Führungsinstrumente NEWSLETTER. Zielsetzung, Delegation und Kontrolle

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1 Führungsinstrumente Zielsetzung - Delegation -Kontrolle In der täglichen Führungsaufgabe haben die Instrumente Zielsetzung, Delegation und Kontrolle eine hohe Bedeutung. Hierüber steuert die Führungskraft den Arbeitsprozess. Um die Mitarbeiter in diesen Prozess richtig einzubinden, bzw. richtig anzusprechen, ist die Beachtung der individuellen LIFO -Stile der Mitarbeiter wichtig. Je nach Stilausprägung reagieren die Mitarbeiter sehr unterschiedlich auf die verschiedenen Prozessschritte. In diesem Newsletter geht es darum, Ihnen die unterschiedlichen Reaktionen der Menschen aus den jeweiligen Mitarbeiterstilen aufzuzeigen und Handlungsstrategien für Ihr Führungsverhalten abzuleiten. 1

2 Der Zielvereinbarungsprozess Vorbereitung Zur generellen Vorbereitung gehört die Stärkeneinschätzung Ihres Mitarbeiters: 1. Welche Verhaltensstile sind bisher sichtbar geworden? 2. Welche Beispiele belegen diese Stärken? 3. Welche LIFO -Stile vernachlässigt der Mitarbeiter? Der Zielvereinbarungsprozess, hier in vier Phasen dargestellt, dient dem Mitarbeiter zur Orientierung sowie der Organisation zur Erreichung wirtschaftlicher Ergebnisse. Er ist oft seitens der Organisation definiert und vorgegeben, so dass dieser Prozess nur als Beispiel dient. Voraussetzung für die Zielvereinbarung, die sich am LIFO -Stil des Mitarbeiters orientiert, ist die richtige Einschätzung des Mitarbeiters in seinen LIFO -Stärken Weiterhin gilt es, ein paar allgemeine Fragen zu den Zielen zu beantworten: 1. Welche Ziele sind für das Zielvereinbarungsgespräch relevant? 2. Wie sehen die Rahmenbedingungen für die Ziele aus? 3. Wie ist der Zeitplan? 4. Handelt es sich um Ziele im allgemeinen Aufgabenbereich des Mitarbeiters oder sind die Ziele zusätzliche Herausforderungen für den Mitarbeiter? (Dies kann sowohl qualitativ wie quantitativ der Fall sein) 5. Wie kann die Zielerreichung für diese Ziele gemessen werden? 6. Welche Messkriterien bieten sich an? 2

3 Was Sie bei den LIFO -Stilen bei der Zielvereinbarung tun sollten Geben Sie zu den Zielen Hintergrundinfos, damit der Mitarbeiter den Gesamtzusammenhang verstehen kann Zeigen Sie den langfristigen Nutzen der Ziele auf Bringen Sie die Ziele in Zusammenhang mit dem Leistungsniveau des Mitarbeiters Klären Sie ab, ob sich der Mitarbeiter mit seinen Zielen identifiziert, ansonsten wird die Zielerreichung schwierig Der Mitarbeiter soll die Ziele als fair empfinden Zeigen Sie Ihr Zutrauen zum Mitarbeiter Bieten Sie aktiv Ihre Hilfe an Zeigen Sie die Einbindung des Individualziels zu den Teamzielen auf Sprechen Sie über die Wichtigkeit des Ziel für die ganze Gruppe Geben Sie viele Informationen über das Umfeld, die Ansprechpartner oder Mitwirkenden zur Zielerreichung Zeigen Sie dem Mitarbeiter auf, wo er seine Ideen einbringen kann Der Mitarbeiter soll die Ziele als anregend empfinden Achten Sie darauf, dass der Mitarbeiter die Ziele/Zielerreichung nicht auf die leichte Schulter nimmt. Erklären Sie das Ziel genau und geben Sie alle Informationen oder Informationsquellen bekannt Besprechen Sie die genaue Vorgehensweise und die Teilschritte Geben Sie dem Mitarbeiter Zeit, um Fragen zu stellen Der Mitarbeiter soll die Ziele als realistisch empfinden und nachvollziehen können Sprechen Sie mit dem Mitarbeiter über Prioritäten und Detaillierungsgrad, damit dieser sich bei der Umsetzung nicht verzettelt Geben Sie das Ziel vor und stecken Sie die Rahmenbedingungen gut ab Zeigen Sie dem Mitarbeiter seinen Gestaltungsspielraum auf Verdeutlichen Sie dem Mitarbeiter seine Verantwortung und die Erfolgschancen Fragen Sie aktiv nach, ob Ziel und Umsetzung für den Mitarbeiter klar sind Der Mitarbeiter soll die Ziele als Herausforderung empfinden Vereinbaren Sie Zwischengespräche, der Mitarbeiter kommt nicht sofort, wenn Probleme auftreten 3

4 Was Sie bei den LIFO -Stilen bei der Umsetzung beachten müssen Dieser Mitarbeiter braucht sie in der Umsetzungsphase als Sparringspartner Fragen Sie von sich aus ab und zu nach, wie der Mitarbeiter zurecht kommt und ob er Hilfe benötigt Geben Sie dem Mitarbeiter während der Umsetzungsphase das Gefühl, dass Sie sich für ihn interessieren und seine Leistungen sehen Fragen Sie aktiv nach, wenn Sie den Eindruck haben, der Mitarbeiter verfolgt seine Ziele nicht mehr mit Engagement Dieser Mitarbeiter sucht von sich aus immer wieder Kontakt und wird Ihnen von seinen Erfolgen berichten Geben Sie dem Mitarbeiter die ausreichende Zeit und Aufmerksamkeit Beobachten Sie, ob der Mitarbeiter seine Individualziele zum Gruppenziel macht und alle zur Zielerreichung einbindet, dann muss gegengesteuert werden Checken Sie immer mal wieder den Weg zur Zielerreichung ab, der Ideenreichtum lässt diesen Mitarbeiter manchmal spannende, aber unnötige Wege gehen Stehen Sie dem Mitarbeiter als fachlicher Ansprechpartner zur Verfügung Halten Sie die vereinbarten Zwischengespräche ein Wenn der Mitarbeiter mit Fragen kommt, zeigen Sie Lösungswege auf, ohne alles vorzugeben Achten Sie darauf, dass sich der Mitarbeiter nicht verzettelt Bei Überforderung zieht sich dieser Mitarbeiter zurück und versucht, eines nach dem anderen fertig zu stellen, paralleles Arbeit fällt ihm dann schwer Behalten Sie den Mitarbeiter gut im Auge, dieser braucht Sie im Prozess am wenigsten Unterstützen Sie den Mitarbeiter in seinen Initiativen und spornen Sie ihn an Lassen Sie sich ab und zu kurz einen mündlichen Statusbericht geben, um zu überprüfen, dass dieser Mitarbeiter nicht über seinen Kompetenz-/ Verantwortungsbereich hinaus geht Achten Sie darauf, dass das Tagesgeschäft nicht zu Gunsten der Individualziele vernachlässigt wird 4

5 Was Sie bei den LIFO -Stilen bei der Ergebnisbewertung beachten müssen Legen Sie die Messkriterien offen dar Lassen Sie den Mitarbeiter selbst analysieren, wie er die Ziele erreicht hat Bei Zielerreichung geben Sie wertvolle Anerkennung über die Leistung und Qualität des Erreichten Bei Zielverfehlung analysieren Sie gemeinsam Hintergründe und was der Mitarbeiter zukünftig besser machen kann, bzw. was die nächsten Lernschritte sind Achten Sie darauf, dass das Gespräch in einer vertrauensvollen Atmosphäre stattfindet Geben Sie Ihre Einschätzung über den Grad der Zielerreichung Stellen Sie Erfolge heraus uns freuen Sie sich mit dem Mitarbeiter Achten Sie darauf, dass Ihnen der Mitarbeiter Kritik nicht abschwächt, sondern dass er die Kritik versteht und aus ihr lernt Achten Sie darauf, dass das Gespräch trotz ernsthafter Kritik in einer lockeren Atmosphäre stattfindet, der Mitarbeiter will auch vor Ihnen nicht sein Gesicht verlieren Trennen Sie zwischen Kritik an der Sache und Kritik an der Person Erklären Sie genau, woran Sie fest machen, dass Ziele erreicht bzw. nicht erreicht wurden Argumentieren Sie sachlich und auf Fakten bezogen, mit Emotionen kann dieser Mitarbeiter schwer umgehen Analysieren Sie die Gründe, warum die Ziele nicht erreicht wurden und wie der Mitarbeiter beim nächsten Mal anders vorgehen kann Der Mitarbeiter wird bei Zielverfehlung versuchen, jedes Detail mit Ihnen anzusprechen Geben Sie Ihre Einschätzung über den Zielerreichungsgrad bekannt Dieser Mitarbeiter redet nicht gerne über die nicht erreichten Ziele, sondern will in die Zukunft schauen Benennen Sie daher die wesentlichen Gründe der Zielverfehlung Rechnen Sie damit, dass der Mitarbeiter kämpft, evtl. andere für die Zielverfehlung mit verantwortlich macht Leiten Sie gemeinsam die Konsequenzen ab 5