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1 A network implus your international consulting partner Ein Netzwerk implus Ihr internationaler Beratungspartner Infoletter Ausgabe Nr. 4 / Vorwort, Einleitung Foreword, Introduction The Swedish Post Office in times of liberalisation Alf Glückmann Schwieriger Spagat bei der Post-Liberalisierung Liberalizing the Postal Service - a difficult balancing act Urs Peter Hinnen Geschäftsführer und Manager meistern turbulente Zeiten Coping with turbulent times: the challenge for s and managers Mag a. Barbara Micko, Mag. Wolfgang Bilinski Fight Club Consulting : Aus Big Five wird Fat Four Fight Club Consulting : the Big Five become the Fat Four Thomas Jäkle implus intern Mag a. Barbara Micko

2 Dr. Thomas Böckle, CMC Vorwort Unternehmensberater im Bereich Strategieberatung haben es gut. Die Auftragsbücher füllen sich. In Zeiten der Rezession rücken strategische Fragestellungen in den Vordergrund, da es für viele Unternehmen enger wird. Gleiches gilt auch für die öffentlichen Bereiche, da Budgetmittel in wirtschaftlich schlechten Zeiten knapper werden. Zusätzliche Brisanz kommt der strategischen Unternehmensführung zu, da sich in vielen Wirtschaftsbereichen die Regeln des Wettbewerbs nachhaltig verändern. Die von der EU betriebene Wirtschaftsliberalisierung hat weitreichende Auswirkungen. Angefangen von erleichterten Marktzugängen für GründerInnen im gewerblichen Bereich bis hin zur Öffnung des Wettbewerbs in so wichtigen Bereichen wie Transport (Luftfahrt/Eisenbahn/ Post), Energie, Informations- und Kommunikationstechnologie. Die dahinterstehende Philosophie zielt auf eine Besserstellung des Endkonsumenten ab, in Form von mehr Auswahlmöglichkeiten, günstigeren Preisen etc. Jedes Unternehmen, welches in einem Umfeld agiert und von derartigen Deregulierungen geprägt wird, ist gefordert, dies durch geeignete Strategien zu berücksichtigen. In dieser Ausgabe des implus Infoletters: geben unsere internationalen Beraterkollegen Alf Glückmann (Stockholm) und Urs Peter Hinnen (Zürich) Einblick, wie die Postgesellschaften in Schweden und der Schweiz mit solch gravierenden marktlichen/rechtlichen Veränderungen umgegangen sind. finden Sie einen aktuellen Gastbeitrag des Journalisten Thomas Jäkle in Bezug auf aktuelle Entwicklungen in der Beratungsbranche. wird in einem Interview mit dem Managementtrainer Wolfgang Bilinski die Situation der Führungskraft hinterfragt, die der Organisation in schwierigen Zeiten Orientierung und Leadership vermitteln soll. Dr. Thomas Böckle, CMC, implus Foreword Life is good for business consultants advising on strategy; order books are filling up. In times of recession, and as things get a little tight for many businesses, it s strategic issues that come to the fore. This applies just as much to the public sector, since public budgets contract in times of economic difficulty. And permanent changes in the rules of engagement have added another edge to strategic business management in many sectors. EU-driven economic liberalisation has extensive implications. The impacts range from easier access to markets for new industrial enterprises through to the opening of protected markets in such sectors as transport (air, rail and postal services), energy, and information and communications technology (ICT). The philosophy behind all this is the idea of improving the position of the end consumer, through more choice, better prices, etc. The challenge for every business operating in an environment affected by such deregulation is to adapt their business strategies appropriately. In this issue of the implus infoletter... our international colleagues Alf Glückmann (Stockholm) and Urs Peter Hinnen (Zurich) give us some insight into how the postal services in Sweden and Switzerland are dealing with far-reaching changes in their market and legal environments. journalist Thomas Jäkle reports on current trends in the consulting industry. in an interview management trainer Wolfgang Bilinski discusses how the modern executive can mediate organizations orientation and leadership in difficult times. Dr. Thomas Böckle, CMC, implus Einleitung Was ist der treibende Faktor für die Deregulierung/ Liberalisierung von Märkten? Wettbewerbspolitik der Europäischen Union, festgeschrieben im Artikel 86 des EU Vertrages Globalisierung der Wirtschaft Bedarf des Kunden an Lösungen aus einer Hand (Abkehr der ständischen Berufseinteilungen) Was ist das politisch verfolgte Ziel? Vorteile für EndverbraucherInnen (günstigere Preise, mehr Leistungsangebot) Verbesserung der allgemeinen Wettbewerbsfähigkeit Vorteile für ZwischenabnehmerInnen Wettbewerbsgleichheit Welche Gefahren bestehen für die Unternehmen? Unzureichende Vorbereitung auf verschärften Wettbewerb Bei ehemaligen Monopolbetrieben: festgefahrene Strukturen und geringe Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern Bei KMU Unternehmen: fehlendes Knowhow um eine Internationalisierungsstrategie zu verfolgen bzw. fehlende finanzielle Ressourcen um Umsatzrückgänge, aufgrund des schärferen Wettbewerbs, zu verkraften In welchen Wirtschaftsbereichen wirkt sich die Liberalisierung besonders aus? in klassischen Monopolbereichen wie Verkehr, Energie und Telekommunikation im gewerblichen Bereich in welchem Marktzugänge durch Wegfall von Konzessionen, Prüfungen und ähnlichen Instrumenten die Markteintrittsbarrieren sinken. in Unternehmen, die keine optimalen Betriebsgrößen haben und dem zunehmenden Wettbewerb nicht standhalten können (z.b. kleine Einzelhandelsgeschäfte) insbesondere in Familienunternehmen, in welchen eine Professionalisierung des Management erforderlich ist, um zu überleben 2 implus Infoletter 4/02

3 Alf Glückmann Introduction What s the driving force behind the deregulation/ liberalisation of markets? The Swedish Post Office in times of liberalisation The European Union s competition policy, as defined in Article 86 of the EC Treaty Globalisation The customer need for one-stop solutions (and the rejection of corporate job classifications) What is the political objective being pursued? Benefits for end users (better prices, more choice) An improvement in general competitiveness Benefits for supply chain intermediaries A level playing field What are the consequent dangers for businesses? Insufficient preparation for increased market competition In former monopolies: rigid structures and employees resistant to change In SMEs: a lack of appropriate expertise required for pursuing a strategy of internationalisation, insufficient financial resources to cope with drops in sales caused by increasing competition In which sectors is liberalisation having the greatest impact? in sectors traditionally dominated by monopolies, such as transport, energy and telecommunications in industrial sectors where barriers to market entry are being reduced through the removal of licensing requirements, concessions and other protective instruments in businesses which haven t reached their optimal size and can t cope with increasing competition (e.g. many small retail outlets) family firms needing more managerial professionalism, if they re to survive Summary The appearance of City Mail on the Swedish market speeded up the process of liberalising postal services. But the appearance of a competitor had no effect on the Post AB when compared with the impact of technological developments. The Post AB has changed, but mostly to adapt itself to the new behavioural patterns of its former customers. Companies today tend to send their invoices through the Internet, and both business and private customers use electronic payment methods. The fax has also played a major part in changing behaviour; fast message transfer has often been a deciding factor. A second change for the Post AB is the sale of PostGiro. In the past, people used the post office to pay their bills, but today that part of the business has dwindled, causing the Post AB to replace unprofitable branches with Post-in-Shops. The change in behavioural patterns would have come irrespective of liberalisation. The only way to meet such a powerful change is to look for the advantages and try to command as big a slice of the pie as possible. The Post AB, with its logistic knowledge and infrastructure, together with its long experience in using computers, will no doubt remain a player in the future postal services sector. History The Swedish Post Office (PO) was originally founded in 1636 in order to support other authorities in sending messages and collecting tax. Right up until 1988, the PO was a part of the Swedish state implus opens the way to new structures, cultures and strategies

4 and thus an integrated part of the Swedish bureaucratic system. In 1988, the Government transformed the PO into a government civil service. This meant, among other things, less detailed monitoring of its activities. The PO was given an objective related to the purpose of the service rendered. In the late 80s, a balance sheet was slowly being created. The PO did not have its own capital, but was allowed to build financial buffers. Finally, on the 1st of April 1994, the Post AB (Post Ltd) was founded. Its own capital was 11 billion SEK (1.2 billion EUR at an exchange rate of 1EUR=9SEK). However, due to the fact that government civil services and limited companies have quite different ways of handling payments (reservation of funds) to old age pensioners, the newly-founded company had to put aside as much as 1.1 billion EUR to cover future pension obligations. Liberalisation In the early 90s, a company by the name of City Mail appeared on the market. It was the first company to challenge the existing postal services monopoly. City Mail did not, however, offer a full set of services, but instead picked the raisins out of the cake. It only offered to take care of, and distribute, pre-sorted mail and at the time only within the Stockholm area (more on this below). On the 1st of January, 1994, the distribution of mail was totally liberalised, opening up the market to anybody that wanted to offer appropriate services. City Mail played an important part in the process of speeding up liberalisation but, as I will show below, meant very little in terms of business competition. An interesting observation is that union workers did not show much interest in liberalisation. Why should they? It was easier to have just the one counterpart to negotiate with, prices could always be raised if costs increased, and members did not have any other company with which to draw comparisons; it was simply easy. One of the steps the PO took to cut costs when volumes of letters to households were decreasing was to enlarge each mailman s delivery area, in order to keep their bags full, i.e. to keep costs per letter down. It was not until PO mailmen began to meet mailmen from City Mail in the streets that it was evident that something was happening. How come their bags were also full? Was there a link between the changes in the PO and the new company? Was it also time for the union to look for alternatives and prepare for change? It is interesting that City Mail tried to enter the market at all, considering the uneven odds. Just to mention a few of the disadvantages they faced; the PO did not have to pay VAT, it did not pay tax on its revenue, and it was better able to borrow money from the state or use the state as a co-signatory for other credit sources. Competitors A most interesting question is whether liberalisation brought disadvantages or advantages for the PO. It is easy to see that the advantages outweighed the disadvantages. Alone the fact that the PO had the opportunity to pick and choose its activities in a liberalised market, or claim compensation from the state, made liberalisation more attractive. In the old days, the Government or the Riksdag (Houses of Parliament) could decide which postal services should be offered. The principle of same service, regardless of geographical location, was one that cost the PO much money. When liberalisation was implemented and City Mail appeared on the market, the PO could take steps to gain compensation for their operations. Generally speaking, the flow of mail (letters) looks like this: Business business: 25 % of total volume Business household: 65 % Household business: 5 % Household household: 5 % It is easy to see from these figures that business to household is the major component of mail, but it s also the part that is most costly to handle. The cost of handling can be reduced, but the cost of end distribution stays more or less constant; it has to be done by the mailman. City Mail accepts only pre-sorted mail, which makes it easier to handle. It controls some 4% of the total mail volume in Sweden, but as much as 20-30% of the pre-sorted mail. This means that the PO had to counter City Mail and lower its prices to companies, in order to retain a larger part of the business-household mail market. There have been a lot of articles published regarding this, which argue that the PO was trying to suffocate a competitor by lowering its prices only where there was competition, and also arguing that the lower prices in affected regions were subsidized by higher prices in the rest of Sweden. Law courts have not yet accepted proof that any such subsidization took place. City Mail is active in Stockholm, Malmoe and Gothenburg. There are a few other companies, too, but only with very local operations. Substitutes In terms of total volume, competing companies have, so far, not been the most serious threat to the PO. The real threat comes from the ongoing technical evolution and from totally new ways of doing business. It might look like a coincidence that City Mail and new technical solutions appeared on the market at the same time, but it is, of course, not. The people that founded City Mail realised that one consequence of the new technical possibilities was only just beginning to manifest itself, namely that companies had to print their letters with the help of computers, sort them by distribution code and lower their cost of postage by negotiating with the PO or others. The substitutes that came to change the market much more than any one new postal service 4 implus Infoletter 4/02

5 included EDI, faxes, and the like. And these were (and are) only the beginning. Here it s apparent that the PO has the advantage of being one of several companies in a liberal market, thus allowing the company to take whatever steps are necessary to keep up profitability. The use of electronic means to send and pay invoices is rapidly increasing and this has nothing to do with liberalisation, although it has serious effects on companies handling mail. Today, some 30% of all bills are paid electronically and more significantly many companies now want to send their invoices electronically, also to households (the bigger postal market). It is not uncommon to find now that you have to pay an extra fee to receive a printed invoice, even if you pay your bill electronically. Those bills, all tens of thousands of them, were formerly sent as ordinary letters, but now no longer exist! The payments that were mailed as ordinary letters by customers have also decreased and will continue to decrease to only a fraction of their former volume. The future of e-business is not as easy to forecast. Orders, order confirmations, invoices and payments will be made electronically when the systems allow the level of security required, but goods will always have to be delivered by a logistics company, whether the PO or someone else. This means that the market changes, but the demand for services remains. Faxes have probably passed their zenith. Once a reliable method is found for digital signatures, and once they re accepted, the need for faxes will decrease even more. As far as I can see, a major and deciding factor in favour of faxes is that you can sign a document and return it (this does not mean that I do not also see a lot of hazards with that method). An advantage with a fax is that you can send a ready-made document, but as prices for scanners come down, that advantage also seems to belong to the past. New markets So far I have talked about letters, meaning letters with a specific addressee. The volume of such mail will evidently decrease. A new market is, however, rapidly developing; direct marketing by means of messages printed on paper. The interesting fact is that the share of the total volume which goes to households is not decreasing. It is just changing in nature; from addressed letters to non-addressed marketing material. The price per copy distributed is lower, but so is the handling cost. As the end distribution is the highest cost in the delivery chain, it is all about filling the mailman s bag. Either by filling it with letters, marketing material or possibly something else, or by cutting the service so that he only comes three times a week instead of every day (thus modifying staff requirements). Is this an area open to competition? Yes, it is any area, but a market entrant would need highly developed logistics and, in many cases, a service that covers all of Sweden. Post Offices Post offices and letterboxes play an important part in the distribution chain for letters and payments. But there are two sides to every coin; there is a downside as well. Service costs money, money that has to be generated in the business. The PO currently has some 38,000 letterboxes, but the number is decreasing. An almost undisputed service for any person or business is the availability of a post office. A new law was passed in Sweden saying that every municipality must have at least one service point where payments can be made. This law only has a significant impact in rural areas. The background to this decision is that in order to cut costs, the PO wants to cut the number of post offices, in parallel with the actions taken by banks. Traditionally, the post office has been the main place to make payments, because the PostGiro was a part of the postal system. The PostGiro is now a limited company no longer owned by the PO. As the PO is no longer able to cover costs in one area with revenues from another, it has to work smarter. It has developed a strategy that will lead to lower costs but will still maintain services at a reasonable level. In 1988, there where 2100 post offices throughout Sweden. Most were full service offices. In 1990, the Post-in-Shop (PIS) began to gain a foothold in the market. The idea was simply to close a post office that implus develops clear concepts for changing environments was small and unprofitable and instead open a postal service in a shop, a petrol station or any other suitable business. A PIS does not offer the full range of services, but only those in highest demand. Basically, it delivers and accepts parcels and registered mail, and sells stamps. At the moment, it also accepts payments, but that service will come to an end once the service points for payments have been installed. These service points are not a part of the general post office, but are owned by a company founded for this purpose only, and which in turn is owned by the PO. In 2000, there where 850 post offices and 890 PIS. It is forecasted that the latter number will reach 3000 this year, which is the present objective. Effect of changes for customers Has the liberalisation affected customers in any way? It is very hard to say. What can be said is that change has affected customers. As I wrote above, the fact that a competitor appeared on the stage has not meant implus Infoletter 4/02 5

6 a lot to customers. Whether their letters are distributed by a mailman from the PO or from some other company does not make a difference, as long as the letter arrives within the expected time. The change that has affected customers is not dependent on liberalisation but on technical developments. The effect is most noticeable, and related to the price of stamps and the shutdown of post offices. In the latter case, many have been replaced by a PIS, but it takes time for the public to adapt to new ways of doing business. Post AB Fact Box No doubt the service in terms of services offered has been limited to the most basic that can be handled by the shop s own personnel. The services most people talk about are withdrawals from bank accounts and bill paying. Before the technical revolution, the PO was the service most commonly used both for business and private payments. Today, the customers complaining the most are old age pensioners, as they are not used to using computers and electronic payment systems. Most old age pensioners do not even have a computer. In order to address this issue (pensioners are a most important group of voters and Sweden has elections to the Riksdag coming in September) the Government has decided to open so-called payment offices, with at least one in each municipality. They are owned and operated by the PO, but are organised in a separate company. In sparsely populated areas, the rural postman still offers a payment service, but with restrictions (as the whole post office is located in his car). Staff and Unions There have been continuous staff decreases Turnover 21.8 billion SEK 21.5 billion SEK Profit margin 0.8% neg. Own capital 726 million SEK 1777 million SEK Customer satisfaction index Employee satisfaction index Average no. of employees below % 2.8% - over % 12.2% Average age Sick leave (days/employee) since The figures for the last five years show that the number of staff fell by 9.2% ( ). This trend is due to ongoing mechanization, including the introduction of electronic technologies. It is interesting to note that sick leave increased by almost 50% during the same period from 21 to 31 days per person per year - although it is not possible to show that this is directly related to liberalisation. Employee turnover increased by more than 100% in the same period, from 3% to 6.6%. The costs that the staff behind these figures generate in terms of sick pay, relocation costs, lost efficiency, education and training are not shown as a cost of restructuring the company. There are three unions present in the PO: SEKO (service and communication), SACO (academics) and ST-post (blue collar). The change process The PO has used the big US-based management consultancies to support the change process. Ten years ago, we in the business used to say, Any manager that buys from IBM won t get the blame if the computers do not work as expected. Just imagine what could have happened had he purchased some other brand? In a way, this applies equally to the choice of consultant. No doubt the big US firms have qualified consultants, and probably experience in other countries, but they do not know the Swedish culture. I think that the process might have run across fewer problems if the PO had chosen to utilize Swedish consultants for the main tasks. The change process itself stretches over more than 10 years. It started when new technology allowed new ways of sending messages. First the fax, later EDI and, still later, the Internet. In the beginning, the PO skilfully utilized its knowledge and monopoly situation, thus pushing the need for liberalisation. One of the first new services offered was local printing of invoices. Big companies delivered their invoicing files to the PO, which distributed them to five printing stations across Sweden. Invoices were printed locally on the customer s paper, thus eliminating the need for transportation of many tons of paper. Later, the process of establishing a PostGiro bank led to developments in the financial field (forming a balance sheet) and the separation of the Post- Giro from the PO. I do believe that the process has been necessary, but that the staff has taken a beating, as can be seen in the sick leave figures (even taking into account that Sweden has very liberal sick leave rules). To conclude, I think it is difficult to talk about a change process in terms of a project. I would prefer to call it a series of projects that have adapted the PO to present circumstances, as each circumstance has arisen. The size of the organization, the geographical spread and the big number of services that were offered by the PO 15 years ago simply made it impossible to run a single change project with the objective of bringing about the results we see today. Conclusion The change in behavioural patterns would have come irrespective of liberalisation. The only way to meet such a powerful change is to look for the advantages and try to command as big a slice of the pie as possible. The Post AB, with its logistic knowledge, infrastructure and long experience in using computers in an innovative way, will no doubt claim a front row place among the future players in the postal services sector. Alf Glückmann is of MONCURA, a Stockholm-based consulting company specialising in strategy consulting. Moncura is a member of the IMCN Network. 6 implus Infoletter 4/02

7 Urs Peter Hinnen Schwieriger Spagat bei der Post- Liberalisierung Liberalizing the Postal Service - a difficult balancing act Gedanken aus schweizerischer Sicht, von Urs Peter Hinnen, Partner Arcom Unternehmensberatung Zürich Some thoughts from the Swiss perspective by Urs Peter Hinnen, Partner, Arcom Unternehmensberatung Zürich D E Auf dem Weg zur Liberalisierung einer nationalen Post lassen sich verschiedene Spannungsfelder beobachten. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit sind dies Monopol Konkurrenz Staatsunternehmen Privatwirtschaft Politik Unternehmertum Leistungsauftrag Gewinnorientierung Gefragt sind dabei nicht wie bei den Marktkonkurrenten Entscheide für das Eine und wider das Andere, sondern der Spagat des Sowohl-als-Auch: Monopol - Konkurrenz Die Liberalisierung erfolgt schrittweise, Tempo und Ausmaß werden politisch definiert. Bis alle ihre Leistungen für Konkurrenten freigegeben sind, hat sich die Post gleichzeitig sowohl auf dem freien Markt zu bewegen als auch Monopolleistungen zu erbringen. Auch bei vollständiger Liberalisierung wird die Post faktisch zumindest in gewissen geographischen Gebieten ihr Monopol behalten dürfen (oder müssen): In dünn besiedelten Regionen, ohne attraktives Marktaufkommen, werden Konkurrenten kaum Dienstleistungen zu akzeptablen Preisen anbieten, während gleichzeitig das Gemeinwesen es sich kaum leisten kann, Randregionen durch das Fehlen angemessener Grundversorgung zu benachteiligen. Staatsunternehmen Privatwirtschaft Hohe formale Regelungsdichte ist traditionell ein Merkmal staatlicher Institutionen, auch der Post. Privatwirtschaftliches Handeln dagegen basiert viel stärker auf flexiblem erfolgsorientiertem Verhalten. Diese Unterschiede wirken sich auch auf den Personalkörper aus: Viele Staatsangestellte würden sich in der Privatwirtschaft nicht wohl fühlen und um- Various areas of conflict can be observed on the road to a liberalised national postal service. Among others, these might include: Monopoly - Competition State-run enterprise - Private sector Politics - Business Service obligation - Profit orientation What is required is not a decision in favour of one side and against the other, as is the case with the competition. Instead, there s a delicate balancing act to play which takes account of both sides in each conflict: Monopoly - Competition Liberalisation takes place in stages, and the extent and speed of the process is determined politically. Until such time as all its products and services can also be offered by the competition, the postal service is obliged to both operate in a free market and fulfil its service obligations as a monopoly. Even after complete liberalisation, it will still be allowed to (or will have to) retain a de facto monopoly, at least in certain geographic areas; competitors will rarely be able to offer services at reasonable prices in thinlypopulated regions with little market potential, while society can t allow marginal areas to be disadvantaged through a lack of appropriate basic services. State-run enterprise Private sector State institutions, including the postal service, are traditionally characterized by a wealth of formal rules and regulations. In contrast, the private sector tends to act in accordance with implus Infoletter 4/02 7

8 D E gekehrt. Zusätzlich zementiert wurde dies in der Vergangenheit durch postspezifische Berufe und Ausbildungen, welche die Durchlässigkeit Post Privatwirtschaft erschweren. Ein anderes grundsätzliches Spannungsfeld zwischen Staatsunternehmen und Privatwirtschaft öffnet sich in der Grundorientierung. Während sich der Staat primär an volkswirtschaftlichen Gegebenheiten auszurichten hat, kann sich die Privatwirtschaft vollständig auf betriebswirtschaftliche Aspekte konzentrieren. Dass zumindest einem Teil der Post-Dienstleistungen auch zukünftig volkswirtschaftliche Bedeutung zukommt, dürfte unbestritten sein. Politik Unternehmertum Während die Politik für Unternehmen lediglich gewisse Rahmenbedingungen festlegt, befasst sie sich bei Staatsbetrieben wie der Post auch mit Einzelheiten: Operative Entscheide der Unternehmensleitung werden auf dem Rekursweg durch politischen Instanzen umgestoßen. Die Preisgestaltung wird heute politisch mitbestimmt, wenn nicht sogar entschieden. Liberalisierung der Post müsste deshalb auch Befreiung von der Politik sein. Die Politik wird zwar für den liberalisierten Post- Markt Rahmenbedingungen in ähnlicher Form wie für andere Unternehmen festlegen müssen, darüber hinaus wird sie für das Bestimmen gemeinwirtschaftlicher Leistungen in Form von Leistungsaufträgen und deren Entschädigung zuständig sein. Eine besondere Bedeutung kommt im Dunstkreis Politik Unternehmertum den Gewerkschaften zu. Die traditionell starken postinternen Gewerkschaften konnten in der Vergangenheit ihren Forderungen über die politische Ebene großen Druck verschaffen. Wie weit die ausgehandelten Verträge die Post befähigen, auf dem freien Markt gegen die nicht an diese Verträge gebundene Konkurrenz zu bestehen, ist mehr als nur fraglich. Ohne einen Liberalisierungsschritt auf dieser Ebene wird die Post auf dem Markt scheitern. Leistungsauftrag Gewinnorientierung Traditionell arbeitet die Post mit einem politisch definierten (oder zumindest gewährten) Leistungsauftrag, der sich an volks- und nicht an betriebswirtschaftlichen Forderungen orientiert. Die Kehrseite des Leistungsauftrages besteht aus Monopol und/oder Abgeltung erbrachter gemeinwirtschaftlicher Leistungen. Wie bereits angeführt, werden wohl zu keinem Zeitpunkt alle Post- Leistungen völlig liberalisiert. Dies bedeutet, dass sich die Post zukünftig ständig mit dem Spagat Leistungsauftrag Gewinnmore flexible and successoriented behaviour. The differences impact on staff; many state employees would not feel comfortable in a private sector environment and vice versa. This pattern was reinforced in the past by job descriptions and related educational programs, all unique to the postal service, thus establishing more barriers between the postal service and the private sector. Another fundamental field of conflict between state-run enterprises and the private sector is in their basic orientation. While the state has to be primarily concerned with macroeconomic considerations, the private sector can concentrate entirely on purely commercial interests. It goes without saying that at least a proportion of postal services will continue to have macroeconomic relevance in the future. Politics Business While politics simply defines a set of operating conditions for businesses, it plays a more detailed role in state-run enterprises like the postal service; operative decisions taken by senior management can be reversed by political institutions. Currently, if not actually setting prices, politics at least influences the decision-making process. The liberalisation of the postal service must, therefore, include separation from politics. Post-liberalisation, politics will still determine the postal service s market environment in much the same way as it does for any business. But it will also be responsible for determining the contributions to society required of the postal service in terms of service obligations, and must decide on appropriate compensation for these activities. The trade unions have a particularly important role to play in the politics business trade-off. In the past, the traditionally strong postal service unions have been able to add considerable weight to their demands by exploiting their political influence. It s questionable whether the negotiated settlements will allow the postal service to hold its own in a free market shared with competitors not subject to such agreements. Indeed, the postal service will not survive in the marketplace without some form of liberalisation in this area, too. Service obligation profit orientation Traditionally, the postal service operates under a set of service obligations defined to at least some extent by 8 implus Infoletter 4/02

9 D E orientierung wird befassen müssen. Rosinenpicken dürfen die Konkurrenten. Theorie und Praxis auch dies ein Spannungsfeld Den Spagat zu beschreiben, zu erklären und zu fordern ist das eine den Spagat wirklich zu machen, etwas anderes. Diese banale Feststellung auf die Postliberalisierung angewendet heißt, dass es zwar neue Strategien, Konzepte und Regelungen braucht, dies jedoch, auch wenn sehr anspruchsvoll, alleine noch nicht zum Erfolg führt. Entscheidend für den Erfolg ist die Beweglichkeit. Beweglichkeit all derjenigen, die den Spagat tagtäglich machen müssen, Beweglichkeit der Front, Beweglichkeit der Post-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Kunden- Kontakt! Eine neue Kultur ist gefragt. Kulturwandel ist ein Prozess Systembedingt ist die Unternehmenskultur der Post heute anders geprägt, als dies für erfolgreiches Bestehen auf dem freien Markt nötig ist. Bedingt durch Tradition und unternehmenseigene Berufe sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr firmentreu Kulturwandel durch Fluktuation braucht bei einem so weitverzweigten, feinverästelten Mammut-Unternehmen viel mehr Zeit als vom Markt zugestanden wird. Ohne gezielte, sorgfältig aufeinander abgestimmte Entwicklungs-Maßnahmen wird der Kulturwandel nicht fristgerecht gelingen. Neben gezielten maßgeschneiderten Maßnahmen wie Anpassen von Strukturen, Verstärken der Marketinginstrumente, Verbessern interner Information und Durchführen intensiver Schulung ist es mindestens so wichtig, die Auswirkung laufender Entscheide ständig auf Konformität mit der zukünftigen Kultur zu überprüfen. Hier braucht es strategisches Denken. Das alltägliche Handeln der Führungskräfte aller Stufen hat Vorbildcharakter und ist kulturprägend! politicians. This obligation reflects macroeconomic, rather than commercial, needs. The flipside of this obligation is a monopoly position, and/ or compensation for the social services thus performed. As has already been mentioned, there will never be a point where all postal services are completely liberalised. This means that the postal service is always going to have to deal with this service obligation profit orientation balancing act. Its competitors on the other hand can choose to target the rich pickings only. Theory and practice another field of conflict in itself Describing, explaining and calling for this balancing act is one thing actually achieving it is quite another. Schweizer Post / Swiss Postal Fact-Box Nettoumsatz (in Mio. SFR) Net sales (SFR million) Konzerngewinn (in Mio. SFR) Consolidated net income (SFR million) Mitarbeiteranzahl Employees Anzahl der Poststellen Post offices Datenquelle: Geschäftsbericht 2001 der Schweizer Post Urs Peter Hinnen ist Partner der Züricher Unternehmensberatung ARCOM, die in den Schwerpunkten strategische Beratung und Change Management tätig ist. ARCOM ist Mitglied des Beratungsnetzwerkes IMCN. Source: 2001 Annual Report of the Swiss Postal Service Applied to liberalisation of the postal service, this somewhat banal observation means that while new strategies, plans and regulations are needed, these alone - even if highly sophisticated - are insufficient to guarantee success. The key to this success is flexibility. Flexibility in those who are practicing this balancing act on a day to day basis, flexibility on the frontline, flexibility among postal service employees and those in direct contact with customers! A new culture is required. Cultural change is a process Shaped as it is by the system, the corporate culture within the postal service is not suited to a successful presence in a free market. Tradition and job descriptions unique to the one organization mean that employees are very loyal; in such a complex and mammoth organization, natural fluctuation will not bring about the required cultural change at a pace sufficient to satisfy the demands of the marketplace. This cultural change will not take place in time without targeted and coordinated development measures. Targeted, custom measures include such things as structural adjustment, improving marketing instruments and internal information processes, and intensive training initiatives. In addition to such things, it s just as important to continually examine the impacts of ongoing decisions in terms of how these relate to the future corporate culture. Strategic thinking is needed. The day-to-day activities of executives at all levels play an important role model function, and shape the prevailing culture! Urs Peter Hinnen, Partner at ARCOM Unternehmensberatung, A Zurichbased consulting company specialising in strategy consulting and change management, Arcom is a member of the IMCN Network. implus Infoletter 4/02 9

10 Mag a. Barbara Micko, Mag. Wolfgang Bilinski Geschäftsführer und Manager meistern turbulente Zeiten Veränderungsmanagement Managementveränderung Coping with turbulent times: the challenge for s and managers Change management management change D E M = Barbara Micko, B = Wolfgang Bilinski M: Herr Bilinski die Begriffe Change und Veränderung wurden und werden im Management geradezu strapaziert. Wie sehen Sie die Rolle der Führungskraft bei nachhaltigen Veränderungen? B: Vielleicht haben Sie bei einem neutralen Blick auf die obersten Ebenen des einen oder anderen Unternehmens auch den Eindruck bekommen, dass das Management für das Unternehmen sorgend, von einem Termin zum nächsten eilend, Tagesgeschäfte erledigend, oft wenig Engagement zeigt, die eigenen Aufgaben zu reflektieren und wenig Sorge um die eigene Entwicklung innerhalb des Veränderungsprozesses signalisiert. Wenn Mitarbeiter diesbezüglich in den oberen Ebenen nichts wahrnehmen, führt dies bei manchen Kollegen zu einem gewissen Unverständnis. M: Wie soll sich die Führungsebene in einem Veränderungsprozess verhalten? B: Für mich liegt die Antwort klar auf der Hand: Das Management muss einem Innovations- und Veränderungsprozess fol- M = Barbara Micko B = Wolfgang Bilinski M: Mr. Bilinski, the term change continues to be bandied around in management. How do you see the role of the manager in times of permanent change? B: As a neutral observer, you may have cast your eye over the upper echelons of one business or another and often gained the impression that the managers busy caring for the business, hurrying from one appointment to the next and dealing with day-to-day tasks show little interest in taking time to reflect on their activities, and are relatively unconcerned about their own development within the process of change. When higher-level employees fail to perceive this as an issue, then this can lead to a lack of understanding among colleagues. M: How should managers behave in the context of a process of change. B: I think there s a very clear answer; management must itself follow a process of innovation and change, or better still, be a forerunner in this context. M: What distinguishes a manager who lives for change, and thus acts as a role model? B: He keeps in touch with what s going on in the business and can thus make the appropriate interventions at just the right moment. He recognizes both limits and opportunities, and can move his business into the fast lane at the optimal time. He s able to adjust his tasks, management style and personality in an appropriate way, and thus causes less dissatisfaction among employees than some- 10 implus Infoletter 4/02

11 D E gen besser noch Vorreiter sein. M: Was zeichnet einen Manager aus, der Veränderungen deutlich lebt und damit eine Vorbildfunktion ausübt? B: Er behält den Kontakt zu den Vorgängen im Unternehmen und kann dadurch im richtigen Moment regulierend oder unterstützend eingreifen. Er erkennt Grenzen und Chancen und bringt sein Unternehmen im richtigen Moment auf die Überholspur. Er erneuert seine Aufgaben, seinem Führungsstil und seiner Persönlichkeit angemessen und löst damit weniger Unmut bei seiner Belegschaft aus, als einer, der alles im Unternehmen und nichts bei sich selbst verändert. M: Sie sprechen damit offensichtlich an, dass Manager eine gefestigte Persönlichkeit entwickelt haben sollten? B: Ja, denn dadurch bleibt die Führungskraft authentisch und glaubwürdig, was gerade in schwierigen Phasen ein wichtiger Faktor für die Motivation der Mitarbeiter ist. M: Welche Empfehlung geben Sie Führungskräften, um diesen Ansprüchen besser gerecht zu werden? B: Laufende Arbeit an der eigenen Person, an den eigenen Einstellungen und eine regelmäßige Aus- Zeit, wie das bei Trainingslagern im Spitzensport selbstverständlich ist, sind die logischen und sinnvollen Konsequenzen.... Auch wenn die Zeit oft knapp und es vielleicht bequemer ist, sich nicht auf einen weiteren Workshop zu begeben... Geht ein Manager diesen Weg, so soll er dies auch zeigen und nach außen kommunizieren. Er soll ein Stück Marketing für sich und damit auch für die Veränderung bzw. Innovation übernehmen. M: In ihren Seminaren ist das Selbstmanagement und das psychologisch Hintergrundwissen bei Veränderungsprozessen im Mittelpunkt. Was kann man sich darunter vorstellen? B: Der Bogen spannt sich von den typischen Phasen einer Veränderung über mentale Techniken und persönliches Energiemanagement sowie Umgang mit Rückschlägen und schwierigen Situationen bis zur richtigen Balance zwischen Privat und Firma. M: Klingt interessant können Sie uns noch einige Details verraten? Was zeichnet Personen aus, die Veränderungen gekonnt managen? B: Bei verschiedenen Untersuchungen, die sich damit beschäftigen, wie Personen Veränderungen meistern, zeigten sich Gemeinsamkeiten in folgenden Einstellungen: 1) Neugierde, Offenheit, Blick über die Grenzen und ewiges Lernen: Innovation und Veränderungen werden besser vertreten von Personen, die Neugierde, Gier nach Neuem, und Offenheit mitbringen. Manager bringen dabei im Idealfall Offenheit und Neugierde in alle Richtungen mit, innerhalb wie außerhalb des Unternehmens, auf allen Hierarchieebenen, national global. Hat ein Manager diese Grundhaltung nicht, wird er innovative Ideen und Projekte nur halbherzig fördern können und auch kaum eine Möglichkeit one who changes everything in the business, but not in themselves. M: What you re suggesting then, is that managers should develop a steadfast personality? B: Yes, because that way they remain authentic and credible, which is an important factor in employee motivation during those difficult phases. M: What recommendations can you give to managers looking to better meet the demands placed on them? B: The logical and sensible conclusion is to continually work on yourself and your attitudes. And take some time out on a regular basis, an idea that s an automatic component of, for example, a training camp for top sportsmen and sportswomen. Do this even when time is scarce and it maybe seems easier just not to go on another workshop. If a manager chooses to follow this advice, then he should show that he s doing so and communicate the fact to others. He should market himself; by doing so, he s also promoting change and innovation. M: Your seminars focus on self-management and the psychological background to change processes - can you explain that a little further? B: It covers a wide range of topics, including the typical phases within a change process, mental techniques, personal energy management, dealing with set-backs or difficult situations, and finding the right balance between your business and private lives. M: Sounds interesting. Can you give us a few more details about what characterizes those people who can best manage change? B: Sure - various studies have shown that those who manage change best share the following traits: 1) Curiosity, openness, an ability to see beyond artificial boundaries and a desire for constant learning Innovations and changes are best managed by those individuals who are open and curious. In the ideal case scenario, the manager is open and curious in the widest sense...both inside and outside the business, at all levels of the hierarchy, in national and global contexts, etc. If a manager doesn t have this basic attitude, then he s unlikely to fully support innovative ideas and implus training makes individual information flow toward organizational know-how

12 D E haben, die richtigen Innovationen in seinem Unternehmen zu erkennen und einzuleiten. 2) Situationsspezifische Führung bei Veränderungsprozessen: Angemessene Mitarbeiterführung ist bei guten Managern ein oberstes Gebot und in Zeiten sich erneuernder Strukturen eine besonders wichtige Fähigkeit. Ein gutes Wissen um Prozesse der Veränderung, sowie deren psychologische Wirkung ist dafür ein wesentlicher Punkt. Unternehmen sind nur so gut wie ihre Mitarbeiter und diese sind nicht für jede Veränderung automatisch motiviert. Meist ist das Gegenteil die erste Reaktion Ängste und Bewahrungstendenzen. Etliche Beispiele von Zusammenlegungen großer Konzerne der letzten Jahre verdeutlichen dies. Nur ein Manager, der damit umzugehen weiß, der die Ängste der Mitarbeiter in Chancen umzuwandeln versteht und der für Neues begeistern kann, wird eine für alle vorteilhafte Entwicklung begleiten können. 3) Fokus auf strategische Fragen und exzellente Kommunikation Je höher der Manager im Unternehmen angesiedelt ist, desto mehr sollte sein Focus auf strategische Entwicklungen gerichtet sein. Diese nicht gerade neue - Erkenntnis, ist in Zeiten sich ändernder Unternehmen und zahlreicher Innovationen, wieder von hoher Bedeutsamkeit. Operationale Aufgaben sind ebenfalls bedeutend, doch sollten die oberen Führungsebenen dafür nur soviel ihrer Zeit entbehren, wie unbedingt nötig, da diese Zeit wesentlich sinnvoller zu nützen ist. Der Fokus auf Strategie bringt jedoch auch nur dann etwas, wenn die Ergebnisse dieser Nachdenk- und Strategiearbeit ausreichend kommuniziert werden. Der Manager in Zeiten der Veränderung steht vor speziellen Kommunikationssituationen und Aufgaben. Schwierige Gespräche mit Mitarbeitern, Motivation für eine verängstigte Belegschaft, Überzeugungsarbeit mit dem Betriebsrat, Umgang mit Medien..., um nur einige zu nennen. Für dies und einiges mehr muss er vorbereitet sein, denn diese Momente werden von entscheidender Wichtigkeit für ihn und das gesamte Unternehmen sein. M: Herr Bilinski können Sie uns kurz schildern, zu welchem Zeitpunkt Sie als Trainer Führungskräfte in ihrem Führungsverhalten am besten unterstützen können? B: Die besten Beispiele sind jene, wo man mich rechtzeitig involvierte. Wenn ein externer Berater oder Coach früh genug geholt wird, läuft der Beratungsprozess effizienter und setzt bereits bei den Wurzeln an, weshalb bei weitem nicht jener Aufwand nötig wird, der entsteht, wenn dieser Schritt zu spät sozusagen als Reparaturmaßnahme gesetzt wird. M: Herr Bilinski ich danke Ihnen für das Interview! Wolfgang Bilinski (Wien) ist selbstständiger Managementtrainer und Unternehmensberater. Seine Kernkompetenzen sind der Umgang mit Veränderungen, Teambuilding sowie Selbstmanagement. Wolfgang Bilinski ist Netzwerkpartner von implus. projects and will rarely be able to recognize and introduce the right innovations for his business. 2) Situation-specific leadership within change processes Above all, good managers are able to manage employees in a way that is appropriate to the prevailing circumstances, which is a particularly important ability in times of structural renewal. It s important here to have a solid understanding of change processes and their psychological impacts. Businesses are only as good as their employees and these aren t automatically motivated when it comes to change. In general, the first reaction is quite the opposite fear and a tendency to want to preserve the existing situation. This phenomenon has become clear in recent years from experiences with large corporate mergers. Managers who know how to deal with these reactions, who can turn fear into opportunity and get people enthusiastic about new things, they re the ones who can manage developments to everyone s benefit. 3) A focus on strategic issues and excellent communication The higher up the manager is in the organizational hierarchy, the more he should focus on strategic developments. This not exactly new insight takes on greater importance when businesses are changing and innovations are frequent. Operational tasks are also important, but upper management should not spend any more time than is necessary on such tasks, since this time can be put to much better use elsewhere. However, the focus on strategy is only of benefit if the results of the process of reflection and strategic appraisal are communicated widely. In times of change, the manager is faced with special communication situations and tasks. Mastering difficult talks with employees, motivating a fearful workforce, winning over the works council, dealing with the media... to name but a few. He must be prepared for these and many other tasks, since these occasions can be of decisive importance for him and the entire business. M: Could you perhaps give us a quick example of a situation where you were able in your role as a consultant/trainer to help executives change their attitudes and management behaviour? B: The best examples are those where you can get involved in plenty of time. If an external consultant or coach is brought in early enough, then the consulting process is more efficient and the advice takes root more easily. The whole process requires considerably more effort when action is taken too late, perhaps after the event, as a repair measure. M: Mr. Bilinski, many thanks for the interview! Wolfgang Bilinski, a Vienna-based Management Consultant/Trainer specialising in change management and teambuilding; Wolfgang Bilinski is a member of the implus Network 12 implus Infoletter 4/02

13 Thomas Jäkle D E Fight Club Consulting : Aus Big Five wird Fat Four Fight Club Consulting : the Big Five become the Fat Four Individuell und beweglich Smaller firms score in niche markets D E Ein großer Name schützt nicht vor dem Fall. Dass es schneller geht, ein renommiertes Beratungsunternehmen in die Knie zu zwingen, haben in den vergangenen Monaten die Beispiele Andersen und A.D. Little aufgezeigt. Alles, was bei der Beratung anderer Unternehmen zur Checkliste gehört, wurde von beiden Unternehmen teils mit einer Energie missachtet, die Gerichten nun Anlass geben, die Fahrlässigkeit oder gar betrügerischer Absicht der Handelnden zu überprüfen. Man muss das vom Consulting trennen, was beim Enron- Skandal durch Wirtschaftstreuhänder verbockt wurde, meinte der Geschäftsführer einer Consultingfirma, das zu den Big Five der Branche zählt. Einzige Rettung vor dem Konkurs ist der geschwinde Verkauf, wie es A.D.: Little vorgeführt hat, das seine sieben Geschäftsbereiche um insgesamt 96 Millionen US-Dollar verkauft hat. Andersen wird derzeit weltweit länderweise zerstückelt, was nicht mehr zusammengehören soll, wird getrennt verkauft. Die Gustostückerl werden heraus gebrochen und an den Meistbietenden verscherbelt, die Sparte Consulting verkauft und infolgedessen in anderen Beratungsunternehmen aufgehen. Der Andersen-Mantel, unter dem sich die für das Enron- Debakel zuständige Wirtschaftsprüfung sowie Steuerberatung und Consulting verbergen, scheint vor allem für die restlichen der Top Five der Beratungsbranche lukrativ zu sein. Aus Big Five wird somit Fat Four mit Price Waterhouse Coopers, KPMG, Deloitte und Cap Gemini Ernst & Young. Den Turnaround wollen die großen -Consulter Big reputations are no defence against failure. In recent months, both Andersen and Arthur D. Little have demonstrated how quickly a reputable consultancy can be forced to its knees. They ignored the kind of things you d find on any consultant s project checklist, in part to such an extent that the courts have been prompted to consider the possible role of negligence, or even fraud, in their actions. You have to draw a distinction between consulting, and the mess the auditors made in the Enron scandal, said the of one of the big five consulting firms. A quick sale is the only salvation from bankruptcy, as Arthur D. Little demonstrated so well, selling its seven lines of business for a total of more than 96 million US dollars. Andersen is currently being broken into regional pieces; what they can t hold together, they now have to sell in parts, with the premium elements being picked out and flogged to the highest bidder. The consulting arm is also being sold, and will thus end up being absorbed into other consulting businesses. The Andersen umbrella which covers the auditors responsible for the Enron debacle, as well as the tax and business consulting divisions now seems to be most lucrative for the remainder of consulting s Big implus Infoletter 4/02 13

14 D E indes mit probaten, bereits erprobten Patentrezepten schaffen, die bisher immer Wirkung erzielten: Reorganisation, Konsolidierung bestehender Systeme, Integration sowie Outsourcing sind die Themen, die künftig als -Dienstleistung den Großteil der Beraterhonorare ausmachen werden. Nicht nur Consulter, sondern auch Dienstleiter sind wir, sagt Wolfgang Gattermayr, Geschäftsführer von Accenture Österreich. Das 1989 aus dem Andersen-Konglomerat entstandene und börsennotiertes Unternehmen ist als Management -Dienstleister mit MitarbeiterInnen in 47 Ländern hinter IBM auf dem zweiten Platz. Die Mischkulanz aus Dienstleister mit Rechenzentrum sowie Beratungsunternehmen, das Strategie und Umsetzung am Reißbrett entwirft und implementiert, soll in Zukunft auch weiterhin das große Geschäft bringen. Bedarf an -Beratung gibt es immer noch genug, so in der Öffentlichen Verwaltung, der Telekomindustrie, im Gesundheitswesen, bei Gas- und Stromversorgern, in der Biotechnologie sowie in der Goldgrube der Beratung, im öffentlichen Bereich, die permanent ständigen Bedarf an Reorganisation und Erweiterung der zu haben scheint. Telekom-Experte Helmut Byloff von Accenture, sieht in der Telekombranche und dem Medienbusiness großen Beratungsbedarf, nicht zuletzt aufgrund der stärker werdenden Verknüpfung beider Branchen, Speziallösungen, die schnell umgesetzt werden müssen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, zählen auch künftig zu den Beratungsschwerpunkten bei Mobilfunkanbietern. Selbst Unternehmen, die in den vergangnen fünf bis zehn Jahren reorganisiert wurden, sollen bereits wieder reif sein für eine erneute Umstrukturierung. Fünf Jahre ist nicht viel, weil sich das schon Marktbedingungen beträchtlich geändert haben, erklärt Peter Lackner, Geschäftsführer von Cap Gemini Ernst & Young (CGEY). Das Internet habe die Bedingungen so stark verändert, dass gerade Telekomfirmen, Banken und Versicherungen sowie der öffentliche Bereich weitere Schritte zu Marktanpassungen setzen müssten, um die Effizienzsteigerung in den Abläufen zu verbessern. Profite schützen, Umsätze halten sei die derzeitige Devise. Nicht mehr das nice-tohave, vielmehr Konsolidierung und Optimierung in der Organisation und mit dem Ziel der Kostensenkung, sollen die Effizienz verbessern, glaubt Peter Sturz, Geschäftsführer bei CSC Ploenzke. Ein wesentlicher Grund dafür, dass bereits nach wenigen Jahren erneute Reorganisationen anstünden, seien die Vielzahl an Baustellen, Five, who now become the Fat Four : PricewaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte, and Cap Gemini Ernst & Young. In the meantime, the large consultants are looking to bring about the economic turnaround through tried and tested patent remedies that so far have always had the required effect. Reorganization, consolidation of existing systems, integration and outsourcing are the themes that in the form of related services will make up the lion s share of future consulting fees. We re not just a consulting firm, but a service provider as well, says Wolfgang Gattermayr, of Accenture Österreich. Accenture is a public company that separated from the parent Andersen conglomerate in 1989, and with 75,000 employees in 47 countries is the world s second largest management service provider (IBM is the largest). Combining service provision (replete with a computer centre) with consulting means an organization can design a strategy and its implementation, then carry out the latter itself. This hotpotch approach is expected to continue to generate big earnings. There s still plenty of demand for consulting in such areas as public administration, the telecommunications industry, health services, energy utilities, the biotechnology sector, and in consulting s goldmine the public sector which seems to have a continuous need to reorganize and expand. Telecommunications expert Helmut Byloff, from Accenture, sees strong demand for consulting in the telecommunications and media sectors, not least because of the increasing associations between the two. He suggests that custom solutions, requiring swift implementation to maximize competitive advantages, will continue to be a key consulting focus for mobile telecommunications providers. Even those businesses which reorganized within the last five to ten years are expected to be ripe for more structural transformation. Market conditions have changed considerably in the meantime, explains Peter Lackner, of Cap Gemini Ernst & Young (CGEY) in Austria. He suggests that the Internet has changed conditions so much that (particularly) banks, telecommunications companies, insurers and the public sector need to take additional measures to adapt to the market, if they re to further improve process efficiency gains; protect profits and 14 implus Infoletter 4/02

15 D E die mit dem Internethype eröffnet, aber nie zu Ende abgewickelt wurden. Die Firmen hätten häufig kein Gesamtkonzept in der verfolgt. Supply Chain Management (der elektronische Abwicklung von Wertschöpfungsketten) oder Customer Relationship Management (das Management der Kundenbeziehungen via PC), eingebettet in eine E-Business-Strategie, zählt Sturz zu den derzeitigen TOP--Themen. Weiterhin ist auch die Integration von Unternehmenssoftware wie SAP ein Thema für Unternehmen, sagt Herbert Brauneis, Sprecher der Plaut AG. Viele Firmen hätten zwar eine Unternehmenssoftware bereits im Betrieb, die Anbindung an LieferantInnen oder KundInnen via Internet sei aber noch nicht vollzogen. Geteiltes Leid, doppeltes Leid Nicht mehr so ungeschoren, wie in den vergangenen Jahren wird die Beraterbranche künftig implus entwickelt klare Konzepte für sich wandelnde Umwelten davon kommen, wenn Projekte schief laufen, die Projektlaufzeiten ausgedehnt werden oder Beratungsfehler unterlaufen. Beim Reden sind Consulter ja nicht mehr zu stoppen, schon deswegen, weil sie ja nach Stunden abrechnen und knallhart abkassieren, kritisiert ein Treuhänder eines der Top Five-Unternehmen die Großen der Beraterszene. Erst wenn man sie unterbrechen würden, hörten sie auf zu reden. Und dennoch werde munter weiterverrechnet. Seriöse Beratung hieße, auch einmal dem Kunden zu sagen, dass bestimmte Vorstellungen nicht umzusetzen sind oder auch keinen Sinn ergeben. Kolportierte Einsparungen von bis zu 30 Prozent hätten sich in vielen Fällen auch als Rohrkrepierer erwiesen und weitere, zusätzliche Kosten generiert. Einfach Papier abzuliefern und schon vor der Umsetzung zu verschwinden genügt nicht mehr, schießt Marcel Greutmann, Leiter von IBM Global Services für Österreich, Richtung BeraterInnen. Eine Rundumbetreuung, vor allem mit Risikoübernahme sei mehr denn je gefragt. Big Blue, das seit 1992 auf die Dienstleistungsschiene setzt, will künftig auch mit der -Versorgung aus dem Netz in Form von Outsourcing und Outtasking punkten. Bei Letzterem werden nur die Ausgliederung einzelner Teile der angeboten, was insbesondere für Klein- und mittlere Unternehmen (KMU) angeboten werden soll. Gefertigt in den IBM- Werkstätten sollen sich künftig auch für KMUs innovative Buchhaltungssoftware, das Hosting des Internetauftritts oder E-Business-Anwendungen leistbar werden. maintain sales is the current mantra. Peter Sturz, of CSC Ploenzke, believes it s no longer a question of what would be nice to have. Instead, consolidation and optimisation of the organization and - aimed at achieving cost reductions - will improve efficiency. He adds that the unfinished works begun under the influence of Internet hype (but never completed) are a major reason why further reorganization is on the cards just a few years after the last one; companies frequently failed to follow a comprehensive plan. Sturz sees supply chain management and customer relationship management, integrated within an e-business strategy, as today s hot issues. The integration of business software such as SAP continues to be an issue for businesses, according to Herbert Brauneis, speaking on behalf of Plaut AG. Many firms have got their business software up and running, but have yet to fully integrate it with suppliers or customers, using the Internet. Shared pain, but not less pain Consultants will no longer get off quite so lightly as they have in recent years, should projects go wrong, due dates recede or mistakes be made. You can t stop consultants from talking, simply because they invoice by the hour and are brutal when it comes to charging, says an auditor from one of the big five, criticizing the consulting giants. He goes on to add that they only stop talking when you interrupt them, and of course continue to happily rack up the charges while you do so. He suggests reputable consulting practices should also include telling the customer when particular ideas can t be implemented or don t make any sense; in many cases, additional costs were actually incurred instead of alleged savings of up to 30%. Marcel Greutmann, who heads the Austrian arm of IBM Global Services, warns consultants that... it s no longer enough to deposit a stack of paper and disappear before the implementation phase. He adds that more complete supervision, with appropriate assumption of liability, has never been in such high demand. In the future, Big Blue, which reoriented itself toward services in 1992, is looking to prosper with network-based services aimed at outsourcing and outtasking markets. In outtasking, only selected tasks are taken out of the enterprise, and small- and medium-sized enterprises (SMEs) will be a particular market focus for this service. IBM is also working on offering SMEs affordable alternatives for innovative accounting software, web hosting, and e-business applications. Consultants are in agreement that competition has intensified and customers have raised the expected standards. For now, growth rates of 30% and more in both traditional and consulting have been relegated to the past. In their latest implus Infoletter 4/02 15

16 D E Dass Wettbewerb schärfer wird, der Kunde auch seine Ansprüche erhöht, bestätigen die BeraterInnen unisono. Zuwachsraten von 30 Prozent und mehr dürften in der klassischen Beratung oder bei der klassischen -Beratung vorerst Vergangenheit sein. Die internationale Forschungsgruppe IDC prognostiziert in seiner neuesten Studie von Mai 2002 in den beiden Bereichen ein Wachstum von 11 bzw. neun Prozent bis zum Jahr Allerdings unter geänderten Rahmenbedingungen. Einerseits zieht es die -Hersteller, neben IBM auch die neue Hewlett-Packard oder Dell in Kooperation mit Unisys, ins Beratungsgeschäft, um neben der Hardware und EDV-Lösungen auch die klassische Beratung anzubieten, die bisher in erster Linie nur von Consultingfirmen angeboten wurden. Andererseits ist der Ruf der KundInnen nach Risikobeteiligung und Erfolgsgarantie unüberhörbar. Der Kunde verlangt nach Risikobeteiligung, sagt CGEY-Chef Lackner. Vorbei die Zeit, in der die BeraterInnen mit schnellen Konzepten glänzen konnten. In Form eines Joint Ventures, einer Risikobeteiligung bei einem Projekt oder auch die Komplettübernahme des Risikos, indem der -Dienstleister für den Erfolg eines Projektes haftet, wolle man auch künftig den Anforderungen Rechnung tragen. Wir können Ergebnisgarantie übernehmen, sagt Accenture-Chef Gattermeyer. Was nicht zur Kernkompetenz gehöre, wie beispielsweise, das Supply Chain Management, Rechnungswesen oder Human Resource, wollen die Consulter auch als Outsourcer künftig übernehmen. Was für die Firmen künftig auch einen Preis haben wird. Mit langfristigen Vertragslaufzeiten sollen diese Zweckehen der beteiligten Firmen abgesichert werden. Eine schrittweise Annäherung der beiden Parteien sei unvermeidlich. Übernehmen wir das Risiko, dann wollen wir aber auch mehr bestimmen können, sagt CGEY-Chef Lackner. Mittlere und kleinere Consultingunternehmen hätten in Zukunft nur noch Chancen im Nischenbereich oder als klassischer Strategieconsulter. Die Kleinen in gesicherter Nische Während sich die Großen um die Neuausrichtung des eigenen Businees und dem Wettbewerb matchen, können kleinere Consulter sich an kleinen, aber doch lukrativen Filetstücken degustieren. Für die kleinen Consulting-Unternehmen, die sich den Aufbau von großen Rechenzentren nicht leisten können, gibt es nach wie vor große Chancen im Bereich der Strategie und deren Einführung, Implementierung. Kleine Consulter, die in einer Nische schnell sind und sich eine Kompetenz erworben haben, werden auch künftig sehr gute Chancen haben, sagt Telekom-Experte Byloff. Networking wird dabei für die kleinen Beratungsunternehmen zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor, um sich die Flexibilität und Beweglichkeit auch über regionale Grenzen hinaus zu erhalten. Thomas Böckle, Geschäftsführer von implus, sieht die internationale Entwicklung bei den großen Konkurrenten eher gelassen: Die Größe von Beratungsunternehmen kann oft hinderlich dafür sein, auf Kundenbedürfnisse spezifisch einstudy (May, 2002), the international research group IDC predict growth rates of 11% and 9% respectively up until 2006, though with the added proviso that the operating environment is changing, too. In addition to IBM, other manufacturers like the new Hewlett-Packard and Dell (in cooperation with Unisys) are moving into the consulting business. As well as offering hardware and software solutions, they ll be providing the kind of traditional consulting services that were previously dominated by consulting firms. On top of this, it will be difficult for consultants to ignore customer calls for more risk sharing and success guarantees. implus change management from analysis to implementation The customer wants to have the risk shared, says CGEY s Lackner. Consultants can no longer gather plaudits simply by delivering some quick ideas and concepts. He predicts that in the future, consultants will take account of customer demands through joint ventures, risk sharing on projects, or indeed by taking on all the risk, where an service provider might, for example, accept all the liability for the success of a project. We can offer a success guarantee, says Accenture s Gattermeyer. In the future, consultants are looking to act as outsourcers, taking on those business processes which don t fall within a company s core competencies, such as supply chain management, accounting or human resources. All of which comes at a price of course. Long-term contracts should secure this pragmatic comingtogether of different companies. Lackner indicates that there s no avoiding the fact that both parties will have to gradually move closer together. If we re going to take on the risk, then we also want to have more say in what happens. In the future, small- and medium-sized consulting firms will only survive in niche markets or in traditional strategic consulting. The little guys in secure niches While the big names wrestle with the reorientation of their own businesses and those of the competition, smaller consultancies can flourish on smaller, but still lucrative, fare. Strategic consulting (and implementation of the outcome) still offers much promise for small consulting firms unable to afford large computer centres. Telecommunications ex- 16 implus Infoletter 4/02

17 D E zugehen. In diesem Fall können sich vor allem kleinere Beratungsunternehmen und Netzwerke sehr gut positionieren. Nicht zu vergessen sei die Beratung von JungunternehmerInnen, die mit einer guten Idee entsprechende Anschubhilfe brauchen. Junior im Out Gravierende Änderungen wird es künftig auch in der Zusammensetzung der Beratungsteams geben. Vorbei scheint die Zeit, in der Consulterteams beispielsweise mit einem Senior und drei Junior Consultants, die frisch von der Universität Unternehmen auf Vordermann bringen sollten, ausströmten und nach Schema F Beratungskonzepte für teures Geld abspulten. Mehrjährige Branchenerfahrung ist Voraussetzung, um in der Beratung tätig zu werden, sagt Josef Matulka, Leiter Financial Services bei CGEY. Junge Leute direkt von der Universität ranzuholen sei schwierig, insbesondere für die Beratung bei Banken. Durch die Entwicklung des Expertentums in den Unternehmen sei die Aufgabe des Beraters, die MitarbeiterInnen auf den Stand zu bringen, damit dieser interne Projektteams, und somit kostengünstiger, weiter schulen kann. implus Change Management von der Analyse bis zur Umsetzung Der Wanderzirkus Ältere MitarbeiterInnen werden, weil zu teurer geworden, zu den Opfern der Reorganisationen zählen. Vorruhestand oder Arbeitslosigkeit ist die Folge, meint ein Consulter. Chancen bestünden allerdings in neuen Branchen wie die Gaswirtschaft oder Biotechnologie, wo es einen Bedarf an -Expert- Innen gibt. Nach einer Studie von CGEY sollen allein im deutschsprachigen von insgesamt 60 Firmen im Bereich der Biotechnologie rund 700 -Expert- Innen benötigt werden, um in den kommenden zwei Jahren das hohe Wachstum halten zu können. Vor allzu großen Erwartungen warnt IBM-Service-Chef Greutmann, der keinen Mangel mehr an -Fachkräften sieht: Die Nachfrage nach Fachkräften ist noch immer gegeben. Auf eine Bewerbung kommen derzeit 15 bis 20 BewerberInnen. Die internationale Vernetzung ermöglicht den Consultern weltumspannend kurzfristig die notwendigen ExpertInnen für die Projekte einzusetzen. Thomas Jäkle, Freier Journalist (u. a. für DER STANDARD, e!trend, hi!tech) pert Byloff says that those small, nimble and flexible consultancies, operating in a niche where they ve gained sufficient specialist experience, will always have a good chance of success. Networking will be a key element of competitiveness for these small consulting organizations, if they re to retain their flexibility and manoeuvrability beyond their own regional borders. Thomas Böckle, of implus, isn t troubled by the international developments involving the larger competitors. Their very size precludes them from meeting specific customer needs which smaller consulting organizations and networks are best placed to address. Nor should we forget consulting to new entrepreneurs, who need an appropriate push in the right direction if they re to get a good idea off the ground. No place for junior The typical composition of consulting teams will also undergo huge change. Gone are the days when one senior consultant might lead a team of three junior consultants fresh from university, with these teams pouring out of their offices to get businesses back on their feet using bland, generic (and expensive) advice. Several years experience in the relevant sector is a pre-requisite for today s consultant, says Josef Matulka, Head of Financial Services at CGEY, Austria. He confirms that it s difficult to use young people straight from university, especially when consulting to banks. He suggests that the development of internal expertise within companies also means the consultant s task is one of bringing employees up-to-date, so they can themselves train internal project teams, which is more cost efficient. The travelling circus One of the victims of reorganization will be older employees, who have become too expensive. The consequence for them, according to one consultant, is early retirement or unemployment, though there are opportunities in new areas, such as in gas utilities or biotechnology, where there s still demand for experts. In German-speaking markets alone, 60 biotechnology companies will need 700 experts if they re to maintain their high growth rates over the next two years, according to one CGEY study. IBM s Greutmann no longer sees an undersupply of experts. He warns job seekers from having too high expectations, suggesting that while the demand for experts is still there, each free position now currently attracts between 15 and 20 applicants. International networking allows consultants everywhere to find the required experts for projects, at least on a shortterm basis. Thomas Jäkle, free journalist (among other things for DER STANDARD, e!trend, hi!tech) implus Infoletter 4/02 17

18 Mag a. Barbara Micko D E implus intern implus expandiert... am deutschen und schweizer Markt! Europaweite Stärkung der Marke implus sowie Aufbau einer Beratungs- und TrainerInnenacademy durch implus Deutschland und implus Österreich Der neue Partner von implus ist seit März 2002 das in Deutschland und der Schweiz tätige Unternehmen implus Trainings AG. Ziel der Kooperation ist es, unseren KundInnen die durchgängige Betreuung bei Veränderungsprozessen anzubieten und umfangreiches Erfahrungswissen zur Verfügung zu stellen. Neben der Erschließung neuer Märkte startet im Frühjahr 2003 der erste Lehrgang einer gemeinsamen Beratungs- und TrainerInnenacademy. Die Positionierung von implus als international tätiges Beratungsunternehmen wird durch die neu gewonnen Synergien gesichert und verstärkt ein europaweites Netzwerk von mehr als 200 erfahrenen BeraterInnen! Die Verknüpfung von Konzept und Umsetzung ist unsere Stärke. Die implus Trainings AG, Deutschland, wurde 1995 als Institut für persönlichkeitsorientierte Unternehmensführung gegründet und zählt im deutschsprachigen Raum zu einem der renommiertesten Trainingsanbieter. Die Arbeitsschwerpunkte liegen in der Durchführung von firmeninternen Seminaren und Workshops, in der Organisationsberatung und -entwicklung sowie im persönlichen Coaching. Die implus Trainings AG wird in Deutschland von derzeit 12 hauptberuflich tätigen, selbständigen ManagementtrainerInnen und Unternehmensberater- Innen repräsentiert. Das Unternehmen und die angeschlossenen Geschäftspartner betreuen ca. 220 KundInnen in Deutschland, Kanada, Österreich, der Schweiz und den USA. implus kooperiert... Betriebsnachfolge mit der Volksbank Wien Ab September wird das Thema Betriebsnachfolge durch die Kooperation zwischen implus und der Volksbank Wien groß geschrieben. implus expands... into the German and Swiss markets! Reinforcing the implus brand in Europe plus establishing a consultant and trainer academy through implus Deutschland and implus Österreich implus gained a new partner in March 2002: implus Trainings AG, which is active in both Germany and Switzerland. This cooperation allows us to supervise customers throughout the entire change process and offer an even more comprehensive pool of knowledge and experience. In addition to opening up new markets, it means a joint consultant and trainer academy will be welcoming its first year s intake in the spring of The newly-gained synergies will help secure implus s position as an internationally-active consulting firm, and strengthen a European network of more than 200 experienced consultants! Our strength: combining planning and practice implus Trainings AG, Deutschland, was established in 1995 as a personality-oriented management institute, and is one of the most renowned suppliers of training services in the Germanspeaking market. Its core activities are internal seminars and workshops for individual firms, organizational consulting and development, and personal coaching. implus Trainings AG is represented in Germany by 12 full-time, independent management trainers and business consultants. The company and its associated partners currently supervise around 220 customers in Germany, Canada, Austria, Switzerland and the USA. implus cooperates... with the Volksbank Wien on a Change of Ownership Reinforcing the implus brand in Europe plus establishing a consultant and trainer academy through implus Deutschland and implus Österreich Gemeinsam ermöglicht das Team, BetriebsnachfolgerInnen und jene, die ihr Unternehmen übergeben möchten, eine professionelle Beratungsleistung zu bieten. Unabhängig davon, ob eine Betriebsübergabe in den nächsten drei oder zehn Jahren stattfinden wird, sollen bereits jetzt erste Schritte zum Thema Thanks to an informal partnership between implus and the Volksbank Wien, September will see a more prominent role for the topic, Change of Ownership. Together, the combined team will be able to offer professional advisory services to those looking to pass on, or 18 implus Infoletter 4/02

19 D E implus intern Mag. Ernst Heinrich Mag. Oliver Heinzel gemacht werden, um die Betriebsnachfolge optimal zu regeln. Startschuss des Schwerpunktes wird die Veranstaltung Was kommt nach mir, wer war vor mir? Erfolgreiche Betriebsnachfolge am sein. Neben Fachvorträgen zum Thema werden kostenlose Analysen und Erstgespräche durch Mitarbeiter- Innen der Volksbank durchgeführt frei nach dem Motto: Wie fit ist Ihr Unternehmen für eine Übergabe? Die Attraktivität des Betriebes für den Markt sowie die Durchführung einer notwendigen betrieblichen Modernisierung stehen dabei im Vordergrund. Beratungsleistungen durch implus generiert... neue NetzwerkpartnerInnen das implus Team helfen, eine professionelle Übergabe bzw. Ausstiegsszenarien zu entwickeln und gemeinsam umzusetzen. Weitere Veranstaltungen im Rahmen des Schwerpunktes Betriebsnachfolge : : Umgang mit Energieräubern Strategien gegen Stress und für einen besseren Einsatz Ihrer Zeit : Controll your company mit Controlling den Erfolg im Blick : Der persönliche -Coach für Führungskräfte Vorarlberger Frauenpower, burgenländische Manneskraft, Wiener Blut und ab sofort auch deutsche Genauigkeit in Kombination mit tiroler Wissen das implus Netzwerk ist vielfältig! Mag. Ernst Heinrich unterstützt das implus Team im Bereich Public Management Consulting. Gemeinsam erfolgt die Durchführung, Koordination und das Setzen neuer Schwerpunkte in der Beratung öffentlicher Verwaltung. Mag. Heinrichs Spezialisierung im Bereich New Public Management basiert auf der Betreuung Tiroler und Salzburger Gemeinden in den Bereichen Lohnverrechnung, Doppik- und Kameralistik sowie Kosten- und Leistungsrechnung. Mag. Oliver Heinzel beschäftigt sich intensiv mit der strategischen und operativen Unternehmensentwicklung. Finanzierung, Controlling und Unternehmensplanung ergänzen das umfassende Tätigkeitsprofil des gebürtigen Wieners, der zuletzt als Vorstandsmitglied eines bekannten österreichischen Dienstleistungsunternehmens tätig war. Sein Knowhow in der Implementierung effizienter Organisations- und Managementstrukturen sowie der Durchführung komplexer Finanzierungsprojekte bereichern den Anspruch qualitativer implus Beratungsleistungen. take on, an existing business. If you want to make the most of a change of ownership, then the first steps in the process need to be taken early on, regardless of when the actual transition is due to take place... whether in three years time, or ten. implus welcomes... new network partners Mag. Ernst Heinrich supports the implus team within the business segment public management. He will be managing and coordinating relevant advisory projects, and developing new points of focus in this field. Mag. Heinrich s specialization in new public management stems from his experience advising local authorities in Tyrol and Salzburg on payroll management, doubleentry bookkeeping, cameralistics, cost accounting and results accounting. The formal start to this initiative is a seminar on , entitled Before and after: successful changes of ownership. Experts will be giving talks on relevant topics, and Volksbank staff will be on hand to provide participants with a free first analysis and discussion under the motto, Is your business ready for a successor?. The main issues covered in this context will be a business s likely attractiveness to potential buyers and whether it needs modernizing prior to selling. The implus team can help owners develop and implement an appropriate exit strategy, particularly a professional transition to a new owner. Other seminars falling within the Change of Ownership framework: : Dealing with drains on your energy - strategies for beating stress and improving your time management : Control your company - success through financial control : Your personal coach Combining girl power from Vorarlberg, the spirit of Vienna, Tyrolean wisdom, the vitality of Burgenland, and now German thoroughness the implus Network is indeed a diverse one! Mag. Oliver Heinzel is busy tackling the field of strategic and operative organizational development. Financing, controllership, and business planning round off the comprehensive role call of activities pursued by this native of Vienna, who until recently was a member of the managing board of a wellknown Austrian service provider. His expertise in introducing more efficient organizational and management structures and in managing complex financing projects is a strong addition to implus Infoletter 4/02 19

20 D E implus intern A. Arifah Gebhardt, MSc. A. Arifah Gebhardt, MSc. Bereitschaft zur Veränderung spiegelt sich sowohl in ihrem persönlichen Leben (lebte in Deutschland und England) als auch in ihrer Arbeit als selbständige Beraterin und Trainerin wider. Neben ihrem Einsatz in ExpertInnenteams bei der Durchführung unterschiedlicher Projekte des implus motiviert... junge KünstlerInnen Human Ressource Bereiches setzt A. Arifah Gebhardt Schwerpunkte in Trainings und individuellen Coachings für die persönliche Karriereplanung und Entwicklung von Führungsqualitäten. Ein Know-how, das sie vor allem jungen Start-up Unternehmen zur Verfügung stellt. implus s consulting resources. A. Arifah Gebhardt, MSc. Her willingness to change is reflected in both her personal life (she s lived in Germany and England) and her professional activities as an independent consultant and trainer. She s worked on various expert teams implementing diverse human resource projects, but focuses on training and individual coaching in the fields of personal career planning and the development of management and leadership skills; experience which holds her in good stead when advising young start-ups! Im Rahmen des Projektes implus krea(r)tiv stellen Astrid Steinbrecher (Bildhauerei), Ivan Igor Sapic (Bildhauerei) und Annette Tesarek (Malerei und Graphik) ihre Arbeiten zur Schau. Die Werke der DiplomandInnen der Wiener Akademie der Bildende Künste repräsentieren die Vielfalt ihrer Ideen: von Pastellkreide auf Karton, über Collage bis hin zum bearbeiteten Digitaldruck. Kaschierter, laminierter Digitaldruck, Serie Rose, Annette Tesarek implus motivates... young artists Astrid Steinbrecher (sculptress), Ivan Igor Sapic (sculptor) und Annette Tesarek (painter and graphic artist) are exhibiting their work as part of the implus krea(r)tiv project. The works produced by these pre-graduation students at the Academy of Fine Arts, Vienna, reflects the diversity of their ideas, as expressed in a range of media; from pastel on card through collages and digital art. Collage Growthandflow, Astrid Steinbrecher Pastellkreide auf Karton Gesicht 1, Ivan Igor Sapic A promise implus Unternehmensentwicklung GmbH Impressum: Herausgeber: implus Unternehmensentwicklung GmbH, Mittersteig 24, 1050 Wien, Tel. +43 (01) , Fax +43 (01) , Gestaltung: ig design renninger, implus means to be on top of things

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