TOOLBOX SOCIAL MEDIA. 111 Instrumente für die Kommunikationsstrategie 2.0. Jörg Pfannenberg Denise Schmalstieg (Hrsg.)

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1 TOOLBOX SOCIAL MEDIA 111 Instrumente für die Kommunikationsstrategie 2.0 Jörg Pfannenberg Denise Schmalstieg (Hrsg.)

2 Inhaltsverzeichnis Inhalt Vorwort 7 01 Jörg Pfannenberg Management der Kommunikation 9 02 Oliver Chaudhuri Die Corporate Website Hub der Unternehmenskommunikation Oliver Chaudhuri und Denise Schmalstieg Externe Unternehmenskommunikation Anne Tessmer Mitarbeiterkommunikation Andreas Voß und Jörg Pfannenberg B2B-Marketingkommunikation Alexander Böhm Investor Relations Literatur 277 Linkverzeichnis 283 5

3 Einführung Die Funktion des PR-Managers wurde etwa vor 25 Jahren aus der Taufe gehoben. Damals war damit die Koordination von Kommunikationsaktivitäten in Anlehnung an das Projektmanagement gemeint. Vor allem jedoch verband sich damit im Sinne der Aufwertung der eigenen Rolle im Unternehmen (Uptrading) der Anspruch, dass das PR-Management ähnlich wie das Controlling, HR oder Law als weitere Zentralfunktion die Geschäftsleitung des Unternehmens beraten sollte. Seit den 1990er-Jahren haben sich die Aufgaben von leitenden Kommunikationsmanagern in großen Unternehmen stark gewandelt weg vom operationalen Machen hin zum strategischen Enabling. Bei Bereichsleitern Kommunikation von großen Unternehmen wie auch bei Geschäftsführern von Kommunikationsagenturen entfallen heute rund ein Viertel der Arbeitszeit auf die Entwicklung von Strategien und Kommunikationskonzepten. Das Management von Themen und Botschaften ist unverändert wichtig, stark abgenommen haben dagegen andere operative Tätigkeiten wie die Durchführung von Pressearbeit, die Erstellung von Medien (Grafik und Text) und die Beobachtung der Presseresonanz. Lediglich in Krisensituationen wechseln Topführungskräfte in Kommunikationsabteilungen von Unternehmen und in Agenturen wieder in den überwiegend operativen Modus. Mindestens die Hälfte ihrer Zeit verbringen Topkommunikationsmanager heutzutage mit General-Management-Aufgaben, vor allem der Personalführung, dem Management von Strukturen und Prozessen, der Strategie der eigenen Abteilung/ihrer Ausrichtung, dem Innovationsmanagement und auch mit Controlling/Finanzen. Die Erstellung von Vorlagen/Regeln und Guidelines ist in den Zeiten einer strikteren Governance in den letzten Jahren auf dem Vormarsch so das Ergebnis einer JP KOM-Befragung (Pfannenberg 2009a). 10

4 01. Management der Kommunikation Arbeitsalltag von PR-Managern (2009) Zeiterfassung von vier PR-Managern mit Leitungsfunktion in Agenturen und Unternehmen General-Management-Aufgaben (53 %) Operative Aufgaben (47 %) Rechtliche Fragen (2 %) Erstellung von Vorlagen/Regeln/ Guidelines (1 %) Strategie der Abteilung/ zukünftige Ausrichtung (7 %) Controlling/Finanzen (4 %) Personalführung (17 %) Marketing gegenüber internen Kunden (6 %) Management von Strukturen und Prozessen (11 %) Innovation/Weiterentwicklung der Leistung (4 %) Einkauf von Leistungen (1 %) Entwicklung von Strategien/ Konzeptender Kommunikation (15 %) Management von Themen und Botschaften (11 %) Pressearbeit (4 %) Erstellung von Medien Text/Grafik (10 %) Beobachtung und Auswertung der Presseresonanz (2 %) Krisenkommunikation (5 %) (Pfannenberg 2009a) 11

5 Einführung Arbeitsalltag von PR-Managern (Nothhaft 2011) Beobachtung von acht PR-Managern mit Leitungsfunktion Doing im weiteren Sinn (19,5 %) Lead (24,1 %) Liaising (6,6 %) Networking (5,8 %) Socialising (4,6 %) Politicking (2,5 %) Doing im engeren Sinn (6,1 %) Handling (3,2 %) Representing (2,9 %) Ohne Funktion (11,8 %) Sonstige (10,3 %) Unbekannt (1,5 %) Supervising (5,4 %) Directing (4,1 %) Leading (1,8 %) Budgeting (0,3 %) Staffing (4,5 %) Organising (8,0 %) Think (38,5 %) Reporting (2,5 %) Planning (12,9 %) Coordinating (14,2 %) Processing (8,9 % (nach Nothhaft 2011) 12

6 01. Management der Kommunikation Die Beobachtungen von Nothhaft (2011, S. 509) bestätigen dies. Demnach entfällt rund ein Viertel der Zeit im Arbeitsalltag von leitenden Kommunikationsmanagern auf Führungsaufgaben wie Struktur, Budget und Personalführung ( Lead ). Lediglich sechs Prozent ihrer Zeit widmen die Kommunikationsmanager operativen Tätigkeiten wie der Pressearbeit ( Doing im engeren Sinn ) oft nur noch als Troubleshooter in Krisensituationen. Management für exzellente Strukturen und Prozesse Um ihre General-Management-Aufgaben zu erfüllen, müssen Verantwortliche in Kommunikationsabteilungen und -agenturen die Techniken und Tools des (General-)Managements nutzen. Die richtige Aufstellung und Entwicklung der Strukturen und Prozesse steigert die effiziente Nutzung der finanziellen und personellen Ressourcen und damit die Exzellenz der Kommunikation. Drei Ebenen des Managements von Kommunikation Einen guten Bezugsrahmen für das Management auch von weichen Funktionen bietet das neue St. Galler Management-Modell (SGMM; Rüegg-Stürm 2003). Das Modell begreift das Unternehmen als System von Prozessen der routinierten Abläufe für das Geschehen im Unternehmen. Die Beherrschung dieser Routinen, ihre Qualität und Effizienz, sind Voraussetzungen für den Erfolg. 13

7 Einführung Das neue St. Galler Management-Modell (Kernmodul) Strategie Strukturen Kultur Managementprozesse Normative Orientierungsprozesse Strategische Entwicklungsprozesse Operative Führungsprozesse Erneuerung Optimierung Geschäftsprozesse Kundenprozesse Leistungserstellungsprozesse Leistungsinnovationsprozesse Unterstützungsprozesse Personalmanagement, Bildungsmanagement Facility Management, Informationsmanagement Kommunikationsmanagement, Risikomanagement Recht (nach Rüegg-Stürm 2003) 14

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