Projektmanagementreifegrad & Projekterfolg

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1 Prof. Dr.-Ing. K. Spang Univ.-Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang reifegrad & Projekterfolg Standardisierte Befragung von (Teil-) Projektleitern aus Industrieunternehmen des deutschsprachigen Raumes Auszug aus den Endergebnissen Kassel, Oktober 2014

2 Ziel Das Ziel der der Studie war die Überprüfung des Einflusses der reife eines Unternehmens auf den Erfolg der von diesem Unternehmen durchgeführten Projekte. Die dabei betrachteten Erfolgskriterien waren die finanzielle Zielerreichung (On profit), die Termintreue sowie die Kundenzufriedenheit. reife setzt sich hier aus verschiedenen inhaltlichthematischen Clustern zusammen, die aus einer vorher durchgeführten qualitativen Inhaltsanalyse mehrerer Reifegradmodelle hervorgingen. Beispiele für diese Cluster sind: Rolle des PM im Unternehmen, Management von PM-Prozessen, PM-bezogene Personalentwicklung etc. 2

3 Eckinformationen Erhebungszeitraum: Februar 2013 bis März 2014 Papier- und Web-basierte Fragebogenversion Kanäle: Kontakte des s, Interessierte an den Kasseler PM-Symposien und weitere 121 auswertbare Datensätze; Befragte stammen aus bis zu 56 verschiedenen Unternehmen; Stichprobe ist nicht repräsentativ Befragte verfügen im Mittel über elf Jahre Projektleitererfahrung Über 85 % der Befragten arbeiten in Großunternehmen mit einem Jahresumsatz > 50 Mio. EUR 3

4 Branchenverteilung Andere und Kombinationen; 20,8% Automobilbranche; 12,5% IT und/oder Telekommunikation; 8,3% Anlagen-/ Sondermaschinenbau; 22,5% Chemie und/oder Pharma/Medizintechnik; 20% Hoch- und/oder Tiefbau; 8,3% Energiesektor; 7,5% 4

5 Hierarchieebene der Befragten Projektmitarbeit/ Sachbearbeitung; 0,8% Gruppenleitung; 3,3% Teilprojektleitung; 6,7% Andere; 1,7% Bereichsleitung; 9,2% PMO-Leitung/ Portfolio- / Programmverantw.; 10,8% Abteilungsleitung; 7,5% Projektleitung; 60,0% 5

6 Prof. Dr.-Ing. K. Spang in den Unternehmen der Befragten

7 Bewusstsein für die Bedeutung von PM 50% In meinem Unternehmen herrscht insgesamt ein Bewusstsein dafür, dass ein möglichst anforderungsgerechtes wichtig für den Unternehmenserfolg ist. 40% N = % 20% 10% 0% "stimme der Aussage zu" "stimme der Aussage nicht zu" "weiß nicht" 7

8 PM-bezogene Personalentwicklung Das Vorhandensein PM-bezogener Fortbildungsmaßnahmen in ihren Unternehmen wurde durch 92 % der Studienteilnehmer bejaht. 50% Mein Unternehmen investiert ausreichend, d.h. den Anforderungen unseres Projektgeschäfts gemäß, in PM-bezogene Personalentwicklung. 40% N = % 20% 10% 0% "stimme der Aussage zu" "stimme der Aussage nicht zu" "weiß nicht" 8

9 PM-Prozesse Über 91 % der Teilnehmer bejahten die Existenz von PM-Prozessen oder vergleichbaren formalen Regelungen für das PM in ihren Organisationen Diese Prozesse decken offenbar sowohl die Phasen des Projektlebenszyklus gut ab (64,9 % Zustimmung) 50% als auch die PM- Elemente, die die 40% Teilnehmer für eine anforderungsgerechte 30% Projektbearbeitung benötigen (61,3 %) 20% Die Abstimmung an Schnittstellen offenbart Verbesserungspotenzial (Abb.) 10% 0% "stimme der Aussage zu" Die PM-Prozesse sind mit den übrigen Abläufen im Unternehmen abgestimmt "stimme der Aussage nicht zu" N = 111 "weiß nicht" 9

10 Generierung von Lessons Learned & Best Practices 50% In bzw. aus Projekten meiner Unternehmenseinheit werden Best Practices und/oder Lessons Learned generiert, die anschließend anderen Projekten grundsätzlich zur Verfügung stehen. 40% N = % 20% 10% 0% "stimme der Aussage zu" "stimme der Aussage nicht zu" "weiß nicht" 10

11 Nutzung von Projektauswertungen 50% Vor oder bei Beginn eines neuen Projektes meiner Unternehmenseinheit werden Auswertungen abgeschlossener Projekte herangezogen (bspw. bei der Identifikation von Projektrisiken). 40% N = % 20% 10% 0% "stimme der Aussage zu" "stimme der Aussage nicht zu" "weiß nicht" 11

12 PM-Terminologie & -Software Knapp 72 % der Befragten bejahen das Vorhandensein einer einheitlichen PM-Terminologie in ihren Unternehmen Über 92 % der Teilnehmer bejahen die Existenz von PM-Software- Lizenzen in ihren Die in Projekten arbeitenden Mitarbeiter setzen die PM-Software Unternehmensin der Projektabwicklung auch tatsächlich ein. 50% einheiten 40% 30% N = % 10% 0% "stimme der Aussage zu" "stimme der Aussage nicht zu" "weiß nicht" 12

13 Prof. Dr.-Ing. K. Spang Letztes Industrieprojekt der Befragten

14 Allgemeine Projektcharakteristika Bei den Projekten handelt es sich um Produktentwicklungen, (Anlagen-/ Sondermaschinen-) Bauprojekte sowie Softwareentwicklungs- und IT-Projekte 56,5 % der Projekte waren externe, 43,5 % interne Projekte Die Projekte dauerten im Mittel zwei Jahre Die Teams bestanden aus 6 bis 20 Mitgliedern (mittlere 50 % der Fälle) Die Projekte waren im Verhältnis zu ihrem finanziellen Volumen zu 10 bis 20 % (mittlere 50 % der Fälle) Änderungen ausgesetzt 14

15 Termintreue 50% Bitte beurteilen Sie den Grad der Zielerreichung hinsichtlich Termintreue [in Ihrem letzten Projekt] in Anbetracht des Änderungsaufkommens. 40% N = % 20% 10% 0% hoher Grad der Zielerreichung niedriger Grad der Zielerreichung "weiß nicht" 15

16 Finanzielle Zielerreichung 50% Bitte beurteilen Sie den Grad der Zielerreichung in der finanziellen Zieldimension [in Ihrem letzten Projekt] in Anbetracht des Änderungsaufkommens. 40% N = % 20% 10% 0% hoher Grad der Zielerreichung niedriger Grad der Zielerreichung "weiß nicht" 16

17 Einfluss der PM-Reife auf den Projekterfolg Zur Überprüfung des Einflusses der PM-Reife auf den Projekterfolg wurde der Datensatz in eine Gruppe weniger reifer und eine Gruppe reiferer Unternehmen aufgeteilt. Über ein statistisches Testverfahren wurde anschließend untersucht, ob eine dieser Gruppen besser dazu in der Lage war ihre Projektziele zu erreichen. PM-Reifegrad der Organisation Es ergab sich ein statistisch signifikanter positiver Einfluss auf die finanzielle Zielerreichung sowie auf die Termintreue. + Finanzielle Zielerreichung PM-Reifegrad der Organisation + Termintreue Es ergab sich kein statistisch signifikanter positiver Einfluss auf die Kundenzufriedenheit (erhoben über mehrere Fragebogenitems). PM-Reifegrad der Organisation + Kundenzufriedenheit 17

18 Veröffentlichungen & Links Veröffentlichungen & Vorträge im Rahmen dieses Forschungsprojekts: Albrecht, J. C. (Vortrag): Challenges in Adoption and Application of Project Management Maturity Models. International Research Conference, 28. Jun. 2013, Dortmund. Albrecht, J. C. (Vortrag): Project Complexity as an Influence Factor on the Balance of Costs and Benefits in Project Management Maturity Modeling. 27 th IPMA World Congress, 30 th Sep. - 3 rd Oct. 2013, Dubrovnik (CRO). Albrecht, J. C.; Spang, K.: Project Complexity as an Influence Factor on the Balance of Costs and Benefits in Project Management Maturity Modeling. In: Procedia - Social and Behavioral Sciences, 2014, 119, S Albrecht, J. C.; Spang, K.: Linking the Benefits of Project Management Maturity to Project Complexity - Insights from a Multiple Case Study. In: International Journal of Managing Projects in Business, 2014, 7(2), S Albrecht, J. C. ( - noch nicht erschienen - ): Einfluss der reife auf den Projekterfolg Empirische Untersuchung im Industriebereich und Ableitung eines Vorgehensmodells. Dissertation, Universität Kassel. Albrecht, J. C.; Spang, K. ( - noch nicht erschienen - ): reifegrad und Projekterfolg Feldstudie in Industrieunternehmen des deutschsprachigen Raumes. Studie, Universität Kassel. Web-Links: Webseite dieser Studie Webseite des s Webseite des Kasseler PM-Symposiums 18

19 Ansprechpartner & Copyright-Hinweis Ansprechpartner: Bei Interesse an der Studie setzen Sie sich gerne mit dem in Kontakt! Universität Kassel Univ.-Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang Tel.: Copyright-Hinweis: Dieser nsatz ist ein urheberrechtlich geschütztes Werk. Das Copyright lag zum Zeitpunkt der Veröffentlichung bei Herrn Jan Christoph Albrecht ( ). Eine Vervielfältigung oder Verwendung des nsatzes oder einzelner n/abbildungen in anderen (digitalen oder gedruckten) Publikationen ist ohne ausdrückliche Zustimmung durch den Rechteinhaber nicht gestattet. Kassel, 15. Oktober

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