Vorstudie. Zur Erarbeitung eines Konzepts für eine KMU-freundliche CSR Supply Chain Management-Plattform. Auftraggeber: Auftragnehmer:

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1 Vorstudie Zur Erarbeitung eines Konzepts für eine KMU-freundliche CSR Supply Chain Management-Plattform Auftraggeber: Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS Wilhelmstraße Berlin Auftragnehmer: PricewaterhouseCoopers AG WPG Olof-Palme-Straße Frankfurt am Main in Zusammenarbeit mit Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation GmbH Berliner Freiheit Berlin März 2012

2 Management Summary Als Teil zunehmend globaler Wertschöpfungsketten sind kleine und mittelständische Unternehmen immer häufiger gegenüber ihren Geschäftspartnern in der Pflicht, detaillierte Auskünfte über ihre wirtschaftlichen, ökologischen und gesellschaftlichen Leistungen zu geben. In diesem Umfeld geraten auch kleine und mittelständisch orientierte Unternehmen mit positivem CSR-Ansatz oft an Grenzen. Die Vorstudie klärt, ob eine übersichtliche, offene und unabhängige Plattform von kleineren und mittelständischen Unternehmen sowie der Industrie als möglicher Lösungsansatz zum CSR Supply Chain-Management akzeptiert würde. Sowohl die Analyse bestehender Fragebögen aus dem Supply Chain- Management als auch die Bedarfsanalyse mit ausgewählten Unternehmensund Verbandsvertertern in Workshops zeigen, dass eine Vereinfachung von Lieferantenfragebögen - auch im Sinne einer Standardisierung für die Handhabbarkeit und damit auch für die Akzeptanz durch die KMU als dringend notwendig erachtet wird. Bestehende Lösungen nehmen in der Regel nicht oder nur begrenzt Rücksicht auf die spezifischen Interessen des Mittelstandes. Die Problematik zunehmender Anforderungen im Bereich des nachhaltigen Supply Chain-Managements wird von allen Teilnehmern der Vorstudie (Unternehmen und Wirtschaftsverbände) als ein relevantes und kritisches Thema aus der Praxis des Mittelstandes wahrgenommen. Der Praxiseinblick zeigt, wie intensiv und wie unterschiedlich sich die genannten Unternehmen bereits mit den Anforderungen auseinandersetzen. Auch die Wirtschaftsverbände sind sich dessen bewusst und zeigen sich offen gegenüber Lösungsvorschlägen. Als wertschöpfende Potenziale sind Kostenreduktionen, Optimierungen in der Akquise und Zeitersparnisse vor allem im Präqualifizierungsprozess identifiziert worden. Eine Plattformlösung kann Akzeptanz finden, wenn diese die Unternehmen entlastet und nicht zusätzlich belastet. Hierzu wurden im Rahmen der fachlichen Machbarkeitsdiskussion zahlreiche Voraussetzungen für den Erfolg einer solchen Plattform erarbeitet. Dazu gehört die Freiwilligkeit und Offenheit einer Plattform genauso wie die Kompatibilität mit anderen Lösungen. Eine solche Plattform sollte darüber hinaus einen Beitrag zum Risiko-Assessment leisten und mindestens europaweit einsetzbar sein. Außerdem werden eine Unterstützung der Plattform auch durch große Unternehmen, eine gezielte Kommunikation und Vermarktung sowie eine Anschubfinanzierung des Staates als kritische Erfolgsfaktoren gesehen. Umfassend diskutiert wurde der mögliche Grad einer Standardisierung. Hierbei zeichnet sich ein möglicher Weg ab, der einerseits strukturierte und quantifizierbare Daten abfragt, andererseits aber auch Raum für die offene Beantwortung von nachhaltigkeitsrelevanten Fragen läßt. Positiv bewertet wurde ein erster fachlicher Vorschlag für einen reduzierten Performancerahmen, der damit auch Grundlage für eine Weiterführung der konstruktiven und offenen Mittelstandsdialoge bilden kann. 1

3 A. Rahmenbedingungen I. Aktionsplan CSR Der Bundesregierung Die Bundesregierung hat am 6. Oktober 2010 eine nationale CSR-Strategie verabschiedet. Das BMAS ist das federführende Ressort. Als Plattform für den Dialog mit den Stakeholdern hat das BMAS ein CSR-Forum eingerichtet, das die Bundesregierung bei der Entwicklung der nationalen CSR-Strategie berät. Ein vorrangiges Ziel des Aktionsplans CSR ist es, besonders kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) zu ermutigen, CSR stärker als unternehmerisches und strategisches Konzept aufzufassen und im eigenen Kerngeschäft einzusetzen. Dabei gilt es, für KMU passgenaue Hilfestellungen zu entwickeln, um im nationalen und internationalen Geschäft die steigenden Anforderungen an CSR-Aktivitäten und Dokumentation erfüllen und im Wettbewerb bestehen zu können. Dies gilt insbesondere auch im so genannten B2B-Gechäft in der internationalen Lieferkette. II. Hintergrund der Vorstudie Mehr und mehr sehen es global tätige Unternehmen als Pflicht an, Verantwortung für ihre Lieferketten zu übernehmen. Von Lieferanten und Vertragspartnern wird erwartet, dass entsprechende wirtschaftliche, ökologische und soziale Standards eingehalten werden. Kleine und mittelständisch denkende Unternehmen müssen als Teil dieser Lieferkette immer tiefgreifender in der Lage sein, detaillierte Auskünfte über ihre wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Leistungen und über die Einhaltung von einschlägigen Leitlinien zu geben. Je kleiner das Unternehmen, umso schwieriger ist es, diese Erwartungen abzubilden. Auch kleinere Unternehmen mit positivem CSR-Ansatz stoßen dabei oft an Grenzen: Die umfangreichen Anforderungsdokumente binden Ressourcen: personell (zum Beispiel Know-how-Aufbau, Headcount), monetär und technisch (zum Beispiel Datenbanken). Einzelabfragen für jeden Auftrag bzw. Auftraggeber werden rasch zur bürokratischen Dauerbelastung denn kleinere Unternehmen können sich oft keine eigenständige CSR-Abteilung leisten. Eine verständliche, offene und unabhängige Plattform von kleineren und mittelständisch denkenden Unternehmen sowie der Industrie zum CSR Supply Chain-Management könnte in diesem Umfeld eine Lösung bieten: Die Grundidee liegt dabei darin, dass Einkäufer und Zulieferer dort getrennt alle relevanten CSR-Daten nach einem einheitlichen Standard eingeben. Sie gewährleistet eine sichere, unbürokratische, kosten- und ressourceneffiziente Erfassung und Freigabe der CSR-Daten. Das BMAS hat diesbezüglich die Auftragnehmer beauftragt, in einer Vorstudie die Akzeptanz und die fachliche Machbarkeit einer solchen KMUfreundlichen Supply Chain Management-Plattform" zu untersuchen. 2

4 Das Ziel der Vorstudie ist die dialogische Sondierung der Erwartungen und der Akzeptanz bei potenziellen Nutzergruppen. Unter Einbeziehung von Nutzern und Experten soll dabei vor allem die politische, fachliche und wirtschaftliche Machbarkeit im Grundsatz eruiert werden. Die Schirmherrschaft des BMAS garantiert dabei die grundsätzliche Offenheit des Projektes, stellt die Unabhängigkeit von Einzelinteressen sicher und gewährleistet hohe Qualität. Die im Rahmen der Vorstudie veranstalteten Workshops wurden - um eine entsprechend offene Gesprächsatmosphäre und Vertraulichkeit zu schaffen - nach den Chatham House Rules durchgeführt. B. Bestandaufnahme und Bedarfsanalyse I. Analyse bestehender Fragebögen Im Rahmen der Vorstudie für das BMAS hat PwC die Lieferantenfragebögen ausgewählter Einkäufer ausgewertet und analysiert. Auf der Grundlage von 20 solcher Fragebögen können folgende Aussagen getroffen werden: Die Befragungen sind im Umfang (von einer Seite bis zu 75 Seiten) sehr heterogen CSR-Themen sind eher selten thematisch in allgemeine Abfragen von Lieferanteninformationen (bspw. Präqualifizierungsbögen) integriert Über klassische CSR-Themen werden auch Informationen zum Qualitätsmanagement, Compliance Management, Sicherheit im Betrieb u.a. in den Fragebögen abgefragt 3

5 Weniger im Fokus der Abfragen sind typische CSR-Themen wie Verankerung in der Region, Stakeholder Engagement, Kundenbedürfnisse Die Abfragen unterscheiden sich zum Teil deutlich bezüglich der Offenheit der Fragestellungen, Erläuterungen, Nachweispflichten, Verbindlichkeit durch Erklärungen und Unterschrift Die Komplexität der Fragestellungen erscheinen teilweise für Selfassessment ungeeignet Ein stark detailliertes Indikatorenset scheint nach Einschätzung der befragten KMU zumindest für eine Einführungsphase nicht handhabbar. Freiwilligkeit Des Weiteren muss die unternehmerische Verantwortung auch im Hinblick auf Nachhaltigkeit bei den handelnden Unternehmen bleiben; das heißt, es muss dem KMU überlassen bleiben, welchen Beitrag es zur Nachhaltigkeit im Kerngeschäft leisten kann und will. II. Bedarfsanalyse 1. Bestehende Initiativen Die hier aufgeführten Initiativen sind nur als beispielhaft zu sehen und stellen keine vollständige Übersicht dar. Es werden die Initiativen und Ansätze kurz dargestellt, die im Rahmen der Workshops seitens der Teilnehmer als beachtenswert eingestuft wurden. Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK) Der Entwurf für einen Deutschen Nachhaltigkeitskodex 1 hat sich zum Ziel gesetzt, die Transparenz der Nachhaltigkeit von Unternehmen zu stärken und ihre diesbezüglichen Leistungen mit einer höheren Verbindlichkeit vergleichbar zu machen. Der Nachhaltigkeitskodex eignet sich nach Angaben der Initiatoren für mittlere und große Unternehmen aus Produktion und Dienstleistung. Zielgruppe für die Kommunikation zum Nachhaltigkeitskodex sind der Kapitalmarkt und andere Anspruchsgruppen in und um das Unternehmen. Deshalb wurden Leistungsindikatoren sowohl der Global Reporting Initiative als auch des europäischen Analystenverbandes EFFAS 2 ausgewählt. Sowohl der Ansatz des DNK als auch die Teilnehmerstruktur des Dialogprozesses zeigen, dass der DNK keine Lösung für die KMU-Probleme im Supply Chain-Management bietet. Econsense-Initiative und Initiative der ICC Auch der Zusammenschluss führender (global agierender) Unternehmen und Organisationen der deutschen Wirtschaft zu den Themen nachhaltige Entwicklung und CSR, econsense, prüft im Rahmen einer Arbeitsgruppe die

6 Möglichkeiten einer gemeinsamen Lösung für das Supply Chain- Management. Um ein Produkt als nachhaltig produziert bezeichnen zu können, müssen auch die Lieferanten die einschlägigen Anforderungen einhalten, wie sie beispielsweise vom UN Global Compact, in den ILO-Konventionen oder den relevanten Umwelt- und Sozialnormen definiert sind. Die Mitglieder von econsense arbeiten deshalb an einer praxisnahen Umsetzung von Nachhaltigkeitsstandards entlang der Wertschöpfungskette 3. Eine ähnliche Initiative habe zudem nach Angaben eines Telekommunikationsunternehmens auch die Internationale Chamber of Commerce (ICC) gestartet. Sie sei damit jedoch gescheitert. Codes of Conducts Insbesondere auf der Ebene der Branchen wird nach Entlastungslösungen für Unternehmen gesucht. Die am weitesten verbreitete Maßnahme ist das Erarbeiten von Verhaltenskodizes (Codes of Conduct), ergänzt durch sektor- oder industrieweite Kodizes sowie Zertifizierungsschemata, die an die direkten Zulieferer weitergegeben werden, zum Beispiel im Rahmen von Einkaufsrichtlinien bzw. Lieferantenfragebögen. So bekennen sich der ZVEI Zentralverband Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e. V. und seine Mitgliedsunternehmen - zu ihrer gesellschaftlichen Verantwortung im Rahmen der unternehmerischen Tätigkeit weltweit. Dieser ZVEI-Code of Conduct (CoC) zur gesellschaftlichen Verantwortung hält als Branchenleitfaden fest, was dies insbesondere hinsichtlich Arbeitsbedingungen, Sozial- und Umweltverträglichkeit sowie Transparenz, vertrauensvolle Zusammenarbeit und Dialog bedeutet. 4 Die Inhalte dieses CoC wurden vom ZVEI zusammen mit Mitgliedsunternehmen entwickelt und abgestimmt. Die Anwendung wird den Mitgliedsunternehmen vom ZVEI empfohlen. Er ist als Selbstverpflichtung konzipiert, die von den Mitgliedsunternehmen unterzeichnet werden kann. Mit dem Code of Conduct habe der ZVEI nach eigenen Aussagen im Rahmen der Vorstudie einiges erreicht, es bestehen aber noch offene Fragen. Da Unternehmen oftmals Teil der Wertschöpfungskette verschiedener Branchen sind, können solche Maßnahmen nur in begrenztem Maße entlastende Wirkung entfalten. Vor allem stoßen sie im internationalen Handel an Grenzen. Hinzu kommt, dass die unterschiedlichen Verhaltenskodizes oder Richtlinien zumindest in Teilen widersprüchlich sind, so dass auch dies zu einer Überforderung bei kleineren und mittleren Zulieferfirmen führt Code_of_Conduct_in_deutscher_Sprache_Stand_21_12_09 2_.pdf 5

7 Das AVE-Sektorenmodell 5 Die Außenhandelsvereinigung des Deutschen Einzelhandels e.v. (AVE) hat nicht nur den Anspruch, die Arbeitsbedingungen von Zulieferern zu bewerten. Ziel ist vielmehr, die Lieferantenunternehmen bei der Einführung von besseren Arbeitsbedingungen zu unterstützen. Zu diesem Zwecke werden entsprechende Überprüfungen durchgeführt. Stellen die Gutachter bei der ersten Überprüfung ("Audit") fest, dass das Unternehmen noch nicht alle vorgegebenen Standards einhält, so werden gemeinsam Korrekturpläne erarbeitet. Diese legen fest, welche Änderungen vorzunehmen sind und wie diese erreicht werden können. Anschließend werden die Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt. Je nach Verbesserungsbedarf in einem Lieferantenunternehmen wird die erforderliche Unterstützung festgelegt, die von individueller Beratung und Workshops bis hin zu ausgiebigen Trainingsmaßnahmen reicht. Dieser Auditierungsprozess wird so lange wiederholt, bis das Lieferantenunternehmen die Anforderungen des AVE-Verhaltenskodex erfüllt. Unternimmt ein Lieferant dauerhaft keine Verbesserungen, können als letzte Maßnahme die Geschäftsbeziehungen beendet werden. Nach 3 Jahren wird das gesamte Auditverfahren wiederholt. Viele Maßnahmen finden dabei in engem Dialog mit der GTZ und mit Nichtregierungsorganisationen vor Ort statt. Genügt ein Unternehmen allen Ansprüchen des AVE-Verhaltenskodex, so wird es ermutigt, sich freiwillig nach dem SA8000-Standard zertifizieren zu lassen. Der Projektbeirat des AVE-Sektorenmodell Sozialverantwortung begleitet den gesamten Monitoringprozess. Als beratende Instanz ist es seine Aufgabe das Modell und dessen Entwicklung kritisch und konstruktiv zu begleiten. Probleme werden im Rahmen des Beirats und der lokalen Runden Tische diskutiert. Diese sollen langfristig die Ownership über das Modell übernehmen und somit auf lokaler Ebene die Nachhaltigkeit des Systems gewährleisten. Die Workplace Standards Die Workplace Standards orientieren sich an den Konventionen der Internationalen Arbeitsorganisation (IAO) und folgen dem Verhaltenskodex des Weltverbandes der Sportartikelindustrie (WFSGI). Die Standards enthalten klare Verhaltensregeln hinsichtlich umwelt- und gesundheitsverträglicher Arbeitsbedingungen, einer angemessenen Entlohnung und Koalitionsfreiheit, der Unterbindung extremer Überstunden und Zwangsund Kinderarbeit sowie dem Schutz vor Diskriminierung. Kritik Der Ansatz, eine neue, standardisierte, harmonisierte und branchenübergreifende Plattform zu schaffen, die bestehenden Wege (Kodizes, Lieferantenfragebögen, bestehende Plattformen wie E-Task oder GeSI) 5 6

8 obsolet machen, stößt teilweise bei Großunternehmen wie beispielsweise führenden Telekommunikations- und Technologieunternehmen auf Vorbehalte. Sie glauben nicht, dass sich Vorreiter dazu bewegen lassen, einen Rückschritt zu einem Minimalkonsens zu machen. Dies gelte umso mehr, als die sehr intensive Auseinandersetzung mit CSR zu einem Alleinstellungsmerkmal vieler Unternehmen gegenüber ihren Wettbewerbern geworden ist. Fazit Die zahlreich bestehenden Initiativen und Versuche einer unternehmensübergreifenden Lösung zum Management zeigen: das Bedürfnis nach und den Bedarf an Lösungen für ein effektiveres Supply Chain-Management; die ungenügende Beachtung der spezifischen Interessen und Herausforderungen in der Praxis von KMUs und die Potenziale einer Standardisierung und Vereinfachung. Andererseits wurde von den Studienteilnehmern auch die Notwendigkeit bestehender Initiativen gesehen. Im Ergebnis führte dies zu einem einheitlichen Meinungsbild bezüglich der Frage der Kompatibilität möglicher Lösungen mit bestehenden Lösungen wie zum Beispiel Codes of Conduct, die Brancheninitiative Global e- Sustainability Initiative (GeSI) und E-Task, die Globale Reporting Initiative oder das CoP-Berichtsdokument im Rahmen des UN Global Compacts (GC): Eine Lösung in diesem Sinne sei nur als Ergänzung, nicht als Ersetzung bestehender Initiativen denkbar. 2. Nachhaltigkeitsdruck in der Supply-Chain Faktischer Zwang zur Stärkung des CSR-Managements Die Problematik zunehmender Anforderungen im Bereich des nachhaltigen Supply Chain-Managements wird von allen Teilnehmern der Vorstudie als ein relevantes und kritisches Thema wahrgenommen. Der Druck komme von den großen Konzernen als Abnehmer der Produkte und Dienstleistungen und von deren Kunden. Über Fragebögen im Rahmen des Pre-Qualifizierungs- und Verhandlungsprozesses hinaus werden Anforderungen zum nachhaltigen Supply Chain- Management zunehmend auch vertraglich geregelt. Dabei genüge es nicht mehr, den eigenen Verantwortungsbereich verantwortlich zu managen. In den Fragebögen und vertraglichen Regelungen werden die Unternehmen oft auch aufgefordert, die Anforderungen in die eigene Supply Chain weiterzuleiten. So sind alle teilnehmenden Unternehmen im B2B-Bereich tätig und werden als Zulieferer von ihren Kunden de facto (wirtschaftlich) gezwungen, das Nachhaltigkeitsmanagement ihrer eigenen Zulieferer verbindlich zu prüfen. 7

9 Gerade mittelständisch orientierte Unternehmen befinden sich in dieser Sandwichposition : Praxisbeispiele So erklärt eines der weltweit führenden Unternehmen im Bereich Sicherheitstechnologie dass sich kaum ein Unternehmen dieser Sandwichposition entziehen kann. Das Unternehmen ist mit seinen Mitarbeitern eindeutig im Bereich Business to Business (B2B) angesiedelt. Die Unternehmenskunden fordern sehr nachdrücklich, dass Nachhaltigkeit in eigener Supply-Chain weiter durchgesetzt wird. Gleiches gilt für zwei Technologieunternehmen eines mit ca Mitarbeitern, das andere mit ca Mitarbeitern in Deutschland. Die Unternehmen sind beide im B2B-Geschäft tätig. Großen Dax-Konzerne sind sie sowohl als Zulieferer aber auch als Kunden verbunden. Die Unternehmen wurden von DAX-Unternehmen sowie weltweit agierenden Konzernen dazu angehalten, die Nachhaltigkeit in der eigenen Wertschöpfungskette zu gewährleisten. Diese Anforderungen und Erwartungen können nicht auf die größeren Mittelständler reduziert werden: Auch Versandhändler sind in der Sandwich-Position: Mit seinen nur 120 Mitarbeitern leistet das Versandhandelsunternehmen mit einer konsequent nachhaltig ausgerichteten Unternehmen-Philosophie an der Schnittstelle zwischen Lieferanten/Herstellern und Kunden einen Beitrag zu mehr Umweltverträglichkeit in der Produktion, aber auch insgesamt zu mehr Umweltbewusstsein auf allen Seiten. Die Kunden, vor allem gewerbliche und private Endverbraucher, erwarten entsprechend nachhaltig ausgerichtete Produkte. Dies führt zu einer Fokussierung auf einen nachhaltig ausgerichteten Einkauf. Die entsprechende Prüfung der weltweiten Lieferanten ist somit ein sehr aufwendiger Prozess. Auch ein Unternehmen für Naturextrakte mit 30 Mitarbeitern muss in dieser Sandwichposition zurechtkommen. Es beliefert Kosmetik-, Lebensmittel- und Nahrungsergänzungsmittelhersteller mit Rohstoffen von Zulieferern als aller Welt. Die Einsicht in die Unternehmenswirklichkeit dieser Unternehmen mit 30 bis zu Mitarbeitern zeigt, dass inzwischen ein faktischer Zwang zur Stärkung des Nachhaltigkeitsmanagements bei all den Unternehmen festzustellen ist, die in umfassendere Wertschöpfungsketten eingebunden sind. Die Größe ist dabei nicht das allein entscheidende Kriterium. 3. Unterschiedliche Herangehens- und Sichtweisen prägen die Diskussion Grundsätzlich, so durchgängig das Fazit aller Teilnehmer der Vorstudie, wird eine Vereinfachung von Lieferantenfragebögen - auch im Sinne einer Standardisierung - für die Handhabbarkeit und damit auch vor allem für die Akzeptanz durch die KMU als notwendig erachtet. Die Gespräche und 8

10 Diskussionen haben aber auch unterschiedliche Akzente und Sichtweisen in Bezug auf die Herangehens- und Sichtweisen zu Tage gefördert. Die Sichtweise der mittelständisch denkenden Unternehmen Die mittelständisch orientierten Unternehmen haben individuelle Systematiken zum Umgang mit den Anfragen eingeführt. Aufgrund der Vielfältigkeit der Fragebögen sind standardisierte Antworten nicht möglich. Gerade die größeren Mittelstandsunternehmen sind daher dazu übergegangen, Textbausteine zur Beantwortung von Anfragen zusammenzustellen. In Richtung Kunde sei das unendlich komplex, da die Abfragen sehr unterschiedlich ausfallen. Es sei daher durchaus eine Kunst, die Textbausteine so zusammenzusetzen, dass sie Sinn in Bezug auf die individualisierten Fragen ergeben. Der personelle Ressourcenaufwand sei nicht unerheblich. Durchaus positiv werden in der eigenen Zulieferkette die jeweils eigenständig entwickelten Conduct Principles oder Codes of Conduct aufgenommen. Die so angesprochenen Unternehmen nehmen die Anforderungen in der Regel zum Anlass, sich überhaupt mit dem Thema auseinanderzusetzen. Gegenüber Unternehmen in der Größenordnung DAX sei es indes nicht einfach, die eigenen Principles durchzusetzen. Mit dem Beitritt zum UN Global Compact setzen vor allem größere und Großunternehmen ein Zeichen und verpflichten sich, das weltweite Engagement und die Fortschritte in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung transparent zu dokumentieren. So hat das im Bereich der Sicherheitstechnologie tätige Unternehmen ( MA) kürzlich einen entsprechenden Communication on Progress -Report veröffentlicht. Gerade die größeren Unternehmen (ab MA), die im Rahmen der Vorstudie hierzu befragt wurden, sind nach eigenen Angaben sehr stark mit der Problematik konfrontiert. Über die CSR-Fragebögen hinaus werden die Fragen des nachhaltigen Supply Chain-Managements und der nachhaltigen Produkte oft auch auf der vertraglichen Ebene eingeführt. Daher hat man in einem Fall entschieden, das Unternehmen nach ISO26000 zertifizieren zu lassen. 6 Man habe seine Geschäftsprozesse anhand des ISO26000-Standards überprüft und das auch umfassend dokumentiert. Ferner verpflichten sich beide Technologieunternehmen zur Einhaltung des Code of Conduct des Zentralverbandes der Elektrotechnik- und Elektronikindustrie e.v. (ZVEI), der die Grundsätze gesellschaftlich verantwortlicher Unternehmensführung darlegt und auf Basis der ISO entstand. Den Unternehmen ist aber bewusst, dass Großkunden 6 Da diese Norm nur ein Leitfaden ist und selbst nicht zertifizierbar, wurden als Zertifizierungsgrundlagen die nationalen Standards ONR aus Österreich und die spanische RS 10 gewählt, die die Kernthemen der ISO beinhalten und klare Forderungen zur Umsetzung festlegen. 9

11 oder DAX-Konzerne wie SIEMENS oder die Deutsche Telekom ihre spezifischen Fragen weiter stellen werden. Der Fokus des Versandhändlers liegt auf dem Einkauf. Das Unternehmen hat ca Lieferanten. Hier muss das Unternehmen aufgrund seines auf Nachhaltigkeit ausgerichteten Geschäftsmodells umfassend und in großer Detailtiefe in die Thematik des nachhaltigen Supply Chain- Managements eingehen. Dabei spielen Gütesiegeln und andere Standards (Blauer Engel, FSC, Social Accountability Standard/SA8000) eine wesentliche Rolle. Zunehmend, so die Erfahrung des Unternehmens, wird der Handel von den Kunden dazu aufgefordert, die Nachhaltigkeit zu prüfen und zu belegen. Von den Kunden und vor allem auch durch die Medien werde die Einhaltung der Nachhaltigkeitskriterien forciert. Der Hersteller von Naturextrakten weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass für sein Unternehmen das Thema CSR und Qualität eng verbunden ist. Das Unternehmen fühlt sich im Rahmen seiner Qualitätsphilosophie verpflichtet, alle Prozesse und Verfahren in verantwortungsbewusster Weise durchzuführen. Dies betrifft die Sicherheit und Belange der Mitarbeiter ebenso wie Umweltaspekte. Der Qualitätsphilosophie entsprechend sind daher alle Abteilungen der Firma nach dem Umweltmanagementsystem ISO zertifiziert. Fazit Auffällig in der nicht repräsentativen Übersicht der an der Vorstudie beteiligten Unternehmen ist die intensive Beschäftigung mit den Themenfeldern der Nachhaltigkeit. Das Kleinunternehmen mit dem Umweltmanagementsystem nach ISO 14001; die starke Ausrichtung an Standards (SA8000) und Gütesiegeln beim klassischen Mittelständler, eine umfassende Auditierung nach ISO sowie die Nutzung des ZVEI CoC beim größeren Mittelstandunternehmen (3.000 MA und MA) sowie die Nutzung von Berichtsstandards (CoP), Textbausteinen und nachhaltigkeitsorientierten Fragebögen für die eigene Supply Chain beim Großen Mittelständler ( MA). Ohne einen repräsentativen Anspruch zu erheben spiegelt diese Darstellung auch den Erfahrungshintergrund der Autoren dieser Vorstudie wieder und verdeutlicht, wie tief die Themenfelder der Nachhaltigkeit in unterschiedlichen Bereichen und mit jeweiligen Spezifika im Unternehmensalltag bereits verankert sind. Das Bild zeigt zudem die hohe Diversifikation der Unternehmen in der Reaktion auf die genannten Anforderungen. Die Sichtweise der großen Unternehmen und Konzerne Im Gespräch mit 3 Großunternehmen aus den Bereichen (Tele-) Kommunikation, Technologie und Dienstleistungen wurde deutlich, dass eine umfassendere Befragung vor allem bei strategisch entscheidenden Lieferanten durchgeführt wird. Die Überprüfung aller Lieferanten ist angesichts der Vielzahl von Zulieferbetrieben nicht möglich. Dennoch wird 10

12 bei allen eine mehr oder weniger detaillierte Standardbefragung durchgeführt. Im Falle des Telekommunikationsunternehmens erfolgt eine Konzentration auf die wichtigsten Zulieferer. Zu diesen zählen Unternehmen mit Risiken, die von deren Sortiment oder Produktionsstätten ausgehen. Dies können beispielsweise Produktionsstätten in Ländern sein, die für ihre kritischen Arbeits- und Sozial-Standards bekannt sind. Vor allem aber werden auch solche Unternehmen untersucht, die hochrelevante Güter liefern, darunter etwa Giveaways oder auch Kleidung für Angestellte. Bei derart kritischen Gütern wird nicht nur aufgrund des Preises entschieden, sondern auch aufgrund von Nachhaltigkeitskriterien. Im Fokus dieser Prüfungen steht die Risikoabwehr für das Unternehmen und die Marke. Deutsche Unternehmen, vor allem solche mit wenigen Mitarbeitern, würden darum kaum befragt. Die Sichtweise der Verbände Die Problematik sei den Verbänden bekannt. Aus ihrer Sicht gibt es eine hausgemachte Bürokratisierung durch Fragenbögen, die viele Unternehmen ihren Zulieferern vorlegen. Die Fragebögen seien sehr unterschiedlich ausgestaltet, so dass sich in der Praxis die gegenseitigen CSR-Abfragen als ein relevantes Thema für die Mitgliedsunternehmen ergeben. Es sei daher wichtig, sich der Frage nach Auswegen zu stellen. Ein Verband erklärte, dass man mit einem branchenbezogenen Code of Conduct bereits einiges erreicht habe. Darüber hinaus aber bleiben offene Fragen, da sich damit die Problematik des gegenseitigen Abfragens nicht lösen lasse. Auch stoße der CoC bereits im internationalen Handel an seine Grenzen. 4. Ungenutztes Potenzial: Dialoge in der Supply Chain Der Dialog der Supply Chain-Partner zur Optimierung in Bezug auf Nachhaltigkeit innerhalb der Wertschöpfungskette ist im Bereich des Mittelstandes bisher noch nicht systematisch und in der Breite aufgesetzt. Entsprechende Dialoge werden entweder über die größeren Konzerne initiiert oder finden im Alltag des Mittelstandes sehr zielgerichtet im Rahmen des Austausches über die Präqualifizierungen oder im Kontext der Audits bzw. der dem Audit nachfolgenden Maßnahmenpakete statt. In der Regel sind Zulieferer weder in die Erarbeitung noch in die Kontrolle von Maßnahmen zum Lieferkettenmanagement eingebunden, sondern haben entsprechend auf Käuferanforderungen zu reagieren. Dieser Ansatz bietet keine oder nur wenig Anreize für die Lieferanten, ihre eigene CSR- Agenda zu entwickeln. Neben diesem Punkt wird vielfach bemängelt, dass die derzeitigen "Systeme" zur Einhaltung von Nachhaltigkeitsprinzipien in der Lieferkette durch Misstrauen und eine mangelhafte oder gar fehlende Kommunikation gekennzeichnet sind. Initiativen zur Verbesserung der Kommunikation gehen in der Regel von Vorreitern und größeren Konzernen aus. So berichtet das an der Vorstudie beteiligte Telekommunikationsunternehmen als großer Konzern, dass man 11

13 sich regelmäßig mit zentralen Zulieferern im Rahmen von Supply Chain Tagen treffen. Dabei würden vor allem zwei Punkte besprochen. Zum einen würden kritische Punkte gemeinsam erörtert und nach Lösungen gesucht. Das kann etwa der Fall sein, wenn eine NGO eine Anschuldigung gegen einen Lieferanten erhebt. Dann wird gemeinsam mit dem Lieferanten ein Maßnahmen-Plan erarbeitet und vereinbart und anschließend ein Monitoring aufgesetzt. Zum anderen würden bei den Supply-Chain Tagen gemeinsam mit den Zulieferern neue Initiativen, etwa zur Absenkung der CO2-Emissionen, vereinbart. Im Mittelstand finden solche Dialoge in der Regel kaum statt. Anlass für den Dialog zwischen Mittelstandsunternehmen und Zulieferern seien in der Regel die eigenen (nachhaltig ausgerichteten) Einkaufsbedingungen, etwa im Rahmen der Präqualifizierung oder in nachfolgenden Prozessen. Die Erfahrung dazu sei: Entweder man habe Lieferanten, die das schon sehr umfassend und fundiert beantworten können oder man stoße auf völliges Unverständnis zu dieser Frage. Ein großes Mittelstandsunternehmen berichtet, dass man aufgrund eigener Auditierungen bei Zulieferunternehmen in den Dialog gehe und gemeinsam Möglichkeiten suche, die Supply Chain im Sinne der Nachhaltigkeit zu verbessern. 5. Grenzen und wahrgenommene Risiken Unabhängig von den bereits zahlreich ergriffenen Maßnahmen kann von Seiten des Mittelstandes eine eher abwartende Position hinsichtlich der Einführung eines nachhaltigen Beschaffungsmanagements verzeichnet werden. Eine große Anzahl von KMU ist zwar ökologisch und/oder sozial engagiert doch dieses Engagement ist nur selten strategisch ausgerichtet. Das heißt, es wird im Normalfall auf Kundenwünsche reagiert - nicht aber antizipativ im Sinne der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen gehandelt. Insbesondere wird befürchtet, dass eine Neuausrichtung des betriebsinternen Beschaffungs-/Lieferwesens mit zusätzlichen Kosten und einem größeren zeitlichen Aufwand verbunden sein wird. Vielfach wird darauf verwiesen, dass es mittlerweile diverse Label gibt - die mit einer entsprechenden Validierung und Zertifizierung verbunden sind. Hier besteht die Sorge, dass durch eine Plattform das "Rad neu erfunden" wird und es zu Doppelbelastungen für die Zulieferer kommt. Als große Herausforderung wird vor allem die Frage empfunden, wie eine Standardisierung in der Form erfolgen kann, dass diese sowohl den Anforderungen der unterschiedlichen Branchen gerecht wird als auch eine qualitativ hochwertige Umsetzung hinsichtlich CSR-Standards - also nicht den "kleinsten gemeinsamen Nenner" gewährleistet. 12

14 6. Fazit Zahlreiche Initiativen dokumentieren das Bedürfnis und den Bedarf des Mittelstandes nach Lösungen für ein effektiveres Supply Chain- Management. Als Teil der Supply Chain größerer Konzerne ist es dem Mittelstand zunehmend weniger möglich, CSR als eine freiwillige Option zu betrachten. Vielmehr werde man vertraglich oder faktisch gezwungen, die eigene Supply Chain im Sinne der Nachhaltigkeit zu managen und den Druck an die eigenen Zulieferunternehmen weiterzugeben. Wie tiefgreifend man sein Nachhaltigkeitsmanagement als Unternehmen des Mittelstandes entwickeln muss, hängt in der Regel von den Anforderungen der großen Konzerne ab: Je risikoreicher und je (strategisch) wichtiger das gelieferte Produkt oder die Dienstleistung ist, umso größer und umfassender fallen die Anforderungen an den Zulieferer aus. Die Herangehensweisen des Mittelstands in Reaktion auf diese Anforderungen sind divers. Eine praxisorientierte und branchenübergreifende Lösung für den Mittelstand mit seinen spezifischen Bedürfnissen existiert nicht. C. Potenzieller Mehrwert der Plattform Eine Supply Chain Management-Plattform ist nur dann im Markt durchsetzbar, wenn Sie auf der Nutzerseite einen entsprechenden Mehrwert vermittelt. Entsprechend wurde die Frage im Rahmen der Vorstudie mit den angesprochenen Unternehmen und Teilnehmern erörtert. Auch dabei zeigen sich unterschiedliche Sichtweisen. I. Sichtweise der Konzerne Von Seiten der großen Unternehmen wird ein konkreter Mehrwert nur beschränkt gesehen. Eine solche Plattform werde große und in der Regel global agierende Konzerne nicht die notwendigen Daten bzw. Datenqualität liefern, um ihr Risikomanagement zur Wertschöpfungskette zusätzlich optimieren zu können. Die Plattform könnte jedoch, so das Telekommunikationsunternehmen, bei der Präqualifizierung als Benchmark-Instrument einen Mehrwert für Unternehmen bieten. Zum Thema Benchmark wurden jedoch auch kritische Positionen vertreten. So bezweifelte einer der Verbandsvertreter die Möglichkeiten, aussagekräftige Benchmarkvergleiche ziehen zu können. Aus dem direkten Vergleich von Werten lassen sich gemäß dieser Position keine Schlüsse über den Grad der Nachhaltigkeit der Geschäftstätigkeit des Unternehmens ziehen. Dies sei auch durch Studien belegt. Einen mittelbaren Mehrwert sieht das Telekommunikationsunternehmen in einer Verbesserung der Qualität von Nachhaltigkeit in den nachgelagerten Wertschöpfungsketten. Nachhaltigkeit durchzusetzen sei nicht nur eine 13

15 Frage der vertraglichen Regelung. Vor allem sei es eine Frage der Kontrolle der Umsetzung. Hier setze der Konzern inzwischen auf Dienstleister, die die Audits durchführen. Schwierig werde es jedoch bei der Kontrolle der Lieferkette der Lieferanten. Abgesehen von vertraglichen Vorgaben könne über deren Aktivitäten keine Kontrolle erfolgen. Nicht zuletzt ist die die Offenlegung der Geschäftsbeziehungen eines Unternehmens ohne direkte vertragliche Bindung bereits aus datenschutzrechtlichen Gründen kritisch. Wenn eine Supply Chain Management-Plattform einen Beitrag liefere, die Strukturen hinter den direkt nachgelagerten Unternehmen zu stärken, dann sei darin ein mittelbarer Mehrwert zu sehen. II. Sichtweise des Mittelstandes Von Seiten der Mittelstandunternehmen werden unterschiedliche wertschöpfende Potenziale gesehen: Akquise: Eine Abfragemöglichkeit könnte in Bezug auf die Auswahl von potenziellen Zulieferern wertvolle Daten liefern. Das aufwändige Sichten von Unternehmensdaten, umfangreiche Gespräche mit Mitarbeitern und das Einsehen von Nachhaltigkeitsberichten der Unternehmen würde damit entfallen. Kostenreduktion: Nutzenpotenziale werden im Prozess des ersten Kennenlernens von Unternehmen, bei der Abfrage von Basisdaten eigener Lieferanten und beim Nachverfolgen der Haltung und dem Management von Lieferanten gesehen. Zeitersparnis: Die Suche nach dem zuständigen Ansprechpartner im Unternehmen entfällt, wenn die relevanten Kerndaten auf einer solchen Plattform verfügbar wären. Das Problem gerade für nachhaltig ausgerichtete Unternehmen ist oft, dass der Gegenüber (Käufer/Einkäufer) nicht immer alle nachhaltigkeitsrelevanten Fakten präsent habe. III. Kritischer Punkt: Keine Zusatzbelastungen Ein in allen Gesprächen kritischer Punkt war die Frage, ob und inwieweit die skizzierte Plattform bestehende Austauschstrukturen (z.b. Fragebögen oder andere Mittel) ersetzen kann. Insbesondere von den beteiligten Wirtschaftsverbänden wurde dies als ein zentraler und kritischer Punkt benannt. So wurde zwar konzediert, dass die skizzierte Plattform eine Lösung sein könnte. Die Frage, ob durch die Plattform die Fragebögen bzw. Abfragen von Unternehmensseite wegfallen würden, blieb aber bestehen. So dürfe die Plattform nach Ansicht der Verbände nicht dazu führen, dass zusätzlich zu Fragebögen noch die Dateneingabe in die Plattform als Belastung für die Unternehmen hinzukomme. Auch von Seiten der Unternehmen wurde deutlich gemacht, dass der maßgebliche Vorteil einer solchen Plattform vor allem darin liege, Strukturen und Abfrageprozesse zu vereinfachen. Die Erwartung, dass die großen Unternehmen mitziehen und auf ihre Fragebögen verzichten oder 14

16 zumindest ein Entgegenkommen zeigen, wurde daher auch von Unternehmensseite geäußert. Dass Unternehmen wie zum Beispiel die Deutsche Telekom oder SIEMENS ihre Fragebögen gegenüber strategisch wichtigen und kritischen Zulieferern aufgrund einer solchen Plattform abschaffen, wurde insgesamt als unrealistisch eingeschätzt. D. Fachliche Machbarkeit Ziel der Vorstudie ist, eine erste Einschätzung über die fachliche Machbarkeit zu erhalten. Über die allgemeinen Voraussetzungen hinaus wurden daher auch auf der fachlichen Ebene die Voraussetzungen auf Seiten der teilnehmenden Unternehmen und Verbände abgefragt. I. Voraussetzungen für eine Plattform Aufgrund der bisher nur skizzierten Darstellung der Supply Chain Management-Plattform werden dazu nur stichpunktartig die im Rahmen der Workshops aufgezeigten grundlegenden Voraussetzungen dargestellt: Freiwilligkeit: Eine zentrale Grundvoraussetzung ist die Freiwilligkeit der Plattform Entlastung statt Zusatzbelastungen: Die Plattform müsse entlasten und nicht belasten. Sie dürfe nicht dazu führen, dass zusätzlich zu den Fragebögen noch die Dateneingabe in die Plattform hinzu komme (s.o.). Ersatz von Fragebögen: Gewünscht wird, dass mit der Plattform Fragebögen zumindest teilweise ersetzt werden die jeweiligen Besonderheiten in der Abfrage könnten als individuelle Regelung verbleiben. Risikobewertung: In der Zielstellung sollte die Plattform einen Beitrag zur Erleichterung der Bewertung von Risiken in der Supply Chain leisten. Offener Ansatz: Ganz grundsätzlich ist ein offener Ansatz gefordert. Jedes Unternehmen muss die Möglichkeit haben, sich unabhängig von seiner Größe dazu einzubringen. Kompatibilität: Die Plattform müsse andere Initiativen oder Plattformen (etwa Global Compact) ergänzen oder integrieren können (z.b. durch eine einfache Verlinkung) sie dürfe nicht in Konkurrenz zu Alternativen stehen. Europaweit und International: Grundsätzlich solle die Plattform zumindest europaweit, tendenziell aber auch international einsetzbar sein. Dazu bedarf es bereits zum Start zumindest einer Zweisprachigkeit. 15

17 Vermarktung: Um im freiwilligen Rahmen erfolgreich zu sein, müsse die Plattform gezielt kommunikativ begleitet und vermarktet werden. Gleichzeitig müsse jegliche Art des Verdachts auf Green- /Whitewashings vermieden werden. Ansprache der großen Unternehmen: Das gelte auch in Richtung der großen Unternehmen und Konzerne, die als Vorreiter aktiv sind. Ihre gezielte Ansprache und Beteiligung habe eine Sogwirkung auf viele Unternehmen. Anschubfinanzierung: Schließlich wurde eine staatliche Anschubfinanzierung in die Diskussion eingebracht, da es aus der Industrie alleine keine Mittel für ein solches Projekt gibt II. Grad der Standardisierung Intensiv und durchaus aus verschiedenen Perspektiven wurde die Frage des Grades der Standardisierung in den Workshops diskutiert. Dabei verlief die Diskussion in der analytischen Auswertung entlang von drei unterschiedlichen Grundmodellen: dem offenen Modell, dem strukturiert offenen Modell und dem strukturierten Modell. In allen Modellen wurden eigene Ausprägungen diskutiert. 1. Das offene Modell Das offene Modell zeichnet sich durch eine starke narrative und offene Eingabe von Daten aus, in dem strukturierte Daten ggf. auf freiwilliger Basis eingepflegt werden können. Die Grundprinzipien dieses Modells wurden insbesondere von Verbandsseite vorgetragen. Argumentative Grundlage ist, dass eine Standardisierung der unterschiedlichen Daten sehr schwierig sei. Viele der bestehenden Kodizes seien nicht mittelstandstauglich (z.b. der Nachhaltigkeitskodex). Die unterschiedliche Detailtiefe der Fragebögen sei auf unterschiedliche Geschäftsmodelle und Motive zurückzuführen. Daher sei eine Standardisierung der Fragebögen in Form einer Plattform nicht vorstellbar. Vorgeschlagen wurde in der Diskussion als Denkmodell eine Plattform als lernende Matrix-Struktur, in die entsprechende Metadaten (qualitative Angaben ggf. ergänzt durch freiwillige quantitative Fraugen) eingegeben werden. Die Matrix bildet einerseits ein Set von nachhaltigkeitsrelevanten Fragestellungen und andererseits Systeme und Maßnahmen des Unternehmens dazu ab. Die Matrixzellen werden frei und deskriptiv vom Unternehmen ausgefüllt. 2. Das strukturierte Modell Dem offenen Modell wurde in der Diskussion ein stärker strukturiertes Modell gegenüber gestellt. In diesem Modell lassen sich alle stark strukturierten Berichtsstandards, etwa nach GRI, CoP, oder ISO 26000, einsortieren. Es zeichnet sich aus durch eine hohe Standardisierung Quantifizierung der abgefragten Daten. Die Messbarkeit und Vergleichbarkeit im Rahmen dieses Modelles ist tendenziell sehr hoch. 16

18 Eingebracht in die Diskussion wurde zum Beispiel ein 80/20-Modell. Dies wäre eine Lösung, bei der nicht 100 Prozent der relevanten Daten durch die Plattform abgefragt werden, da damit viele Mittelständler überfordert würden. Vorstellbar sei vielmehr ein 80/20 Modell, bei dem 80 Prozent der Daten abgedeckt sind und der Rest individuell zwischen den Unternehmen (Käufer/Einkäufer) geklärt wird. In der weiteren Diskussion wurde dieser Ansatz verfeinert: Es sollten sich die angeforderten Daten auf die 20% der Produkte, mit der ein Unternehmen 80% des Umsatzes erzielt, beziehen - sowie auf high-potential-produkte. Dies konzentriert den Aufwand für die Arbeit zum Thema Nachhaltigkeit in der Lieferkette auf die relevanten Produkte, verbessert das Risikomanagement und macht last but not least Negativberichterstattungen von NGOs unwahrscheinlicher. Ebenfalls in diesen Bereich fällt der im Grundkonzept relativ qualitativ ausgelegte Berichtstandard CoP des Global Compact.7 Gegen diese Denkrichtung wurde eingewendet, dass es Probleme mit der geforderten Verbindlichkeit der Daten sowie der damit verbundenen komplizierten Überprüfbarkeit über einen längeren Zeitraum hinweg geben kann. Bei der weiteren Erörterung der Frage wurde ergänzend festgestellt, dass der CoP-Standard grundsätzlich ein sehr prozessorientierter Ansatz ist. Hierdurch ist das jeweilige Unternehmen zu einer Überprüfung von Ist/Soll, von Zielen und zu einem jährlichen Bericht entlang der 10 Prinzipien des Global Compact verpflichtet. Der CoP wurde als Startpunkt in den Einstieg zu CSR für KMU gesehen und kann ein sinnvoller und erfolgreicher Weg sein, um Fortschritte beim CSR- Engagement abzubilden. Insbesondere durch den prozessorientierten Ansatz des CoP wird ein Unternehmen dort abgeholt, wo es in Sachen Nachhaltigkeit gerade steht. CoP verbindet also einen flexiblen Ansatz mit der Zielsetzung, Fortschritte bei der Einhaltung der 10 Prinzipien zu machen. CoP stellt somit den Nexus zwischen dem offenen und strukturierten Modell dar. Verbindlichkeit wird durch die Veröffentlichung der Berichte und die Konsistenz und Glaubwürdigkeit der Fortschrittsberichte von Jahr zu Jahr hergestellt. Es handelt sich also zunächst einmal nicht um eine normative Verbindlichkeit. Wenngleich auch später eine normative Verbindlichkeit erreicht werden sollte, sobald die kritische Masse einer Branche das Klassenziel 8 erreicht hat welches branchenspezifisch zu definieren wäre. Initiativen wie der Global Compact sind nach Auffassung von Verbandsseite jedoch zu eng. Sie böten kaum Möglichkeiten der individualisierten Darstellung des eigenen CSR-Engagements. Eingewandt wurde auch, dass man innerhalb der CoP-Systematik die Unternehmensberichte über Jahre hinweg beobachten müsse, um eine Entwicklung festzustellen. In einer vermittelnden Positionierung wurde daher vorgeschlagen, beide Elemente zu verbinden: Die Frage sei also, ob man ein Prinzip wie den GC

19 mit der vom Markt geforderten Verbindlichkeit und Verlässlichkeit der Angaben kombinieren könne. Eine sinnvolle Lösung benötige einerseits die Offenheit für individuelle Schwerpunktsetzungen, andererseits aber auch objektiv messbare Kriterien, die zusätzlich abgefragt werden. 2. Das strukturiert offene Modell Dies führte zu einem Denkmodell, das in diesem Papier unter der Überschrift strukturiert-offenes Modell geführt wird und die Vorteile der beiden vorgenannten Modelle verbindet. So fand der Vorschlag allgemeine Akzeptanz, dass eine Plattform sowohl standardisierte Daten abfragen solle, als auch Möglichkeiten zur offenen Eingabe von Beschreibungen des CSR-Engagements ermöglichen solle. Auch in diesem Modell müssten bestimmte (objektiv messbare) Daten grundsätzlich auswertbar sein, also eine gewisse Standardisierung aufweisen. Der Vorteil hier sei der schnelle Überblick über Fakten durch interessierte Geschäftspartner. Dabei solle der Fokus auf die wichtigsten Daten gelenkt werden. Angedacht wurde ebenfalls die Möglichkeit, Abfragen individuell zu skalieren. Entscheidend sei die Frage der Abstrahierung der Daten. Sie muss so konkret sein, dass die Daten eine Aussagekraft über Nachhaltigkeit besitzen. Gleichzeitig muss sie eine Relevanz für alle Branchen besitzen. Ergänzt werden die quantitativen Angaben durch Freitexte, in denen Unternehmen ihre individuellen Schwerpunkte dokumentieren können. Ebenfalls Teil dieses Modells wäre die Überlegung, Daten und Inhalte durch hinterlegte oder verlinkte Zertifikate, Gutachten, Labels etc. zu verifizieren. 4. Grad der Validierung Weitestgehend nicht diskutiert wurden die Fragen der Validierung oder einer externen Zertifizierung der eingepflegten Daten. Ebenso ob diese ggf. freiwillig oder verbindlich zertifiziert oder auditiert werden müssten oder könnten. Die Erfahrung der Unternehmen sei, dass der Kunde etwa über den CoP hinaus einen verbindlichen Beleg verlange, dass die Angaben im CoP-Bericht auch stimmen. III. Erster fachlicher Konkretisierungsvorschlag Ein erster Vorschlag von Seiten PwC für einen reduzierten Performance- Rahmen auf der Grundlage von Benchmarkauswertungen stieß auf grundsätzlich positive Resonanz. Vorgeschlagen wurde ein Fragebogenrahmen, der sich an den Themen Governance Ökologische Faktoren Soziale Faktoren und Menschenrechte Management System (incl. Monitoring & Reporting) 18

20 Faire Geschäftspraktiken orientiert. Diese Themenbereiche werden dann mit Unterkategorien sowie Beispielen und Erklärungen hinterlegt. Für den Themenbereich "Faire Geschäftspraktiken" können dies beispielsweise die Unterpunkte Preisabsprachen Korruption/ Korruptionsbekämpfung fairer Handel, faire Preise sein. Ergänzend hierzu würden den Unternehmen Ausfüllhilfen und Beispiele an die Hand gegeben (wie beispielsweise: Erklärungen zu FairTrade- Zertifizierungen, Handlungsanweisungen und Maßnahmen zur Korruptionsbekämpfung). In einem entsprechenden Eingabefeld kann das Unternehmen dann die eigenen Aktivitäten, Richtlinien und Maßnahmen sowie etwaige Zertifizierungen darstellen. 19

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