DirectExpert Teil 5 Direct-Marketing-Prozess

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1 DirectExpert Teil 5 Direct-Marketing-Prozess Ausgabe Februar

2 Der Prozess einer DM-Massnahme: Von der Konzeption bis zur Erfolgskontrolle Der Entwicklungs- und Umsetzungsprozess einer DM-Massnahme, hier Direct-Marketing-Prozess oder DM-Prozess genannt, beginnt mit der Konzeption und führt über Umsetzung und Produktion bis hin zur Erfolgskontrolle. Fliessen die Ergebnisse der Erfolgsanalyse wieder in einen neuen DM-Prozess ein, schliesst sich der Kreis. Das Konzept einer Massnahme im Überblick Konzeption Umsetzung adressiertes Mailing Umsetzung weitere DM-Medien Die Konzeption bildet die Basis für die Umsetzung und die weiteren Prozessschritte. Schwerpunkte: Situationsanalyse, Definition der Ziele, der Zielgruppe und des Angebotsmix, Terminplanung und Medienwahl Die Umsetzung wird am Beispiel des adressierten Mailings und seiner Bestandteile erläutert. Schwerpunkte: Gestaltung der einzelnen Mailingbestandteile, Adressen, Realisation/Produktion, Personalisierung und Lettershop Hier werden spezifische Umsetzungsaspekte beleuchtet. Schwerpunkte: Umsetzung unadressierte Mailings und Telefonmarketing detaillierte Übersicht siehe detaillierte Übersicht siehe Response Management Nachfassen Die systematische Verarbeitung des Rücklaufs bildet die Voraussetzung für die weiteren Dialogschritte und die Aktualisierung der Kundendatenbank. Schwerpunkte: Response Handling, Fulfillment Konsequentes Nachfassen optimiert den Erfolg einer DM-Massnahme. Schwerpunkte: Nachfassen von Reagierern und Nicht-Reagierern Erfolgskontrolle Die Erfolgskontrolle bildet die Basis für die laufende Optimierung der Direct-Marketing-Aktivitäten. Schwerpunkte: Kriterien der Erfolgskontrolle, wichtige Messgrössen 5.7 Testing Tests liefern Entscheidungsgrundlagen und Erkenntnisse über Optimierungsmöglichkeiten von DM-Massnahmen. Schwerpunkte: Einsatzbereiche, systematisches Testing Direct-Marketing-Prozess 5 Einleitung zum Teil 2

3 Mehr zum Thema im Onlinekurs «1 1 des DM» auf onlinekurs-1x1- marketing Checklisten, Raster, Vorlagen usw. sind zu finden auf ch/dm-checklisten Der Mailing-Guide führt in 9 Schritten gezielt durch den DM-Prozess: Die wichtigsten Phasen des DM-Prozesses Die erste Phase des DM-Prozesses besteht in der Erarbeitung des Konzepts. Darauf aufbauend erfolgt die Umsetzung. In dieser Phase nehmen die verschiedenen Elemente und Planungsaspekte einer DM-Massnahme konkrete Gestalt an. Die definierten DM-Medien werden mit Inhalten gefüllt und im Rahmen der Kreations- und Realisationsschritte visuell umgesetzt. Realisation und Produktion schliessen die Umsetzungsphase ab. Mit der Durchführung der DM-Aktion und dem Eingang der Reaktionen ist der erste Dialogschritt vollzogen. Im Rahmen des Response Manage ments und des Fulfillments werden die Kunden wünsche erfüllt (Versand von Informationsmaterial, Ausführung von Bestellungen usw.). Mit gezielten Nachfassaktionen kann der Erfolg einer DM-Mass nahme noch markant gesteigert werden. Direct Marketing hat den Vorteil, dass der Erfolg meist messbar ist. Dabei kann sich die Erfolgskon trolle auf verschiedene Kriterien wie Response Quoten, CPO (Cost-per-Order), Cost-per-Mailing usw. beziehen. Sie hat das Ziel, die durchgeführte DM Aktion zu beurteilen und Erkenntnisse für zukünftige DM-Massnahmen zu gewinnen. In der Konzeptphase einer DM-Aktion müssen Entscheidungen oft auf grund von Hypothesen getroffen werden. Tests können helfen, Sicherheit über den einzuschlagenden Weg zu gewinnen und aus einer DM-Massnahme ein Maximum herauszuholen. Die Ausführungen im Teil 5 zeigen auf, wie ein DM-Konzept entwickelt und umgesetzt wird und wie die nachgelagerten Prozessschritte wie Response Management, Nachfassaktionen, Erfolgs kontrolle und Tests strukturiert sind. Kostenlose Tools zum Thema DM-Prozess sind auf bereit gestellt. Die nachfolgende Aufstellung gibt einen Überblick: Phase Kapitel Tools auf Konzeption Raster DM-Konzept Grobbudgetraster für DM-Kampagne Briefing an DM-Agentur für Projektauftrag DM-Kampagne und Projektauftrag Mailing Checkliste Beurteilung DM-Konzept Jahres- und Quartalspläne Umsetzung adressiertes Mailing Umsetzung weitere wichtige DM-Medien Vorlage Terminplan Mailing Budgetraster für einzelnes Mailing Checkliste adressiertes Mailing Gewichtsberechnung Mailings Checklisten diverser Mailingbestandteile wie Couvert, Brief, Antwortelement Gestaltungstemplates div. Couvertformate und Geschäftsantwortkarten (auch international) Checkliste Prospekte und Flyers Checkliste Adressaufbereitung und Vorlage Adressbestellung Checklisten und Vorlagen für Offertanfragen und Aufträge, Realisation/Produktion, Druck vorstufe, Druckphase, Lettershop/Gut-zum-Laser «gute» Stammkunden (mit hohem Umsatz oder seit langer Zeit Kunde) VIPs aus Gesellschaft, Politik, Wirtschaft Response Management 5.5 das gesamte Kundenpotenzial Nichtkunden Erfolgskontrolle 5.7 Berechnungsschemen/Formeln für diverse Kennziffern 5 Direct-Marketing-Prozess 5 Einleitung zum Teil 3

4 Keine Direct-Marketing-Massnahme ohne Konzeption Jeder Planung von Direct-Marketing-Aktivitäten sollte ein Konzept mit aufeinander abgestimmten und miteinander vernetzten Massnahmen zu Grunde liegen. In der Planung werden die Weichen für den späteren Erfolg gestellt. Angefangen bei der Situationsanalyse bis hin zur Erfolgs kontrolle sind verschiedene Prozessschritte zu durchlaufen. «Budget und Timing» und «konzeptionelles Vorgehen» Raster für Budget, zeitliche Planung und Konzept sind auf dm-checklisten zu finden. Konzeptioneller Aufbau von DM-Massnahmen Ein konzeptioneller Aufbau sollte immer das relevante DM-Umfeld miteinbeziehen. Das Konzept führt vom strategischen Grundgedanken über die kurzfristigere, detaillierte Planung und Realisation zum Controlling. Die Prozessstufen werden Schritt für Schritt einzeln definiert, sind aber letztlich eng miteinander vernetzt. Selbstverständlich gilt es, im Rahmen der Konzeption immer auch Budget und Timing festzulegen. Vorteile des konzeptionellen Vorgehens Eine DM-Aktion konzeptionell aufzubauen, heisst in erster Linie systematisch vorzugehen, um dabei die wesentlichen Prozessschritte und Inhalte zu bestimmen. Der grösste Teil des Erfolgs ist durch die Konzeption beeinflusst. Die eigentliche Umsetzung sollte immer das Resultat der planerischen Konzeption sein. Das konzeptionelle Vorgehen zwingt einerseits, sich mit der Thematik (Schlüsselfaktoren) auseinander zu setzen, und dient andererseits als Leitfaden. Vorteile liegen beispielsweise darin, dass wirkungsorientierte Briefings erstellt und eine zielgruppengerechte Sprache gewählt werden können. Anwendungsbereich der konzeptionellen Prozessschritte Prozessraster eignen sich sowohl für einstufige wie auch für mehrstufige DM-Aktionen oder ganze, längerfristige DM-Programme. Die einzelnen Prozessschritte bleiben dabei immer dieselben was sich ändert, sind der Betrachtungswinkel und das entsprech ende relevante Umfeld. Nachfolgend werden konzeptionelle Prozessschritte vorwiegend anhand von Mailings aufgezeigt, weil sie das wichtigste und komplexeste DM-Instrument darstellen. Der Konzeptraster und die Prozessschritte sind aber für alle DM-Instrumente sinngemäss anwendbar. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption 4

5 Das Konzept einer Massnahme im Überblick Situationsanalyse Die Erkenntnisse und Folgerungen aus allen vorhandenen Informationen und Fakten bilden die Rahmenbedingungen Ziele Basis aller weiteren Schritte sind immer die qualitativen und quantitativen Zielsetzungen Zielgruppen Die Auseinandersetzung mit den Zielgruppen sollte mehrschichtig erfolgen, angefangen bei der grund sätzlichen Segmentierung bis hin zu den individuellen Bedürfnissen Angebotsmix Die Mehrheit aller DM-Massnahmen beinhaltet ein konkretes Angebot. Entscheidend ist, dass dieses so relevant und attraktiv konzipiert wird, dass die gesetzten Ziele erreicht werden Kernidee Eine originelle, überraschende Idee hebt sich von der Informationsflut ab und weckt die Aufmerksamkeit der Zielpersonen. Sie transportiert die wesentlichen Inhalte und Botschaften Zeitliche Aspekte/Programmprozess Primärmedium und Response-Medium Bei der Planung von ein- oder mehrstufigen DM- Aktionen ist das Timing ein entscheidender Faktor beispielsweise bei saisonalen oder branchenspezi fischen Gegebenheiten, aber auch die gegenseitigen Abhängigkeiten von einzelnen Prozessschritten. Als Hauptmedium gilt idealerweise jenes, das die Botschaft am wirkungsvollsten transportieren kann und geeignete Response-Möglichkeiten bietet. Ergänzende Medien unterstützen die Aktion Umsetzung Sämtliche Erkenntnisse aus den vorangegangenen Prozessschritten fliessen in die Umsetzung ein. Diese beinhaltet Kreation, Auswahl und Beschaffung von Adressen/Daten, Realisation und Produktion Response Management Kundenreaktionen, Bestellungen, Informationsan forderungen, Retouren usw. müssen innert nützlicher Frist verarbeitet werden Nachfassen Nachfassaktivitäten müssen rechtzeitig eingeplant werden. 5.6 Erfolgskontrolle Da DM-Aktionen in der Regel messbar sind, sind die Ergebnisse mit den gesteckten Zielen vergleichbar und für die Planung zukünftiger Aktionen wertvoll Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption 5

6 Die Situationsanalyse als Konzeptionsbasis Die Analyse der Ausgangslage und der vorgegebenen Soll-Situation ist die Basis, um DM-Massnahmen systematisch zu konzipieren. Dabei gilt es, die relevanten Stärken und Schwächen zu analysieren und die Chancen und Gefahren zu eruieren. Daraus können anschliessend die wichtigsten Erkenntnisse für die Konzeption gezogen werden. Durch eine fundierte Situationsanalyse kann die nachfolgende Arbeit stark vereinfacht werden. Die gewonnenen Erkenntnisse (Schritt 3) sind die ideale Basis für die detaillierte Erarbeitung der einzelnen DM-Konzeptionsschritte. In gewissen Projekten kann es durchaus genügen, nur Schritt 3 durchzuführen. Das Schema der Situationsanalyse kann sinngemäss für jedes DM-Projekt herangezogen werden. Wichtig ist dabei, die projektrelevanten Faktoren zu beleuchten. Entscheidend ist nicht, dass möglichst viele, sondern dass die wesentlichen Punkte analysiert werden. Schritt 1: Ausgangslage Schritt 2a: Analyse der relevanten Stärken und Schwächen eigenes Unternehmen/Marke/ Projekt Konkurrenz Projektausgangslage Rahmenbedingungen vorgegebene Soll-Situation/ übergeordnete Ziele/Grundsätze usw. Schritt 3: Zusammenfassende Erkenntnisse neue oder zu korrigierende Erkenntnisse Rahmen-Zielsetzungen Inhalte als Basis für die weiteren Konzeptionsschritte Schritt 2b: Analyse der relevanten Chancen und Gefahren Markt Vertrieb Branche Umfeld allgemein Schritt 1: Projektbezogene Ausgangslage Jedes Projekt hat seine spezifische Ausgangslage. Häufig ist schon bekannt, welches Angebot welchen Zielgruppen zu welchem Zeitpunkt angeboten werden soll und wie viel Budget dafür zur Verfügung steht. Manchmal ist aber nur eine grobe Zielsetzung vorhanden. In diesem Schritt geht es darum, diese projektbezogene Ausgangslage zu definieren. Gleichzeitig gilt es, Rahmenbedingungen, vorgegebene und übergeordnete Ziele und Grundsätze zu berücksichtigen. Schritt 2a: Analyse der relevanten Stärken und Schwächen Die projektrelevanten eigenen Stärken und Schwächen gemessen an denjenigen der Konkurrenz werden in diesem Schritt analysiert. Dabei fliessen Erkenntnisse aus der Vergangenheit (z.b. Erfolgskontrolle von früheren DM-Aktivitäten) oder spezifische Konkurrenzbeobachtungen ein. In der Regel ist es bedeutend einfacher, auf bestehenden Stärken aufzubauen, als Schwächen zu eliminieren. Schritt 2b: Analyse der relevanten Chancen und Gefahren In dieser Phase geht es darum, dass der Markt (z.b. die anvisierten Zielgruppen) bezogen auf die vorgesehene DM-Aktivität auf relevante Chancen und Gefahren analysiert wird. Ähnlich kann die gesamte Branchen- oder Vertriebssituation erörtert werden. Letztlich gibt es auch Einflussfaktoren wie techno lo gi - sche, wirtschaftliche oder ökologische Entwick lungen, politisch-rechtliche Einflüsse und psycholo gisch-soziale Veränderungen, die ebenfalls beleuch tet werden müssen. Schritt 3: Zusammenfassende Erkenntnisse Dies ist der methodisch wichtigste Schritt, der als Basis für alle weiteren Konzeptionsschritte dient: Die wichtigsten Stärken/Schwächen und Chancen/ Gefahren werden zusammengefasst. Daraus gilt es Erkenntnisse abzuleiten und die einzelnen Vorgaben, Grundsätze, Ziele usw. aus Punkt 1 zu ergänzen und falls nötig zu korrigieren. Möglicherweise müssen aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse neue Entscheidungen gefällt werden. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Situationsanalyse 6

7 Die Ziele als Grundlage aller weiteren Konzeptschritte Das Festlegen von Zielen auf der Basis der Situationsanalyse bildet die Voraussetzung für wirkungsvolle und klar ergebnisorientierte Umsetzungen. Sämtliche weiteren Stufen der Konzeptentwicklung müssen sich an den gesetzten Zielen orientieren. Weitere Zielebenen Die Grenzen zwischen Dialogmarketing und klassischer Marketing-Kommunikation werden zunehmend fliessender. Auch Below-the-Line-Massnahmen können Einstellungen bestätigen und verändern oder Wissen und Bekanntheit aufbauen. Je län- ger, desto mehr können diese Zielsetzungen gerade im Bereich der Kundenpflege sogar in den Vorder- grund rücken. «Erfolgskontrolle» Mehr zum Thema Erfolgskontrolle im Kapitel 5.7. Ziele sind die Grundlage, um den richtigen Weg zu finden. Sie sind im DM zusammen mit der Auseinandersetzung mit den Zielgruppen und der Definition des Angebots die entscheidende Basis für die Ausgestaltung aller weiteren Konzeptschritte und Massnahmen. Ein relevanter Vorteil im Direct Marketing liegt darin, dass viele Ziele sehr konkret messbar sind. Deshalb lohnt es sich, entsprechende Richtgrössen (z.b. Umwandlungsquoten) festzulegen. Diese bilden damit wichtige Kriterien bei der Erfolgskontrolle. Allerdings wäre es falsch, den Erfolg von DM-Aktivitäten nur aufgrund quantitativer Grössen zu messen. Ebenso gilt es, qualitative Ziel setzungen zu berücksichtigen, die in erster Linie die Frage beantworten, was eine DM-Aktivität ganz konkret bewirken soll. Relevante Zielbetrachtungsebenen Zieldefinitionen können nach verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen. Die erste Frage richtet sich nach der Wirkung einer DM-Aktion. In enger Verknüpfung steht die zweite Fragestellung: Welche Handlungen sollen durch die Aktion ausgelöst werden? Darüber hinaus gibt es weitere Ebenen, die ebenfalls relevant sein können: z.b. Imageziele, Einstellungsziele usw. Wirkungsziele Insbesondere auf der Ebene eines einzelnen Massnahmenschritts muss definiert werden, welche Wirkung ausgelöst werden soll. An einem Beispiel: Ein Mailing soll dazu führen, dass der entsprechende Aussendienstmitarbeiter in der Nachbearbeitung einen Aufhänger hat, der ihm die Türen für ein Bera- tungsgespräch öffnet. Die Zielsetzungen sollten sich primär auf diesen Wirkungsmechanismus fokussieren. Beispiele für Wirkungsziele im DM: Kunden in ihrem Kaufentscheid bestätigen kognitive Dissonanzen abbauen Kundenabgänge verhindern Dank für Kundentreue ausdrücken Interesse erzeugen Terrain für Aussendienstbesuche ebnen Besitz- und Kaufwunsch auslösen Hemmschwellen abbauen usw. Handlungsziele Damit sind Ziele gemeint, die sich auf eine konkrete Handlung beim Empfänger beziehen. Handlungsziele bauen auf den Wirkungszielen auf und sind meist messbar: Response-, Umwandlungs-, Bestellquoten usw. Dies sollte allerdings nicht dazu führen, dass nur die Quantität (z.b. Anzahl Response) im Vordergrund steht. Die Qualität ist ebenso wichtig (z.b. Anzahl Response mit hoher Umwandlungswahrscheinlichkeit). Beispiele für Handlungsziele im DM: Anzahl Anfragen für Bestellung von Informationsmaterial Anzahl Direktbestellungen (Kauf) Anzahl Anmeldungen für Events oder Messen Anzahl Zusagen zu Aussendienstbesuchen Umwandlungsquoten Click Rates usw. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Ziele 7

8 Die Zielgruppendefinition in der One-to-One-Kommunikation Die Auseinandersetzung mit den Zielgruppen zählt gerade im Direct Marketing zu den wichtigsten Prozessschritten. Die daraus resultierende Zielgruppendefinition ist unter anderem die Basis für die Selektion von Zieladressen und der Schlüssel für eine zielgruppengerechte Angebotskonzeption sowie eine möglichst persönliche Ansprache. «Adressen» Weitere Informationen zu diesem Thema im Kapitel Zu den Grundvoraussetzungen für erfolgreiches Marketing gehören die Zielgruppenbestimmung und die Bildung von Segmenten, das heisst von homogenen Gruppen. In der klassischen Kommunikation basiert die Definition auf Grundkriterien wie Alter, Geschlecht, Einkommen, Einstellung, Hobbys usw. Die entsprechenden Segmente sind in der Regel anonym. Beispiel: Männer, 25 bis 35 Jahre, mittleres Einkommen, offen für Neuheiten, Sport treibend. Direct Marketing geht vielfach weiter. Ziel ist, nicht nur in sich homogene Zielgruppensegmente zu definieren, sondern mit Hilfe systematischer Beschaffung und Bewirtschaftung von Kundendaten möglichst Privat- oder Ansprechpersonen, Unternehmen usw. innerhalb des Segments zu selektieren. Bei der Zielgruppenbestimmung ist zu berücksichtigen, dass nicht nur bestehende und potenzielle Kunden angesprochen werden können, sondern auch andere Marktteilnehmer, wie z.b.: Mitarbeitende Distributionspartner Wiederverkäufer Beeinflusser und Meinungsbildner Aktionäre usw. Sowohl innerhalb bestehender und potenzieller Kundensegmente wie auch bezüglich der weiteren anzusprechenden Stakeholders sind für die Marktbearbeitung Prioritäten zu setzen, da nicht alle Zielgruppen gleichzeitig mit gleicher Priorität bearbeitet werden können. Die Zielgruppensegmentierung strebt an, in sich möglichst homogene Teilsegmente mit gemeinsamen Die Zielgruppendefinition in der One-to-One-Kommunikation Die Auseinandersetzung mit den Zielgrup pen zählt gerade im Direct Marketing zu den wichtigsten Prozessschritten. Die daraus resultierende Zielgruppendefinition ist unter anderem die Basis für die Selektion von Zieladressen und der Schlüssel für eine zielgruppengerechte Angebotskonzeption sowie eine möglichst persönliche Ansprache. Merkmalen zu bilden (Clusters). Zu diesen zählen beispielsweise ähnliche Bedürfnisstrukturen, ähnliches Informations- und Mediennutzungsverhalten oder ähnliches Entscheidungs- und Kaufverhalten. Je detaillierter die Segmentierung, desto gezielter und indi vidueller können die Zielpersonen angesprochen werden. In der Tabelle auf der nachfolgenden Seite sind die im Marketing meistverwendeten Segmentierungskriterien aufgeführt. Die Definition der Zielgruppe sollte wenn immer möglich nicht nur eindimensional erfolgen (z.b. nur soziodemografische Kriterien), sondern in Verknüpfung mit möglichst vielen Daten. Dies führt zu Clusters von Personen mit ähnlichen Profilen (Alter, Verhalten, gleiche Präferenzen usw.). Gezielte Marktbearbeitung dank Zielgruppensegmentierung Die segmentspezifische Marktbearbeitung reduziert sowohl in der klassischen Marktbearbeitung als auch im Direct Marketing Streuverluste. Die meisten DM-Massnahmen haben den Vorteil, dass die einzelnen Personen innerhalb eines Segments individuell angesprochen werden können. Um sie aber persönlich anzusprechen, muss der nächste Schritt nach der Zielgruppensegmentierung erfolgen: die Selektion. Das heisst, es werden aufgrund von definierten Selek tionskriterien diejenigen Personen, Firmen, Ansprechpersonen und Adressen herausgefiltert, die den Zielgruppenkriterien entsprechen. Die Kriterien der Zielgruppensegmentierung Zielgruppenselektion Bei der Selektion aufgrund der Zielgruppendefinition gibt es zwischen bestehenden und potenziellen Kunden einen grossen Unterschied: Im ersten Fall ist eigenes Datenmaterial vorhanden, das bearbeitet werden kann. Im zweiten Fall müssen Informationen und Daten zu den anzusprechenden Zielpersonen 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Zielgruppen 8

9 Beispiele für Segmentierungskriterien Hauptkriterien Zielgruppen in B2C-Märkten Zielgruppen in B2B-Märkten geografische Kriterien soziodemografische Kriterien psychografische Kriterien verhaltensbezogene Kriterien Wirtschaftsgebiet Sprachraum Kanton Stadt/Agglomeration/Land PLZ Geschlecht Alter Zivilstand Haushaltgrösse Familienstruktur Einkommen Beruf Bildungsstand Lebensstil (bürgerlich, gehoben, urban usw.) Persönlichkeitsstruktur (gesellig, autoritär, ehrgeizig usw.) Kaufverhalten (z.b. grosse oder kleine Einkaufsvolumen, zyklisches oder antizyklisches Kaufverhalten) gesuchte Vorteile (z.b. Bequemlichkeit, Prestige, rationale Preisvorteile usw.) Verwenderstatus (Nichtverwender, früherer Verwender, potenzieller Verwender, Erstverwender, regelmässiger Verwender) Marken-/Produkttreue (gering, mittel, ausgeprägt) Informations-/Kommunikationsverhalten (z.b. Mediennutzung, woher werden Informationen über Neuheiten geholt usw.) Wirtschaftsgebiet Sprachraum Kanton Stadt/Agglomeration/Land PLZ firmenbezogen: personenbezogen: Art der Unternehmung Sprache Branche Hierarchiestufe Grösse der Unternehmung Verantwortlichkeit/ Kompetenzen Abteilung Alter Geschlecht Marktauftritt (jung/modern, traditionell, eigenständig, me-too usw.) Unternehmenskultur (straffe/partizipative Führung, kurze/lange Entscheidungswege, flexibel/schwerfällig usw.) Kaufverhalten (z.b. grosse oder kleine Einkaufsvolumen, zyklisches oder antizyklisches Kaufverhalten) gesuchte Vorteile (z.b. Wirtschaftlichkeit, rationale Preisvorteile, Sicherheit usw.) Verwenderstatus (Nichtverwender, früherer Verwender, potenzieller Verwender, Erstverwender, regelmässiger Verwender) Marken-/Produkttreue (gering, mittel, ausgeprägt) Informations-/Kommunikationsverhalten (z.b. Mediennutzung, woher werden Informationen über Neuheiten geholt usw.) «Adressbroker» Weitere Informationen zum Thema Adressen im Kapitel «Customer Life Cycle» Weitere Informationen im Kapitel 2.2. von einem Fremdanbieter (z.b.adressbroker) bezo gen oder selbst beschafft werden (z.b. mit unadressierter Direktwerbung, öffentlichen Verzeichnissen, Telefonmarketing). Die Selektion aufgrund von Datenmaterial bestehender Kunden kann unter verschiedenen Aspekten er folgen. Zum Beispiel nach Bestellvolumen und Poten zial (A-, B-, C-Kategorisierung), nach Bestellfrequenz (sehr aktive, aktive, inaktive Kunden), nach Produkt präferenzen oder dem Stand im Customer Life Cycle. Etwas schwieriger und aufwändiger gestaltet sich die Definition von Zielgruppen und deren Selektion bei der Neukundengewinnung. Eine Möglichkeit ist die Extrapolation von bestehenden Kunden: Die pro fitabelsten zum Beispiel weisen eventuell typische Merkmale auf, die sich auch auf potenzielle Neukun den übertragen lassen. Konklusionen Die Auseinandersetzung mit der Zielgruppe und die Definition von individuellen Kundenprofilen inner - halb der Zielgruppensegmente sind entscheidende Erfolgs faktoren im DM. Dabei sollte die Definition nicht nur nach marketingtechnischen Aspekten erfolgen. Eine intensive Auseinandersetzung bedingt auch immer viel Einfühlungsvermögen. Nur wer seine Zielper sonen kennt, wer weiss, welche Hemmschwel len und Defizite, welche Bedürfnisse, Wünsche und Verhaltensweisen diese haben, kann sie ge nau so ansprechen, wie sie angesprochen wer den möchten. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Zielgruppen 9

10 Das Angebot als Reaktionsauslöser Die originellste Kernidee und die kreativste Umsetzung greifen nicht, wenn das Angebot nicht relevant oder zu wenig attraktiv ist und nicht den Nutzen verspricht, den die Zielpersonen erwarten. Die sorgfältige Definition des Angebotsmix ist deshalb bei jeder DM- Massnahme von grösster Bedeutung. «Database Management» Weitere Informationen zu diesem Thema im Kapitel 3.3. «Blogs» und «Communities» Mehr zu diesen Themen in den Kapiteln Jedes Angebot ist heute einem starken Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Die Zielpersonen werden praktisch in allen Märkten intensiv umworben. Zudem haben sie vielfach bereits Beziehungen zu anderen Anbietern, und die Bereitschaft zum Wechsel ist aus Be quem - lichkeit oder Loyalität gering. Deshalb sind die An forderungen an die Gestaltung des Angebotsmix hoch. Um erfolgreich zu sein und die gewünschten Reaktionen auszulösen, müssen die drei nachfolgenden Erfolgsfaktoren erfüllt sein: Erfolgsfaktor Relevanz Ein Angebot kann noch so überzeugend sein es findet keine Resonanz, wenn es nicht einem Bedürfnis der angesprochenen Zielpersonen entspricht. Es muss einen rationellen und/oder emotionalen Nutzen aufweisen, damit es positiv aufgenommen wird. Deshalb gilt es, das Angebot möglichst individuell auf die Zielgruppe abzustimmen. Die Gratulation zum 1. Geburtstag des eigenen Kindes hat für die Eltern (Empfänger) eine hohe Relevanz mit emotionalem Charakter. Ein Angebot muss zum richtigen Zeitpunkt kommen, idealerweise dann, wenn ein akuter Beschaffungsbedarf besteht. Der ungünstigste Zeitpunkt ist dann, wenn die angesprochene Zielperson soeben ihren Bedarf gedeckt hat: Wer beispielsweise vor kurzem ein Auto gekauft hat, wird sich für eine Weile nicht mehr mit diesem Thema beschäftigen. Ein Angebot hat wenig Chancen, wenn ein hoher Substitutionsdruck besteht. Die Zielperson geht nicht auf das Angebot ein, weil sie beispiels weise aus finanziellen Gründen andere Prioritäten setzen will oder muss (z.b. Computerkauf statt Anschaffung einer neuen Sportausrüstung). Tools wie Database Management, Kundenumfragen, Zielgruppenanalysen, kontinuierliches Moni toring der eigenen Umsätze, Social Media Listening und Monitoring von zielgruppenrelevanten Blogs und Communities usw. helfen, die richtigen Angebote für die einzelnen Segmente zu finden, den idealen Nachbeschaffungszeitpunkt zu kennen (z.b. zeigt ein grosser Teil der Neuwagenkäufer nach zwei Jahren wieder Interesse an einem neuen Auto) usw. Trotzdem wird man selten bei der ersten DM-Mass nahme sofort Reaktionen auslösen. Eine Massnahme kann auch sehr viel später Früchte tragen, wenn sich die Zielperson an ein Angebot oder eine Marke aus einer früheren Aktion erinnert und der Zeitpunkt für eine Neuanschaffung gekommen ist. Erfolgsfaktor Attraktivität Ein Angebot ist dann attraktiv, wenn es einen hohen Nutzen zu einem angemessenen Preis verspricht. Neben dem rational verstandenen Nutzen (z.b. Aktionspreis oder schnelle Verfüg barkeit) spielt immer auch der emotionale Nutzen eine wichtige Rolle. Dazu gehören Sicherheit, Prestige usw. Ein attraktives Angebot muss sich klar von vergleichbaren Angeboten der Konkurrenz abgrenzen, um nicht austauschbar zu werden. Es sollte auch Substitutionsangeboten standhalten. Im Idealfall zeichnet es sich durch einen USP (Unique Selling Proposition = einzigartiger Produktvorteil) oder einen UAP aus (Unique Advertising Proposi tion = Einzigartigkeit, die durch Kommunikation geschaffen wird). 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Angebotsmix 10

11 Erfolgsfaktor Motivationsanreiz Der Angebotsmix muss so attraktiv wie möglich sein, damit die Zielpersonen motiviert werden, sofort zu reagieren. Dies bedingt vielfach eine Anreicherung des Grundangebots mit Reaktionsverstärkern oder mit Ersatzangeboten. Angebotsmix Ersatzangebot Ein Motivationsanreiz kann sich auch aus der Relevanz und der generellen Attraktivität des Angebots ergeben oder durch eine starke und einprägsame Darstellung erzeugt werden. Die Zielperson reagiert vielleicht nicht sofort, aber sie speichert das Ange- bot in positivem Sinne im Gedächtnis ab und ist zu einem späteren Zeitpunkt offen für einen erneuten Kontakt. Der Angebotsmix Um sich abzuheben, sollte ein Angebot nicht nur aus der reinen Marktleistung (Produkt/Preis/Verfügbarkeit) bestehen. Vielmehr muss es angereichert und zu einem Angebotsmix erweitert werden. Der Ange- botsmix kann aus verschiedenen Komponenten be- stehen, die situativ zusammengestellt werden: Grundangebot Ersatzangebot Angebotsverstärker Reaktionsverstärker oder -beschleuniger Der wirkungsvolle Mix wird je nach Zielsetzung einer DM-Massnahme und je nach Phase der Marktbearbeitung definiert. Er muss nicht zwingend das Grundangebot beinhalten. An dessen Stelle tritt insbesondere im Bereich teurer Investitionsgüter vielfach ein Ersatzangebot, das den Interessenten auf dem Weg zum Kaufentscheid einen Schritt weiter führt. Der Angebotsmix erlaubt es, eine Marktleistung attraktiv zu präsentieren, sie begehrenswerter zu machen und ihr den Anspruch der Einzigartigkeit zu verleihen. Das Grundangebot Das Grundangebot ist die eigentliche Marktleistung und spielt im Angebotsmix vor allem bei schnell drehenden, eher kostengünstigen Produkten eine wichtige Rolle. Oft werden diese mit DM-Massnahmen direkt verkauft. Bei hochpreisigen Erzeugnissen und Investitionen, die längere Entscheidungswege erfordern (B2B), tritt das Grundangebot in den Hin- tergrund. Im Vordergrund steht hier ein Ersatzangebot, das Interesse wecken und eine Entwicklung der Beziehung zwischen dem Anbieter und dem Interessenten in Gang setzen soll. Reaktionsverstärker Grundangebot Angebotsverstärker Das Ersatzangebot Das Ersatzangebot kann das Grundangebot ersetzen und in den Vordergrund gestellt werden: Eine Krankenkasse zum Beispiel bietet in einem Mailing einen Gutschein zur Gratisberatung und Beurteilung der bestehenden Versicherungsdeckung an mit dem Ziel, über die Beratung eine Krankenversicherung abzuschliessen. Ersatzangebote sind vor allem bei hochpreisigen und komplexen Marktleistungen erforderlich. Der Entscheidungsprozess für die Be- schaffung investitionsintensiver Produkte und Dienst- leistungen erfolgt schrittweise über einen längeren Zeitraum und bezieht oft mehrere Personen oder Stellen mit ein. Mittel- oder langfristiges Ziel bleibt stets die Vermarktung des Grundangebots. Bei den einzelnen Massnahmenschritten steht jedoch das Ersatzangebot im Zentrum, das zu Reaktionen führen soll. Mit jeder Massnahme wird das Interesse der Zielpersonen verstärkt und deren Affinität zum An- bieter resp. seiner Marktleistung erhöht. Kostenlose Eintrittstickets für Messen und Events sind ideale Ersatzangebote bei investitionsintensiven Produkten, um die Zielperson schrittweise ans Grundangebot zu führen. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Angebotsmix 11

12 «Lotteriegesetz» Detaillierte Informationen dazu finden sich in der Verordnung zum Bundesgesetz betreffend die Lotterien und die gewerbsmässigen Wetten (LV) auf Typische Ersatzangebote: Einladungen zu Messen und Events Einladungen zu Showroom-Besuchen Präsentationen vor Ort durch den Aussendienst kostenlose Beratungen und Offertstellungen Einladungen zum Ausprobieren eines Produkts (z.b. Probeabonnemente, Probefahrten mit neuem Automodell) Der Angebotsverstärker Der Angebotsverstärker macht das Grund- oder Ersatzangebot attraktiver und bietet einen zusätzli chen Reaktionsanreiz. Bei austauschbaren Marktleistun gen kann der Verstärker als Zünglein an der Waage wirken und einen Interessenten dazu veranlassen, ein bestimmtes Angebot einem anderen vorzuziehen. Angebotsverstärker sollten thematisch in einem Bezug zur eigentlichen Marktleistung stehen. Oft lassen sie sich aus dem Grundangebot ableiten: Zum Bei spiel gibt es als Zugabe zum Handy ein vergünstigtes Hands-free-Set oder zur Branchensoftware ein Com puter-reinigungsset als Geschenk. Typische Angebotsverstärker: günstige Einstiegskonditionen (Preisnachlässe, Gratiszugaben usw.) vorteilhafte Finanzierungsmöglichkeiten zeitlich oder mengenmässig limitierte Spezialangebote Rabatte (Erstkunden-, Einsteiger-, Saison-, Messerabatte usw.) Geschenke Zugaben Gutscheine Bonuspunkte Umtauschgarantien Wettbewerbe und Verlosungen Lotteriegesetz Werbegewinnspiele oder Wettbewerbe fallen unter das Lotteriegesetz und werden somit unzulässig, wenn sie folgende Kriterien kumulativ erfüllen: die Gewährung eines Gewinns als vermögens rechtlicher Vorteil die Leistung eines vermögensrechtlichen Einsatzes oder der Abschluss eines Rechtsgeschäfts, auch Kaufzwang genannt die Zufälligkeit bei der Ermittlung der Gewinner (Ziehung von Losen, Nummern oder eines anderen Zufallselements) die Planmässigkeit seitens des Veranstalters, d.h., das Risiko des Veranstalters wird auf den in Aus sicht gestellten Gewinn beschränkt; der Veran stalter spielt nicht mit In der Praxis wird meist das Element des vermögensrechtlichen Einsatzes (Kaufzwang) dadurch eliminiert, indem etwa durch die Abgabe von Gratis-Teilnahmescheinen die einsatzlose Teilnahme am Gewinnspiel ermöglicht wird. Quelle: Werberecht für den Praktiker, Dr. Sigmund Pugatsch, Schulthess Juristische Medien AG, 2001 Ein attraktiver Angebotsverstärker unterstützt das Grund oder Ersatzangebot und bietet einen Zusatzvorteil oder -nutzen: hier in Form eines Preisvorteils. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Angebotsmix 12

13 «treue Kunden» Mehr zum Thema Kundenbindung im Kapitel «Cost-per- Order» und «Break-even Point» Mehr Informationen zum Thema Erfolgskontrolle im Kapitel 5.7. Eine Vorlage zur Berechnung der Rentabilität finden Sie auch auf dm-checklisten > Erfolgkontrolle. Der Reaktionsverstärker oder -beschleuniger Bei einer responseorientierten DM-Massnahme sollten Reaktionen immer so schnell als möglich aus- gelöst werden. Der Reaktionsverstärker oder -beschleu niger hat die Aufgabe, eine unmittelbare Hand lung auszulösen. Typische Reaktionsverstärker: Geschenkversprechen für Schnell-Reagierer Rabattversprechen für Frühbesteller attraktive Verlosung für Schnell-Reagierer künstliche Angebotsverknappung (zeitlich oder mengenmässig limitierte Angebote) Auch wenn keine echten Reaktionsverstärker gegeben sind, sollte trotzdem zum schnellen Reagieren auf gefordert werden: zum Beispiel mittels Hervorhebungen und Panels wie «Jetzt ausfüllen und zurücksenden» usw. Der attraktive Angebotsmix ist ein schlagkräftiges Argument im Kampf um Marktanteile. Es lohnt sich deshalb in jedem Fall besonders im Bereich der Neukundengewinnung, Investitionsbereitschaft zu zeigen und Kosten für Zusatzleistungen wie Angebots- oder Reaktionsverstärker oder Umsatzeinbussen bei Erstkäufen, verursacht durch Rabatte, einzukalkulieren. Denn einmal gewonnene Kunden zu treuen Kunden zu entwickeln bedeutet weniger Aufwand, als immer wieder neue Kunden zu gewinnen. Wich tig bei der Zusammenstellung des Angebotsmix ist eine sorgfältige Cost-per-Order-Berechnung. Diese muss gegebenenfalls in einer längerfristigen Per spektive betrachtet werden. Je nach Markt kann der Zeitraum bis zum Break-even Point (BEP) bis zu drei Jahre betragen. Attraktive Geschenkversprechen oder Verlosungen für Schnell - Reagierer, so genannte Early Birds, sind beliebte Reaktionsver stärker und -beschleuniger. Konklusionen Das Angebot muss zum richtigen Zeitpunkt über geeignete Medien die Zielpersonen ansprechen. Es muss so relevant, attraktiv und motivierend sein, dass es die Zielpersonen packt und sie veranlasst, zu reagieren. Von der Überzeugungskraft des Angebots hängt es auch ab, ob sie bereit sind, beste hende Beziehungen aufzugeben oder ihre Bequem lichkeit zu überwinden. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Angebotsmix 13

14 Die Kernidee überzeugt und bewegt Wenn Kommunikation Aufmerksamkeit erregt und Zielpersonen zum Handeln motiviert, steckt meist eine überzeugende Idee dahinter die Kernidee. Sie ist auf die Kommunikationsziele ausgerichtet, bringt das Wichtigste wirkungsvoll auf den Punkt, dramatisiert den Kunden nutzen und weckt das Interesse des Kunden innert Sekunden. Eine Idee kann vieles bewirken Infolge des heute beinahe unbegrenzten Informa tionsangebots werden nur noch Botschaften wahrgenommen, die auf Anhieb auffallen oder überzeu gen. Innert Sekunden wird entschieden, ob man sich mit einer Werbebotschaft näher auseinander setzen will. Es bleibt also wenig Zeit, die Aufmerksamkeit der Zielperson zu gewinnen. Eine gute Kernidee muss deshalb sofort erkennbar und klar verständlich sein, um die Zielperson zu einer Handlung zu bewegen. Die Wirkungen, die mit einer Kernidee und deren Umsetzung erreicht werden, können sehr vielfältig sein. Zum Beispiel: Aufmerksamkeit erregen Neugierde wecken überzeugen Handlungen auslösen überraschen Sympathie erzeugen Erinnerungswerte schaffen zur Auseinandersetzung mit dem Inhalt animieren Assoziationen entstehen lassen Je ausgereifter diese Idee, desto leichter ist deren Umsetzung. Dabei sollte darauf geachtet werden, dass bei der Umsetzung auch die gewählten Mate - rialien, Farben, Schriften, Bilder,Texte,Tonalität usw. die Kernidee unterstützen und mittragen. Auch die Wahl des Dialogmediums wird von der Kernidee beeinflusst. Soll eine Idee etwas bewirken, muss der Funke springen. In jedem Fall muss die Kernidee glaubwürdig präsentiert und umgesetzt werden. Eine gute Kernidee entsteht nur durch die intensive Auseinandersetzung mit den Zielgruppen, deren Bedürfnissen, Vorlieben und Verhalten, dem Angebotsmix oder den relevanten rationalen oder emotionalen Kundennutzen. Je mehr man darüber in Erfahrung bringt, desto einfacher wird es, eine überzeugende Idee zu finden. Die Kernidee nimmt diese Aspekte auf, z.b. mit einer Dramatisierung oder über Analogien, aufgrund von Aktualitäten oder mit Charakteristiken von Unternehmen bzw. Produkten, die als «Ge schichten» vermittelt werden. Auf den beiden nachfolgenden Seiten sind Ansätze aufgezeigt, wie Kernideen entwickelt werden kön nen. Was ist eine Kernidee? «Kreation» Das Thema ganzheit - liche Mailingkreation ist im Kapitel beschrieben. Die Kernidee oder tragende Idee bildet die Grundlage für die Kreation und Umsetzung der Massnahmen. Damit sich die Wirkung der Idee in Text und Gestaltung entfalten kann, sind alle Kommuni kations bestandteile auf diesen kreativen Gedanken auszu richten. Klar und einfach spricht eine gute Idee Herz und Verstand innert kürzester Zeit an. Die Kommuni kation konzentriert sich dabei idealerweise auf eine Botschaft, d.h., es ist nur eine einzige Idee nötig, die sich wie ein roter Faden durch die verschiedenen Massnahmen einer Kampagne oder durch die einzelnen Kommunikationsmittel einer Massnahme zieht. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Kernidee 14

15 Kunden- oder Produktnutzen dramatisieren Dramatisierung heisst, Funktionalitäten und Cha rakter istiken von Produkten und Dienstleistungen, von zusätzlichen Services, von Kundennutzen usw. prägnant oder sogar überspitzt darzustellen. Oft drängt es sich auf, Angebotsvorteile, die für den Kunden wichtig sind, zu dramatisieren. Die An gebotsvorteile können sich aus dem eigentlichen Grundangebot ergeben oder aus einem anderen Teil des Angebotsmix. Analogien suchen Oft lassen sich Eigenschaften und Vorteile von Produk ten und Dienstleistungen durch passende Vergleiche darstellen. Analogien können vor allem helfen, komplexe Dinge einfach und bild haft darzustellen und zu verankern. Der Angebotsverstärker für die Eröffnung eines Gelben Jugendkontos von Post Finance war ein CD-Player zu einem vergünstigten Preis. Dieser Angebotsver stärker in Verbindung mit dem Grundangebot (Gelbes Konto) führte zur Kern idee «Ohren und Konto auf». Die Umsetzung wurde überspitzt dargestellt, mit grossen Ohren als Eye catcher. Die konsequente Umsetzung der Kernidee wurde nicht nur visuell eingesetzt, sondern widerspiegelte sich z.b. auch im Claim der Kampagne in der Tonalität der Zielgruppe: «konto auf, sound rein.». Bedürfnisse oder Gewohnheiten ansprechen Kennt man die Bedürfnisse und das Verhalten seiner Zielgruppen, können rund um diese Themen angesiedelte Ideen eine hohe Aufmerksamkeit wecken. Denn genau darauf hat die Zielperson eventuell gewartet, das vermisst sie, darauf will sie eine Antwort haben. Ziel war, für das neue Produkt «Flexifonds» der Basler Versicherung Kunden zu gewinnen. Die Auseinandersetzung mit dem Produkt und der Zielgruppe zeigte, dass die Zielpersonen eher männlich sind, im Alter zwischen 45 und 55 Jahren und unter anderem eine hohe Affinität zum Thema Wein haben. Dies ergab nun die Kernidee: Über die Analogie mit Wein wurden die Werte und Vorteile von Flexifonds emotional transportiert. Wichtig bei der Umsetzung war eine konsequente Anlehnung an das Thema Wein. Für die Verpackung wurde eine Rohholzschachtel gewählt, die wie eine Weinkiste aussah, das Papier von Brief und Prospekt erinnerte an Weinetiketten, die Adressen wurden nach den defi nierten Kriterien selektiert. Beim Besuch des Kundenberaters übergab dieser der Zielperson als Präsent eine Flasche Wein. Saisonale Aspekte aufnehmen Es gibt Produkte und Dienstleistungen, die einer gewissen Saisonalität unterliegen. Vor allem im Vorfeld der Saison sind Menschen für entsprechen de Angebote besonders empfänglich. Ideen, die diese Saisonalität und Vorfreude aufnehmen, lösen Handlungen aus. Eine Erfolgschance kann aber auch im antizyklischen Einsatz von Saisonangebo ten und deren Kommunikation liegen, weil es weniger Anbieter gibt und weil die Zielpersonen allenfalls überrascht werden. Beim Einsatz von Kreditkarten wünschen sich viele Personen keine Einschrän kung der Ausgabenlimite. Finanzieller Spielraum ist ihnen wichtig. Dieses Kundenbedürfnis wurde für die Gewinnung von neuen Karteninhabern für American Express Cards angesprochen im Sinne von «No Limits». Visuell umgesetzt wurde dies in Form einer Brieftasche mit Inhalt. Die Versandhülle war die Brieftasche, die Produktinformationen waren auf kreditkarten ähnlichen Prospekten platziert, die in der Brieftasche eingesteckt waren. Der Brieftext nahm das Thema «No Limits» direkt auf. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Kernidee 15

16 Charakteristische Merkmale als Aufhänger Namen oder andere Merkmale von Unternehmen, Pro dukten oder Dienstleistungen, die eine bestimmte Assoziation auslösen, eignen sich, um stimmige Ideen abzuleiten. Hilton Hotels sind vor allem als Business Hotels bekannt. Um die eher schlecht ausgelastete Sommerzeit zu überbrücken, wurde bestehenden und neuen Kunden ein spezielles Angebot unterbreitet, dies in Zusammenarbeit mit American Express und Sixt (Rent a Car). Sowohl das Angebot wie auch die visuelle Umsetzung des Mailings bauten auf der Idee «Der Sommer kommt» auf, d.h. auf dem Wissen um die Vorfreude auf den Sommer und den eventuell damit verbundenen Urlaub. Das Mailing wurde in Form eines Glacestängels umgesetzt. An besondere Ereignisse anknüpfen Ideale Aufhänger für Werbebotschaften können auch Ereignisse sein. Die Menschen sind auf ein bestimmtes Thema sensibilisiert. Das Kosmetikstudio Jungen kommuniziert das heikle Thema «Orangenhaut» treffend, sympathisch und humorvoll über echte Orangen. Ihr typisches Ver packungspapier macht auf die Cellulitebehandlung des Unternehmens aufmerksam inklusive Angebot, Behandlungspreis und Kontaktmöglichkeit. Das Beste gegen Orangen haut, so lautet die Botschaft, welche sich damit erfolgreich, originell und kostengünstig transportieren lässt. Neue Wege beschreiten Aufmerksamkeit wecken auch Ideen, die sehr ungewöhnlich sind und nicht erwartet werden. Dadurch entsteht ein Überraschungseffekt. Ende November freuen sich alle auf die bevorstehenden Festtage. Dazu gehört auch ein Adventskalender. Dieses Thema diente Swiss- com als Aufhänger, um bestehenden Kunden jeden Tag eine Überraschung in Form eines Angebots rund um das Thema Tele fon zu bieten. Die Angebote beinhalteten die unterschiedlichsten Bene fits für bestehende Kunden: Spezialangebote, Wettbewerbe, Verlosungen usw. Zugesandt wurde der Adventskalender als Rechnungsbeilage im November. Ungewöhnliche Ideen können auch eine ungewöhnliche Wahl des Mediums und Werbeträgers bedeuten. Darauf basierte die Kernidee zur Gewinnung neuer Kunden für das Fitness-Center Arena 225 in Zürich. Die Fitness-Thematik weckte die Assoziation «Waschbrettbauch». Die Weiterentwicklung der Assoziation führte schliesslich zur Idee, den Karton, der als Verstärkung im Inneren eines gewasche nen Hemds aus der Reinigung dient, als Werbeträger einzusetzen. Als Angebotsver stärker wurde ein Gratis-Probetraining im Fitness-Center offeriert. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Kernidee 16

17 Der Weg zu einer starken Kernidee Vor jeder kreativen Arbeit muss eine «Wissenssuche» stattfinden. Denn Kreativität in der Kommunikation dient einem kommerziellen Zweck und sollte deshalb auf dem soliden Wissen um den Markt und die Zielgruppe basieren. Es gilt deshalb, möglichst viele relevante Informationen zu sammeln und zu verdichten, um Einsicht zu erhalten in die Mechanismen des Markts, in die Funktionen und Vorteile des Produkts bzw. der Dienstleistung sowie in die Verhaltensweisen der Zielgruppe. Ein informatives Briefing ist für ziel ge richtete Einfälle die beste Ausgangslage. Und dennoch ist der erste Schritt zur Ideenfindung, das Briefing, erst einmal zu vergessen und seinen Gedanken in alle Richtungen freien Lauf zu lassen. Das Resultat der Kreativität (lat. creativ «schöpferisch, schaffend, hervorbringend») sind Ideen. Obwohl mit Kreativität eigentlich Einfallsreichtum gemeint ist, ergeben sich die meisten Einfälle aus methodischen Denkprozessen. Dabei ist die erste Idee selten die beste. Nur wer weiterdenkt und auch das Unmögliche in Betracht zieht, kommt bei der Suche weiter. Hierfür können verschiedenste Techniken herangezogen werden. Kreativitätstechniken Nachstehend sind die beliebtesten Techniken und Methoden aufgeführt. Daneben gibt es noch viele weitere, z.b. Synektik, morphologischer Kasten, osbornische Liste, verschiedene Formen von Work shops usw. Kreativ- oder Ideenworkshop Hier wird ein Workshopleiter bestimmt, der den Auf bau des Workshops festlegt und allen Teil nehmern in einer kurzen Einführung die Ziele und die Ausgangslage erläutert. Anschliessend bilden die Beteiligten Arbeitsgrup pen, welche optimalerweise 6 bis 8 Personen umfassen. Jede Gruppe wird von einem bis zwei Modera toren geführt, welche die Ideen und Lösungen der Gruppe schriftlich festhalten. Anschliessend präsentiert jeder Moderator die Ideen und Lösungsvorschläge seiner Gruppe. Am Schluss fasst der Workshopleiter alle gesammelten Ideen und Lösungsvorschläge zusammen. Brainstorming Diese Kreativitätstechnik wird am häufigsten angewandt. Hier lautet die wichtigste Regel: Jede Kritik ist verboten, damit der Ideenfluss nicht unterbrochen wird. Brainstormings werden meist in Gruppen idea lerweise von 3 bis 12 Teilnehmern durchgeführt. Vielfach wird die Problemstellung vor dem Brain storming allen Teilnehmern bekannt gegeben. So hat jeder Gelegenheit, für sich Ideen und Lösungen zu suchen. Zu Beginn des Brainstormings werden nun alle vorher gefundenen Ideen und Lösungen fest gehalten. Diese Ideen inspirieren zu neuen und verschmel zen nun zu immer weiteren Vorschlägen. Jeder ist aufge fordert, neue Ideen spontan zu nennen und genan nte Ideen weiterzuentwickeln. Ziel ist es, möglichst viele Ideen zu erhalten Quantität geht vor Qualität. Der Fantasie sind dabei keinerlei Grenzen gesetzt, denn selbst da, wo etwas noch so absurd er scheint, lässt sich vielleicht ein Anknüpfungs punkt finden und die Idee weiterverfolgen. Erfolgversprechende Lösungen können nur dann ent stehen, wenn immer mit dem Ziel vor Augen auch mal verrückte Ideen eingebracht werden dürfen. Die Zeitdauer für ein Brainstorming sollte beschränkt werden. Ideal sind 20 bis 60 Minuten, je nach Komplexität des Problems. Wichtig ist, alle Ideen schriftlich festzuhalten. Nach dem Brainstorming werden die Ideen ge ord net und auf ihre Durchführbarkeit überprüft. Methode 635 Diese Art von Ideensuche basiert auf der schriftlichen Weiterentwicklung von ersten Ideen. 6 Teilnehmende entwickeln jeweils 3 Ideen innerhalb von 5 Minuten. Auf einem vorbereiteten Formular mit 3 Spalten und 6 Zeilen (1 Zeile pro Teilnehmer) wird zu oberst die Problemstellung formuliert. Nun erhält jeder der 6 Teilnehmenden ein solches Blatt. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Kernidee 17

18 Jeder schreibt nun in jede Spalte eine Basisidee. Nach 5 Minuten reichen die Teilnehmenden die Blätter jeweils an ihren linken Nachbarn weiter. Jeder entwickelt die 3 Ideen des vorherigen Teil- nehmers weiter. Bei 6 Teilnehmern und 18 Lösungen pro Blatt entstehen in kurzer Zeit 108 Ideen. Mind Mapping Mind Mapping eignet sich nicht nur zur Ideensuche, sondern auch zur Vorbereitung von Tagungen, Workshops, Referaten usw. Mit Mind Mapping lässt sich ein Thema vor allem alleine, aber auch in einer Gruppe erarbeiten. Das Thema wird auf einem Blatt Papier in die Mitte geschrieben und eingekreist. Rundherum werden die Basisideen festgehalten. Und zwar stichwortartig alles, was dem Teil nehmer dazu als Erstes einfällt. Die Stichwörter sollten in Grossbuchstaben auf Äste platziert werden, die von der Mitte ausgehen. Diese Basisideen bilden wiederum die Grundlage für die Entwicklung neuer Gedanken und Ideen. Diese Stichworte werden auf Zweige, ausgehend vom Ast des Basisgedankens, platziert. Dabei darf auch mit Farben und Zeichnungen gearbeitet werden. So entsteht ein Mind Map mit vielen Ästen und Zweigen, quasi ein geordnetes Chaos. Ein möglicher Weg, um als Einzelperson zu einer guten Idee zu kommen In kurzer Zeit spontan möglichst viele Ideen generieren und notieren (Brainwriting). Bei Blockaden eine Pause machen. Eventuell danach in einer anderen Umgebung weiterfahren. Eine Auslegeordnung machen. Die beste Idee, d. h. den Favoriten auswählen. Diesen Favoriten weiterentwickeln und die Machbarkeit prüfen. Die nächste Idee weiterverfolgen. Wo kann man sich inspirieren lassen? Inspirationsquellen gibt es unzählige. Vielfach liegen sie sehr nahe und im Umfeld, in dem man sich tagtäglich bewegt: unter anderem in der Familie, am Ar beitsplatz, auf dem Sportplatz, unterwegs. Weitere beliebte Inspirationsquellen sind Fachzeitschriften, elektronische und digitale Medien, Blogs und soziale Netzwerke, andere Länder und Kulturen (vor allem grosse Städte wie New York und Tokio), die Konkurrenz oder ein über Jahre selbst angelegtes Stichwortverzeichnis usw. Mind Mapping: vielseitig einsetzbare Kreativitätstechnik. Es lohnt sich, Zeit in die Ideenfindung zu investieren. Denn die Idee ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. Fehlt sie oder verfehlt sie ihr Ziel, sind die übrigen Anstrengungen vergeblich. Ideen müssen immer hinterfragt, dürfen aber nicht zu Grunde diskutiert werden. Manchmal erfordert es etwas Mut, einen unkonventionellen, aber vielversprechenden Entwurf umzuset zen. Eine starke Idee allein ist aber noch keine Garantie für den Erfolg. Die konsequente Umsetzung und Aus führung ist ebenso wichtig. Die Kernidee muss konkret gemacht und textlich sowie visuell zu einem Ganzen verwoben werden. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Kernidee 18

19 Die Zeit als Planungsfaktor mit verschiedenen Dimensionen Bei der Planung von DM-Massnahmen sind zeitliche Aspekte auf mehreren Ebenen relevant. Zum Beispiel muss ein Angebot nicht nur attraktiv sein, sondern auch zum richtigen Zeitpunkt beim Empfänger eintreffen. Im Weiteren spielt die zeitliche Abstimmung einzelner Aktionen innerhalb einer Massnahmenkette und als Teil einer ganzheitlichen Marketing-Kommunikationsplanung eine entscheidende Rolle. Mehr zum Thema im Onlinekurs «Erfolgsfaktor Zeit» auf onlinekurs-ontime Mit dem Direct- Calendar versenden Sie Ihre Mailings zum richtigen Zeitpunkt: directcalendar Die sorgfältige und umsichtige Terminplanung bildet ein wichtiges Element bei der Konzeption von DM- Massnahmen. Einflussfaktoren bei der Festlegung des Aktionszeitpunkts sind beispielsweise saisonale Gegebenheiten (Sommer, Winter, Ferien, Festtage, Budgetphasen in Unternehmen usw.), marktspezifische Einkaufsgewohnheiten, Aktivitäten der Konkurrenz, weitere Kommunikationsmassnahmen wie Messeaktivitäten, Inseratekampagnen usw. Geht es um die Umsetzung eines DM-Programms, müssen die einzelnen, in gegenseitiger Abhängigkeit stehenden Programmschritte in geeigneten Zeitabständen geplant und terminlich koordiniert werden. Die Terminplanung muss auch die verfügbaren Kapazitäten (intern und extern) sowie den Zeitbedarf für die konzeptionelle Entwicklung und die Produktion der Kommunikationsmittel berücksichtigen. Nicht nur die marktspezifischen Faktoren sind also bei der Terminplanung von Bedeutung, sondern auch die Mittel und Möglichkeiten, die für Planung, Konzeptentwicklung, kreative Umsetzung, Realisation, Ful fillment usw. erforderlich sind. Das richtige Angebot zur richtigen Zeit Die Leitlinie für die zeitliche Planung von DM-Massnahmen bilden die Meinungsbildungs- und Ent - scheidungsprozesse im jeweiligen Markt. Es ist von zentraler Bedeutung, in diesen Prozessen im richtigen Moment mit dem richtigen Angebot und den richtigen Argumenten präsent zu sein. Um DM-Massnahmen zeitlich optimal zu planen, sind Kenntnisse der Zielgruppe und ihres Entscheidungs und Kaufverhaltens erforderlich. Es gilt zu berück sichtigen, in welchen Phasen Entscheidungen reifen, unter welchen Voraussetzungen definitive Kauf- oder Beschaffungsentscheide fallen und welche Rahmenbedingungen und äusseren Einwirkungen die Ent scheidungsprozesse beeinflussen. Kenntnisse über das Entscheidungs- und Kauf ver - halten potenzieller Kunden lassen sich über die Durchführung von Umfragen oder durch Marktforschungs studien gewinnen. Das Verhalten be steh - ender Kunden wird aufgrund der eigenen Erfahrung und der Analyse von Kundendaten (Database) transparent. Je nach Markt und Marktdynamik wirken sich unterschiedliche Faktoren auf die Zeitplanung aus, unter anderem: kurz- oder langfristige Kaufentscheid-Prozesse saisonale Aspekte markt- und branchenspezifische Aspekte externe Abhängigkeiten zyklisches oder antizyklisches Angebotsverhalten Kurz- oder langfristige Kaufentscheid-Prozesse Einfache, nicht erklärungsbedürftige Produkte, die eher im Niedrigpreissegment angesiedelt sind, werden häufig spontan gekauft (z.b. Bücher, Bekleidung). Der Zeitpunkt für solche Angebote hat für den Verkaufserfolg eine untergeordnete Bedeutung. Ausschlaggebend ist hier eher der Kaufanreiz, zum Beispiel in Form eines Zusatznutzens oder eines Angebotsverstärkers. Bei hochpreisigen Produkten, Dienstleistungen oder Investitionsgütern wie z.b. Autos, Lebensversicherungen oder grossen Investitionen für Anlagen, Maschinen, Bauten usw. dauern Entscheidungsprozesse sehr viel länger. Hier ist es wichtig, diese mit zeitlich abgestimmten Massnahmen zu begleiten oder voranzutreiben. Zudem ist zu berücksichtigen, dass im Entscheidprozess das Vergleichen eine grosse Rolle spielt: Im Internet lassen sich Angebote und Preise schnell und einfach verglei- chen. Vergleichsplattformen unterstützen diesen Trend. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Zeitliche Aspekte/Programmprozess 19

20 Saisonale Aspekte Es gibt Produkte und Dienstleistungen, die sich das ganze Jahr über verkaufen lassen, und solche, die saisonalen Gesetzmässigkeiten unterliegen. Offensichtlich ist dies zum Beispiel bei saisonabhängigen Sport- und Freizeitartikeln, bei Erfrisch - ungsgetränken oder Ferien- und Reiseangeboten, Mode, Gartenmöbeln usw. Markt- und branchenspezifische Aspekte Oft ist das Einkaufsverhalten an markt- oder branchen spezifische Gegebenheiten gebunden. In B2B- Märkten spielt die Planungs- und Budgetierungsphase der Unternehmen eine Rolle, in deren Vorfeld beispielsweise DM-Massnahmen für Investitionsgüter ideal platziert sind. In Konsumgütermärkten kann es beispielsweise typische Ausverkaufszeiten oder bestimmte Innovationszyklen (neue Automodelle, in- ternationale Möbelmessen usw.) geben, die es bei der Zeitplanung zu berücksichtigen gilt. Externe Abhängigkeiten Es gibt Abhängigkeiten, denen man sich nicht entziehen kann, die aber die Zeitplanung für DM-Massnahmen stark beeinflussen können. Dazu gehören die festen Termine von Fach- und Publikumsmessen, Ferienperioden und Festtage, die sich auf das Kauf- verhalten auswirken, gegebenenfalls aber auch die Lieferfähigkeit von Zulieferanten oder die Kapazität der Vertriebspartner. Zyklisches oder antizyklisches Angebotsverhalten Zyklisches Angebotsverhalten kann den Vorteil haben, dass der Markt auf ein Thema sensibilisiert und für entsprechende Angebote offen ist (Wintersportferien Angebot im Spätherbst). Dem steht der Nachteil eines grossen Konkurrenzdrucks gegenüber. Bei antizyklischem Verhalten profitiert man von der Werbeabstinenz der Konkurrenz, d.h. von einer entsprechend höheren Profilierungschance und vom Überrasch ungseffekt bei den Zielpersonen (Wintersportferien Angebot im Frühling). Zielpersonen zum richtigen Zeitpunkt erreichen Die detaillierte Zeitplanung für einzelne Massnahmenschritte muss die Erreichbarkeit der Zielgruppe und ihre Aufnahmebereitschaft für Angebote und Werbebotschaften berücksichtigen. Dazu ist es notwendig, sich mit den Gewohnheiten der Zielpersonen vertraut zu machen und sich auch mit ihrem Informations verhalten auseinander zu setzen. Einige Hinweise dazu: Privatpersonen Personen, die während der Woche arbeiten, nehmen sich am ehesten am Wochenende Zeit, um Angbote zu studieren. Es kann deshalb je nach Angebot sinnvoll sein, die Werbebotschaft (z.b. adressierte Mailings oder s) so zu versenden, dass sie in der zweiten Wochenhälfte beim Empfänger eintreffen. B2B-Märkte Montag und Freitag sind eher ungünstige Tage für Werbekontakte, da in vielen Unternehmen am Montag Planungssitzungen stattfinden und der Freitag oft unter dem Druck von Projektabschlüssen steht. Oft wird am Freitag auch der Feierabend vorverlegt. Einladungen zu Events oder Messen Den Zeitpunkt früh genug wählen, damit die Zielpersonen den Termin noch frei haben. Von einem zu frühen Einladungsversand ist wiederum abzuraten, da das Interesse für ein zeitlich noch weit entferntes Ereignis gering ist. Die Lösung ist oft eine erste, frühzeitige Vorinformation, in welcher lediglich das Datum kommuniziert wird. Die effektive Einladung wird ca. 4 bis 10 Wochen vor dem Event/der Messe versandt. Telefonmarketing Im B2C-Bereich werden Telefonanrufe vorzugsweise kurz vor Mittag oder in den frühen Abendstunden getätigt. Im B2B-Bereich sind Anrufzeiten in der Wochenmitte eher geeignet, bei bestehenden Kunden ist die günstigste Zeit für Telefonanrufe oft bekannt. Bei Erstkontakten empfiehlt es sich, den geeigneten Gesprächstermin abzuklären und zu vereinbaren. DM-Aktionen über kurzfristig einsetzbare Medien Bei DM-Aktionen über kurzfristig einsetzbare Medien (Tageszeitungen, Radio, Telefon, Internet, Mobile und Social Media Marketing) kann der Aktionszeitpunkt auch aufgrund aktueller Verhältnisse bestimmt werden, z.b. kann die Aufnahmebereitschaft für gewisse Angebote bei schlechtem Wetter höher sein. Bezüge zu aktuellen Ereignissen wie Sport-Events oder kulturelle Veranstaltungen können das Interesse steigern. 5 Direct-Marketing-Prozess 5.1 Konzeption Zeitliche Aspekte/Programmprozess 20

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