Beherrschte Komplexität durch Lean Innovation am Beispiel des StreetScooter

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1 Beherrschte Komplexität durch Lean Innovation am Beispiel des StreetScooter Dr. Stephan Krumm (Schuh & Co.) Nach der anfänglichen Unsicherheit, ob E-Mobilität ein Hype oder ein nachhaltiger Megatrend ist, scheint sich jetzt Klarheit zu bilden. Insbesondere in Nischen wie dem Flottengeschäft können individuelle Anforderungen aufgenommen und durch Elektrofahrzeuge kostengünstig erfüllt werden. Fortschritte im Bereich der Batterie- und Elektromotorenproduktion verkleinern die Kostenlücke für immer mehr Anwendungsmöglichkeiten von Elektrofahrzeugen. Wenn bei der Entwicklung der Fahrzeuge nach den Prinzipien des Lean Innovation vorgegangen wird, entsteht eine Erfolgsgeschichte. Im globalen Wettbewerb ist es entscheidend, sich durch erfolgreiche Innovation vom Wettbewerb zu differenzieren und dem Kunden überzeugenden Nutzen anzubieten. Kurze Entwicklungszeiten, vom Kunden honorierte Innovationen und reduzierter F & E-Aufwand müssen zum Fokus jeder Produktentwicklung gehören. Tatsächlich aber misslingen die meisten Innovationsversuche in der Praxis: Vielen Unternehmen gelingt es nur unzureichend, echte Einzigartigkeit und überzeugende Differenzierung durch Innovationen zu erzielen. Mehr als die Hälfte aller Innovationsprojekte scheitern auf diese Weise dies ist Verschwendung mit horrenden Kosten! Lean Champions schaffen es, trotz eng begrenzter Entwicklungsressourcen, wiederholt und nachhaltig Innovationserfolge zu erzielen. Hierzu ist es notwendig, sich auf die Wertschöpfung der Entwicklungsprozesse zu konzentrieren und Verschwendungen im Prozess sowie in den zu entwickelnden Produkten zu erkennen und zu minimieren. Typische Verschwendungen sind unter anderem: Mangelnde Kundennutzenorientierung, unklare Produktpositionierung, unpräzise Projektziele, unnötige Produkteigenschaften Zu teure Produkte durch ungesteuerte Entstehung von Produktkomplexität und ungenutzte Skaleneffekte Unzureichende Ausnutzung von Entwicklungsressourcen und -kompetenzen Unnötig lange Time-to-Market durch unterbrochene Wertströme Rückfragen und Iterationen aufgrund ungenügender Standards Vermeidbare Defekte und Nacharbeit in der Prototypenphase Das Grundverständnis für Wertgenerierung aus Kundensicht ist für das Innovationsmanagement 4 Complexity Management Journal 03/2014

2 im Unternehmen besonders entscheidend, aber gerade dort heute noch drastisch unterrepräsentiert. Ziel von Lean Innovation ist es, die Grundsätze des Lean Thinking auf das Innovationsmanagement systematisch zu übertragen. Bislang wurde dieser Übertrag in ersten Ansätzen begonnen, aber keineswegs systematisch vollzogen. Entsprechend zeigt eine Befragung des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen und der Schuh & Co. GmbH unter 165 produzierenden Unternehmen in Deutschland, dass erst ein Drittel überhaupt begonnen hat, eine systematische Identifikation und Verschwendung in der Produktentwicklung durchzuführen. Der Lean Innovation-Ansatz beruht auf 12 Prinzipien, die sich in vier Quadranten zusammenfassen lassen (Abb. 1). Mittlerweile hat sich die Praxistauglichkeit der Lean Innovation Prinzipien in mehr als 50 Beratungsprojekten bewährt. Gleichzeitig zeigt das Beispiel des StreetScooter, welches enorme Potenzial bei der Anwendung der Prinzipien entsteht. Bei den nachfolgenden Erläuterungen wird ausdrücklich Bezug genommen auf die Vorträge auf dem Aachener Werkzeugmaschinen- Kolloquium (AWK) 2014, Lean Innovation durch globales Komplexitätsmanagement vorgetragen von Prof. Dr. Günther Schuh; Wirtschaftliche Industrialisierung automobiler Kleinserien am Beispiel StreetScooter vorgetragen von Prof. Dr. Achim Kampker. Produktstrategie und Anforderungsmanagement Aus dem Quadranten Eindeutig Priorisieren des Lean Innovation-Ansatzes leitet sich das Handlungsfeld Produktstrategie und Anforderungsmanagement ab. Eine systematisch abgeleitete und festgelegte Produktstrategie bildet die Grundlage für ein globales Komplexitätsmanagement, da eine strategisch fundierte Priorisierung der Entwicklungsressourcen notwendig ist für einen zielgerichteten Markterfolg der zukünftigen Produkte. Eine gute Market Intelligence bildet hierbei die Grundlage für die Produktstrategie und ein ganzheitliches Anforderungsmanagement. Kontinuierliche Verbesserung der Innovationsproduktivität Strategische Positionierung mit dominanten Fähigkeiten 12 1 Release-Engineering Synchronisierte Änderungen Innovationscontrolling mit ergebnisorientierten Regelkreisen Projektsteuerung durch Multiprojektmanagement und Taktung 10 Datenkonsistenz Single source of truth Sicher Adaptieren Sicher Adaptieren Einfach Synchronisieren Einfach Synchronisieren Lean Innovation Eindeutig Priorisieren Eindeutig Priorisieren Früh Strukturieren Früh Strukturieren 2 5 Klare Hierarchisierung von Kundenwerten und Projektzielen 3 4 Roadmapping für Produkte und Technologien Produktarchitekturgestaltung durch integrierte Produkt- und Produktionsstrukturen Sortimentsgestaltung mit Merkmal- und Variantenbäumen 7 Wertstromoptimierung durch Prozessklassifizierung und -standardisierung 6 Lösungsraum-Steuerung durch Freiheitsgrade und Design-Sets Abb. 1: Das globale Komplexitätsmanagement orientiert sich an den Quadranten der Lean Innovation-Prinzipien Complexity Management Journal 03/2014 5

3 In der Elektromobilität ist der Auslöser für den Interessensanstieg nicht technologischer Natur: Der Elektromotor und die Batterie als zentrale Komponenten des elektrischen Antriebsstrangs werden in anderen Industrien und Anwendungsfeldern seit vielen Jahrzehnten erfolgreich verwendet. Vielmehr sind die Megatrends dieses Jahrhunderts als Ursache für das aktuelle Interesse an dem Gebiet zu nennen: Klimawandel und Ressourcenknappheit führen zu einem ökologischen Bewusstsein in der Gesellschaft, das sich zunehmend in der Politik äußert. Auf der Angebotsseite zwingen immer striktere regulatorische Auflagen hinsichtlich der Emission von Treibhausgasen die Automobilhersteller dazu, den konventionellen Antriebsstrang effizienter zu machen und über alternative Antriebstechnologien nachzudenken. Auf der Nachfrageseite werden sowohl monetäre (z. B. Steuerbegünstigungen) als auch nicht-monetäre (z. B. Sonderparkflächen) Anreize gesetzt, um dem Kunden das Elektrofahrzeug näher zu bringen. Auf das Tal der Enttäuschungen folgt der Pfad der Erleuchtung: Hier werden ein nüchternes Verständnis und realistische Einschätzungen hinsichtlich der Grenzen der jungen Technologie gewonnen. Anstelle der anfänglichen, überzogenen Erwartungshaltung an die Elektromobilität tritt als Ergebnis von Ursachenanalyse die naheliegende Erkenntnis ein, dass Elektrofahrzeuge sowohl den qualitativen als auch den preislichen Anforderungen der Kunden genügen müssen, um wettbewerbsfähig zu sein (Abb. 2). Wird der automobile Massenmarkt betrachtet, unterliegen Elektrofahrzeuge momentan noch ihren konventionell angetriebenen Konkurrenten in beiden Punkten. Unsichere Marktentwicklung Unsichere Technologieentwicklung Fehlende Systemkompetenz Hoher Kostendruck? Achsantrieb Azure Dynamics Während die Bedienung des Massenmarktes aufgrund der technologischen Defizite der Elektromobilität im bestehenden Wertesystem noch nicht möglich erscheint, müssen Nischenanwendungen identifiziert werden, in denen die neuen Werte der disruptiven Technologie einen signifikanten Mehrwert für den Kunden darstellen und die Defizite der Elektro- Radnabenmotoren Zentraler Elektromotor Anforderungen an die Produktgestaltung Maximale Skaleneffekte trotz individueller Produktgestaltung Kapselung von Funktionen zur Beherrschung der unsicheren Technologieentwicklung Branchenweite Standardisierung der Schnittstellen zur Erhöhung der Stückzahl bei Basiskomponenten Orientierung bei der Modulgestaltung an bestehenden Kompetenzprofilen Simplifizierung des Produktes: Etablierung des Kosten-Nutzungsverhältnisses Quelle: Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Abb. 2: Erfolgreiche Produktkonzepte müssen auf die Herausforderungen der Elektromobilität abgestimmt sein 6 Complexity Management Journal 03/2014

4 fahrzeuge keinen Einfluss auf die Kaufentscheidung haben. Das Flottengeschäft stellt eine derartige Nische für elektromobile Anwendungen dar. Eine Analyse der zielgruppenspezifischen Anforderungen für Fahrzeuge im Flottenbetrieb (bspw. Paketzustellfahrzeuge, ambulante Pflegedienste, Abfallsammelfahrzeuge) ergibt, dass sich die technischen Defizite der Reichweite und Ladezeit nicht als Hindernisse für diese spezielle Anwendung erweisen. Die geforderten Reichweiten von bis zu 100 km befinden sich im Rahmen der technischen Möglichkeiten der Elektromobilität. Die Ladezeiten stellen insofern kein Hindernis dar, als dass die Fahrzeuge am Tag im Einsatz sind und in der Nacht für den Folgetag aufgeladen werden. Des Weiteren sind andere Aspekte des Fahrprofils dieser Anwendungsfälle, wie bspw. die geringen Fahrgeschwindigkeiten oder das häufige Anfahren und Anhalten im Stadtverkehr, für die Nutzung von elektrisch angetriebenen Fahrzeugen geeignet. Zudem weist der Flottenmarkt einen Marktanteil von 10 % der Fahrzeuge in Deutschland auf (Abb. 3). Trotz der grundsätzlichen Eignung der Elektromobilität für das Flottengeschäft besteht die Herausforderung darin, Elektrofahrzeuge anzubieten, die auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der einzelnen Flottenkunden zugeschnitten sind. In der Konsequenz führt dieser Umstand zu der Aufgabe, automobile Kleinserien für spezielle Anwendungen wirtschaftlich zu entwickeln und zu produzieren. Die Wirtschaftlichket spielt dabei insofern eine entscheidende Rolle, als das Elektrofahrzeuge trotz ihrer technischen Anwendbarkeit in diesem Nischenmarkt weiterhin mit konventionellen Fahrzeugen im Wettbewerb stehen. Kunden sind nicht bereit, einen hohen Aufpreis für Elektrofahrzeuge zu zahlen. Für eine profitable Bedienung von Nischenmärkten wie dem Flottengeschäft bietet die Elektromobilität ein wirtschaftliches Fundament, auf dem sich die Technologie durch gesammelte Erfahrungen und technischen Fortschritt zur Massenmarktreife entwickeln kann. Voraussetzung für eine derartige Entwicklung der Elektromobilität ist es, einen strategischen und Kennzahlen Flottengeschäft 43,4 Mio. Pkws in Deutschland (2012) Zielgruppenindividuelle Anforderungen Reichweite bis 50 km bis 100 km bis 150 km 4,4 Mio. Flottenfahrzeuge in Fuhrparks (2013) Fuhrparks mit mehr als 20 Fahrzeugen Beispiel: Ambulanter Pflegedienst Fahrzeuge in der ambulanten Pflege Jährliche Anzahl Neuanschaffungen Geschwindigkeit bis 60 km/h bis 80 km/h bis 100 km/h Anzahl Sitzplätze Nutzlast 300 km 600 km km Zugänglichkeit Laderaum seitlich hinten seitlich/hinten Ladelänge 2 m 3 m 4 m Ladevolumen 1000 l 4000 l 8000 l Bodenfreiheit 2 m 3 m 4 m Quelle: Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Abb. 3: Marktpotenzial und zielgruppenindividuelle Anforderungen im Flottengeschäft Complexity Management Journal 03/2014 7

5 Segmentierung... bis 1992 Fahrspaß Bsp. Fleet Customization des StreetScooters für die Deutsche Post AG Preis Nutzen Prestige Verbesserte Rundumsicht Verbesserter Zugang zum Laderaum (3 Türen) bis 2006 Fahrspaß Optimiertes Design des Innenraums Preis Nutzen Prestige Ausgelegt auf 250 Tsd. mal öffnen und schließen Heute / Zukünftig Fahrspaß Preis Prestige Nutzen Robust und einfach zu reparieren Ausgelegt auf 1. Mio. mal öffnen und schließen Verbesserte Bodenfreiheit Quelle: StreetScooter / Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Abb. 4: Die wirtschaftliche Erzeugung individualisierter Produkte ist mittlerweile die zentrale Herausforderung vieler Unternehmen operationalisierbaren Ansatz zur Überwindung der Herausforderung automobiler Kleinserien bezahlbar anzubieten (Abb. 4). Produktprogramm Produkt- und Produktionsarchitektur Das Handlungsfeld Produktprogramm und Produktarchitektur basiert auf dem Quadranten Früh Strukturieren des Lean Innovation-Ansatzes. Die Gestaltung des angebotenen Sortiments und die dafür erforderliche interne Produktarchitekturgestaltung bilden wichtige Herausforderungen bei der Gestaltung des Komplexitätsmanagements. Ziel dieses zweiten Handlungsfeldes ist es, die Verursachung von Verschwendung in den frühen Phasen Produkt- und Prozessgestaltung zu minimieren und damit die Wertorientierung zu steigern. Dadurch ist es möglich, eine große externe Vielfalt bei geringer interner Vielfalt anzubieten. Die Automobilbranche und ihre Wertschöpfungskette sind traditionell hierarchisch gegliedert. Den Original Equipment Manufacturer (OEMs) stehen direkte und indirekte Lieferanten auf verschiedenen Ebenen gegenüber. Diese Netzwerkstruktur wird als Zulieferpyramide aufgefasst. An unterster Stelle der Pyramide findet sich der Teile- und Komponentenlieferant (3rd Tier), der in großer Zahl genormte Teile mit hohem Standardisierungsanteil produziert. Die Produkte dieser Ebene sind häufig technologisch weniger anspruchsvoll, beinhalten kaum Montagearbeiten und werden zum Großteil an Lieferanten auf höheren Ebenen zur Weiterverarbeitung geliefert. An die zweite Stelle tritt der Systemspezialist (2nd Tier), dem eine hohe technologische Innovationsfähigkeit zu eigen ist. Er schafft funktionelle Bauteile und kann durch sein Know-how und die Entwicklung innovativer Produkte am Markt bestehen, trägt aber häufig ein zu hohes Investitionsrisiko. Integriert werden die einzelnen technischen Lösungen zumeist von Systemintegrationen oder Modullieferanten (1st Tier), die an höchster Stelle der Zulieferer stehen. Die hier erbrachten Leistungen beinhalten fertige Bau- oder Funktionsgruppen und werden mit einer 8 Complexity Management Journal 03/2014

6 Produktarchitektur in 8 Lead Engineering Groups Entwicklung im Forschungsnetzwerk Industriepartnernetzwerk als virtuelle Fabrik* Verteilung der Komplexität auf Netzwerke Vereinbarkeit der Qualitätsführer- und Kostenführerstrategie über verschiedene Partner Parallele Entwicklung von Baugruppen, um Kosten- und Zeitziele einzuhalten Global Sourcing (Verwendung von Cross Over Parts und Standardkomponenten) Quelle:StreetScooter GmbH, *Auszug der Gesellschafter & Partner Versammlung 2013 / Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Abb. 5: CaseStudy StreetScooter: die Grundarchitektur ermöglicht eine integrierte Produkt-Prozess-Entwicklung in Netzwerken entsprechenden Logistik just in time oder sogar just in sequence an den Automobilhersteller geliefert. Die Vorteilhaftigkeit hierarchischer, pyramidialer Netzwerkstrukturen wird zunehmend durch den heterarchischen Netzwerkansatz als alternative Form der Wertschöpfungsgestaltung in Frage gestellt. Dies gilt insbesondere für die Elektromobilität, deren Potenzial, den automobilen Antriebsstrang grundlegend zu verändern, weitreichende Folgen für die bestehenden Wertschöpfungsstrukturen hat. Zum einen werden sich durch den Technologiewechsel Änderungen hinsichtlich der geforderten Produktund Prozesskompetenzen ergeben, wodurch neue Marktteilnehmer Zugang zum Automobilsektor finden werden. Zum anderen werden etablierte Marktteilnehmer nicht lediglich durch neue Marktteilnehmer innerhalb der bestehenden Strukturen substituiert. Vielmehr ist im Zuge des Technologiewechsels von einer Veränderung der Wertschöpfungsstrukturen an sich auszugehen. Beim StreetScooter wurde daher ein Weg beschritten, der eine integrierte Produkt- und Prozessentwicklung umfasst (Abb. 5). Globale Wertstromoptimierung durch getaktete Innovationsprozesse und Product Lifecycle Management Aus dem Quadranten Einfach Synchronisieren des Lean Innovation-Ansatzes leitet sich das Handlungsfeld Getaktete Innovationsprozesse und Product Lifecycle Management ab. Das dritte Handlungsfeld fokussiert das Zusammenspiel aller Disziplinen im Unternehmen, die am Innovationsprozess beteiligt sind. Eine wertorientierte Prozessund Produktgestaltung ist nur dann möglich, wenn alle, zum Teil weltweit verteilten Disziplinen gebündelt und aufeinander abgestimmt werden. Für eine erfolgreiche Synchronisation ist die grobe Planung der verfügbaren Kapazitäten sowie die Taktung und Synchronisation der Aktivitäten erforderlich. Um darüber hinaus globale Produktarchitekturen auch langfristig zu erhalten, ist ein systematisches Product Lifecycle Management nötig, welches dafür sorgt, dass verschiedene Disziplinen jederzeit auf die aktuellen Produktdaten zugreifen können. Nur durch einen konsistenten Datenbackbone für Produktdaten können Entwicklungsprojekte verschwendungsfrei und getaktet durchgeführt werden. Complexity Management Journal 03/2014 9

7 Innerhalb des Entwicklungsprozesses entsteht Verschwendung vor allem durch unnötige Iterationen und durch Wartezeiten auf dem kritischen Pfad. Verschwendung und Wartezeiten entstehen insbesondere an Schnittstellen entlang des Entwicklungsprozesses. Durch die Verteilung von Entwicklungsstandorten entstehen durch die gleichzeitige Parallelisierung zunehmend mehr Schnittstellen, sodass auch die Gefahr der Verschwendung erhöht wird. Die Schnittstellenzahl und somit die Gefahr der Verschwendung wird unter anderem durch die Standardisierung von repetitiven Aufgaben verringert. Gleichzeitig kann die Entwicklungsleistung auf die kreativen Aufgaben fokussiert werden, um den Kundenwert weiter zu erhöhen. Durch die Einführung der Standardisierung der repetitiven Aufgaben wird die Einführung eines Taktes ermöglicht, welcher die Synchronisation der Entwicklungstätigkeiten erleichtert. Neben den zuvor beschriebenen Prinzipien Wertorientierung und Taktung, welche die Struktur und die Durchführung des Entwicklungsprozesses an sich fokussieren, spielt auch die Datenkonsistenz innerhalb von global verteilten Unternehmen eine bedeutende Rolle, da die zuvor beschriebenen Prinzipien nur über eine einheitliche Datenstruktur aufrechterhalten werden können (Abb. 6). Für inkonsistente Daten in einem Unternehmen gibt es zwei Hauptgründe. Auf der einen Seite können inkonsistente Daten durch die Benutzung verschiedener Systeme und Schnittstellen verursacht werden. Gibt es innerhalb eines Unternehmens keine Vorgabe für die Verwendung einer speziellen Datenbank, ergibt sich die Gefahr, dass an einzelnen Standorten im Zuge einer Optimierungsmaßnahme eigene Varianten oder Versionen eingeführt werden. Im Zuge der zunehmenden Vernetzung von Standorten und Entwicklungsprojekten führen unterschiedliche Datenbanken dann zu Kompatibilitätsproblemen. Durch die Verwendung unterschiedlicher Datensätze besteht die Möglichkeit, dass Komponenten oder Module doppelt entwickelt werden und Variantenbaum (interne Sicht, Entwicklungssicht) Merkmalbaum (externe Produktsicht, Marktsicht) Abb. 6: CAD / PLM und Variantenmanagement 10 Complexity Management Journal 03/2014

8 somit eine erhebliche Verschwendung im Entwicklungsprozess verursacht wird. Auf der anderen Seite gibt es eine durch die Unternehmensstruktur herbeigeführte Inkonsistenz der Daten. Unternehmen, welche beispielsweise Entwicklungsstandorte in China oder Indien unterhalten, haben mit einer hohen Fluktuation der Mitarbeiter und somit einem potenziellen Datenverlust zu kämpfen. Vermieden werden können inkonsistente Daten durch die Einführung eines globalen Product Lifecycle Management (PLM) Systems, welches als zentrale Datenbank für produktrelevante Daten eines Unternehmens dient. Die produktrelevanten Daten setzen sich sowohl aus Daten der Produktseite als auch aus Daten der Produktionsseite zusammen. Den Kern des PLM-Systems und somit die Verknüpfung zwischen Produkt- und Produktionsseite bildet das Stücklistenmanagement. Beim StreetScooter wurden neben der Nutzung einer für alle Entwicklungspartner verbindlichen Kollaborationsplattform die systematische Variantenperspektive systemseitig verbindlich vorgeschrieben. Fazit Die Lean Innovation Prinzipien haben am Erfolg des StreetScooter entscheidenden Anteil (Abb. 7). Mit gleichberechtigten Entwicklungspartnern, der intelligenten Reduktion auf das Wesentliche, der Entwicklung / Optimierung von Systemen anstatt von Produkten und abgestimmten Produkt- und Prozessbaukästen sind von der Gründung bis zum SOP nur 3,5 Jahre vergangen. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Globalisierung stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, verschiedene Märkte mit unterschiedlichen Anforderungen mit wettbewerbsfähigen Q2 10 Q4 10 Q2 11 Q4 11 Q2 12 Q4 12 Q2 13 Q Derivat 2. Derivat Gründung 90% Entwicklung (Compact) 90% Entwicklung (Work) Kleinserienproduktion (20 Fzg. fertig) Etablierung Netzwerk Funktionaler Prototyp Funktionaler Prototyp Von der Gründung bis zum SOP in 3,5 Jahren SOP (<5 Fzg./Tag) Integrierte Produkt- und Prozessentwicklung Disruptiver Netzwerkansatz Entwicklung und Optimierung von Systemen Intelligente Reduktion auf das Wesentliche Produktarchitekturgestaltung und Modularisierung Quelle: Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Abb. 7: Von der Gründung bis zum SOP in 3,5 Jahren Complexity Management Journal 03/

9 Produkten zu bedienen. Dazu nutzen Unternehmen zunehmend Produkt- und Prozessbaukästen, um eine große externe Variantenvielfalt mit einer möglichst geringen internen Komplexität abbilden zu können. Multi-Site-Strukturen durch unterschiedliche Entwicklungs- und Produktionsstandorte führen jedoch aufgrund lokaler Verbesserungsaktivitäten dazu, dass die Kommunalitätspotenziale nicht vollumfänglich erschlossen und zu Gunsten lokaler Optimierungen geopfert werden. Das Beispiel des StreetScooter zeigt dennoch, wie die geschilderten Herausforderungen gemeistert werden können. Die konsequente Anwendung der Lean Innovation Prinzipien führt dazu, dass Komplexität beherrschbar bleibt. Literaturhinweise Schuh, G.: Lean Innovation durch globales Komplexitätsmanagement, Vortrag auf dem Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Kampker, A.: Wirtschaftliche Industrialisierung automobiler Kleinserien am Beispiel StreetScooter, Vortrag auf dem Aachener Werkzeugmaschinen-Kolloquium (AWK) 2014 Lu, S.; ElMaraghy, W.; Schuh, G.; Wilhelm, R.: A Scintific Foundation of Collaborative Engineering. In: Annals of the CIRP Vol. 56/2, 2007 Schuh, G.; Rudolf, S.; Arnoscht, J.: Production-Oriented Modular Platform Design. In: Dimitrov, D.; Schutte, C.: Proceeding of the 2013 International Conference on Competitive Manufacturing COMA, 30 January - 1 February 2013, Stellenbosch, South Africa, 2013 Schuh, G.: Lean Innovation, Springer Vieweg, Berlin Heidelberg, 2013 Kontakt Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Gesellschafter Schuh & Co. GmbH Telefon: stephan.krumm@schuh-group.com 12 Complexity Management Journal 03/2014