Produktionsmanagement II. Supply Chain Management I

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1 Produktionsmanagement II - Vorlesung 6 - Supply Chain Management I Vorlesungsbetreuer: Dipl.-Wi.-Ing. Tobias Brosze Pontdriesch 14/16 Tel.: Lernziele der Vorlesung: Vermittlung der Grundlagen des Supply Chain Managements Überblick über die Potentiale und Schwierigkeiten des Supply Chain Management Vermittlung von Kenntnissen über die Entstehung virtueller Marktplätze aus der klassischen Supply Chain Unterscheidung der verschiedenen Arten von virtuellen Marktplätzen Einordung virtueller Marktplätze in einer modernen Unternehmensstruktur Supply Chain Management I V6 Seite 1

2 Vorlesungslandschaft des Lehrstuhls für Produktionssystematik (SS 2003) Produktionsmanagement I Grundlagen Methoden und Hilfsmittel Ablauf- & Aufbauorganisation Fertigungs- und montagegerechte Konstruktion Konstruktionsaufgabe in Kleingruppe Konstruktionsbeispiele Konstruktionsrichtlinien Fabrikplanung Fertigungsmittelplanung Lager- & Transportplanung Personalplanung Produktionsmanagement II V1 IT im Produktionsmanagement V2 Customer Relations Management V3 Enterprise Resource Planning I V4 Enterprise Resource Planning II V5 Enterprise Resource Planning III V6 Supply Chain Management I V7 Supply Chain Management II V8 Product Lifecycle Management I V9 Product Lifecycle Management II V10 Product Lifecycle Management III V11 Digitale Fabrikplanung und Simulation V12 Methodik zur Systemauswahl Innovationsmanagement mit Dr. Wiedeking Integrierte Managementaufgabe Produkt- und Produktprogrammplanung Organisation und Mitarbeiterverhalten Kostenmanagement in Produktionsbetrieben Kostenrechnung Investitionsrechnung & -bewertung Bilanzen Technische Investitionsplanung Fertigungsmittelplanung Technologieplanung Kostenrechnung Qualitätsmanagement Qualitätssicherungssysteme Qualitätsplanung Produkthaftung Supply Chain Management I V6 Seite 2

3 Kurzinhalt der Vorlesung: In der Vorlesung Supply Chain Management I wird im ersten Teil ein Überblick über die klassische Supply Chain gegeben. Es wird erläutert wie das Supply Chain Management (SCM) in einer klassischen Produktionskette funktioniert, was die Voraussetzungen dafür sind und welche Auswirkungen es auf die einzelnen Stufen der hat. Besonderer Wert wird dabei auf die Probleme gelegt die in Produktionsketten ohne SCM entstehen und die Lösungsmöglichkeiten. Zusätzlich wird ein Ausblick über die Potentiale und Möglichkeiten gegeben, die mit SCM bestehen. Im 2. Teil der Vorlesung wird auf virtuelle Marktplätze eingegangen. Es werden die verschiedenen Typen von virtuellen Marktplätzen erklärt und es wird erläutert, welche Schwierigkeiten auf den Betreiber bei der Einführung eines neuen virtuellen Marktplatzes zukommen. Das Augenmerk soll dabei auf die verschiedenen Integrationsmöglichkeiten der Marktplätze in ein bestehendes Unternehmen gelenkt werden. Abschließend werden verschiedene bereits bestehende virtuelle Marktplätze anhand von Beispielen vorgestellt. Supply Chain Management I V6 Seite 3

4 Litheraturverzeichnis: Demand & Supply Chain Management; Albert Marbacher; Verlag Paul Haupt Bern, Stuttgart, Wien; 2001 Prognose der künftigen Entwicklung Elektronischer B2B Marktplätze; Jan Schlüchter; Die Deutsche Bibliothek - CIP - Einheitsaufnahme; 2001 Erfolgsfaktoren elektronischer B2B-Marktplätze im Finanzdienstleistungssektor; Jonathan Labin; Die Deutsche Bibliothek - CIP - Einheitsaufnahme; 2001 Entwicklung einer Systematik internetbasierter B2B-Marktplätze; Ralf Dingeldein; Digitaler Vervielfältigungs- und Verlagsservice Frankfurt am Main, Juli 2002 Elektronische Marktplätze, Potentiale, Funktionen und Auswahlstrategien; Katja Richter, Holger Nohr; Die Deutsche Bibliothek - CIP - Einheitsaufnahme; 2002 Elektronische Marktplätze; Heidi Heilmann; HMD; 2002 Internet, e-supply Chain Management und Virtual Reality; VDI-Berichte 1649; VDI- Verlag; 2001 Integration von Unternehmung ohne Grenzen und Supply Chain Management; B. Kaluza, Th. Blecker; Universität Klagenfurt Nr. 9904; Institut für Wirtschaftswissenschaften; 1999 Integriertes Supply Chain Management; Axel Busch, Wilhelm Dangelmaier; Gabler Verlag; Juni 2002 Supply Chain Management I V6 Seite 4

5 Kooperations-Portfolio Kapazitätsmanagement Multiple Capacity In-/Outsourcing Multiple In-/Outsourcing U i Multiple Sourcing U i U i U 1 U 1 U 1 U i P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Selective Capacity In-/Outsourcing U i P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Selective In-/Outsourcing U i P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Selective Sourcing U 1 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 U 1 U 1 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Non-Sourcing Single-Outsourcing Single-Sourcing U i U i U i U 1 U 1 U 1 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 Kompetenzmanagement Anmerkungen zu Bild 1: Das Supply Chain Management ist abhängig vom Kompetenz- und Kapazitätsmanagement eines Unternehmens Das Supply Chain Management muss an die Unternehmenssituation angepasst sein. Supply Chain Management I V6 Seite 5

6 SCOR (Supply Chain Operational Reference Model) Unternehmensgrenzen Unternehmensgrenzen Lieferant des Lieferanten Interne und externe Lieferanten Eigenes Unternehmen Interne und externe Kunden Kunde des Kunden Liefern Beschaffen Herstellen Liefern Beschaffen Herstellen Liefern Beschaffen Herstellen Liefern Beschaffen Zurücknehmen Zurücknehmen Zurücknehmen Zurücknehmen Zurücknehmen Zurücknehmen Zurücknehmen Zurücknehmen Gemeinsames Planen aller Prozesse Quelle: Supply Chain Council Anmerkungen zu Bild 2: Für eine einheitliche Beschreibung, Bewertung und Analyse von Lieferketten wurden verschiedene Referenzmodelle erarbeitet. Das bekannteste ist das SCOR Modell (Supply Chain Operational Referenz Model) des Supply Chain Chain Council. Die einzelnen Prozesse des SCOR-Modells werden wie folgt definiert: Beschaffen: Beschaffen beinhaltet die Prozesse, die den Einkauf und die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen steuern, die gebraucht werden, um den aktuellen und den geplanten Bedarf zu decken. Hestellen: Herstellen beinhaltet die Prozesse, die erforderlich sind, um die Rohstoffe und die Halbfertigwaren in Fertigwaren umzuwandeln. Sie sind mengenmäßig so auszulegen, dass der aktuelle und der geplante Bedarf gedeckt werden kann. Liefern: Liefern beinhaltet die Prozesse, die ausgeführt werden müssen, um die fertigen Produkte und Dienstleistungen zum Kunden zu bringen. Planen: Planen beinhaltet die Prozesse, die den Bedarf und die Nachfrage so harmonisieren und synkronisieren, dass die vereinbarten Ziele am besten erreicht werden. Zurücknehmen: Zurücknehmen beinhaltet die Prozesse, die Rohstoffe, defekte Produkte, Empfangsbestätigungen über Fertigprodukte und überzählige Produkte vom Kunden an den Hersteller zurück befördern. Supply Chain Management I V6 Seite 6

7 Formen des Supply Chain Managements Zentral koordinierte Supply Chain Produktions-, Versandaufträge Bestände, Wareneingänge Lieferanten Montagebetrieb Produktentwicklung, Logistikkoordinator Produktions-, Versandaufträge Bestände, Wareneingänge Versandaufträge Kundenaufträge Verpacker Distributor Kunde Dominierte Lieferkette Rahmenvereinbarungen, Lieferpläne, Abrufe Rahmenvereinbarungen, Lieferpläne, Kanbanabrufe Rahmenvereinbarungen, Lieferpläne, Abrufe Lieferanten Umformen Oberflächen bearbeitung Endmontage OEM Bestände Produktionsaufträge Bestände Produktionsaufträge Bestände Produktionsaufträge Z. B. Automobilhersteller Anmerkungen zu Bild 3: Merkmale zentral koordinierte Supply Chain: - Der Logistikkoordinator übernimmt Planung und Steuerung der Lieferkette - Wenige endproduktspezifische Bauteile, daher kaum strategische Bindung der Partner - Keine eigene Produktion beim Logistikkoordinator Merkmale dominierte Lieferkette: - OEM bestimmt Liefermengen und -termine auf Basis von Rahmenverträgen - Feinabruf durch Kanban-Steuerung - Jeder Partner erhält Bedarfsdaten vom OEM - Übersicht über Endbedarfe erlaubt abgestimmte Lagerhaltung und Lieferbereitschaft bei allen Partnern der SC Supply Chain Management I V6 Seite 7

8 Planungsebenen des Supply Chain Managements Ebene Beschreibung IT-Systemfunktionen Strukturkonfigurationsfunktionen (Supply Chain Configuration) Planungsfunktionen (Supply Chain Planning) Abwicklungsfunktionen (Supply Chain Execution) Auslegung von Produktions- und Logistikstrukturen Planung von Beständen, Mengenflüssen und Kapazitäten Veranlassung und Rückmeldung von Aufträgen Lieferkettenmodellierung Auslegung von Lieferkettenelementen (Lager-, Produktions- und Transportkapazitäten... Absatzplanung Distributionsplanung Masterplanung Produktionsplanung Maschinenbelegungsplanung Kundenauftragssimulation Transportplanung Störungsmanagement Controllingfunktionen... Kundenauftragsabwicklung Fertigungsauftragsabwicklung Bestellauftragsabwicklung Transportauftragsabwicklung... Anmerkungen zu Bild 4: Supply Chain Management I V6 Seite 8

9 Gestaltung, Planung, Steuerung und Integration Aufgaben auf der übergreifenden Planungsebene Supply Chain Management-Aufgaben: Konfiguration und Optimierung der Lieferkette Überbetriebliche Planung (z. B. Absatz und Bestandsplanung) Überbetriebliches Informationsmanagement zur schnellen Störungsreaktion... Planungen und Planungsebenen eines Herstellers Absatzplanung, Produktionsprogrammplanung Planungen und Planungsebenen eines Distributors Absatzplanungen, Bestandsplanungen Bedarfsplanung Kundenauftragsabwicklung Bedarfsplanung Kundenauftragsabwicklung Einkauf Feinplanung Feinplanung Versandplanung Einkauf Bedarfsplanung Wareneingang Montage Verpackung Wareneingang Lagerung Transport Lagerung Transport Anmerkungen zu Bild 5: Bei der Gestaltung, Planung, Steuerung und Integration von Abläufen in einer logistischen Kette erstecken sich die Aufgabenfunktionen nicht nur über Abteilungen und Werke des einzelnen Unternehmens, sondern Partner sind oft über mehrere Verantwortungsbereiche von unterschiedlichen Unternehmen verteilt. Dargestellt sind die Planungs- und Abstimmungsaufgaben des SCM auf der Unternehmensebene. Hierbei sind die an der Lieferkette beteiligten Hersteller und Distributoren auf die gemeinsame Zielsetzung abzustimmen, um ein Gesamtoptimum besonders hinsichtlich Kosten, Liefermengen, Lieferzeiten und Beständen zu realisieren. Die ausgewählten Kooperationspartner werden in einer langfristigen Zusammenarbeit in einer win-win Beziehung in die Supply Chain integriert. Durch ein SCM lassen sich nachhaltig Wettbewerbsvorteile realisieren, welche aus der Konzentration der Partner auf ihre Kernkompetenzen, die Reduzierung der Marktrisiken durch eine effiziente Koordination sowie den durchgängigen Informationsfluss resultieren. Sie wurden anhand einer Studie des Supply Chain Council auf die dargestellten Verbesserungspotientiale quantifiziert und in zahlreichen Anwendungsfällen validiert: Reduzierung der Lieferfrist 10-60% Verbesserung des Auftragserfüllungsgrades 50-90% Reduktion der Planungszyklen bis zu 95% Reduktion der Lagerbestände bis zu 75% Erhöhung der Kapazitätsauslastung 10-50% Insbesondere die schnellere Reaktionsfähigkeit auf sich verändernde Marktbedingungen ist ein entscheidender strategischer Vorteil im internationalen Wettbewerb. Supply Chain Management I V6 Seite 9

10 Networked Supply Chain Management Planerisches und koordinatorisches Abhängigkeits- und Machtverhältnis ausgeglichen / heterarchisch einseitig / hierarchisch E-Community E-Marktplatz Öffentlicher E- Marktplatz Klassisches Kunden-/ Lieferantennetzwerk OEM kurzfristig / instabil Dominierender OEM, einstufige Lieferkette Markt SC Network A SC Network B Tier-2 Supply Chain Network Strategisches Netzwerk Tier-1 Dauer der Geschäftsbeziehungen OEM langfristig / stabile Lieferketten Markt Markt Markt Cell Consulting AG Anmerkungen zu Bild 6: Heute ist das einzelne Unternehmen ist nicht mehr nur Mitglied einer einzelnen Supply Chain. Aus der traditionellen Kunden-Lieferantenbeziehung haben sich drei neue Supply Chain Netzwerktypen herausgebildet: 1. E-Community: Sämtliche bieten ihre Produkte auf einem öffentlichen, elektronischen Marktplatz an. Dieser kann sowohl von den n für den Zukauf von Teilen genutzt werden sowie vom Endkunden für den Kauf von Fertigprodukten. 2. Strategisches Netzwerk: Das strategische Netzwerk wird von einem OEM kontrolliert, der gleichzeitig die ganze Lieferkette dominiert. Dieses System ermöglicht mehrere Zulieferstufen. Um zwischen den Zulieferketten den Wettbewerb aufrecht zu erhalten, betreibt der OEM einen privaten Marktplatz auf dem die konkurrieren. 3. Supply Chain Netzwerk: Im Supply Chain Netzwork ist keine definierte Struktur zwischen den n vorgegeben. Je nach Bedarf beliefern sie sich gegenseitig, oder liefern direkt an den Endkunden im Markt. Gleichzeitig ist es für das einzelne Unternehmen möglich an mehreren Netzwerken teil zu nehmen. Supply Chain Management I V6 Seite 10

11 Probleme in der SC Whipshaw - Effekt Kunden Marktschwankungen ± 10 % Lokale Lager Regionale Lager Zentrallager verschiedene Losgrössen Verzögerungen (Datentransfer) Sicherheitsdenken Montagen Fabriken Auslastungsschwankungen Lieferanten ± % Lösungsmöglichkeiten: 1) Glättendes Prognose-System 2) Möglichst wenig Stufen 3) Direkte Informations-Enduser-Produktion Quelle: Boutellier Anmerkungen zu Bild 7: Supply Chain Management I V6 Seite 11

12 Probleme in der SC Bull Whip - Effekt Materialfluß ± 70% ± 3% Bestellmenge / Bestände Bestellmenge / Bestände Bestellmenge / Bestände Bestellmenge / Bestände t t t t Hersteller Großhändler Einzelhändler Endverbraucher Bestände Bestellmenge Bestellungen/ Informationsfluß Anmerkungen zu Bild 8: In klassischen Planungsansätzen werden die einzelnen Partner einer logistischen Kette immer nur lokal optimiert. Durch das Auftreten minimaler Schwankungen im Bedarf beim Endkunden kommt es so in nahezu jeder logistischen Kette zu immer größeren Schwankungen beim Hersteller, je mehr einzelne Glieder die Kette besitzt. Diesen Effekt nennt man Peitscheneffekt (Bull Whip Effect) Ursachen sind: 1. Mangelnde Aktualisierung der Absatzprognosen 2. Bündelung von Aufträgen 3. Preisschwankungen 4. Mengenkontingentierung und Engpasspoker Lösungsmöglichkeiten sind: 1. Durchgängiger Informationsfluß durch alle Stufen der SC 2. Einführung eines entsprechenden IuK-Systems 3. Bestellungen sollten zentral erfolgen Supply Chain Management I V6 Seite 12

13 Potentiale des Supply Chain Management Klassische Materialwirtschaft und PPS funktional abgegrenzte Verantwortungsbereiche in der Lieferkette wie z. B. Beschaffung und Produktion Zielsetzungen stark bereichsbezogen mit einer throw it over the wall - Mentalität Bestände werden von vorne herein als Sicherheit eingeplant Gestaltung der Schnittstellen Bedarfsänderungen pflanzen sich durch die gesamte Lieferkette mit ungeplanten Auswirkungen auf die Partner fort Lokale Planung für jeweils einen Einzelprozess ohne Berücksichtigung der Auswirkungen auf vor- und nachgelagerte Partner Supply Chain Management Betrachtet Lieferketten vom Lieferanten bis zum Endkunden als Einheit Belieferung des Endkunden als strategisches Ziel für alle Funktionen der Lieferkette Bestände werden als letzte Möglichkeit zum Ausgleich von Störungen, Schwankungen etc. herangezogen Aktive Integration der einzelnen Funktionen und Systeme innerhalb der Lieferkette Aktives und zeitnahes anpassen aller betroffener Partner an die Bedarfsänderung Planung über die gesamte Lieferkette unter Beachtung der Auswirkung auf alle Ressourcen. Ziele des SCM Senkung von Lagerbeständen Verkürzung der Durchlauf- und der Lieferzeiten Steigerung der Liefertreue und der Liefergeschwindigkeit Reduzierung der Kosten durch die optimierte Ressourcenplanung und höherer Planungseffizienz Anmerkungen zu Bild 9: Supply Chain Management I V6 Seite 13

14 Potentiale des Supply Chain Management Finanzströme Lieferant physikalischer physikalischer physikalischer Prozess Hersteller Prozess Handel Prozess Kunde Potentiale Available to Promise Erkennen von Engpässen Informationsströme Planung SCM Potentiale Planungssicherheit Erhöhte Flexibilität Sendungsverfolgung Erhöhte Kostentransparenz Reduzierte Lieferzeiten Beschleunigung der Geschäftsprozesse Wertschöpfungspartnerschaften Proaktives Bestandsmanagement Baumgarten, TU Berlin 2001 Anmerkungen zu Bild 10: Wesentlicher Grund für den Bullwhip-Effekt sind neben dem fehlenden Vertrauen der Partner in die Wertschöpfungskette die mangelnde Integrierbarkeit der IT-Systeme, die wiederum von Medienbrüchen verbunden mit Übertragungsfehlern und hohen Durchlaufzeiten resultieren. Die auftretenden Probleme lassen sich keineswegs durch Teillösungen beheben, ganzheitliche Konzepte des SCM sind dringend erforderlich um die dargestellten Potentiale realisieren zu können. Wie bereits dargestellt, lassen sich diese nur unter Berücksichtigung aller beteiligten Partner realisieren. Die Potentiale bedingen sich dabei gegenseitig. So beruht die Identifikation von Engpässen auf der vorangegangenen Sendungsverfolgung und auf der Kenntnis der Produktionspläne der Partnerunternehmen. Sie kann möglicherweise wieder in einem möglichen Verfügbarkeitsversprechen gegenüber dem Endkunden resultieren. Aufgrund der Kenntnis der einzelnen Produktionspläne und des Absatzprogramms lassen sich wiederum die Bestände optimieren. Supply Chain Management I V6 Seite 14

15 Logistikketten Produkt A Produkt B Linearer Informationsfluss Linearer Güterfluss Trennung von Produkt und Dienstleistung getrennte Informationsverarbeitung auf jeder Stufe Anmerkungen zu Bild 11: Supply Chain Management I V6 Seite 15

16 Unternehmensnetzwerke Unternehmen n - lateraler Güterfluss integrierter Informationsfluss Abbau der Unternehmensgrenzen Anmerkungen zu Bild 12: Supply Chain Management I V6 Seite 16

17 Marktplätze als Verbindungsglied zwischen Anbietern und Käufern realer Marktplatz virtueller Marktplatz A B A B F C F Virtueller Marktplatz C E D E D Räumliche Verbundstruktur traditioneller Marktplätze Inhaltliche Verbundstruktur von elektronischen Marktplätzen Anmerkungen zu Bild 13: Elektronische Marktplätze sind Plattformen, die einzelne Aktivitäten eines elektronischen Geschäftsverkehrs bündeln. Der nachhaltigste Schritt einer Wertschöpfung im E- Business ist die Abwicklung kompletter Transaktionen über elektronische Marktplätze. Dadurch kommt es zu einem elektronischen Netzeffekt, der eine Reduzierung der Einzelbeziehungen zwischen Unternehmen bewirkt. Transaktionen finden hier nicht mehr direkt zwischen zwei Marktteilnehmern statt, vielmehr sind alle Teilnehmer über elektronische Datenwege mit dem zentralen Vermittlungssystem eines Vermittlers verbunden. D. h. mit jedem neuen Teilnehmer im Netz werden die positiven Netzeffekte verstärkt. Dies bedeutet, dass Angebot und Kaufwünsche mehreren Teilnehmern gleichzeitig bekannt gemacht werden können und damit eine dynamische Preisfindung stattfinden kann. Die Mechanismen des Netzeffektes führen zu einem weiteren Effekt, der als Verbundeffekt bezeichnet wird. Kollmann beschreibt den Verbundeffekt wie folgt: Unter den Verbundeffekt wird hierbei die qualitative Auswirkung einzelner Transaktionsaktivitäten auf die Nutzenfunktionen anderer Marktteilnehmer verstanden. Weitere Kennzeichen sind die örtliche und zeitliche Ungebundenheit des Marktplatzes. Damit ist der Handel auf elektronischen Marktplätzen für jeden Teilnehmer prinzipiell rund um die Uhr von jedem Ort der Welt aus möglich. Supply Chain Management I V6 Seite 17

18 Schwierigkeiten elektronischer Marktplätze Überwindung der kritischen Menge Einnahmen im wesentlichen abhängig vom Ertragsmodell Variablen Kosten können mit einem degressiven Verlauf angenommen werden Kosten Fixkosten Kritische Menge Anzahl der Transaktionen Fixkosten: Miete Personalkosten Marketingkosten Verwaltungskosten Netzanbindung Pflege und Wartung der Server Variable Kosten in Abhängigkeit der Anzahl der Marktteilnehmer: Kundenbetreuung Verwaltung und Aktualisierung von Datenbanken Rechnungsstellung Mahnwesen Anmerkungen zu Bild 14: In den letzten 2 Jahren haben sich eine Vielzahl elektronischer Marktplätze gebildet und sind auch eben so schnell wieder verschwunden. In der Literatur geht man daher davon aus, das es für jeden elektronischen Marktplatz eine Art kritischer Menge gibt, ab der er rentabel wird. Dieser Punkt liegt vielfach sehr hoch, was dazu führt, dass die enormen Anfangsinvestitionen von den Betreibern unterschätzt werden. Um die Kritische Menge zu überwinden, müssen die Einnahmen, die im wesentlichen vom Ertragsmodell abhängig sind, die Kosten übersteigen. Die Kosten setzen sich aus den Fixkosten und den Variablen Kosten zusammen, bei denen ein degressiver Verlauf angenommen werden kann, da mit zunehmender Größe des Marktplatzes positive Mengeneffekte auftreten. Supply Chain Management I V6 Seite 18

19 Beleuchtung von Einkaufsprozessen Internetbasierte Einkaufsplattform Internetbasierter B2B Marktplatz Internetbasierte Verkaufsplattform Anbieter Anbieter Nachfrager Nachfrager Anbieter Anbieter Nachfrager Anbieter Anbieter Nachfrager Nachfrager Anbieter Marktplatzbetreiber Nachfrager Nachfrager Anbieter Anbieter Nachfrager Nachfrager n:1-relation Beispiel: n:1:m-relation Beispiel: 1:m-Relation Beispiel: Anmerkungen zu Bild 15: Unilaterale Transaktionsbeziehungen existieren immer dann, wenn ausschließlich ein Nachfrager über seine Plattform Güter oder Dienstleistungen einkauft. Dabei handelt es sich um Einkaufsplattformen, sog. Procurement-Plattformen, wie sie z.b. von dem Unternehmen Volkswagen AG. (www.vwgroupsupply.com) in der Automobilindustrie betrieben werden und die der Beschaffung von Gütern dienen. Dort ist eine n:1-relation realisiert, bei der eine Vielzahl von Anbietern einem einzelnen Nachfrager gegenüber steht. Eine zweite Möglichkeit unilateraler Transaktionsbeziehungen sind Verkaufsplattformen, bei denen der Anbieter Güter an eine Vielzahl verschiedener Nachfrager verkauft. Der Anbieter betreibt diese Plattform als einen zusätzlichen elektronischen Verkaufskanal. Damit ist dann zwischen dem einzelnen Anbieter und einer Vielzahl von Nachfragern eine 1:m-Relation realisiert. Beispiele hierfür sind die Firmen Cisco (www.cisco.com), die Netzwerkzubehör verkaufen und Dell (www.dell.com), die Computer im Rahmen des Electronic Commerce über das Internet verkaufen. Führt man die Konzepte der Ein- und Verkaufsplattformen in einer Plattform zusammen, dann entsteht eine Plattform, auf der sich mehrere Unternehmen gegenüber stehen, die sowohl Güter verkaufen als auch einkaufen. Bei den Ein- und Verkaufsplattformen handelt es sich um eine Vorstufe elektronischer Hierarchien. Auf Basis der n:1:m- Relation hingegen, bei der der Plattformbetreiber zwischen einer Vielzahl von Anbietern und Nachfragern agiert, ist ein elektronischer Marktplatz realisiert. Supply Chain Management I V6 Seite 19

20 E-Business Marktplätze - Funktionsweise angebotsgetrieben neutral Sell Side System nachfragegetrieben Buy Side System Beidseitiger Marktplatz Betreiber: Vertreibende Unternehmen Sell Side Marktplatz Betreiber: Beschaffendes Unternehmen Buy Side Marktplatz Betreiber: Neutraler Betreiber Betreiber: Vertreibende(s) Unternehmen, Verband, Konsortium Anbieter Käufer Betreiber: Beschaffende(s) Unternehmen, Verband, Konsortium Anmerkungen zu Bild 16: Sell Side Marktplatz / System Angebotgetriebene Marktplätze können als eine Weiterentwicklung einzelbetrieblicher Shop- oder Vertriebslösungen verstanden werden. Typische Katalogmarktplätze können dieser Kathegorie zugeordnet werden. Diese häufig auf indirekte Güter spezialisierte Plattformen dienen den Nachfragern zur Optimierung ihrer Beschaffung. Buy Side Marktplatz / System Wenn mehrere Einkäufer sich zusammenschließen um gemeinsam einen Marktplatz zu betreiben, handelt es sich um einen nachfragegetriebenen Marktplatz. Das primäre Ziel eines solchen Marktplatzes ist es die Beschaffung der Betreiberunternehmen zu rationalisieren und gegebenenfalls neue Lieferanten zu akquirieren. Eventuell können auch Preissenkungen aufgrund einer größeren Einkaufsmacht erreicht werden. Beidseitiger Marktplatz Beidseitige Marktplätze werden meist von unabhängigen Telekomunikations- und Softwareanbietern gegründet und betrieben. Sie beabsichtigen eine neutrale und objektive Infrastruktur für den Handel zwischen Unternehmen bereitzustellen, mit deren Hilfe Anbieter und Nachfrager gleichermaßen unterstützt werden. Aus wirtschaftlichem Interesse wird in der Regel weder die Teilnahme von Anbietern noch von Nachfragern eingeschränkt. Die Marktplatzbetreiber nehmen eine neutrale Vermittlungsposition ein und beteiligen sich nicht als Teilnehmer auf dem Marktplatz. Für den Erfolg dieses Typs ist die Betreiberneutralität ein erfolgsentscheidendes Merkmal. Supply Chain Management I V6 Seite 20

21 Integration virtueller Marktplätze in das Supply Chain Management vertikaler elektronischer Marktplatz als Ergänzung zum SCM Supply Chain 1 U1 U2 U3 U4 Supply Chain 2 U1 U2 U3 U4 Supply Chain 3 U1 U2 U3 U4 Legende: U = Unternehmen horizontaler elektronischer Marktplatz als Ergänzung zum SCM vertikaler elektronischer Marktplatz als Alternative zum SCM Anmerkungen zu Bild 17: Supply Chain 1, 2 und 3 enthalten jeweils vier Unternehmen. Es wird davon ausgegangen, dass sich die Supply Chains in unterschiedlichen Branchen befinden. Horizontale Marktplätze bieten die Möglichkeit, Teilnehmer unterschiedlicher Branchen zu integrieren und stellen daher eine Ergänzung zum Supply Chain Management dar. Typisches Beispiel hierfür sind Marktplätze für Frachtkapazitäten im Transportbereich, die branchenübergreifend ausgelegt sind. Teilnehmenden Unternehmen bietet sich hier z. B. die Möglichkeit, bei unvorhergesehenen Ereignissen kruzfristig Frachtkapazitäten anzubieten oder nachzufragen. Vertikale Marktplätze integrieren hingegen Teilnehmer unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen (einer Branche) und können für das Supply Chain Management sowohl eine Ergänzung (wie bei Supply Chain 1) als auch eine Alternative bei der Anwendung über die gesamte Supply Chain (wie bei Supply Chain 3) darstellen. Vertikale Marktplätze eignen sich daher insbesondere auch dazu, mehrere selbstständige Unternehmen mit geringer Bindungsintensität dezentral in eine Supply Chain ohne eine derart hohe Informationsoffenbarung wie im Supply Chain Management zu integrieren. Supply Chain Management I V6 Seite 21

22 Beispiel für Marktplätze in der Supply Chain wtransnet ist eine der größten Frachtbörsen im Internet (horizontaler Marktplatz) Bessere Fahrzeugauslastung kürzere Wartezeiten höhere Transparenz Angebote (Ladung und Lastwagen) in der Frachtbörse im März 2003 Anmerkungen zu Bild 18: Die wichtigsten Funktionen von wtransnet: Der Transportfirmen-Katalog ist eine Suchmaschine, die es erlaubt, den entsprechenden Frachtführer ausfindig zu machen, nach geographischer Lage, Aktivitäten, seinem Fuhrpark oder gewöhnlichen Routen. Für jede Firma wird in Zusammenarbeit eine Webseite entworfen, die im Transportfirmenkatalog zu sehen ist. Die Mitglieder - Suchmaschine ist ein Hilfsmittel, dank dessen kurzfristig überprüft werden kann, ob eine Firma bei wtransnet angemeldet ist. Auch Daten wie Umsatzsteuer- Identifikationsnummer, Sozialkapital, Gründungsdatum, wie auch ob die Firma berechtigt ist, Laderäume und Ladungen anzubieten, werden zur Verfügung gestellt. Es gibt weiterhin die Möglichkeit, direkt per die Firma zu kontaktieren oder wtransnet eventuelle registrierte Zwischenfälle mitzuteilen. Die Abladung im Notfall ist eine Suchmaschine von Mitgliedern von wtransnet, die den Service von Abladung, Aufbewahrung und Lieferung von Ladungen anbieten, die aus verschiedenen Gründen in einem Notfall von dem Frachtführer abgeladen werden müssen. Supply Chain Management I V6 Seite 22

23 Beispiel für Marktplätze in der Supply Chain Einer der größten vertikalen, elektronischen Marktplätze. PolyOne hat das fortschrittlichste E2E Programm in der chemischen Industrie Anmerkungen zu Bild 19: Supply Chain Management I V6 Seite 23

24 Covisint: Marktplatz in der Automobil Industrie e-procurement Electronic Catalogues Digital Marketplace Auctions (On Line Bidding) Quote Management Asset Control Cross Product Functionality Covisint Supply Chain Supply Chain Planning Supply Chain Execution Supply Chain Connectivity Supplier Quality Collaborative Product Development Virtual Workspace Collaborative Design Secured Knowledge Exchange Quality Problem Solver Advanced Quality Planner Value Added Services Portal Technology Secure Single Sign-On User Personalization Anmerkungen zu Bild 20: Value Added Services Unternehmen haben zahlreiche e-business Bedürfnisse. Zu diesen Bedürfnissen zählt unter anderem die optimale Kooperation innerhalb eines Unternehmens oder mit den jeweiligen Handelspartnern. Des Weiteren bestehen Bedürfnisse im Hinblick auf die Optimierung der gemeinsamen Nutzung von Dokumenten, der Prüfung von Revisionen, der Mitteilung elektronischer Informationen, der Integration von Lösungen, der Kommunikation mit den jeweiligen Kunden und den jeweiligen Lieferanten. Quality Die Quality Solution Suite von Covisint umfasst ein Werkzeug zur erweiterten Produktqualitätsplanung durch eine Partnerschaft mit Powerway sowie das von Covisint entwickelte Problem Solver-Werkzeug. Mit Advanced Quality Planner können die Prozessanforderungen an die erweiterte Produktqualitätsplanung sowie die Liefergegenstände verwaltet und die Komplexität der Produktqualitätsplanung verringert werden. Problem Solver löst dauerhaft Probleme, die nicht im Produktqualitätsplanungsprozess behoben werden konnten. e-procurement Covisint Procurement bietet folgende Möglichkeiten: Senden und Empfangen von RFQs (Angebotsanforderungen) auf elektronischem Wege über Quote Manager. Online-Durchführung von Verhandlungen zwischen mehr als zwei Personen; Buyer Auctions ermöglicht Verhandlungen zwischen mehreren Personen innerhalb einer kurzen Zeitspanne. Über Online-Custom Catalogs erhalten Sie per Tastendruck elektronischen Zugriff auf Produkte. Asset Control ermöglicht Ihnen die Umverteilung von Ressourcen oder deren Kauf oder Verkauf im Rahmen einer größeren Anzahl von Teilnehmern. Supply Chain Management I V6 Seite 24

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