & Restaurants Tagungsplaner Conference planer Preise gültig bis Ende 2015 - Änderungen vorbehalten! Prices valid until the end of 2015 - subject to change! s & Restaurants Destinationen Restaurant Bar

Mehr

IMS Integrierte Managementsysteme: Einblick, Erfahrungen, Ausblick. www.loacker.it

IMS Integrierte Managementsysteme: Einblick, Erfahrungen, Ausblick. www.loacker.it IMS Integrierte Managementsysteme: Einblick, Erfahrungen, Ausblick 1 Lebensmittelsicherheit IFS FOOD 2008 Zertifizierte Teilsysteme QMS ISO 9001 UMS ISO 14001 AMS BS OHSAS 18001 1996 2001 2008 2 Lebensmittelsicherheit

Mehr

Gemeinsam erfolgreich. Unser Konzernleitbild

Gemeinsam erfolgreich. Unser Konzernleitbild Gemeinsam erfolgreich Unser Konzernleitbild Das Demag Cranes Konzernleitbild ist vergleichbar mit einer Unternehmensverfassung. Es setzt den Rahmen für unser Handeln nach innen wie nach außen und gilt

Mehr

TREND ODER DIGITALES MARKETING NOTWENDIGKEIT? FAKTEN WEGE ZIELE VORSCHLÄGE AIKELE DIE WERBEAGENTUR LÖSUNGEN

TREND ODER DIGITALES MARKETING NOTWENDIGKEIT? FAKTEN WEGE ZIELE VORSCHLÄGE AIKELE DIE WERBEAGENTUR LÖSUNGEN TREND ODER DIGITALES MARKETING NOTWENDIGKEIT? AIKELE DIE WERBEAGENTUR FAKTEN WEGE ZIELE VORSCHLÄGE LÖSUNGEN [ALLES ANALOG?] I NTERN E T M OB ILE APPS TAB LE T LÖSU N G EN B R AUCHE N SIE DIG ITALES MARKETING?

Mehr

Strategisches Management und Qualitätsmanagement als Einheit betrachten. Prof. Dr. Johann Janssen Carsten Feller Dr. Olaf Dahlmann Elke Sass

Strategisches Management und Qualitätsmanagement als Einheit betrachten. Prof. Dr. Johann Janssen Carsten Feller Dr. Olaf Dahlmann Elke Sass als Einheit betrachten Prof. Dr. Johann Janssen Carsten Feller Dr. Olaf Dahlmann Elke Sass Ziel des Projekts: Einrichtung strategischer und operativer Regelkreise (Orientierung am PDCA-Zyklus) Umfeld Hochschulleitung

Mehr

Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network

Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network Hans-Gerd Servatius Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network Düsseldorf 2013 Themenschwerpunkt 1: Strategische Führung, M&A, Organisation (1) 1.1 Wettbewerbsvorteile mit leistungsfähigen

Mehr

Welcher Akku hält länger?

Welcher Akku hält länger? Wchr Akk h gr? Ei Vrgich vo y v Br www.-gh. W vrrch i Arg i Akk i r Vorgg chich or chich? Di Awor i. Ei Akk i i Vrchißrok Ag ri i Vr Hrr gi. Ähich ir g Fr öch r Akk irig Fkor ir Aggfor rückkhr. Wi ch i

Mehr

Rechtliche Probleme im Zusammenhang mit CFS Vortrag bei dem Fatigatio e.v. am 11. Dezember 2010

Rechtliche Probleme im Zusammenhang mit CFS Vortrag bei dem Fatigatio e.v. am 11. Dezember 2010 Rechtliche Probleme im Zusammenhang mit CFS Vortrag bei dem Fatigatio e.v. am 11. Dezember 2010 Krankheitsbild CFS Hauptkriterium: lähmende Müdigkeit, die durch Bettruhe nicht zu beseitigen ist und mindestens

Mehr

Reinigung von Feuerungsanlagen

Reinigung von Feuerungsanlagen Kantonale Feuerpolizei GVZ Gebäudeversicherung Kanton Zürich Reinigung von Feuerungsanlagen Weisung vom 15. Januar 2005 20.1 Inhaltsverzeichnis Seite 1 Pflichten des Anlageneigentümers/-nutzers 3 2 Rechte

Mehr

Internet- et Shop - -Erklärung - 10/10

Internet- et Shop - -Erklärung - 10/10 10/10 Klicken Sie hier im Hauptmenü auf den Shop-Link oder gehen Sie direkt auf die Internet-Seite www.reifen-goeggel.de/shop Geben Sie hier Ihren Benutzerkennung und Ihr Passwort die Sie von uns per E-Mail

Mehr

Unternehmensleitbild

Unternehmensleitbild 04 Unternehmensleitbild Entwickeln und kommunizieren CSR PRAXIS TOOL Dominicusstraße 3 Tel. 030/ 789 594 51 post@regioconsult.de 1 0823 Berlin Fax 030/ 789 594 59 www.regioconsult.de Projektpartner von

Mehr

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011. Hilda Tellioğlu

Change Management. Hilda Tellioğlu, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011. Hilda Tellioğlu Change Management, hilda.tellioglu@tuwien.ac.at 21.11.2011 EFQM Excellence- Modell (CKAM:CM2009, S.42) Fragen, die durch die Selbstbewertung beantwortet sein sollten Wo liegen die Stärken, die sich mit

Mehr

Die Zukun) proak.v gestalten. Strategiearbeit schnell, prak.sch und mit viel Wissen, Erfahrung und Intui.on

Die Zukun) proak.v gestalten. Strategiearbeit schnell, prak.sch und mit viel Wissen, Erfahrung und Intui.on Die Zukun) proak.v gestalten Strategiearbeit schnell, prak.sch und mit viel Wissen, Erfahrung und Intui.on 1 Strategie - die Zukunft proaktiv sichern I. Ist- BSC: Unsere Erfolgsfaktoren / Wie gut sind

Mehr

Ihr lieben Hirten, fürchtet euch nicht

Ihr lieben Hirten, fürchtet euch nicht Ihr lieben Hirten, fürchtet euch nicht Andreas Hammerschmidt Ihr lie- ben Hir- ten, ihr lie- ben, fürch- tet euch nicht, 10 sie- he, ich ver- kün- di- ge euch Freu- de, Freu- de, Freu- de, gro- ße Freu-

Mehr

Die Balanced Scorecard: Mehr als Kennzahlen

Die Balanced Scorecard: Mehr als Kennzahlen www.boeckler.de August 2011 Hans-Böckler-Stiftung Die Balanced Scorecard: Mehr als Kennzahlen 1. Konzept 2. Vorgehen bei der Umsetzung 3. Weiterentwicklungen 4. Merkmale 5. Chancen, Risiken und Probleme

Mehr

Gemeinsam auf Erfolgskurs

Gemeinsam auf Erfolgskurs Gemeinsam auf Erfolgskurs Wir suchen nicht den kurzfristigen Erfolg, sondern liefern den Beweis, dass sich ein Unternehmen profitabel entwickelt. Profitables Wach stum für eine erfolgreiche Zukunft Das

Mehr

Profil. Unser Profil. Unsere Philosophie

Profil. Unser Profil. Unsere Philosophie Profil Unser Profil Seit 30 Jahren...... und mit der Erfahrung aus mehr als 400 erfolgreich abgeschlossenen Projekten steht ABS Team für Verlässlichkeit und Qualität in der SAP HCM-Beratung. Vom Mi elständler

Mehr

1 E in leitu n g 1 1.1 M otivation... 1 1.2 Ziel der Arbeit... 3 1.3 Aufbau der Arbeit... 4

1 E in leitu n g 1 1.1 M otivation... 1 1.2 Ziel der Arbeit... 3 1.3 Aufbau der Arbeit... 4 vii Inhaltsverzeichnis 1 E in leitu n g 1 1.1 M otivation... 1 1.2 Ziel der Arbeit... 3 1.3 Aufbau der Arbeit... 4 2 G ru n d lagen des R even u e M an agem en ts 7 2.1 Einführung und Begriffsdefinitionen...

Mehr

Web Application Engineering & Content Management Übungsteil zu 184.209 VU 2.0

Web Application Engineering & Content Management Übungsteil zu 184.209 VU 2.0 Web Application Engineering & Content Management Übungsteil zu 184.209 VU 2.0 Übungsergänzungen zur Vorlesung an der Technischen Universität Wien Wintersemester 2014/2015 Univ.-Lektor Dipl.-Ing. Dr. Markus

Mehr

School of Engineering Institut für Datenanalyse und Prozessdesign (IDP)

School of Engineering Institut für Datenanalyse und Prozessdesign (IDP) School of Engineering Institut für Datenanalyse und Prozessdesign (IDP) Zürcher Fachhochschule www.zhaw.ch/idp Forschung & Entwicklung Das Institut für Datenanalyse und Prozessdesign (IDP) Das Institut

Mehr

Bild. 1. und 2. Staatsexamen. SAP Consultant, Tester 30.10.1953. Englisch. Ze rt ifiz ie ru ng e n. Zertifizierung. Betriebssystem.

Bild. 1. und 2. Staatsexamen. SAP Consultant, Tester 30.10.1953. Englisch. Ze rt ifiz ie ru ng e n. Zertifizierung. Betriebssystem. Na m e : Au s b ild u n g : Po s it io n : Ge b u rt s ja h r: Fre m d s p ra c h e n : Fre u n d, Ch ris to p h 1. und 2. Staatsexamen SAP Consultant, Tester 30.10.1953 Englisch Bild Ze rt ifiz ie ru

Mehr

Leitbild oder Leidbild

Leitbild oder Leidbild Leitbild oder Leidbild Unternehmer im Dialog Hofstetten, 31.03.2008 Seite 1 01.04.2008 UiD_Leitbild oder Leidbild_3103085.ppt Agenda Vorstellung Mathias Steinberg & HMS Group Was ist ein Leitbild? Warum

Mehr

ihre Strategie und Struktur als Hans E. Roosendaal Hans E. Roosendaal, Berlin 2012 1

ihre Strategie und Struktur als Hans E. Roosendaal Hans E. Roosendaal, Berlin 2012 1 Die Universität Twente, ihre Strategie und Struktur als unternehmerische Universität. Hans E. Roosendaal 1 Universität Twente gegründet 1961 o Technische Hochschule Twente (THT) Twente o im Osten der Niederlande

Mehr