Auf dem Weg zur virtuellen Organisation:

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1 Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität München Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hg.) Ralf Reichwald und Kathrin Möslein Auf dem Weg zur virtuellen Organisation: Wie Telekooperation Unternehmen verändert Arbeitsbericht Nr. 11 (1996) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München Leopoldstrasse 139, München, Tel. 089 / ISSN Copyright 1996 by Ralf Reichwald and Kathrin Möslein, TUM. Alle Rechte vorbehalten.

2 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 2 Gliederung: 1. Telekooperation - die Arbeitsform der Informationsgesellschaft? 2. Dimensionen der Telekooperation 3. Organisatorischer Wandel durch Telekooperation 4. Virtualisierung als Strategie organisatorischer Innovation 4.1. Virtualisierung als Konzept der Leistungssteigerung 4.2. Charakteristika und Realisierungsprinzipien virtueller Organisationen 4.3. Gestaltungsziele und Anwendungsbedingungen virtueller Organisation 4.4. Grenzen der Virtualisierung Zusammenfassung: Nachhaltige Veränderungen im Markt- und Wettbewerbsumfeld zwingen Unternehmen heute zur Suche nach neuen Formen der Organisation von Leistungsprozessen. Telekooperations-Technologien gelten dabei vielfach als Hoffnungsträger. Ihnen wird das Potential zugeschrieben, durch die schrittweise Auflösung räumlicher und zeitlicher Grenzen völlig neue Formen der dezentralen, standortverteilten Zusammenarbeit zu ermöglichen. Ist Telekooperation also die Arbeitsform der Informationsgesellschaft? Und wie sehen Organisationen aus, die diese Arbeitsform nutzen? Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über die Dimensionen der Telekooperation und zeigt, welche Strategien organisatorischer Innovation auf der Basis telekooperativer Arbeitsformen möglich werden. Die Virtualisierung der Unternehmung als spezielle Spielart organisatorischer Innovation wäre ohne Telekooperation zwar denkbar, nicht aber realisierbar. Was nun macht eine virtuelle Unternehmung aus? Welche sind die Prinzipien ihrer Realisierung und die Bedingungen ihrer Anwendung? Und wo liegen die Grenzen dieser vermeintlich grenzenlosen Organisationsform? Keine dieser Fragen wird abschließend beantwortet werden können, der Versuch einer ersten Annäherung aber soll unternommen werden.

3 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 3 1. Telekooperation - die Arbeitsform der Informationsgesellschaft? Unsere Wirtschaft basiert auf arbeitsteiliger Zusammenarbeit. Die adäquate Organisation dieser Zusammenarbeit ist ausschlaggebend für den Erfolg wirtschaftlicher Wertschöpfungsprozesse und damit auch für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und Unternehmensstandorten. Verändern sich nun die Rahmenbedingungen wirtschaftlichen Handelns, so verändert sich auch die Vorteilhaftigkeit alternativer Organisations- und Arbeitsformen. Es ist daher nicht verwunderlich, daß weite Teile der Wirtschaftspraxis dem klassischen Lehrbuchbild der Unternehmung immer weniger entsprechen. Zwar sind wir es gewohnt, uns Unternehmen als integrierte, planvoll organisierte, weitgehend stabile Gebilde der Sachgüter- und Dienstleistungsproduktion vorzustellen, die sich im Inneren durch einen wohlstrukturierten Aufbau und definierte Abläufe beschreiben lassen, nach außen relativ klare institutionelle Grenzen arbeits- und gesellschaftsrechtlicher Vertragsbeziehungen aufweisen und gebunden sind an die räumlichen Grenzen physischer Standortstrukturen und einen klaren zeitlichen Handlungsrahmen. Doch korrespondiert diese Vorstellung immer weniger mit den Erfordernissen und Gegebenheiten der Realität: Hierarchien lösen sich teilweise auf zugunsten flacher, modularer Strukturen. Unternehmensgrenzen verwischen in symbiotischen, netzwerkartigen Unternehmensverbindungen, und die Grenzen von Raum und Zeit verlieren für die Organisation von Leistungsprozessen zunehmend an Bedeutung. Wichtigsten Motor dieser sich abzeichnenden Veränderungsprozesse in Unternehmen und Märkten bilden neue technologische Möglichkeiten im Bereich von Informationstechnik und Telekommunikation. Sie gelten heute allgemein als Auslöser für die Herausbildung standortverteilter und standortunabhängiger Organisations- und Arbeitsformen (vgl. National Research Council 1994a/b/c; Reichwald 1994). Dabei sind vor allem vier Trends als Einflußfaktoren von besonderer Bedeutung Trends, die für Entwicklungen stehen, deren Tempo und Stärke unsere gewohnten Denkmaßstäbe weit überschreiten: Trend 1: Trend 2: Trend 3: Trend 4: Der Kostenverfall von Prozessorleistung und Speichermedien Die fortschreitende Miniaturisierung durch Komponentenintegration Die zunehmende informationstechnische Vernetzung Das Zusammenwachsen von Informationstechnik und Telekommunikation

4 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 4 Diese Trends im Bereich der technischen Infrastrukturen erlauben heute zunehmend die Realisierung neuer Anwendungslösungen, insbesondere in den Bereichen Verteilte Anwendungen, Computer Supported Cooperative Work (CSCW), Mobile Informationsund Kommunikationssysteme und Multimedia-Anwendungen. Nicht nur die Möglichkeiten der Zusammenarbeit und Koordination trotz räumlicher und zeitlicher Verteilung der Beteiligten werden durch solche neuen Anwendungslösungen stetig verbessert, sondern in immer stärkerem Maße auch umgekehrt Freiräume räumlicher und zeitlicher Unabhängigkeit trotz gemeinschaftlicher Aufgabenbewältigung geschaffen. Diese neuen raum-zeitlichen Optionen bleiben jedoch nicht ohne Folgen für die organisatorische Gestaltung der Unternehmung. Es ist daher sinnvoll und notwendig, zunächst eine zumindest grobe gedankliche Systematisierung raum-zeitlicher Handlungsmuster vorzunehmen als Grundlage für Überlegungen zu ihrer organisatorischen Nutzung. Abbildung 1: Die Anytime-Anyplace -Matrix (nach O`Hara-Devereaux / Johansen 1994, S. 199)

5 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 5 Mit Hilfe der Anytime-Anyplace -Matrix lassen sich solche Handlungssituationen besonders einfach und zugleich anschaulich einprägsam systematisieren. Die Matrix unterscheidet grundsätzliche Situationstypen zwei-dimensional nach Raum und Zeit. Je nachdem, ob am gleichen Ort oder an verschiedenen Orten, zur gleichen Zeit (synchron) oder zu verschiedenen Zeitpunkten (asynchron) interagiert wird, ergeben sich so die in Abbildung 1 dargestellten vier Felder der Matrix. Aktuelle Technologien der Kooperationsunterstützung (Telekooperations-Technologien) lassen sich den identifizierten Handlungssituationen unmittelbar zuordnen. Die Darstellung wurde von Johansen (1991) eingeführt, mit der Zielsetzung in möglichst kurzer Zeit und einfacher Weise ein grundlegendes Verständnis der neuen technischen Möglichkeiten vermitteln zu können. Aus heutiger Sicht ist die Darstellung um die Dimension der Mobilität zu erweitern; denn erste Technologien und Anwendungssysteme sind verfügbar, die über die standortverteilte, stationäre Zusammenarbeit hinausgehend standortunabhängige, mobile Arbeitsformen unterstützen. Angesichts der skizzierten, grundsätzlich unterschiedlichen Situationstypen arbeitsteiliger Zusammenarbeit wird deutlich, welche Bedeutung Fragen der räumlichen Verteilung und Kollokation für die Organisation von Leistungsprozessen haben. Tatsächlich aber spielt die Frage des Raumes in der Betriebswirtschaftslehre traditionell keine nennenswerte Rolle. Die räumliche Anordnung der Unternehmung wird herkömmlich als Standortentscheidung der Gründungsphase eines Unternehmens zugeordnet und von da an im wesentlichen als Faktum und Rahmenbedingung hingenommen. Organisationstheorien geben uns heute keine Antwort auf die spezifischen Probleme der Koordination standortverteilter oder mobiler Aufgabenbewältigung. Ebenso vernachlässigen Führungstheorien in aller Regel Fragen nach der Führung unsichtbarer Mitarbeiter, die nicht am gleichen Ort und zur gleichen Zeit tätig werden wie ihre Vorgesetzten. Wir sind daher nicht vorbereitet auf einen adäquaten Umgang mit den aktuellen und zukünftigen Möglichkeiten des Anytime - Anyplace und auf eine gezielte Umsetzung dieser Möglichkeiten in telekooperativen Arbeitsformen.

6 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 6 2. Dimensionen der Telekooperation Telekooperation bezeichnet die mediengestützte arbeitsteilige Leistungserstellung von individuellen Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und Organisationen, die über mehrere Standorte verteilt sind. Dazu gehört die internationale Zusammenarbeit von Entwicklerteams ebenso wie eine standortverteilte Sachbearbeitung an häuslichen Arbeitsplätzen, die Projektabwicklung in dezentralen Satellitenbüros oder die mobile Erbringung von Vertriebs-, Wartungs- oder Instandhaltungsdienstleistungen am Standort des Kunden. Das Feld realisierbarer telekooperativer Arbeitsformen ist weit. Die praktisch erfolgreiche Umsetzung telekooperativer Zusammenarbeit in Unternehmen bleibt jedoch hinter den erklärten Visionen und technischen Möglichkeiten bislang weit zurück. Noch immer findet die Aufgabenbewältigung in Unternehmen zu großen Teilen räumlich konzentriert an zentralen Unternehmensstandorten statt. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Eine wesentliche Ursache für die aktuellen Probleme bei der Einführung von Telekooperations- Technologien in Unternehmen liegt darin begründet, daß Telekooperation Unternehmen verändert. Telekooperation erlaubt neue, im heutigen Markt- und Wettbewerbsumfeld auch zwingend notwendige Organisationsstrategien. Die Möglichkeiten der Telekooperation verstärken und beschleunigen aber auch die Notwendigkeit zur Abkehr von den klassischen Grundsätzen und Leitbildern der Unternehmensorganisation und Unternehmensführung, die den Erfolg von Wirtschaftsunternehmen in der Vergangenheit zuverlässig absicherten und die heute in unserem Denken und Handeln tief verwurzelt sind (vgl. Reichwald 1995; Reichwald / Höfer / Weichselbaumer 1996).

7 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 7 TELEKOOPERATION = mediengestützte arbeitsteilige Leistungserstellung zwischen standortverteilten Aufgabenträgern, Organisationseinheiten und Organisationen TELEARBEIT TELEMANAGEMENT TELESERVICES = mediengestützte dislozierte Aufgabenbewältigung = mediengestützte dislozierte Aufgabenkoordination = mediengestützte dislozierte Dienstleistung Formen der Telearbeit: nach Art der räumlichen Regelung nach Art der zeitlichen Regelung nach Art der vertraglichen Regelung nach Art der technischen Anbindung Aspekte des Telemanagement: Tele-Managing Action Tele-Managing People Tele-Managing Information Arten von Teleservices: Teleberatung Teleübersetzen & Teledolmetschen Telesekretariat Tele... MOBILE TELEARBEIT MOBILES TELEMANAGEMENT MOBILE TELESERVICES INFRASTRUKTUREN FÜR DIE TELEKOOPERATION Reichwald / Möslein 1996 Abbildung 2: Dimensionen der Telekooperation Telekooperation betrifft damit den Kern des Organisationsproblems. Sie betrifft die Frage, wie Aufgaben geeignet aufzuteilen sind, wie sie auf Aufgabenträger geeignet zu verteilen sind und wie die verteilte Bearbeitung der Aufgaben geeignet zu koordinieren ist. Sie betrifft aber auch die Frage, welche Leistungen überhaupt telekooperativ erbracht werden können und welche neuen Leistungen durch Telekooperation erst möglich werden. Auf keine dieser Fragen können wir heute zufriedenstellende Antworten geben. Schlimmer jedoch als fehlende Antworten wiegt es, wenn erfolgskritische Fragen gar nicht erst gestellt werden. In Zusammenhang mit der Realisierung telekooperativer Arbeitsformen gibt es zahlreiche Beispiele für ein derartiges Übersehen erfolgskritischer Fragestellungen. So befassen sich Wissenschaft und Praxis beispielsweise seit rund 20 Jahren mit Formen der Telearbeit. Kritisch für

8 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 8 den Erfolg von Telearbeits-Realisierungen ist jedoch, das hat sich inzwischen gezeigt, in hohem Maße die Frage, wie Koordination, Abstimmung und Führung in telekooperativen Arbeitsarrangements zu gestalten sind. Diese Frage nach dem Management der Telekooperation aber wurde in der Vergangenheit sträflich vernachlässigt. Ebenso kritisch für den Erfolg von Telearbeit in Unternehmen ist auch das Funktionieren des Zusammenspiels von Telearbeitern und Nicht-Telearbeitern. Auch dieser Aspekt der Telekooperation hat erst seit kurzem unter dem Begriff der Co- Worker-Effekte Eingang in das Bewußtsein der Telearbeits-Gestalter gefunden. Noch immer sind wir scheinbar gesicherten Erkenntnissen und Gestaltungsgrundsätzen der Vergangenheit viel zu stark verhaftet, um die Wirkungsbreite der Telekooperation adäquat zu erfassen. Um dennoch erfolgskritische Faktoren der Telekooperation aufspüren und behandeln zu können, hat sich die Unterscheidung von drei grundlegenden Dimensionen der Telekooperation (zumindest vorläufig) als geeigneter Referenzrahmen bewährt. Telekooperation ist dazu aus drei Blickwinkeln zu betrachten (vgl. Abbildung 2): der Telearbeits-Perspektive, der Telemanagement-Perspektive und der Teleservice-Perspektive. Die resultierenden Sichten erlauben es, aus betriebswirtschaftlicher Sicht jeweils unterschiedliche Teilaspekte zu beleuchten und unterschiedliche Fragen zu stellen. Die Telearbeits-Perspektive befaßt sich mit der Gestaltung menschlicher Arbeit unter den Bedingungen räumlicher Verteilung und Mobilität. Im Zentrum stehen die folgenden Fragen: Welche Formen standortverteilten Arbeitens sind zu unterscheiden? Welche Realisierungen wurden bislang erprobt? Welche Erfahrungen sind zu verzeichnen? Und: Welche Antriebskräfte, aber auch Barrieren beeinflußen die zukünftige Entwicklung? Die Telemanagement-Perspektive untersucht, wie eine solche verteilte Aufgabenerfüllung koordiniert werden kann. Dabei stehen die folgenden Problemfelder im Blickpunkt: Welche neuen Anforderungen ergeben sich für eine Koordination standortverteilten Arbeitens? Wie verändern sich Führungsprozesse und die Arbeit im Management bei telekooperativen Arbeitsformen? Welche Optionen, aber auch Restriktionen resultieren für die Mitarbeiterführung in standortverteilten Organisationen? Die Teleservice-Perspektive fragt nach den resultierenden Leistungen, ihrem Markt und ihren Abnehmern: Welche Leistungen sind dazu geeignet, in Telekooperation

9 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 9 erbracht zu werden? Welche neuen Informationsprodukte und Dienstleistungen werden durch telekooperative Arbeits- und Organisationsformen erst ermöglicht? Und: Welche Konsequenzen ergeben sich aus einem standortunabhängigen Leistungsangebot für den marktlichen Wettbewerb und die internationale Konkurrenzfähigkeit? Über die vielfältigen möglichen Realisierungsformen der Telekooperation wird heute spekuliert. Es sind Entwürfe für die Arbeitswelt der Zukunft in einer Zeit des Strukturund Wertewandels mit neuen Chancen für unternehmerisches Handeln und individuelle Zielerreichung, für die Versorgung von Märkten, für Partnerschaften und neue Ideen von Dienstleistungen und Produktvermarktung. Es sind aber auch Entwürfe für ein neues Menschenbild in der Arbeitswelt von morgen. Der Arbeitsplatz in heimischer Umgebung, im wohnortnahen Telecenter oder als mobiler Arbeitsplatz beim Kunden, im Hotel oder im Ferienhaus schaffen für den abhängig Beschäftigten neue Gestaltungsspielräume, Möglichkeiten der Selbstorganisation, der Arbeitszeitflexibilisierung und der Individualisierung, aber auch Gefahren der Ausgrenzung und Isolation. Die Möglichkeiten mediengestützter arbeitsteiliger Leistungserstellung erlauben die Auflösung betrieblicher Wertschöpfungsketten, die Auflösung organisatorischer Standortbindung sowie die Dezentralisierung und Autonomisierung von Arbeitsstätten bis in den häuslichen Bereich. Diese Auflösungstendenzen sind bereits heute beobachtbar. An ihrem Ende steht die standortverteilte Organisation, die Entreprise Délocalisée, der Global Workspace oder die Distributed Organization. Diese Tendenzen organisatorischen Wandels auf Basis der Telekooperation sowie insbesondere die Herausbildung virtueller Unternehmen als spezieller Spielart standortverteilter Organisation steht im folgenden im Blickpunkt dieses Beitrags. 3. Organisatorischer Wandel durch Telekooperation Lange Zeit herrschten auf den Märkten weitgehend stabile Bedingungen vor, und relativ einfache Produkte, die in hoher Stückzahl produziert wurden, dominierten das Leistungsangebot der Unternehmen. Solange diese wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Gültigkeit besaßen, sicherten klassische Organisationsprinzipien Unternehmen zuverlässig auf ihrem Erfolgspfad ab. Die klassische Hierarchie tayloristischer Prägung mit weitestgehender Arbeitszerlegung, einer personellen Trennung von führender und ausführender Arbeit, weitgehend formalisierten Kommunikationsbeziehungen und zentralisierten Entscheidungskompetenzen war (und ist) unter diesen Situationsbedingungen ein erfolgreiches Organsationskonzept (vgl. Abbildung 3: Feld 1).

10 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 10 Organisationsstrategien Marktunsicherheit niedrig hoch 3 Strategische Netzwerke/ 4 Kooperationen Marktvernetzung: Kunde-Lieferant Strategische Allianzen: Wettbewerber Joint ventures: ausländische Partner 1 Hierarchische Organisation 2 Massenproduktion Standardisierte Dienstleistungen Virtuelle Organisation Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperationen Modulare Organisation Koordinationsaufgabe Modulare Organisation Prozeßorientierung niedrig hoch Produktkomplexität Pribilla / Reichwald / Goecke 1996 Abbildung 3: Wettbewerbsbedingungen und Organisationsstrategien Für eine Vielzahl von Unternehmen haben sich aber schon heute die Markt- und Wettbewerbsbedingungen tiefgreifend verändert. Veränderte Rahmenbedingungen stellen neue Anforderungen an die Wettbewerbsstrategie der Unternehmung. Für die Umsetzung erweisen sich situationsbedingt jeweils unterschiedliche Organisationsmodelle als vorteilhaft. Abbildung 3 zeigt drei alternative Strategien organisatorischer Neugestaltung, die unter jeweils unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen erfolgreich sind (vgl. hierzu Picot/Reichwald/Wigand 1996; Pribilla/Reichwald/Goecke 1996): die Modularisierung der Geschäftsprozesse und Unternehmensstrukturen, die im wesentlichen ein Aufbrechen klassischer Grenzziehungen im Inneren von Unternehmen betrifft, die organisatorische Vernetzung von Unternehmen durch die Herausbildung unternehmensübergreifender Kooperationen und Wertschöpfungspartnerschaften (Sie betrifft in erster Linie die Auflösung der Grenzen zwischen Unternehmen.) und

11 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 11 die Virtualisierung von Organisationen als dynamische Vernetzung modularer Organisationseinheiten in und zwischen Unternehmen. Gemeinsam ist diesen Strategien die Tatsache, daß ihre Realisierung erst durch die heutigen Möglichkeiten mediengestützter Zusammenarbeit der Telekooperation ökonomisch sinnvoll und machbar wird. Denn ebenso wie die Erfindung von Aufzügen und Telefonanlagen die extreme räumliche Konzentration von Schreibtischtätigkeiten an zentralisierten Unternehmensstandorten und in Bürohochhäusern, wie wir sie heute gewohnt sind, erst möglich gemacht hat, entziehen neue Technologien der Informationsverarbeitung und Telekommunikation diesen Arbeitsorten und Arbeitsformen teilweise ihre Berechtigung. Indem sie die Kosten raumübergreifender Koordination und Abstimmung senken, wirken sie als Verstärker für Strategien organisatorischer Dezentralisierung (Modularisierung, Vernetzung, Virtualisierung). Denn für die arbeitsteilige Erfüllung von Aufgaben setzt sich letztlich die Organisationsform durch, die es erlaubt, die Gesamtkosten der Leistungserstellung (also die Summe aus Produktions- und Koordinationskosten) zu minimieren. Medienunterstützung beeinflußt heute die Kostenstrukturen aller Koordinationsformen arbeitsteiliger Leistungserstellung. Daher verschieben telekooperative Lösungsansätze langfristig auch die relative Vorteilhaftigkeit alternativer Organisationsstrategien (vgl. z.b. Picot/Reichwald 1994). Modularisierung als Organisationsstrategie (Feld 2) In zentralistischen Strukturen mit weitestgehender Arbeitszerlegung ist eine hohe Komplexität des Leistungsprogramms (z.b. durch Variantenvielfalt, Wissens- und Informationsintensität, Kundenspezifität) bei gleichzeitig hoher Innovationsdynamik nur bedingt behandelbar. Die steigende Komplexität von Produkten und Dienstleistungen erfordert daher neue Konzepte. Unternehmen reagieren mit einer Modularisierung der Unternehmensstrukturen, also mit einer Restrukturierung der Unternehmensorganisation auf der Basis integrierter, kundenorientierter Prozesse in relativ kleine, überschaubare Einheiten. Modulare Organisationseinheiten zeichnen sich durch dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung aus, wobei die Koordination zwischen den dezentralen Einheiten verstärkt durch nicht-hierarchische Koordinationsformen erfolgt. Der gemeinsame Grundgedanke der Modularisierungskonzepte kommt auf verschiedenen Unternehmensebenen zur Anwendung: von der Ebene der Arbeitsorganisation durch Bildung autonomer Gruppen bis zur Aufgliederung des Gesamtunternehmens in weitgehend unabhängige Profit-Center. In Zusammenhang mit der Modularisierung von Unternehmen werden heute verstärkt Gruppen- und Teamarbeitskonzepte diskutiert. Es geht dabei um Konzepte einer

12 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 12 bereichsübergreifenden Zusammenarbeit zur Lösung integrierter Aufgabenstellungen. Alle wesentlichen Ansätze (z.b. teilautonome Gruppen, Qualitätszirkel, etc.) unterstellen dabei eine Zusammenarbeit in räumlicher Nähe. Auf den ersten Blick scheinen sich daher Modularisierung und räumliche Dezentralisierung geradezu zu widersprechen. Andererseits bietet gerade die Bildung relativ kleiner, überschaubarer Einheiten im Rahmen der Modularisierung interessante Ansatzpunkte für eine räumliche Dezentralisierung (z.b. in Form von Satellitenbüros). Können mit einer Standortverlagerung jedoch ökonomische Vorteile erzielt werden, zum Beispiel durch größere Markt- und Kundennähe, durch die Nutzung von Kostenvorteilen, durch eine Erhöhung der Lebensqualität für die Mitarbeiter oder durch Transport- und Versorgungsvorteile, dann folgt der organisatorischen Modularisierung auch eine räumliche Dezentralisierung von Arbeitsstätten und Organisationseinheiten. Vernetzung als Organisationsstrategie (Feld 3) Marktdynamik und Marktunsicherheiten verschärfen sich in den letzten Jahren zusehends: Märkte wandeln sich von Verkäufer- zu Käufermärkten, Kundenansprüche steigen, die Markentreue der Kunden hingegen nimmt ab, in vormals abgeschirmte und angestammte Märkte dringen neue Wettbewerber ein und finden zunehmend Anschluß an die Weltmärkte. Unternehmen reagieren auf diese neue Dynamik der Märkte und die erhöhten Unsicherheiten mit Strategien der Absicherung und Aufteilung von Risiken. Sie treten ein in unternehmensübergreifende Kooperationsverbindungen, sie bilden Wertschöpfungspartnerschaften, Joint Ventures und Strategische Allianzen. Diese Formen organisatorischer Dezentralisierung erfordern unmittelbar eine geeignete Telekooperationsunterstützung; denn unternehmensübergreifende Kooperationen implizieren die Notwendigkeit einer Zusammenarbeit über Standortgrenzen hinweg. Sie stellen aber auch spezifische Anforderungen an Telekooperations-Systeme zur Unterstützung zwischenbetrieblicher Kommunikationsprozesse. Virtualisierung als Organisationsstrategie (Feld 4) Ist die Aufgabensituation einer Unternehmung gleichzeitig durch eine hohe Komplexität der Produkte und eine hohe Marktunsicherheit gekennzeichnet, so bildet das noch junge Konzept der virtuellen Unternehmung die Organisationsstrategie der Wahl. Virtualisierung kann als Weiterentwicklung der Modularisierung einerseits und der organisatorischen Vernetzung andererseits verstanden werden. Im Zuge der Virtualisierung von Organisationen werden für einen vorübergehenden Zeitraum aufgaben- oder projektspezifische Organisationsstrukturen ad hoc gebildet, in welche die Mitglieder (einzelne Personen, Teams, Kunden, Lieferanten, Berater) ihre spezifischen Fähigkeiten

13 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 13 einbringen. Durch Virtualisierung können so besonders gut knappe intellektuelle Ressourcen oder sehr spezifisches Know-how für die Erfüllung verschiedener Aufgaben zugänglich gemacht werden und dynamische Anpassungen organisatorischer Kooperationsstrukturen an die jeweilige Aufgabe erfolgen. Virtuelle Organisationen lassen sich daher auch als schwach bzw. temporär verbundene Organisationen bezeichnen, in denen sich die Aufgabenverteilung zwischen den Beteiligten je nach Aufgabenanfall und -erledigung ständig ändert. Nicht selten überlagern sich die Aufgaben dabei auch gegenseitig, und einzelne Mitglieder können gleichzeitig in mehreren virtuellen Organisationsstrukturen bzw. Kooperationen arbeiten. Telekooperations-Systeme bilden die Grundlage für die praktische Umsetzbarkeit dieser Als-ob-Organisationen. Denn wenngleich das theoretische Konzept virtueller Unternehmensstrukturen seit langem denkbar ist, wird es aus ökonomischer Sicht erst durch das Vorhandensein leistungsfähiger Telekooperations-Infrastrukturen zu einer umsetzbaren organisatorischen Alternative. 4. Virtualisierung als Strategie organisatorischer Innovation Die virtuelle Organisation gewinnt unter dem Einfluß stetig verbesserter informationsund kommunikationstechnischer Infrastrukturen als Organisationsform bereits heute in Theorie und Praxis mehr und mehr an Bedeutung. Sie ist das Ergebnis einer gezielten Ausnutzung neuer Möglichkeiten der Telekooperation und der geschickten Verknüpfung unterschiedlicher organisatorischer Gestaltungsstrategien und ermöglicht es somit, Effizienz- und Flexibilitätsziele gleichzeitig zu verwirklichen. Interpretiert man virtuell im Sinne von nicht real, so wird die Existenzberechtigung dieser Organisationsform aus ökonomischer Sicht zunächst nicht unmittelbar deutlich. Die virtuelle Unternehmung, verstanden als ein nach außen und innen konturloses Gebilde (vgl. Davidow/Malone 1992), ist höchstens anders als die klassische reale Unternehmung. Sie ist dadurch allein aber noch lange nicht besser. Sie ist sicher auch nicht das häufig prophezeite Allheilmittel : The Virtual Corporation will, we believe, for the first time tie all of these diverse innovations together into a single cohesive vision of the corporation of the twenty-first century. (...) the virtual corporation, that results from integrating these components is so extraordinarily adaptable and fast moving as to almost overnight leave traditionally organized competitors far behind (Davidow/Malone 1992, S. 17; Hervorhebung im Original). Übertriebene Euphorie ist allerdings nicht angebracht: Es ist das Verdienst der Kontingenztheorie, deutlich gemacht zu haben, daß es den one best way organisatorischer Gestaltung nicht geben kann. Welche Organisationsform sich zur Lösung eines Problems letztlich bewährt, hängt ab von den Charakteristika und dem Kontext der Aufgabe. Daher sind auch für virtuelle Unternehmen zunächst vier zentrale Fragestellungen zu diskutieren:

14 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 14 Auf welchen theoretischen Überlegungen fußt das Konzept der virtuellen Organisation als Konzept der Leistungssteigerung? Was sind die idealtypischen Charakteristika und Realisierungsprinzipien der virtuellen Organisation? Welche Gestaltungsziele werden mit diesen Realisierungsprinzipien verfolgt, und unter welchen Anwendungsbedingungen erscheint ihr Einsatz sinnvoll? Wo liegen die Grenzen dieser grenzenlosen Organisationsform? 4.1. Virtualisierung als Konzept der Leistungssteigerung Virtualisierung ist im Bereich der Informatik als Architekturkonzept in mehrfacher Hinsicht von Bedeutung. Durch eine konzeptionelle Unterscheidung von physischen und logischen Rechnerkomponenten sollen Kapazitäts- und Flexibilitätsgrenzen der Hardware-Architektur überwunden werden. Das Konzept virtueller Systemkomponenten erlaubt es beispielsweise, gleichzeitig vielen Kunden eines Systems den Eindruck einer exklusiven Bedienung zu vermitteln. Der Kunde sieht nur das logische System. Wie seine Anforderungen letztlich durch eine dynamische Zuordnung von logischen auf reale Systemkomponenten erfüllt werden, bleibt ihm verborgen. Das Konzept der Virtualisierung im Bereich der Speicherarchitektur von Computersystemen bildet das wohl am besten geeignete und meist zitierte Vorbild für die Architektur virtueller Organisationen. Ausgangspunkt für die Bildung eines virtuellen Speichers sind Zielkonflikte zwischen Geschwindigkeit, Kapazität und Kosten von Speichermedien. Schnelle Speichermedien sind teuer und können daher nur in geringer Kapazität vorgehalten werden. Langsame Speichermedien hingegen sind vergleichsweise kostengünstig. Sie stehen theoretisch in beliebigem Umfang zur Verfügung. Ist nun ein Auftrag zu erledigen, der eine rasche Bearbeitung trotz großen Kapazitätsbedarfs erfordert, so kann dieser Anforderung durch eine dynamische Zuordnung des logischen Gesamtspeichers auf den kleinen, aber schnellen realen Speicher Rechnung getragen werden. Durch eine geschickte Kombination heterogener Komponenten mit unterschiedlichen Leistungsmerkmalen (Schnelligkeit, hohe Kapazität, niedrige Kosten) im Inneren des Systems kann nach außen - je nach Anforderung - der Eindruck (Fast) so schnell, wie der Schnellste - so groß, wie der Größte - so billig, wie der Billigste,...

15 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 15 realisiert werden. Ohne daß jede einzelne Systemkomponente alle Anforderungen zugleich optimal erfüllen muß, können durch das Konzept der Virtualisierung selbst teilweise widersprüchliche Leistungsziele erfüllt werden. Die Funktionsfähigkeit dieses Konzeptes beruht auf der Idee der Ausschnittsbildung. Sie stammt bereits aus den 50er Jahren und besagt folgendes: Wird zu einem bestimmten Zeitpunkt (bzw. Zeitausschnitt) der Auftragsabwicklung stets nur ein bestimmter Ausschnitt der Welt - also des Gesamtspeichers - als Ressource tatsächlich benötigt, so kann durch eine Bildung jeweils geeigneter Ausschnitte der Welt und deren dynamische Ein- bzw. Auslagerung aus dem Kern des den Auftrag abwickelnden Systems die Ressourcenallokation aus Sicht des Systems optimiert werden. Dieses technische Konzept zur Leistungssteigerung von Rechnerarchitekturen kann freilich nur bedingt auf soziale Systeme und die Architektur von Unternehmensorganisationen übertragen werden. Und doch sind Analogien zu bereits heute beobachtbaren Realisierungen virtueller Organisationen unübersehbar. Ein Beispiel bildet ein Übersetzungsbüro, das mit anderen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Übersetzungsbüros und freiberuflichen Übersetzern weltweit vernetzt ist. Als offene Verbundorganisation bilden sie ein virtuelles Unternehmen, das weltweit agiert. Es kann Übersetzungsleistungen in (fast) jeder Sprache und (fast) jedem Fachgebiet durch qualifizierte Fachübersetzer anbieten. Jeder einzelne Auftrag nimmt dabei nur einen bestimmten Teilausschnitt des Gesamtverbundes in Anspruch. Dieser Ausschnitt ist die Organisation, die sich auftragsbezogen konfiguriert und nach Beendigung der Auftragsausführung wieder auflöst. Jeder Akteur trägt sein spezifisches Leistungs- und Qualifikationsprofil zu dieser virtuellen Unternehmung bei. Er kann Mitglied unterschiedlicher, völlig unabhängiger, auch nebenläufig stattfindender Organisationen sein. Aufgabenbewältigung findet also nicht in statischen, vordefinierten Strukturen statt, sondern als problembezogene, dynamische Verknüpfung realer Ressourcen zur Bewältigung konkreter Aufgabenstellungen. Ein virtuelles Unternehmen verfügt also in Analogie zum Virtualisierungskonzept der Speicherarchitektur über sehr viel mehr Kapazität, als es in seinem Kernbereich als rechtliche Unternehmenseinheit aufgrund der dort verfügbaren menschlichen, technischen, infrastrukturellen oder finanziellen Ressourcen besitzt. In einer virtuellen Unternehmung verlieren solche traditionellen Bedingungen der Leistungserstellung und mit ihnen traditionelle Unternehmensgrenzen an Bedeutung. Telekommunikationstechnologien machen die Leistungserstellung weitgehend unabhängig von Raum und Zeit. So können räumliche Grenzen durch eine Vernetzung mit Geschäftspartnern in allen Funktionsbereichen erweitert werden. Vernetzungen mit Zulieferern oder Kunden können die Entwicklerkapazität erweitern, Vernetzungen mit Marktpartnern können das Produkt- und Dienstleistungsspektrum erweitern. Selbst Vernetzungen mit Wettbewerbern einer Branche sind von Interesse, wenn eine temporär erweiterte

16 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 16 Produktionskapazität (z.b. für die Bewältigung von Großaufträgen, wie den Bau eines Flughafens, der ein Einzelunternehmen überfordern würde) erforderlich ist. Eine Erweiterung zeitlicher Kapazitätsgrenzen erfolgt dann, wenn sich ein Unternehmen standortmäßig so verteilt, daß Zeitgrenzen überschritten werden. So kann ein weltweit agierendes Unternehmen auf der Basis von Telekommunikationstechnologien Dienstleistungen wie Beratung, Störfall-Diagnosen oder Auskünfte über den Projektstand eines Auftrages rund um die Uhr anbieten, wenn die Anfrage eines Kunden jeweils an einen Standort weitergeleitet wird, der sich in Bereitschaft befindet. Der Kunde sieht nicht, an welchem konkreten Ort die Leistungserbringung stattfindet. Für international agierende Fluggesellschaften, für Sicherheitsdienste oder Kundendienste im High-Tech- Bereich ist diese Aufhebung der Zeitgrenzen schon heute Realität. Virtuelle Unternehmen entstehen durch Vernetzung standortverteilter Organisationseinheiten, die an einem koordinierten arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozeß beteiligt sind. Um professionelle Kerne scharen sich eine Vielzahl unterschiedlich organisierter unternehmensinterner und -externer Akteure, die selbst wiederum von einer Vielzahl von Kooperationsbeziehungen mit anderen Akteuren umgeben sind. Selbst der professionelle Kern kann aus Organisationseinheiten bestehen, die standortgebunden und standortunabhängig sind. Virtuelle Organisationen bilden einen Gegenpol zu Unternehmensformen mit langfristig definierten Grenzen zwischen innen und außen, einer stabilen Standortbindung und einer relativ dauerhaften Ressourcenzuordnung. Durch die Auflösung von Orts- und Zeitgrenzen in Verbindung mit einer Lösung von klassischen Unternehmensgrenzen und -strukturen kann ein Unternehmen für den Markt mehr Leistungen erbringen, als es ihm aufgrund seiner unmittelbar verfügbaren Ressourcen möglich wäre. Tatsächlich kann das Konzept der virtuellen Unternehmung jedoch nur dann verwirklicht werden, wenn die notwendigen Ressourcen, insbesondere die Qualifikationen der menschlichen Aufgabenträger, real zur Verfügung stehen Charakteristika und Realisierungsprinzipien virtueller Organisationen Idee und Zielsetzung der Virtualisierung als Architekturkonzept der Informatik wurden im letzten Kapitel grob umrissen. Analogien im Bereich der Unternehmensorganisation wurden aufgezeigt: Virtualisierung scheint als Konzept zur Leistungssteigerung auch auf die Architektur von Organisationen gewinnbringend übertragbar. Die Implementierung eines Konzeptes verlangt jedoch stets nach Konkretisierung. Im Bereich der Speicherarchitektur der Informatik haben sich bereits vielfältige Gestaltungsstrategien für eine Umsetzung herausgebildet. Je nach Anforderungsprofil und Aufgabenstellung erweisen sie sich in der Praxis in unterschiedlichem Maße als vorteilhaft. Im Bereich der Unternehmensorganisation gibt es heute jedoch noch zu wenige Erkenntnisse, um fundiert über unterschiedliche Gestaltungsstrategien virtueller

17 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 17 Unternehmen und deren Vorteilhaftigkeit zu diskutieren. Es scheint daher sinnvoller, charakteristische Merkmale und grundlegende Realisierungsprinzipien für die virtuelle Unternehmung herauszustellen (vgl. Abbildung 4). Charakteristika: Modularität Heterogenität räumliche und zeitliche Verteiltheit Realisierungsprinzipien: Offen-Geschlossen-Prinzip Komplementaritätsprinzip Transparenzprinzip Abbildung 4: Charakteristika und Realisierungsprinzipien virtueller Organisationen (nach Reichwald/Möslein/Oldenburg 1996) Die virtuelle Unternehmung stellt sich dar als dynamisches Organisationsnetzwerk. Netzknoten können gleichermaßen durch einzelne Aufgabenträger, modulare Organisationseinheiten oder Organisationen gebildet werden. Die Verknüpfungen zwischen den Netzknoten konfigurieren sich dynamisch und problembezogen. Die resultierende Struktur ist prozeßorientiert und von temporärem Bestand. Die individuelle Aufgabe determiniert damit zu jedem Zeitpunkt die Struktur einer virtuellen Unternehmung. Trotz ihrer Flüchtigkeit ist diese Organisationsstruktur jedoch nicht konturlos, denn Leistungssteigerung durch Virtualisierung ist in einem System nur erzielbar, wenn die konstituierenden Komponenten und die Vernetzungsbeziehungen zwischen ihnen bestimmten Grundanforderungen gerecht werden. Daher lassen sich auch für die virtuelle Unternehmung handfeste Charakteristika isolieren, die für eine Zielerreichung unabdingbar sind: Modularität: Die Grundbausteine der virtuellen Unternehmung sind modulare Einheiten, also relativ kleine, überschaubare Systeme mit dezentraler Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung. Während Modulbildung in der Regel ein unternehmensinternes Strukturierungskonzept darstellt, verlangt die virtuelle Unternehmung zu ihrer Realisierung jedoch auch nach virtuellen Modulen, also Einheiten, die sich aus Aufgabenträgern zusammensetzen, die durchaus unterschiedlichen rechtlichen Institutionen angehören können. Ohne die Modularität der Komponenten, ihre innere Geschlossenheit und äußere Offenheit durch klare Schnittstellen ist die effiziente dynamische Rekonfiguration eines Systems nicht realisierbar. Heterogenität: Die Grundbausteine der virtuellen Unternehmung weisen unterschiedliche Leistungsprofile hinsichtlich ihrer Stärken und Kompetenzen auf. Durch eine gezielte Beschränkung auf Kernkompetenzen schaffen sie die

18 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 18 Voraussetzungen für den Aufbau eines symbiotischen Beziehungsgeflechts. Ohne die qualitative Unterschiedlichkeit der Komponenten beschränkt sich die dynamische Rekonfiguration des Systems auf eine rein quantitative Größenanpassung. Die Möglichkeiten einer Realisierung weitergehender Leistungsziele, beispielsweise in bezug auf Qualität und Flexibilität, gehen verloren. Damit wäre aber auch die Vorteilhaftigkeit gegenüber anderen Organisationsformen fraglich. Räumliche und zeitliche Verteiltheit: Die Grundbausteine der virtuellen Unternehmung sind räumlich verteilt. Ihre Zugehörigkeit bzw. Nichtzugehörigkeit unterliegt dynamischer Rekonfiguration. Die Möglichkeiten telekooperativer Aufgabenbewältigung sind damit konstituierend für das Entstehen virtueller Unternehmen. Informations- und kommunikationstechnische Infrastrukturen definieren aber auch ihre Grenzen. Die drei skizzierten Charakteristika virtueller Unternehmen sind unmittelbar mit grundlegenden Realisierungsprinzipien verknüpft, die das Wesen einer virtuellen Unternehmung ausmachen: Das Offen-Geschlossen-Prinzip beruht auf der Modularität der virtuellen Unternehmung. Aufgrund ihres modularen Aufbaus kann die virtuelle Unternehmung ein geschlossenes Auftreten am Markt bei gleichzeitig offenen, dynamischen Strukturen realisieren. Der Kunde erteilt seinen Auftrag einem Unternehmen seines Vertrauens, das auf seine speziellen Anforderungen optimal zugeschnitten scheint. Die für ihn sichtbare Hülle präsentiert sich als geschlossenes Ganzes. Die tatsächlich maßgeschneiderte Organisation zur Abwicklung des Auftrags strukturiert sich jedoch erst im Prozeß der Auftragsbewältigung. Die innere Struktur ( der Inhalt der Hülle ) bildet ein offenes System. Das Komplementaritätsprinzip beruht auf der Heterogenität der die virtuelle Unternehmung konstituierenden Netzknoten. Die modularen Einheiten mit ihren unterschiedlichen Leistungsprofilen ergänzen sich durch komplementäre Kompetenzen im Sinne symbiotischer Organisationskonfigurationen. Das Transparenzprinzip betrifft die räumliche und zeitliche Verteilung der virtuellen Unternehmung. Transparenz eines Systems bedeutet in der Terminologie der Informatik, daß ein System als black box betrachtet werden kann. Der Benutzer spezifiziert nur seine Anforderungen an das System, um Systeminterna muß er sich nicht kümmern. Aus Sicht des Kunden erscheint die virtuelle Unternehmung als black box, er sieht von außen nur die Hülle. Die Kenntnis des konkreten Ortes der Leistungserbringung ist für ihn irrelevant. Trotz bzw. gerade durch die

19 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 19 permanente Rekonfiguration erscheint die Unternehmung aus Sicht des Kunden zu jedem Zeitpunkt wie speziell auf seine Bedürfnisse zugeschnitten. Die dargestellten Charakteristika und Realisierungsprinzipien bleiben zunächst abstrakt. Am bereits erwähnten Beispiel des Übersetzungsbüros lassen sie sich jedoch leicht mit Leben füllen. Alle diskutierten Eigenschaften finden sich in diesem Beispiel wieder. Die skizzierten Merkmale und Grundprinzipien erlauben es, vermeintlich virtuelle Unternehmen im Hinblick darauf zu beurteilen, inwieweit sie tatsächlich Virtualisierung als organisatorisches Konzept zur Leistungssteigerung einsetzen. Sie erlauben auch eine Gestaltung virtueller Unternehmen durch Rückgriff auf bereits bekannte Gestaltungsstrategien. Nicht zuletzt aber ermöglicht die Abgrenzung der Charakteristika einer virtuellen Unternehmung auch die Abgrenzung ihres Anwendungsbereichs Gestaltungsziele und Anwendungsbedingungen virtueller Organisation Das Ziel, das mit der Virtualisierung von Organisationen verfolgt wird, lautet Flexibilität. Es bezeichnet die Fähigkeit einer Organisation, sich Veränderungen der Umweltbedingungen dynamisch anpassen zu können. Während organisatorische Stabilisierungsstrategien darauf abzielen, den von außen wirkenden Kräften innere Konstanz entgegenzusetzen, streben Flexibilisierungsstrategien nach aktiver Veränderungsverarbeitung und Anpaßbarkeit. Bei nur geringen Umweltänderungen bzw. bei einer niedrigen Variabilität der Anforderungen sind Stabilisierungsstrategien aus Effizienzgesichtspunkten in der Regel überlegen. Je turbulenter jedoch die Umwelt bzw. je höher die Varabilität der zu erfüllenden Anforderungen ist, desto erfolgreicher ist eine organisatorische Flexibilisierungsstrategie. Bei den gängigen Strategien organisatorischer Flexibilisierung handelt es sich in der Regel um innerorganisatorische Konzepte: Die Organisation selbst besteht fort, ihr inneres Potential zur Verarbeitung von Veränderungen wird jedoch erhöht. Anders gelagert ist der Flexibilisierungsansatz der virtuellen Organisation. Er stellt die Dauerhaftigkeit der gesamten Organisationsstruktur in Frage: Virtuelle Organisationen konfigurieren sich aufgabenbezogen. Sie nutzen dazu das Flexibilisierungspotential der Informations- und Kommunikationstechnik. Lange Zeit erfolgte der Technikeinsatz in Unternehmen allein unter Rationalisierungsgesichtspunkten. Erst der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien in Verbindung mit neuen Organisations- und Vernetzungskonzepten hat die Zielkonkurrenz zwischen Produktivität und Flexibilität weitgehend aufgehoben. Die Modularisierung der Fertigung bildet hierfür ein anschauliches Beispiel. Wie versucht nun die virtuelle Organisation, Flexibilität zu erreichen? Jedenfalls nicht, indem sie allein auf das Flexibilisierungspotential einer technischen Infrastruktur setzen

20 Ralf Reichwald, Kathrin Möslein (1996) / Seite 20 würde. Die Infrastruktur bildet nur die Basis, die es erlauben soll, bisherige organisatorische Spannungsfelder teilweise aufzulösen. virtuelle Größe trotz realer Kleinheit : Größe wird heute von vielen Unternehmen geradezu gefordert. Die Globalisierung wirtschaftlichen Handelns zwingt zur Konzentration; Investitionen in Technologie und Innovation erfordern Größe. Wachstum und Größe sind also durchaus erfolgsrelevant für das Bestehen einer Unternehmung am Markt und im Wettbewerb. Andererseits gilt (Betriebs-)Größe heute fast schon als Synonym für Schwerfälligkeit. Die mit der Größe verbundene Inflexibilität und Ineffizienz gilt es zu vermeiden. Bislang waren bestimmte ökonomische Effekte, beispielsweise Skalen- oder Verbundeffekte, nur durch Unternehmenswachstum zu erreichen. Heute zeichnet sich deutlich ab, daß unter dem Einfluß der Informations- und Kommunikationstechnologie solche Effekte zunehmend von kleinen Unternehmen durch Vernetzungsstrategien erzielt werden. Sie erhalten zusätzlich zum Flexibilitätsvorteil die Chance eines Aufbaus virtueller Größe. Das Offen-Geschlossen-Prinzip der virtuellen Organisation und ihre Standortverteilung ermöglichen Größe im Auftreten am Markt und bieten zugleich die Flexibilitätsvorteile der kleinen, schlagkräftigen Einheiten. Derartige Kooperationsstrukturen erlauben Symbiose, d.h. sie ermöglichen Größe im Hinblick auf eine Nutzung gemeinsamer Ressourcen oder ein Vorhalten gemeinsamer Finanzmittel. Während Strategien vertikaler Integration immer häufiger mit Wettbewerbsnachteilen in Verbindung gebracht werden und ein klarer Trend in Richtung Outsourcing und Downsizing (insgesamt also vertikaler Desintegration) zu beobachten ist, nutzen virtuelle Organisationen durch eine Vernetzung unabhängiger Einheiten das Konzept symbiotischer Integration und bedienen sich durch eine Aufhebung formaler Grenzen zwischen innen und außen einer Insiderization of Outsiders (vgl. Peters 1994). Zentralisierung trotz Dezentralisierung: Bei der Entscheidung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung stehen Organisationen vor der Gestaltungsfrage, welche Organisationsstrategien unter welchen Anwendungsbedingungen für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten einzusetzen sind (vgl. Picot 1994; Reichwald/Koller 1996). Die völlige Zentralisation steht für die Entscheidung, alles selbst zu machen; die völlige Dezentralisierung bedeutet eine Übertragung aller Aufgaben an selbständige Unternehmer. In welchem Ausmaß soll sich ein Unternehmen nun zentraler (hierarchischer) oder dezentraler (marktlicher) Organisationsformen für die Bewältigung seiner Aufgaben bedienen? Antworten hierauf lassen sich nicht mit Hilfe eines Patentrezeptes finden. Es gibt kein Entweder-Oder. Entscheidend ist, die geeignete, d.h. auf die Merkmale der zu lösenden Probleme zugeschnittene Mischung zwischen Dezentralisation und Zentralisation zu finden. Extrempositionen sind oft gefährlich. Eine vollständige Zentralisierung zerbricht an der Überforderung der Zentralinstanz. Analog kann eine dezentrale Lösung nicht funktio-

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