HR Strategy & Human Capital Management. Prof. Dr. Christian Scholz Wintersemester 2013/2014

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1 HR Strategy & Human Capital Management Prof. Dr. Christian Scholz Wintersemester 2013/2014

2 Überblick HR Strategy & Human Capital Management WiSe 2013/2014 Datum Thema Dozent Ansatz PMG Intro/Organisatorisches/HR-Master HR Strategy: (PMG 1.4, PMG 2.2, PMG 3.3.2) Scholz Konzeptionell Grundlagen HR-Strategie (Rollenmodelle, Paradigmen, Ansätze) Human Capital Strategy (1) : (PMG 5.2.3) Sfo + Rechenaufgaben + selbstständige HC- Müller Methodisch 5 Bewertung mit Geschäftsbericht Strategic Workforce Planning (PMG Kapitel 4.2 plus 5.2) plus neue Literatur Scholz Konzeptionell Human Resource Dynamics (1) (PMG 5.2.2) Strategisches Personalbestandsmangement mit Scholz/Bäumchen Methodisch 5 System Dynamics: Die Theorie Unternehmerische Arbeitsmarktstrategie (PMG 6.2.2) Grundlagen und eine Fallstudie Scholz Konzeptionell 6 Human Resource Dynamics (2) Strategisches Personalbestandsmangement mit System Scholz/Bäumchen Methodisch Dynamics: Die Selbsterfahrung (Laptops mitbringen) Human Resource Development (PMG 6.2.4) Grundlagen und eine Fallsstudie Scholz Konzeptionell 6 Human Capital Strategy (2) : Präsentation der Hausaufgaben Scholz/Müller Methodisch Strategische Personaleinsatzplanung (PMG 7.2) Grundlagen plus eine Fallstudie Scholz Konzeptionell Personalkostenstrukturierung (PMG 8.2) plus Rechnen mit Excel Scholz Methodisch Praxistag Bäumchen Empirisch 3 HR Sustainability: Der Saarbrücker Ansatz zur nachhaltigen Personalarbeit (u.a. Scholz/Müller Perspektivisch 9 mit PMG 9.2.4) HR Perspektive: (PMG 10) FILM (WHPH in Saarbrücker Fassung) Scholz Perspektivisch Klausurvorbereitung Scholz/Bäumchen scholz@orga.uni-sb.de: HR-Strategy & Human Capital Management 2

3 Ausgangslage (1) Fall BP Nicht nur mechanischer Fehler, sondern auch Problem bei der Sicherheitskultur Unternehmenskultur ist Aufgabe von HR! Problem lag in der Anreizstruktur und Entlohnungspolitik Entlohnungspolitik ist Aufgabe von HR! ökologisch Problem lag bei Fehlbesetzung im Management Besetzung und Training ist Aufgabe von HR! Fall Lehman Brothers Fall HP ökonomisch sozial HR-Strategy & Human Capital Management 3

4 Ausgangslage (2) Offensichtlich: Unternehmen müssen über Nachhaltigkeit nachdenken! Weniger offensichtlich: Nachhaltigkeit hat etwas mit Human Resource Management zu tun Gar nicht offensichtlich: Keine Nachhaltigkeit ohne eine starke Personalabteilung HR-Strategy & Human Capital Management 4

5 Wissenschaftliche Relevanz HR-Strategy & Human Capital Management 5

6 Protagonisten (1) Renwick, D., Redman, T. und Maguire S. Zum Beispiel: Renwick, Douglas W./Redman, Tom/Maguire, Stuart, Green Human Resource Management: A Review and Research Agenda, in: International Journal of Management Review, 15 (2013), scholz@orga.uni-sb.de: HR-Strategy & Human Capital Management 6

7 Protagonisten Renwick, D., Redman, T. und Maguire S. Beschaffung Performance Entlohnung Entwicklung Reduktion Green Employer Branding Nachhaltigkeitsaspekte in Auswahlverfahren Umweltschutzkenntnisse und -qualifikation in Ausschreibungen Nachhaltigkeitsindikatoren in das Performance Management Kommunikation eines nachhaltigen Denkens über alle Ebenen hinweg Manager setzen Nachhaltigkeitsziele Nachhaltiges Vergütungssystem harte / weiche Vergütungskomponenten kurz- und langfristige Personalkostenplanung permanente, aufeinander aufbauende, langfristige Entwicklungsstrategie Nachhaltigkeitsseminare Soziale Verträglichkeit Fairer Umgang Nachhaltigkeitskriterien in Beurteilungsverfahren Quelle: Renwick/Redman/Maguire, Green HRM: A Review, process model, and research agenda, Sheffield scholz@orga.uni-sb.de: HR-Strategy & Human Capital Management 7

8 Protagonisten (2) C. Dubois und A. Dubois (2012) Zum Beispiel: Dubois, Cathy L.Z./Dubois, David A., Strategic HRM as Social Design for Environmental Sustainability in Organizations, in: Human Resource Management 51 (2012), HR-Strategy & Human Capital Management 8

9 Protagonisten (3) S. Jackson Zum Beispiel: Jackson et al., State-of-the-Art and Future Directions for Green Human Resource Management: Introduction to the Special Issue, in: Zeitschrift für Personalforschung 25 (2011), HR-Strategy & Human Capital Management 9

10 Einige empirische Daten (1) Aus meiner Sicht ist Nachhaltigkeit ein Leitbild, an dem jeder sein Handeln orientieren sollte. 48,0% die Herausforderung der kommenden Jahrzehnte. 43,9% sonstiges. 3,3% viel Lärm um Nichts. 2,4% eine reine Marketingstrategie. 1,6% ein Begriff, mit dem ich Nichts anfangen kann. 0,8% Quelle: Institut für Managementkompetenz 2010 HR-Strategy & Human Capital Management 10

11 Einige empirische Daten (2) Was resultiert Ihrer Meinung nach aus nachhaltigem Denken und Handeln? Steigerung der Mitarbeiterbindung. 78,6% Steigerung der Mitarbeitermotivation. 70,6% Verbesserung des Unternehmensimage. 65,9% Steigerung der Arbeitgeberattraktivität. 65,1% Steigerung des Unternehmenserfolgs. 64,3% Förderung von Innovationen. 50,8% Kostenersparnisse. 50,8% Verringerung unternehmerischer Risiken. 34,1% Quelle: Institut für Managementkompetenz 2010 HR-Strategy & Human Capital Management 11

12 Einige empirische Daten (3) Wie wichtig schätzen Sie die folgenden Aktivitäten ein, die Mitarbeiter selbst zur Verbesserung der Nachhaltigkeit umsetzen können? Respektvoller und fairer Umgang untereinander 78,4% Nicht nur kurzfristig, sondern langfristig denken 73,8% Nicht nur über soziales Engagement reden, sondern tun 54,0% Mehr Eigenverantwortung übernehmen 49,6% Eigene Nachhaltigkeitsprojekte initiieren 31,2% Auch wenn es weh tut, Ressourcenverbrauch reduzieren 28,8% Selbst Experte in Sachen Nachhaltigkeit werden 27,2% Quelle: Institut für Managementkompetenz 2010 Antwort in der Kategorie sehr wichtig HR-Strategy & Human Capital Management 12

13 Beispiel Personalentwicklung (1) Ökologische Dimension Sensibilisierung aller Mitarbeiter für den Umweltschutz, denn jeder Mitarbeiter trägt zur Umweltbelastung bzw. -entlastung bei Um vom Wissen zum Handeln zu gelangen, muss den Mitarbeitern die individuelle Verantwortung durch beispielsweise Naturexkursionen vor Augen geführt werden Einbindung von Umweltschutzthemen in alle Weiterbildungsveranstaltungen, permanente Information und Weiterbildung Teilweise in vielen Ausbildungsberufen verpflichtender Bestandteil während der Ausbildung Nutzen: Kosteneinsparungen, Verbesserung des Unternehmensimages und Attraktivität als Arbeitgeber HR-Strategy & Human Capital Management 13

14 Beispiel Personalentwicklung (2) Ökonomische Dimension Integration des Leitbildes der Nachhaltigkeit in Unternehmensgrundsätzen/-strategie als Voraussetzung Kontinuierliche und systematische Personalentwicklung abgestimmt auf individuelle Anforderungen der Mitarbeiter, Abgleich von Anforderungs- und Fähigkeitsprofil Berücksichtigung zukünftiger Anforderungen durch z.b. Technologieveränderungen Systematische und regelmäßige Kontrolle und Evaluation der Personalentwicklungsaktivitäten Nutzen: Kosteneinsparungen, Innovationsförderung, Schaffen von Wettbewerbsvorteilen, Steigerung der Mitarbeitermotivation, Verbesserung des Images HR-Strategy & Human Capital Management 14

15 Beispiel Personalentwicklung (3) Soziale Dimension Berücksichtigung des demographischen Wandels durch lebenszyklusorientierte Personalentwicklung Berücksichtigung der zunehmenden Vielfalt der Belegschaften, z.b. verhaltensbasierte Diversity-Trainings, die u.a. Bewusstsein für die zunehmende Vielfalt schaffen Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter, z.b. Zeitmanagementseminare Nutzen: langfristige Kosteneinsparungen, Steigerung der Mitarbeitermotivation, Schaffen von Wettbewerbsvorteilen, Verbesserung des Images HR-Strategy & Human Capital Management 15

16 Unser integrierter Ansatz (1) ökologisch Personalabteilung ökonomisch sozial HR-Strategy & Human Capital Management 16

17 Unser integrierter Ansatz (2) Generelles Ziel: Sicherstellen der Nachhaltigkeit von Personalaktivitäten Konkrete Aktionsfelder: Optimierung des Personaleinsatzes Kontinuität der Personalentwicklungsaktivitäten Fließgleichgewicht im Wissensmanagement Evaluationsmethodik: Reporting über Veränderungen des ökonomisch Humankapitals ökologisch Personalabteilung Generelles Ziel: Ökologische Nachhaltigkeit in Aufbau- und Ablauforganisation der Personalabteilung Konkrete Aktionsfelder: Bildungsorganisation (Seminartag auf Mallorca??) Ressourcen? Papier? Reisetätigkeit? IT- Schrott? Evaluationsmethodik: Bilanzierung der CO-Emissionen, die unmittelbar durch die Personalarbeit verursacht werden Generelles Ziel: Sicherstellen der Klimaverträglichkeit von Personalaktivitäten Konkrete Aktionsfelder: Transparenter Diskurs über Entlohnungsgerechtigkeit Abschließen psychologischer Vertrag als Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht (Darwiportunismus) sozial Bekämpfung von Klimakillern (Mobbing, Präsentismus) Evaluationsmethodik: Einführung eines Realtime-Arbeitsweltmonitors HR-Strategy & Human Capital Management 17

18 Themenfelder Aktivitätsfelder Unser integrierter Ansatz (3) Nachhaltige Personalarbeit Nachhaltige Investitionen in Mitarbeiter Nachhaltige Gestaltung der Unternehmenskultur Nachhaltige Gestaltung der Arbeitssysteme Nachhaltiger Umgang mit Diversity Nachhaltiger Umgang mit Ressourcen / Ökologie Personalentwicklung Employability Corporate Social Responsibility Nachhaltige Unternehmenswerte verankern Interkulturelle Zusammenarbeit Globalisierung meistern Personalabteilung als Vorbild Umgang mit Downsizing, Outsourcing, Teilzeitbeschäftigung Gesundheitsmanagement Weiterbildungsmaßnahmen forcieren scholz@orga.uni-sb.de: HR-Strategy & Human Capital Management 18

19 Aktionsfelder #1: Nachhaltigkeit mit (HR-)Strategie verbinden #2: Commitment des Vorstand als Bedingung #3: Starker Chief-HR-Officer als Chief-Sustainability-Officer #4: Sustainability-Assessment für die Personalabteilung #5: Rollenbeschreibung für die Personalabteilung im Hinblick auf Sustainability #6: Sustainability-Training für die Personalabteilung #7: Sustainability Management durch die Personalabteilung HR-Strategy & Human Capital Management 19