Anforderungen und Selektionsmethodik von Engineering Data Management Systemen im Bauprozess

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1 Bei diesem Beitrag handelt es sich um einen wissenschaftlich begutachteten und freigegebenen Fachaufsatz ( reviewed paper ). Hauptaufsatz Anforderungen und Selektionsmethodik von Engineering Data Management Systemen im Bauprozess A. Tautschnig, J. Büchlmann, R. Feik, A. Blindow Zusammenfassung Allen Bauprojekten ist derzeit eine Entwicklung gemeinsam: Die Kommunikations- und Dokumentationsanforderungen und damit die zu bewältigenden Datenmengen nehmen bei Bauherren, Projektsteuerern, Planern und Ausführenden gleichermaßen stetig zu. Die von den Projektbeteiligten erstellten und verteilten Daten können ohne elektronische Hilfsmittel nicht mehr verwaltet werden. Gleichzeitig steigt auch der Bedarf nach elektronischer Unterstützung der Bauprozesse selbst. Die von den Softwareherstellern angebotenen Lösungen gehen derzeit aber nur bedingt auf die spezifischen Anforderungen der Projektbeteiligten hinsichtlich der projektspezifischen Datenverwaltung und der Unterstützung der Bauprozesse ein, die nur durch professionell selektierte und evaluierte Engineering Data Management Systeme (EDMS) erfüllt werden können. Bei der Suche nach solchen Softwarelösungen stößt man auf eine Univ.Prof. Dipl.-Ing. Dr. techn. Arnold Tautschnig Institutsvorstand des Instituts für Baubetrieb, Bauwirtschaft und Baumanagement (i3b) der Leopold Franzens Universität Innsbruck und Inhaber der Dr.Tautschnig ZT-Consulting Technikerstraße 13, 6020 Innsbruck Tel: Arch. Dipl.-Ing. Jörg J. Büchlmann Büchlmann Management Consultancy (BMC) Innrain 6 8/33, 6020 Innsbruck Tel: Univ.-Ass. Dipl.-Ing. Roland Feik Universitätsassistent am Institut für Baubetrieb, Bauwirtschaft und Baumanagement (i3b, Bereich Baumanagement) der Leopold Franzens Universität Innsbruck Technikerstraße 13, 6020 Innsbruck Tel: Beratend: Dipl.-Ing. (ETH), lic. oec. (HSG) Axel Blindow Geschäftsführender Gesellschafter der Blindow & Partner Consulting GmbH Innsbruck Geschäftsführender Gesellschafter der StratOz GmbH, Schwerte und Innsbruck Beda Weber Gasse 8, 6020 Innsbruck Tel: große Zahl von Anbietern, auf wenig durchgängige Begriffe, oftmals unklare Anforderungen der Beteiligten und eine Vielzahl von Versprechungen der Softwareanbieter. In diesem Artikel werden die Kernbereiche von EDMS aus der Sicht der Autoren vorgestellt und nach einer Begriffsbestimmung die verschiedenen Anforderungsprofile der Projektbeteiligten aufgezeigt. Die prinzipielle Beschreibung eines Selektions- und Implementierungsvorganges sowie Betrachtungen zur Kosten- /Nutzenrelation runden die Aussagen ab. Specifications and a method of selection for Engineering Data Management Systems (EDMS) for ACE businesses Abstract There is a common development in building projects going on: The demands on documentation, communication and the amount of information to be handled are steadily increasing. The documents generated and distributed by project participants can t be managed without electronic aids. In parallel there is a rising need for electronical support of the building process to be observed. Systems offered by software developers are hardly serving the special requirements of the project participants. Nonetheless professionally selected and evaluated electronic systems for project related document management, called Engineering Data Management Systems (EDMS), are widely required for the design and construction of building projects. There are various vendors of such systems, which makes it difficult to find a suitable product. Numerous terms and definitions not all of them consistent and often even incomprehensible have been developed during the last few years. This article not only offers an attempt to get the terms into a systematic order, but also provides an insight into the user-based necessities in the ACE business and offers the reader a systematic way to select a product that suits his needs. Finally, the article provides an overview of the benefits of such systems. 1 Einleitung Die Abstraktion der Zusammenhänge zwischen den Beteiligten am Planungs- und Bauprozess aus der Sicht der Informationserstellung und des Informationsaustausches ergibt zwei grundsätzlich unterschiedliche Bereiche (Bild 1): a) den Intra-operativen oder unternehmensinternen Arbeitsbereich, in dem jeder Projektbeteilige Dokumente selbst erstellt und auch externe CAD-Dateien und Dokumente verwaltet b) den Inter-operativen oder unternehmensübergreifenden Arbeitsbereich. Dieser umfasst eine Teilmenge an CAD-Dateien und Dokumenten, die in einem öffentlichen Bereich unternehmensübergreifend allen Projektbeteiligten in verschiedener Form zur Verfügung gestellt, d.h. gleichsam veröffentlicht, werden müssen. In beiden Bereichen werden neben der reinen Datenverwaltung Systeme benötigt, die sowohl die internen als auch die 57 Planungsprozess Bauprozess Datenmanagement

2 58 Bild 1. Intra- und interoperativer Daten-/ bzw. Dokumenten-Bereich eines Unternehmens [6] Fig. 1. Intra- and interoperative data-/ resp. document-area of business companies [6] unternehmensübergreifenden Projektprozesse, wie z.b. Planfreigaben, Rechnungslauf etc. unterstützen. Dieser Bedarf ist für alle Projektbeteiligten bei jedem Bauprojekt ähnlich, die Schwerpunkte der Anforderungen sind jedoch je nach Aufgabenstellung der Projektbeteiligten innerhalb eines Bauprojekts unterschiedlich. Zwischen dem intra-operativen und dem inter-operativen Bereich gibt es Schnittstellen, die je nach Funktionalität entweder ein Hindernis für die Beteiligten darstellen oder im Idealfall durch perfekte Daten- und Tool-Integration von ihnen unbemerkt bleiben. Unter einem Engineering Data Management System (in der Folge als EDMS bezeichnet) verstehen die Autoren keine einzelne Softwarelösung, sondern einen projektübergreifenden Ideal-Ansatz: Alle projektbezogenen internen- und unternehmensübergreifenden fachspezifischen Daten zur Unterstützung der Kernprozesse innerhalb des Projektverlaufes sollen allen Projektbeteiligten bedarfsgerecht zur Verfügung gestellt werden [1]. Somit besteht ein EDMS aus mehreren Teilsystemen, die über Schnittstellen funktional miteinander verbunden sind. Bevor jedoch auf die verschiedenen Anforderungen der Projektbeteiligten eingegangen wird, erfolgt eine Begriffsbestimmung und eine Betrachtung der Grundlagen für EDMS. 2 Begriffsbestimmungen und Grundlagen Bild 2. Metadaten eines Dokuments Fig. 2. The metadata of a document Dokumente sind gebündelte, inhaltlich zusammenhängende Informationen. Sie können als elementare Dokumente vorliegen und bestehen somit nur aus Daten eines Objekttyps oder als Verbunddokumente, die Text, Grafiken, Tabellen oder sogar gesprochene Bemerkungen und Animationen beinhalten. Dokumente können also komplexe Objekte sein, die verschiedene Informationsarten vereinigen [1]. Bild 2 stellt die Metadaten eines Dokuments dar. Dokumente werden neben ihrem Transportmedium durch Status und Version und weitere Attribute (z.b. Ersteller-, Empfänger-, Verteilerdaten etc.) charakterisiert. Dokumente können in zwei Formaten vorliegen: im veränderbaren Originalformat (z.b. doc, dwg, xls etc.) oder im Archivformat (pdf, tiff oder plt). Jederzeit veränderbare Dokumente können auch in Teilen (gleichsam in einer Atomstruktur ) vorliegen. Beispiele sind die zu einem Gesamtplan zusammengesetzten, referenzierten Files im CAD-Bereich, oder auch PowerPoint-Präsentationen in denen andere Dokumente nicht direkt eingebettet sondern verlinkt ( Hyperlink ) wurden. 2.1 Typen von Daten-Management-Systemen und ihre funktionalen Schwerpunkte Im weitesten Sinne befassen sich alle nachfolgenden Systeme mit der elektronischen Unterstützung des Managements von Dokumenten; ihre Eignung für die Unterstützung von Projekten und für den Einsatz im Bauprozess wird jeweils kurz diskutiert: Archivsysteme dienen der Erfassung und (Langzeit-)Ablage von Dokumentdateien und bieten meist umfassende Recherchetools. Im Bauprozess werden reine Archivsysteme kaum eingesetzt. Workflow-Management-Systeme (WMS) oder Business- Project-Management-Systeme (BPMS) ermöglichen die Modellierung von herkömmlichen Prozessen als elektronisch simulierte Abläufe, die im Idealfall auch grafisch dargestellt werden können. Im Bauprozess könnten z.b. mit WMS der Planlauf inklusive Planfreigabe oder der Vertrags-,

3 allgemein gültigen Standards gibt, können die in einem DMS vergebenen Metadaten im Regelfall nicht in die KPF übernommen werden. Das hat bei der Übergabe- oder Übernahme (Up- and Download) meist eine neuerliche manuelle und damit zeitaufwändige Kategorisierung zu Folge, die sich negativ auf die Akzeptanz solcher Konzepte auswirkt. Für den Bauprozess sind KPF für die interoperative Informationsbereitstellung und -verteilung schon fast unverzichtbar geworden. 3 EDMS Anforderungen 59 Bild 3. EDM-System im Spannungsfeld zwischen Kommunikation und Kooperation [4] Fig. 3. EDMS-support in the area of conflict between communication and cooperation [4] Nachtrags- und Rechnungslauf gut abgebildet werden. Grundlage für den Einsatz von WMS im Bauprozess sind jedoch die genaue Kenntnis, die Kontinuität und die Beschreibung der umzusetzenden Projektprozesse im Unternehmen. Die Aufgabe von Dokumenten-Management-Systemen (DMS) ist die auf Datenbanken basierte Verwaltung von Dokumenten in Netzwerken. Der Zugriff und die Verwaltung erfolgt auf der Basis von dem Dokument zugehörigen Metadaten. Dies ermöglicht eine über den reinen Dateinamen hinausgehende Recherche. Besonderheiten von klassischen DMS sind z.b. die Bildung von Dokumentengruppen (Containern) oder ein ausgeprägtes Versionsmanagement mit Archivierungsfunktionen. Bei den klassischen DMS bleiben organisatorische Gesichtspunkte, wie etwa das Einbinden von Dokumenten in Prozesse oder der Datenaustausch mit externen Projektbeteiligten unberücksichtigt. Wenn DMS mit WMS-Funktionalitäten erweitert werden, können sie im unternehmensinternen Bereich von Bauprozess Beteiligten wirksam eingesetzt werden. Veröffentlichungs-/ Kommunikationsplattformen (KPF) ermöglichen einen, auf dem File-Transfer-Protokoll (FTP) basierenden, Daten-, Informations- und Dokumentenaustausch über das Internet. Die KPF fungiert dabei als firmenübergreifende Drehscheibe, auf welcher alle Datenein- und Ausgänge protokolliert werden. KPF sind über das Internet erreichbar, und verfügen über geschützte bzw. projektbezogene Bereiche. KPF sind die Grundlage für eine redundanzarme Dokumentenverteilung, ihre weiteren Funktionalitäten sind vor allem durch die bekannten Beschränkungen des Internets, wie Transferzeiten und Verfügbarkeit begrenzt. Je nach Anbieter werden mehr oder weniger DMS-nahe Funktionalitäten bereitgestellt, wodurch die KPF mehr oder weniger zum Collaboration Tool mutiert. KPF werden meist als ASP Lösungen (Application Service Providing) vermarktet und betrieben. Dabei gewährt der ASP-Anbieter den Anwendern die Nutzung seiner Software über das Internet. Der Server und damit auch die Projektdaten befinden sich im Verantwortungsbereich des ASP-Anbieters, was besonders bei heiklen Bauprojekten zu Vorbehalten wenn nicht gar zur Ablehnung durch den Auftraggeber führen kann. Auch in KPF werden Dokumente meist über Metadaten verwaltet. Da es aber für die Metadaten von Dokumenten keine 3.1. Von der Kommunikation zur Prozess übergreifenden Kooperation Datenaustausch bedeutet zunächst nur die Grundlage der Kommunikation, die nach Lubich aber lediglich die Basis für die Kooperation darstellt [4]. Ist eine intensive und integrative Zusammenarbeit der Projektbeteiligten angestrebt, so führt der Weg von der reinen Kommunikation über die Koordination hin zur Kooperation (Bild 3). Im intra-operativen Bereich der Beteiligten gibt es dazu meist Regeln oder sogar QM-zertifizierte Vorgehensweisen. Im inter-operativen Bereich müssen diese Regeln bei jedem Projekt von neuem erarbeitet werden. Mangelnde Standardisierung behindert die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit nach wie vor massiv. Institutionen wie IAI (International Association for Interoperability) oder W3C (World Wide Web Consortium) bemühen sich seit Jahren, sowohl im CAD- als auch im alphanumerischen Bereich Standards für Datenstrukturen zu schaffen, um die Schritte von der Kommunikation zur Kooperation zu erleichtern [3]. Der Weg zur Kooperation beinhaltet meist schon innerhalb eines Unternehmens hohes Produktivitätssteigerungspotenzial. Besonders bedeutsam wird dieses Bestreben aber aus inter-operationaler Sicht, weil dann eine Produktivitätssteigerung bei allen Projektbeteiligten ermöglicht wird, und eine Multiplikatorwirkung gegeben ist. Abseits der technischen Lösung ist ein geändertes Verhalten der Benutzer jedoch Voraussetzung: der alleinige Besitzanspruch auf Daten und Informationen muss im Sinne kooperativer Zusammenarbeit aufgegeben werden. Nur ein Bruchteil der am Markt angebotenen Software-Lösungen für die Komponenten eines EDMS ist auf Grund deren prinzipieller Systemtechnik geeignet, echte, prozessübergreifende Kooperation zu unterstützen (Bild 3). Das größte Hindernis stellt dabei die beschriebene Schnittstelle zwischen dem intra- und dem inter-operativen Bereich eines Unternehmens auf Grund der Akzeptanzproblematik dar. 3.2 EDMS Anforderungen je nach Rolle im Projekt Das Verhältnis der Datenmengen zwischen dem intra- und dem inter-operativen Bereich eines Unternehmens ist ein wesentliches Element des Anforderungsprofils eines Projektbeteiligten. Diese Relationen verdeutlichen die zwangsläufig verschiedenen Anforderungen an die einzelnen Komponenten eines EDMS je nach Rolle der Projektbeteiligten (Bild 4). Der Anteil der intern erstellten (produzierten) Daten ist z.b. bei einem Generalübernehmer mit hohem Eigenleistungsanteil wesentlich höher als etwa bei einem Projektsteuerer. Demzufolge liegt auch der Schwerpunkt eines GÜ auf dem Intra-Bereich, so dass seine Anforderungen durch ein unter-

4 60 Bild 4. Anteile der Inter- und intraoperativ erstellten Dokumente an der Gesamtmenge je nach Rolle der Projektbeteiligten. Fig. 4. Proportion of inter- and intraoperational generated documents per role of project member according to the total amount of documents of the project. nehmensinternes DMS/WMS wesentlich besser abgedeckt werden als durch eine KPF. Völlig konträr stellt sich die Lösung etwa für einen Projektsteuerer dar, der im Verhältnis kaum selbst Daten produziert, sondern vornehmlich Fremddaten verwaltet und verteilt. Aus seiner Sicht wäre eine KPF mit einfachen WMS- Funktionen die richtige Lösung. Ein Bauherr wiederum verlangt meist nur Dokumente, die ihm die Verwaltung seines Projektes nach dessen Errichtung vereinfachen. Dementsprechend groß ist sein Interesse, diese Daten möglichst einfach in sein firmeneigenes DMS oder CAFM übernehmen zu können. Aus seiner Sicht wäre eine KPF sinnvoll, aus der die Dokumente und Metadaten ohne zusätzliche Manipulation z.b. mittels generischer Konnektoren in sein internes DMS übernommen werden können [6]. 3.3 EDMS Anforderungen je nach Projektphase Bild 5 stellt die Zusammenhänge zwischen den Prozessphasen (horizontal) und den Informations- und Kommunikationsprozessen je Phase (vertikal) in einer Matrix dar. Daran wird sofort klar, wie schwierig die geforderte elektronische Unterstützung der inter-operativen Prozesse über Phasen [5] und Rollen hinweg umsetzbar ist. Das Idealkonzept eines EDMS müsste Funktionalitäten und Tools beinhalten oder entsprechende Schnittstellen zu Standardtools anbieten, die es erlauben, den gesamten Bauprozess durchgängig abzubilden und zu unterstützen. Bis ein derartiges System umsetzbar ist, wird jeder Projektbeteiligte versuchen, die Unterstützung seiner Prozesse ohne Rücksicht auf die Anderen zu maximieren. In der Realität ist die elektronische Unterstützung von Prozessen bei Bauprojekten also nach wie vor sehr bruchstückhaft und von Eigeninteressen der Beteiligten geprägt. Eine große Erleichterung wäre schon die automatische Übernahme von Dokumenten inkl. der zugehörigen Metadaten über verschiedene Datenbanksysteme hinweg, z.b. vom DMS des Beteiligten A zur KPF und von dort zum DMS des Beteiligten B. Im Rahmen einer Forschungsarbeit [6] wird an der Entwicklung von Generischen Konnektoren gearbeitet, welche an der Schnittstelle zwischen dem intraund dem inter-operativen Bereich eines Unternehmens zum Einsatz kommen. Sie ermöglichen erstmals die systemunabhängige inter-operative Übernahme von Dokumenten inklusive deren Metadaten. 3.4 Prinzipieller Aufbau eines EDMS Jeder Projektbeteiligte verfügt über einen intra-operativen/ unternehmensinternen und inter-operativen/unternehmensübergreifenden Datenbereich (Bild 1). Die Gesamtheit der erforderlichen, elektronischen Komponenten bezeichnen die Autoren als EDMS, welches sich im Detail aus der Sicht eines Projektbeteiligten gemäß Bild 6 strukturell darstellen lässt. Die Intra-Bereiche der Beteiligten können entweder durch nicht miteinander verknüpfte Einzeltools (derzeit sicher noch die häufigste Situation), oder durch ein integratives DMS/WMS unterstützt werden. Im Intra-Bereich werden alle projektspezifischen, von Anwendungsprogrammen produzierten Dokumente kategorisiert, d.h., bei der Erfassung müssen zusätzlich oder alternativ zum Dateinamen Attribute vergeben werden. Diese Attribute werden als Metadaten in einer Datenbank verwaltet und bleiben mit dem am Datenserver abgelegten File verbunden. Der Einfachheit und Automatisierbarkeit dieser Kategorisierung kommt dabei höchste Bedeutung zu, denn je geringer der Aufwand, desto größer die Benutzerakzeptanz. Auditing Module registrieren die Benutzeraktionen an den Dokumenten und Metadaten. Je nach Berechtigung hat der interne Nutzerkreis eine eingeschränkte oder erweiterte Sicht auf die eingelieferten Projektdaten. Werden in ein EDMS neben DMS/WMS zusätzliche auf die Metadaten zugreifende Tools bzw. Funktionalitäten integriert, kann durch das Data-Sharing eine weitere Effizienzsteigerung erreicht werden. Dies könnten etwa sein: Groupware-Funktionalitäten (Verwaltung Teamkalender, integriertes Mailingsystem etc.) Einbindung des Faxservers Datenübernahme aus CAD-Systemen (z.b. Plankopf oder Raumbuch) Planverwaltung inkl. der Verwaltung referenzierter CAD- Files Protokollverwaltung mit daraus abgeleitetem Taskmanagement Baumängelverwaltung

5 /2004, S. 49, , 10:49, RA Hauptaufsatz 61 Bild 5. Die Phasen eines Bauprojekts [5] und die zugehörigen Informations- und Kommunikationsprozesse Fig. 5. The phases of an ACE-project and the according processes of information and communication Bild 6. Prinzipieller Aufbau eines EDMS mit Schnittstelle zu einem Projektbezogenen MIS (Management Informations System) Fig. 6. Design of an EDMS with interface to a project related MIS (Management Information System) Verwaltung von Behördenauflagen etc. Ein komplettes EDMS müsste zudem noch Schnittstellen zu folgenden Systemen anbieten: Ausschreibungsplattformen und AVA-Systemen, Kostenplanungs- und Kontrolltools Terminplanungs- und Kontrolltools Projektbezogenen Management Informationssystemen (MIS) etc., Im Inter-Bereich greifen die externen Beteiligten über Schnittstellen oder Web-Clients auf die vom DMS/WMS freigegebenen Datenbereiche zu oder vom DMS/WMS werden die veröffentlichten Daten über eine Schnittstelle auf ei- ne Kommunikationsplattform (KPF) übertragen. Übergebene Daten müssen kategorisiert werden. Dies erfolgt je nach System automatisch durch Übertragung der Metadaten etwa mit den in [6] beschriebenen Generischen Konnektoren -, oder teilautomatisch bzw. derzeit noch meistens manuell. Nach Wissen der Autoren bietet der Markt derzeit noch nicht die Möglichkeit, aus den für Bauprozesse verfügbaren Produkten das oben beschriebene, komplette und durchgängige EDMS zusammen zu stellen. Allerdings kommen einige Anbieter dem Idealmodell schon erfreulich nahe.

6 62 Bild 7. Beispielhafter Terminplan für die Einführung eines EDM-Systems (in Monaten) Fig. 7. Proposed schedule for implementing an EDM-system (in months) Im Regelfall werden von jenen Anbietern, die überhaupt für die Unterstützung von Bauprozessen in Frage kommen, die verschiedenen Anforderungen in unterschiedlichem Umfang und auch in sehr differenter Qualität abgedeckt. Dies zu analysieren, ist Hauptaufgabe einer prozessorientierten und anwenderspezifischen Selektionsmethodik. 4 Selektionsmethodik Schwer zu definierende Anforderungen und eine Fülle von Anbietern machen den Selektions- und Evaluierungsprozess für ein EDMS zu einem längerfristigen und sehr komplexen Projekt. Entweder stehen dafür geeignete Mitarbeiter mit den fachlichen und organisatorischen Fähigkeiten, dem notwendigen Zeitbudget sowie dem notwendigen Marktüberblick zur Verfügung, oder es wird diese Aufgabe an ein qualifiziertes, unabhängiges Beratungsunternehmen vergeben. Eine Beratungsdienstleistung von einem Softwareanbieter ist wegen Befangenheit mit Vorsicht zu betrachten. In der Praxis hat es sich bewährt, für den gesamten Evaluierungsprozess einen Fahrplan auszuarbeiten, der in folgenden Stufen zur besten Lösung für die Aufgabenstellung führt: Ist-Analyse der IT-Situation und der Kernprozesse Analyse der prozessbezogenen Stärken und Schwächen (Unternehmen und Projekt) Erstellung eines Soll-Konzepts mit darauf aufbauendem Grobpflichtenheft (Ausschreibungsgrundlage) Marktanalyse, Abgrenzung des Interessentenkreises und Erstellung einer Shortlist Evaluation der Shortlist-Bieter Erstellung eines Feinpflichtenhefts (Vertragsgrundlage) Schlussverhandlungen und Vertragsabschluss Die zeitliche Abfolge der Selektionsschritte bis zum Beginn der Implementierung zeigt Bild IST-Analyse der IT-Struktur und der Kernprozesse Zunächst ist die Analyse des vorhandenen IT-Konzepts notwendig. In Anbetracht der mehrjährigen Nutzungsdauer eines EDMS ist eine zukunftsweisende IT-Architektur wichtig. Die Erhebung der Serverauslastung, die Analyse der verwendeten Kommunikationssysteme sowie die Überprüfung der Zukunftssicherheit des Betriebssystems gehören ebenfalls zur Ist-Analyse. Im Zuge des Sollkonzepts wird sich herausstellen, welche Komponenten der IT-Umgebung verwendet und welche ergänzt bzw. ausgetauscht werden müssen. Hinsichtlich der Prozesse muss sich die Analyse sowohl auf die projektbezogenen, intra-operativen/unternehmensinternen als auch auf die inter-operativen/ unternehmensübergreifenden Prozesse beziehen. Dazu gehören die Erfassung und Darstellung der Kernprozesse mit eventuell vorhandenen Medienbrüchen (z.b. Wechsel zwischen manueller und elektronischer Bearbeitung in einem Prozess), die Erhebung der projektbezogenen Datenmengen und eine daraus abgeleitete Kennzahlenbildung (z.b. Datenmengen pro Bereich, Dokumentenversand pro Mitarbeiter und Zeiteinheit etc.). In Folge werden die so analysierten Kernprozesse auf Ihre Modellierbarkeit hinsichtlich systematisierter, elektronisch simulierter Abläufe untersucht. Ein Projektvergleich und eine allgemein gültige Definition von Kennzahlen ist wegen der unterschiedlichen Größe und Komplexität der Projekte, aber auch wegen der differenten Anzahl und Größe der Teams, und nicht zuletzt wegen deren unterschiedlicher Vernetzung in den Projekten äußerst schwierig. Beispielhaft können die Autoren aus einer Ist- Analyse bei einem Generalplaner die Verhältniszahlen zur Orientierung angeben (Bild 8 und Bild 9) Der Vergleich zeigt, dass bei diesem Generalplaner (Bereich industrieller Hochbau) fast ¾ aller Daten dem CAD- bzw. dem reinen Planungs- bzw. Produktionsbereich zuzuordnen sind. Eine Konsequenz der Ist-Analyse war demnach, dass eine KPF für einen Generalplaner zur Abbildung und Unterstützung seiner Kernprozesse keinesfalls ausreicht. 4.2 SWOT-Analyse Auf Grundlage der IST-Analyse wird eine Bewertung der derzeitigen Stärken und eventuellen Schwächen bei den Kernprozessen in einem Stärken-/Schwächenprofil (Strength, Weaknesses) übersichtlich grafisch oder in Listenform dargestellt. Die Evaluation der Chancen und Risken (Opportunities, Threats) kann nur unter enger Einbeziehung der Unternehmensleitung erfolgen.

7 63 Bild 8. Anteile am Speicherplatzbedarf (in MB) pro Projekt bei einem Generalplaner (GP) [9] Fig. 8. Proportions of memory usage per project at a general designer [9] 4.3 Sollkonzept und Grobpflichtenheft Im Sollkonzept ist festzulegen, welche Kommunikationsund Informationsprozesse im Bauprojekt durch das EDMS konkret unterstützt werden sollen (Bild 10) Da die Anforderungsprofile der verschiedenen Projektbeteiligten vor allem im intra-operationalen Bereich stark differieren, wird es auch unterschiedliche Schwerpunkte für die Main-Tools eines EDMS gemäß Bild 6 geben. Dazu muss nur die Prozess/Tool-Matrix (Bild 10) mit Angaben hinsichtlich der Bedeutsamkeit für den Interessenten gefüllt werden. Hier wird ein modulares Vorgehen sehr empfohlen, das spätere Erweiterungen ermöglicht. Somit wird das System nicht überfrachtet, und die Anwender können sich in Stufen mit den Funktionen vertraut machen. Gemeinsam mit der Unternehmensleitung sind die wesentlichen Anforderungen schriftlich zu fixieren. Die Erweiterungsfähigkeit und Bereitstellung von offenen Schnittstellen zur Übergabe von strukturierten Daten an bereits im Unternehmen vorhandene Anwendungen ist ein Muss-Kriterium. 4.4 Marktanalyse, Shortlist und Gewichtung Unter der Führung der Projektleitung wird nun ein zweistufiges Verfahren mit Interessentensuche und darauf folgendem Verhandlungsverfahren in mehreren Evaluationsschritten durchgeführt. Ergebnis der Interessentensuche ist nach Bewertung der schriftlichen Bewerbungen eine Shortlist. Bewertungskriterien sollten neben den üblichen Eignungskriterien u.a. sein: Referenzen im Bauprozess, Anzahl der bisherigen Installationen Standing des Anbieters, technische und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit Bereitschaft zur partnerschaftlichen Weiterentwicklung des EDM-Systems Abschätzung des Zukunftspotenzials des Anbieters Ergebnisse von Interviews von Key-Kunden des Anbieters etc. Da ein EDMS ständig weiterentwickelt, ergänzt und angepasst werden muss, kommt dem Entwicklungspotenzial der Anbieter besondere Bedeutung zu. Ist eine Entscheidung für ein System erst einmal getroffen, kann diese nur mit einem hohen Kostenaufwand revidiert werden. Der Anwender sollte von einer Systemstandzeit von über 10 Jahren aus- Bild 9. Anteile am Datenaustausch je Dateityp an der Gesamtmenge in MB bei einem GP [9] Fig. 9. Proportions of data exchange per file type in relation to total data amount (MB) at a general designer [9] gehen, und die Anbieter auch nach diesen Kriterien bewerten. Schon in der ersten Stufe sollte unter den Anbietern rigoros aussortiert werden, um in der zweiten Stufe nur die wirklich interessanten Anbieter einem eingehenden, und damit zeitintensiven Auswahlverfahren unterziehen zu können. Zunächst erfolgt eine Gewichtung der vom Anwender geforderten Systembausteine nach ihrer Bedeutsamkeit für die gewünschten Bauprozessunterstützungen. Die Gewichtungsfaktoren können z.b. nach der Methode des paarweisen Vergleiches [7] durch Bewertung jedes Main-Tools gegen die übrigen Komponenten und Ermittlung der erzielten Punkterelationen berechnet werden. Eine umfassende Auflistung von Einzelkriterien und deren Gewichtung findet sich in [2]. Einen Auszug der wichtigsten Kriterien zeigen die folgenden Tabellen. Mittels Radardiagrammen kann man die Bewertung der Kriterien der einzelnen Produkte zu einer Sollvorgabe übersichtlich graphisch darstellen [8]. Exemplarisch wird in Bild 11 ein Produkt dargestellt, das in [2] auf die Funktionalität der Main Tools (Tabelle 1) hin überprüft wurde (Ist-Wert in % von einem maximalen Soll- Wert). Ein wesentlicher Bestandteil der zweiten Stufe sind die Hearings im Rahmen von Workshops mit den Anbietern. Sie dienen einerseits der Präsentation der Anbieter aber auch der Möglichkeit der detaillierten Hinterfragung der Systemkomponenten durch das Evaluierungsteam, der Auslotung der Flexibilität der Anbieter und vor allem der parallelen Verfeinerung des Grobpflichtenhefts zum Feinpflichtenheft (FPfH). Nach neuerlicher Durchführung der Gewichtung sollte die Auswahl in der Schlussphase auf maximal drei Anbieter reduziert werden. 4.5 Feinpflichtenheft und Vertragsabschluss Ziel des FPfH ist die vertragsrelevante Festschreibung von Erkenntnissen, die während der Evaluation gewonnen wurden. Das Sollkonzept kann dabei noch leicht modifiziert und auf die Möglichkeiten der angebotenen Systeme angepasst werden, jedoch sollte das auf der Basis der Ist-Analyse festgelegte Grundkonzept als Leitfaden beibehalten werden.

8 /2004, S. 52, , 10:50, RA Hauptaufsatz 64 Bild 10. Prozess/Tool Matrix je nach Projektphase [5] Fig. 10. process/tool matrix according to project phase [5] Der anschließende Vertragsabschluss unter Einbeziehung von Rechtsberatern soll in zumindest zwei Phasen geteilt werden: Implementierung eines Pilotprojektes mit klar festgelegten und messbaren Zielvorgaben in einem abgegrenzten Zeitraum. Der positive Abschluss der Pilotprojektphase führt anschließend zur projektweisen Implementierung des Gesamtsystems Falls die vereinbarten Ziele im Pilotprojekt nicht erreicht werden, muss es für beide Vertragspartner eine Ausstiegsklausel geben. 4.6 Implementierung Durch die alleinige Anschaffung eines EDMS und Integration in die bestehende Systemarchitektur ohne Begleitmaß- nahmen werden noch nicht die in der Ist- und/oder SWOTAnalyse aufgezeigten Probleme gelöst. Vielmehr ist die Einführung eines EDMS hauptsächlich eine Herausforderung an die Unternehmensführung, ihre Mitarbeiter von der Zweckmäßigkeit des EDMS zu überzeugen, um die Akzeptanz zu sichern. Bereits in der Evaluierungsphase ist es unbedingt notwendig, durch geeignete Maßnahmen (wie z.b. offene Informationspolitik durch begleitende Veranstaltungen, Einbeziehung der wichtigsten Mitarbeiter und Opinionleader in den Entscheidungsprozess etc.) die Akzeptanz der MitarbeiterInnen zu erreichen. Jedes EDMS funktioniert nach dem Prinzip: Einschränkung der individuellen Freiheit zum Wohl des Gesamtunternehmens und des Projektteams. Positive Kritik sollte herausgefordert und rasch kanalisiert werden, Verbesserungsvorschläge müssen rasch umgesetzt oder begründet abgelehnt werden. Ist die erste Euphorie verflogen, muss der mit Sicherheit darauf folgende Ernüchterungsprozess einkalkuliert und durch entsprechende Maßnahmen der Unternehmensleitung rasch abgefangen werden. Ein EDMS soll nicht unternehmensweit in einem BIGBANG eingeführt werden, der Einstieg muss projektweise und hier nach dem Abschluss von großen Projektphasen erfolgen. Bild 11. Das Radardiagramm: Ein grafischer Soll-/ Ist-Vergleich Fig. 11. RADARdiagram: A graphical comparison of nominal/actual value

9 5 Nutzen Tabelle 1. Hauptelemente und Detailkriterien für eine EDMS-Selektion Tab. 1. Main Tools and detail criteria for EDMS selection Der Nutzen von EDM-Systemen im Bauprozess muss sich ausdrücken in Produktivitätssteigerung und Steigerung der Wirtschaftlichkeit der Prozessbearbeitungen Qualitätssteigerung, Reduktion des Fehlerpotenzials Erhöhung der Systemsicherheit und Risikoreduktion Untersuchungen haben gezeigt [9], dass etwa durch die Reduzierung von Suchzeiten, durch schnelleren Dokumentendurchlauf oder durch Entfall oder Verkürzung von Kontroll- oder Prüfvorgängen je nach Einsatzgebiet effektive Zeiteinsparungen zwischen 0,5 und 1,5 Stunden pro Woche und User erzielbar sind. Eine Steigerung der Produktivität ergibt sich aber erst dann, wenn diese erwirtschafteten Zeitreserven von den MitarbeiterInnen wieder produktiv eingesetzt werden. Dies zu erreichen ist Führungsaufgabe des Managements. Es steigen also die Anforderungen an das Management, die systemtechnisch ermöglichten Effizienzsteigerungen durch einen tatsächlichen Zuwachs an Produktivität auch zu realisieren und damit die Wirtschaftlichkeit der zu tätigenden Investitionen zu generieren. Insofern kann von einer bedingten Produktivitätssteigerung gesprochen werden. Zur Wirtschaftlichkeit von EDMS sind bei Schreyer [7] einige Gedanken dargelegt. Eine klassische Wirtschaftlichkeitsbetrachtung wird an der Verifizierbarkeit scheitern, da kein Projekt einmal ohne und einmal mit EDMS bearbeitet wird. Zwar ist eine theoretische Rentabilitätsberechnung auf Basis reiner Zeitersparnis möglich (Aktivitäten können bis auf Minuten-Vorgänge detailliert und die eingesparten Beträge durch die theoretische Zeitersparnis, verknüpft mit den Kosten für die Arbeitszeit ermittelt werden), jedoch sind die wesentlich wichtigeren Nutzen-Argumente die Qualitätssteigerung und die Sicherheits- und Risikominderung, s.u. Beispiele haben bei einer Betrachtung eines Planungsunternehmens mit mehreren 100 Mitarbeitern gezeigt [9], dass sich selbst beim Ansatz einer unteren Grenze der rechnerischen Produktivitätssteigerung von einer Stunde pro Woche und User in drei Jahren eine Investition von mehreren Euro ohne Probleme amortisiert. Der finanzielle Aufwand für ein EDMS hängt vor allem davon ab, wie weit das System mit Funktionalitäten ausgebaut Tabelle 2. Systemeigene, unterstützende Features der EDMS Tab. 2. Specific System Features of EDMS werden soll und wie viel Aufwand zur Anpassung der unternehmensspezifischen Prozesse notwendig ist. Eine Abschätzung des Eigenaufwandes bei mittleren Dienstleistern im intraoperativen Einsatz ergibt, dass neben dem Fremdaufwand (Investition oder Miete inkl. Customizing) noch einmal 100% für den Eigenaufwand in der Evaluation, Prozessanpassung, Implementierung und nachfolgenden Betreuung anzusetzen sind. 65

10 66 Tabelle 3. Technische Umsetzungskriterien Tab. 3. Criteria of technical solution Tabelle 4. Allgemeine Kriterien und Angaben für EDMS-Selektion Tab. 4. General criteria of product and bidder company for EDMS selection Tabelle 5. Kriterien der Bedienung und Handhabung für die EDMS-Selektion Tab. 5. Handling Criteria for EDMS selection Als Kennwerte können gelten (Miete inkl. Schulung, HW-Bereitstellung und Mindest-Maintainance ohne Eigenaufwand für Betreuung und Datenpflege) [7] u. [10]: 75 bis 100 pro User und Monat für ein tief integriertes EDMS (Client-Server-Systeme) mit WEB-Anbindung zuzüglich Kosten für die Entwicklungs- und Evaluationsphase, die je nach Aufwand zwischen und Euro liegen können 0,15 bis 0,25% der Baukosten für unternehmensübergreifende, projektbezogene, einfache KPF als ASP-Lösung mit einfachen DMS-Funktionalitäten und ohne automatische Übernahme von intern vergebenen Metadaten. Für die zentrale Betreuung und Datenpflege sind je nach Größe des Projekts und je nach Intensität der Bearbeitung 0,3 bis 1,3 Mann-Monate je Monat Projektdauer anzusetzen [7]. Eine wesentlich wichtigere Nutzen- Komponente die zwar nicht eindeutig messbar ist, aber mit Sicherheit zu einer indirekten Produktivitätssteigerung führt ergibt sich durch eine Steigerung der Qualität, verbunden mit einer Reduktion der Fehlerhäufigkeit, die Ressourcen für Produktivitätserhöhungen frei spielt, durch folgende Fakten [7]: Vermeidung von Arbeit mit oder nach Dokumenten, die nicht am neuesten Stand der Planung sind (z.b.: Betonieren nach falschen, nicht aktuellen Plänen) Wegfallen von Reparatur- oder Korrekturaufwand durch zeitgleiche Verfügbarkeit von aktuellen Unterlagen für alle Projektbeteiligten Reduktion der Schnittstellen und Medienbrüche im gemeinsamen Workflow, dadurch Reduktion der Fehlerhäufigkeit, Reduktion von Mehrfach-Datenerfassungen bzw. eingaben Einfachere und schnellere Einarbeitung von neuen Mitarbeitern und neuen Projektbeteiligten durch kompakte, aktuelle Projektdokumentation Vermeidung von Mehrfachablagen bzw. unerwünschten Redundanzen (elektronisch und in Papierform) Arbeitserleichterungen durch integrierte Groupware-Funktionen (gemeinsamer Kalender, Taskmanagement, Ressourcenplanung etc.) Perfekte, vollständige und automatische Dokumentation von Änderungen, Unterstützung beim Aufbau und bei der Abwicklung des Änderungs-Managements etc. Eine weitere Quelle der indirekten- Produktivitätssteigerung sind die Faktoren Datensicherheit und Risikoreduktion. Durch ein EDMS werden Daten zentral verwaltet und gesichert. Daher bestehen in diesem Bereich entsprechend hohe Ansprüche an die eingesetzte Technologie (HW-Redundanz, Sicherungsroutinen etc.). Durch die zentrale Verwaltung und Sicherung ergibt sich der gleiche Sicherheitslevel für alle Nutzer, d.h., man ist nicht mehr vom individuellen Sicherheitsverständnis des einzelnen Users abhängig. Durch die zentrale Sicherung besteht entsprechender Schutz vor unberechtigtem Zugriff, vor unbefugter Änderung oder Löschung der Daten. Es gelingt also eine wesentliche Verbesserung des Sicherheits-

11 standards hinsichtlich Datenverlusts aber auch hinsichtlich Datenmissbrauchs. Ein weiterer Faktor zur Risikoreduktion ist die automatische und systematische Dokumentation aller projektrelevanten Vorgänge, die sich vor allem bei Streitfällen als nicht zu unterschätzender Vorteil darstellt. Dieses Argument ist natürlich auch bei der Akquisitionsunterstützung hilfreich, da eine sorgfältige, dokumentierte Projektabwicklung von Referenzprojekten beim potentiellen Auftraggeber in jedem Fall Vertrauen schafft. Von Situation zu Situation ist jedoch vom Management zu entscheiden, ob die zu erwartende Produktivitätssteigerung die Kosten rechtfertigt oder nicht. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Erfahrung der Autoren beim Einsatz von EDMS im Bauprozess bisher durchwegs positiv war, und der Nutzen den Aufwand bei weitem überwogen hat. 6 Ausblick Die weitere Durchdringung des Bauprojektmanagements und damit des Bauprozesses durch IT-Unterstützung ist nicht mehr aufzuhalten. Elektronische Basistools zur Komposition von immer komlexeren Engineering Data Management Systemen (EDMS) sind im Ansatz bereits am Markt verfügbar, müssen aber durch systematische Selektion und Evaluation zu effektiven, Bauprozess unterstützenden EDM-Systemen zusammengesetzt werden. Danach liegt es an den Projekt- und Unternehmensleitungen, die entstehenden Produktivitätspotenziale zu nutzen und zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit einzusetzen. Professionelle und erfahrene Konsulenten können dabei wichtige Unterstützung leisten. Literatur & Links [1] Altenhofen Chr.: DMS in der Technischen Dokumentation, Artikel in der Fachzeitschrift Technische Dokumentation Adolph Verlag GmbH, Weinstadt, 02/1999 [2] Tautschnig A, Feik R.,et.al.: Marktanalyse und Evaluierung von DMS- Systemen und Kommunikationsplattformen, Eigenverlag des Inst. f. Baubetrieb, Bauwirtschaft und Baumanagement (i3b), Univ. Innsbruck, September 2003 [3] Homepage der Industrieallianz für Interoperabilität e.v.: Informationen über IAI und IFC Schnittstellen [4] Lubich, H.P.: Vernetzte Systeme für Gruppenarbeit: Trends, Chancen und Gefahren, Zeitschrift: Informatik/Informatique SVI/FSI Schweizer Verband der Informationsorganisation/Fédération suisse des organisations d informatique, Zürich, 6/1995 [5] AHO Fachkomission Projektsteuerung: Untersuchungen zum Leistungsbild des 31 HOAI und zur Honorierung für die Projektsteuerung, Berlin, überarbeitete Neuauflage 3/2002 [6] Tautschnig A., Blindow A.: Entwicklung einer generischen Kommunikationsplattform, Vortrag im Rahmen des ICC (International Consulting and Construction) Seminars des i3b, Univ. Innsbruck, Vill/Igls [7] Schreyer, H.: Einführung von elektronischen Dokumentenmanagementsystemen in Bauunternehmen Wirtschaftlichkeitsanalyse und Implementierungsprobleme, DA am i3b, Univ. Innsbruck, Oktober 2003 [8] BARC-Studie: 11 Dokumentenmanagement-Systeme im Vergleich; [9] Tautschnig, A., Büchlmann, J., Gebhart, K.: Informationslogistik beim Generalplaner; Ist-Analyse, Soll-Konzept, Marktanalyse und Evaluierung von GP-tauglichen EDM- und Kommunikationssystemen, Studie am i3b, Univ. Innsbruck, 08/2002, Eigenverlag des Instituts [10] Simon, R.: Collaborative Engineering im Internationalen Anlagenbau, Vortrag im Rahmen des ICC (International Construction and Consulting) Seminars des i3b, Univ. Innsbruck, Vill/Igls [11] Voß S., Gutenschwager K.; Informationsmanagement Springer Verlag, Berlin Heidelberg 2001 [12] Glossar (http://www.osthus.de/service/glossar) [13] ÖNorm B :1998 Bauprojekt- und Objektmanagement- Projektkommunikation 67 Persönliches Stockholmer Wasserpreis 2003 an Professor Peter A. Wilderer Im August des letzten Jahres empfing Professor Dr.-Ing. Peter A. Wilderer, Ordinarius für Wassergüte- und Abfallwirtschaft der Technischen Universität München aus den Händen von König Carl XVI. Gustav von Schweden den international renommierten Stockholmer Wasserpreis Mit dem Preis wird seine mehr als 30jährige ganzheitliche und interdisziplinäre Forschung zur nachhaltigen Wasser- und Abwasserwirtschaft, die durch eine seltene Verbindung aus detaillierter technischer Entwicklung und großem Engagement für die Umwelt und die menschliche Lebensqualität gekennzeichnet ist, gewürdigt. Professor Wilderer ist Ehrendoktor der Universitäten Prag/ Tschechien und Iasi/Rumänien, Ehrenprofessor der Universität von Queensland in Brisbane/Australien sowie Mitbegründer und Chairman des Institute of Advanced Studies on Sustainability e.v. Der mit US-Dollar dotierte Stockholmer Wasserpreis wurde 1990 von der Stockholmer Wasser Stiftung geschaffen und wird jährlich unter der Schirmherrschaft von König Carl XVI. Gustav von Schweden für außergewöhnliche Leistungen zur Verbesserung des Wissens und zum Schutz des Wassers als Ressource und Grundlage allen Lebens verliehen. Professor Wilderer ist der erste deutsche Wissenschaftler, der mit diesem in Fachkreisen hoch begehrten Wasser-Nobelpreis ausgezeichnet wurde.

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