EinLeitung Wie Toyota die Autoindustrie aufgemischt hat Healthcare Supply Chain Management im Pharmabereich... 4

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1 Pharmalogistik 1 PHARMALOGISTIK Prof. Dr. Olaf Winkelhake RheinAhrCampus Remagen Stand: Summary Arzneimittel werden von den Herstellern über Großhändler an etwa Präsenzapotheken in Deutschland geliefert. Der Herstellerabgabepreis macht bei Arzneimitteln weniger als 2/3 des Endpreises aus. Das bedeutet, dass die Lieferkette (supply chain) für Arzneimittel relativ teuer und aufwändig ist. Am Beispiel der Automobil- und Buchbranche wird gezeigt, wie technologische Innovationen Logistikketten dramatisch verändern können und einzelne Glieder der Lieferkette der Gefahr der Verdrängung oder des Umsatzverlustes aussetzen. Hierbei stehen sowohl die Hersteller, als auch die Großhändler als auch die Präsenzapotheken unter Druck und entwickeln Strategien, ihre Stellung in der supply chain zu behaupten. Inhalt EinLeitung... 2 Wie Toyota die Autoindustrie aufgemischt hat... 2 Healthcare Supply Chain Management im Pharmabereich... 4 Instabile Supply Chains: Fallbeispiel Buchhandel... 6 Online Apotheken und Apothekenketten... 7 Direct to Pharmacy Direct to Customer Professionalisierung der Präsenzapotheke Übungsaufgaben Literatur... 16

2 Pharmalogistik 2 EINLEITUNG Im ersten Teil dieses Lehrbriefs werden wir uns mit zwei Branchen befassen, die auf den ersten Blick wenig mit Arzneimitteln und deren Vertriebsstrukturen zu tun haben: Der Automobilbranche und dem Buchhandel. Der Grund für diesen Schlenker ist, dass es eine ganze Reihe von Parallelen in diesen Branchen mit dem Arzneimittelmarkt gibt und sich diese Branchen (im Fall der Automobilindustrie) in den letzten Jahrzehnten stark verändert hat, bzw. (im Fall des Buchhandels) gerade dabei ist, sich gravierend zu verändern. Wenn wir die Mechanik, die in diesen beiden Branchen abläuft, verstanden haben, können wir aktuelle Entwicklungen in der Pharmalogistik besser verstehen und vielleicht ein besseres Gespür dafür bekommen, wohin die Reise im Pharmabereich gehen könnte. WIE TOYOTA DIE AUTOINDUSTRIE AUFGEMISCHT HAT Zu Beginn des 20. Jahrhunderts waren Autos ein Luxusprodukt, das in handwerklicher Einzelfertigung hergestellt wurde. Den großen Durchbruch erzielte erst Henry Ford mit dem Modell T, das ab 1914 in Fließbandfertigung hergestellt wurde. Der Erfolg beruhte darauf, dass Ford Produktionsprozesse entwickelte, die mit Spezialmaschinen eine sehr große Menge identischer Teile zu geringen Stückkosten herstellen konnten und so ein billiges Massenprodukt anbieten konnte. Der Nachteil dieses Konzepts bestand aber darin, dass die Spezialmaschinen sehr unflexibel waren. Man konnte mit dieser Maschine eben genau das eine Teil herstellen. Wollte man etwas anderes herstellen, musste man die Maschine mit sehr großem Aufwand (und Kosten) umrüsten. Das versuchte man nach Möglichkeit zu vermeiden. Womack et al. (2001) beschreiben z.b. einen Zulieferer, der große Teile der US-amerikanischen Autoindustrie mit Stoßstangen beliefert hat. Diese Stoßstangen konnte er konkurrenzlos günstig produzieren aber immer in einer Auflage von mehreren tausend Stück. Daher wurde die Stoßstange für ein konkretes Modell nur einmal pro Jahr in großer Auflage produziert, die Maschinen dann umgerüstet und dann der Jahresbedarf für das nächste Modell hergestellt. Der Zulieferer hatte große Lagerhallen, in denen er hunderttausende von Stoßstangen lagern musste, weil die Stoßstangen für ein Modell zwar innerhalb von ein paar Tagen produziert wurden, aber ja erst im Laufe des Jahres verbaut wurden. Das bedeutete, dass die Produktionskosten zwar sehr niedrig waren, aber hohe Lagerkosten und noch höhere Kapitalbindungskosten entstanden. Hierzu eine kurze Überschlagsrechung: In einem Jahr werden Stück verkauft. Diese Stück werden zu Beginn des Jahres produziert und dann auf Lager gelegt. Die Stück werden über das Jahr gleichmäßig verteilt. Wenn wir nach einem halben Jahr nachschauen, hat sich der Lagerbestand von auf verringert. Wenn wir also zweimal im Jahr nachschauen und dann den durchschnittlichen Lagerbestand berechnen, dann erhalten wir Den Lagerbestand nur zweimal im Jahr zu überprüfen, ist etwas wenig. Also schauen wir jedes Quartal nach und erhalten dann folgende Bestände:

3 Pharmalogistik 3 Der durchschnittliche Lagerbestand, den wir jetzt erhalten, ist nur Warum das? Wir haben bei der ersten Rechnung ja unterstellt, dass der Lagerbestand im ersten Halbjahr bei lag und dann mit einem Schlag am 1.7. auf abgesunken ist. Diese Stück lagen dann bis zum herum und gingen dann ebenfalls auf einen Schlag vom Lager. Das ist natürlich nicht passiert, aber unsere Rechnung tut so, als wäre das passiert. Wir schauen ja nur zweimal nach. Tatsächlich werden ja jeden Tag ein paar Teile vom Lager abgerufen. Wenn wir statt zweimal im Jahr viermal nachschauen, dann berücksichtigen wir, dass der Lagerbestand am 1.4. schon niedriger war als am 1.7. Wir berücksichtigen in dieser Rechnung aber nicht, dass es schon am 1.2. weniger Teile auf dem Lager gibt und auch schon am 2.1. Das könnten wir auch alles mit einer länglichen Excel-Tabelle ausrechnen, aber wenn wir unterstellen, dass das Lager ganz gleichmäßig abgebaut wird, dann ist die Rechnung ganz einfach: Der durchschnittliche Lagerbestand eines Lagers (das auf Null abgebaut wird) beträgt die Hälfte des Ausgangsbestands. In unserem Beispiel bedeutet dass, dass wir einen durchschnittlichen Lagerbestand von Teilen haben. Wenn nun eines dieser Teile 100 kostet, bedeutet das, dass wir im Durchschnitt allein für dieses Lager Teile im Wert von 1 Mio. herumliegen haben. Das ist viel Geld. Nehmen wir einmal an, wir könnten dieses Lager wegzaubern. Wir hätten, wie bei StarTrek einen Apparat, dem wir nur Stoßstange, Ford Fiesta, vorn sagen müssen und schon spuckt er eine Heckklappe für einen Opel Corsa das Gewünschte aus. Dann hätten wir 1 Mio. Geld in der Tasche. Wenn uns gar nichts besseres einfällt, würden wir dieses Geld zur Bank tragen und, sagen wir, 4% Zinsen bekommen. Das sind Das bedeutet, unser Lager verursacht uns Kosten von Darin sind die Kosten für die Halle, in der die Teile liegen und die Kosten für die Leute, die auf die Teile aufpassen noch nicht enthalten. Diese werden Kapitalbindungskosten genannt. Nichtökonomen übersehen diese Kosten gern. Im Zweifelsfall sind diese Kosten sogar höher als die technischen Lagerkosten (Halle, Aufpasser, ) An diesem Punkt hat Toyota angesetzt. Man verwendete keine Maschinen, die auf niedrige Stückkosten hin optimiert waren, sondern Maschinen, die möglichst einfach umrüstbar sein sollten. Die Stückkosten waren dann zwar nicht mehr so niedrig, aber dafür war es möglich, auch kleinste Losgrößen (n=1) zu produzieren. Toyota gab daher zwar mehr Geld in der unmittelbaren Produktion aus, konnte diese Mehrkosten aber durch Einsparungen bei Lagerund Kapitalbindungskosten mehr als ausgleichen. Über diesen Mechanismus konnte Toyota erhebliche Marktanteile gewinnen und so einen starken Druck auf die us-amerikanischen und europäischen Hersteller ausüben, dieses Konzept zu übernehmen. Um die Lager- und Kapitalbindungskosten möglichst niedrig zu halten, müssen die benötigten Teile genau zu dem Zeitpunkt zugeliefert werden, an dem sie gebraucht werden. Daher spricht man auch von dem Just in Time (JiT) Konzept. Die Lager in den Produktionshallen sind extrem klein und reichen nur für wenige Stunden aus. Damit dieses Konzept funktioniert, muss die Lieferkette sehr gut funktionieren, denn wenn nach drei oder vier Stunden nicht die nächste Lieferung eintrifft, steht der Produktionsprozess, weil das Teil fehlt und das Auto dann z.b. kein Lenkrad mehr hat. Eine weitere Bedingung ist, dass der Zulieferer ebenfalls JiT produziert. Stellen wir uns vor, Toyota lässt sich die Stoßstangen punktgenau anliefern, aber der Zulieferer arbeitet mit der klassischen Massenproduktion, wie oben beschrieben. Dann hat Toyota zwar kaum Lager- und Kapitalbindungskosten, aber der Zulieferer. Das bringt Toyota nicht weiter, denn Toyotas Erfolg basiert auf einem Preisvorteil und den kann es nur realisieren, wenn die Zulieferer auch nie-

4 Pharmalogistik 4 drigere Kosten haben. Die Stoßstangen des Zulieferers, der die Teile in Massenproduktion mit Lagerhaltung herstellt sind höher als die eines Zulieferers, der ebenfalls JiT arbeitet. Aus diesem Grund mischt sich Toyota stark in die internen Prozesse seiner Zulieferer ein und strebt im Regelfall auch eine Kapitalbeteiligung an. Eine solche Steuerung der Lieferanten über eine gesamte Wertschöpfungskette hinweg nennt man Supply Chain Management. Das ist eines der Hauptarbeitsfelder von Logistikern. HEALTHCARE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IM PHARMABEREICH Die Grundprobleme und lösungen, die in der Automobilindustrie erarbeitet worden sind, stellen sich in ganz ähnlicher Form in der Arzneimittelversorgung. Wir könnten uns eine Apotheke vorstellen, die ein riesengroßes Lager an Arzneimitteln hat, um sicherzustellen, dass Kunden ihr Rezept sofort einlösen und das Medikament mit nach Hause nehmen können. Die Dringlichkeit aus Sicht der Kunden ist relativ hoch. Der Arzt hat ihnen ein Medikament verschrieben und dieses Medikament wollen sie jetzt haben und nicht ein paar Wochen warten. Im Regelfall handelt es sich um eine Fertigarznei, d.h. der Apotheker muss das Arzneimittel nicht erst herstellen, sondern es gibt dieses Medikament als standardisiertes Fertigprodukt. Dummerweise gibt es sehr viele Arzneimittel. Insgesamt in Deutschland etwa Diese große Zahl von Arzneimitteln ist zudem teilweise (bei den patentgeschützten Präparaten) sehr hochpreisig. Eine Apotheke, die den Ehrgeiz hat, die Kundennachfrage aus ihrem eigenen Lager zu bedienen, hätte also enorme Kapitalbindungskosten. Berücksichtigt man die begrenzte Haltbarkeit der Arzneimittel, dann kommen zusätzliche Kosten hinzu, die durch das Wegwerfen abgelaufener Arzneimittel entstehen, die selten nachgefragt, aber trotzdem bevorratet werden. In einer solchen Struktur macht eine Lagerhaltung am Point of Sale nur begrenzt Sinn. Dennoch wollen die Kunden ihre Medikamente möglichst schnell mitnehmen und nicht lange warten. Vor diesem Hintergrund muss der Apotheker eine Entscheidung treffen, welche Produkte gelagert werden und welche Produkte möglichst JiT angeliefert werden. Arzneimittel mit hoher Umschlagshäufigkeit werden sicherlich lokal bevorratet werden, denn der Apotheker wird kaum Verständnis erwarten können, wenn ein Kunde auf die nächste Lieferung warten muss, um sein Aspirin zu bekommen. Hochpreisige, aber selten nachgefragte Arzneimittel wird der Apotheker nicht vorrätig haben wollen, weil dies zu hohe Lager- und Kapitalbindungskosten erzeugt. Er wird dem Kunden aber keine lange Wartezeit zumuten dürfen, wenn die Einnahme des Medikaments dringlich ist. Anhand der folgenden Matrix kann man sich verdeutlichen, wann die Entscheidung für eigene Lagerung vs. externe Lieferung fallen wird. 1 Diese Zahl überzeichnet die Vielfalt allerdings, da einzelne Darreichungsformen und Packungsgrößen des gleichen Arzneimittels jeweils einzeln zählen, so dass die 20er Packung Aspirin ein Arzneimittel ist, die 50er Packung auch eins und die Brausetabletten ein weiteres.

5 Pharmalogistik 5 hoch Lager Lager Lager Umschlagshäufigkeit mittel Lager? Lieferung niedrig? Lieferung Lieferung niedrig mittel hoch Preis Um die Arzneimittelversorgung mit großer Reaktionsgeschwindigkeit sicherstellen zu können, braucht der Apotheker eine Infrastruktur. Amazon kann auf die Logistik-Infrastruktur von DHL zurückgreifen, weil die Lieferung von Büchern nicht besonders zeitkritisch ist. Wir sind zufrieden, wenn das Buch zwei Tage nach der Bestellung bei uns eintrifft, aber wir wollen nicht zwei Tage auf ein Antibiotikum warten, sondern es noch heute einnehmen. So schnell kann DHL nicht sein. Die Apotheker brauchen also Zulieferer, die noch flexibler sind als die Zulieferer bei Toyota, denn bei Toyota messen Sie Ihren Planungshorizont in Tagen, in der Apotheke in Viertelstunden. Moment! Der Trick bei Toyota war doch, dass auch die Zulieferer die Teile auf relativ kurzfristigen Zuruf hin herstellen und JiT liefern. Dadurch sinken die Lager- und Kapitalbindungskosten und die Autos werden billiger. Aber hier haben wir es doch mit Fertigarzneimitteln zu tun. Der Lieferant stellt das Medikament ja gar nicht JiT her, sondern greift selbst nur ins Regal. Wo ist da das Einsparpotential? Es geht doch nicht um die Produktion, sondern ausschließlich um die Distribution! Das Einsparpotential ist da. Aber an einer anderen Stelle. Nehmen wir ein hochpreisiges Medikament, das je Packung kostet. Dieses Medikament wird nur selten nachgefragt. Nehmen wir an, in einer Durchschnittsapotheke einmal pro Jahr. Wenn das Ziel der Apotheke ist, die Nachfrage sofort befriedigen zu können, dann wird diese Apotheke wahrscheinlich zwei Packungen dieses Arzneimittels bevorraten. Eine Packung, weil der Kunde, der dieses Arzneimittel haben will, ja jederzeit durch die Tür kommen kann und eine zweite Packung, falls einen Tag später noch ein Kunde kommt und das Produkt zwar bestellt, aber noch nicht wieder geliefert worden ist. Eine dritte Packung gibt es nicht. Es ist zwar vorstellbar, dass noch ein dritter Kunde kommt, aber das ist so unwahrscheinlich, dass dieser Kunde dann eben Pech gehabt hat. In diesem Beispiel binden diese beiden Packungen Kapital. Bei einem kalkulatorischen Zinssatz von 5% sind das 100 Kapitalbindungskosten für dieses eine Medikament. Diese 100 müsste der Apotheker auf den Preis des Arzneimittels aufschlagen, das er etwa einmal pro Jahr verkauft. Damit hat er ausschließlich die Kapitalbindung abgedeckt. Personalkosten, Miete, Gewinne kommen noch dazu. So geht es offensichtlich nicht. Nehmen wir jetzt an, es gibt einen zwischengeschalteten Großhändler mit einem Regionallager, der 365 Apotheken beliefert, die alle dieses exotische Medikament ebenfalls etwa einmal pro Jahr verkaufen. Aus Sicht des Großhändlers ist dieses Medikament ein Schnelldreher, denn im Durchschnitt verkauft er das Medikament einmal pro Tag an eine seiner Apotheken. Manchmal wird er auch zwei oder sogar drei Packungen verkaufen. Wenn er aber fünf Packungen bevorratet, dann kann er eine Lieferzuverlässigkeit von 99,9% bieten. Fünf Packungen binden

6 Pharmalogistik Kapitel, was bei 5% 250 Euro sind. Diese 250 Euro kann er auf 365 Apotheken umlegen, was 68 cent je Apotheke ausmacht. Hersteller Großhändler Apotheke 1 Apotheke 2 Kunde A Kunde B Kunde C Kunde D Die Einschaltung des Großhändlers, so wie sie in Deutschland, aber grundsätzlich auch allen anderen Ländern, die ein Apothekensystem haben, existiert, senkt die Kapitalbindung in der Lieferkette ganz dramatisch und senkt so die Distributionskosten. INSTABILE SUPPLY CHAINS: FALLBEISPIEL BUCHHANDEL In vielen Fällen sind Lieferketten instabil. Die Teilnehmer an der supply chain können wechseln. Wenn der Autohersteller mit den Stoßstangen seines bisherigen Lieferanten nicht zufrieden ist, weil diese zu teuer und/oder qualitativ nicht gut genug sind, kann er den Lieferanten austauschen. Die Struktur der supply chain bleibt dann aber identisch. Nur die Teilnehmer wechseln. Aber auch die Struktur der supply chain selbst ist nicht unbedingt konstant. Eine Branche, an der man eine Weiterentwicklung an dieser Stelle sehr gut beobachten kann, ist die Buchbranche, die wir uns im Folgenden anschauen wollen um dann zu sehen, welche Lehren aus diesem Beispiel für die Pharmabranche zu ziehen sind. Die traditionelle supply chain eines Buchs sieht folgendermaßen aus: Autor Verlag Grossist Buchhandel Leser Auch hier ist das Sortiment so groß, dass der Buchhändler vor Ort eine Auswahl treffen und seltener nachgefragte Bücher über einen Buchgrossisten, wie z.b. libri bestellen muss. Diese Grossisten sind in der Lage, jeden verfügbaren Titel in einer next day delivery an den Buchhandel zu liefern. Bestellungen bis ca Uhr werden bis zum nächsten Mittag ausgeliefert. Für Arzneimittel wäre diese Reaktionszeit zu lang, für Bücher aber akzeptabel. Nun hat es eine technologische Innovation gegeben. Die massenhafte Verbreitung des Internets ermöglicht Online-Shopping, das für Standardprodukte wie Bücher sehr geeignet ist. Anbieter wie Amazon haben ein Konzept entwickelt, wie sie die klassische Beratungsfunktion des Buchhändlers durch Kundenrezensionen mindestens kompensieren können. Zudem ist es dem Kunden möglich, den kompletten Katalog zu durchsuchen. Autor Verlag Amazon Leser Letztlich ersetzt Amazon den lokalen Buchhandel und agiert wie ein Grossist, der direkt Leser beliefert. Die Verkürzung der Lieferkette spart Geld, weil der Buchhandel vor Ort entfällt, kostet aber andererseits Porto. Der Nettoeffekt ist immer noch positiv. In den USA, in denen es, anders als in Deutschland, keine Preisbindung für Bücher gibt, kann Amazon die Bücher billiger anbieten als der lokale Handel. In Deutschland darf Amazon das nicht, aber bereits der automatisierte Service und die Bequemlichkeit reichen für den Erfolg aus. Es ist absehbar, dass die lokalen Buchhändler es mittelfristig schwer haben werden, mehr als eine Nischenexistenz zu führen. Mit der Verkürzung der Lieferkette durch Online-Anbieter wie Amazon ist aber noch nicht das

7 Pharmalogistik 7 Ende der Fahnenstange erreicht. Zur Zeit erleben wir, dass eine neue Generation von ebooks auf den Markt kommt, die leichter und leistungsfähiger als die Vorgängergenerationen ist. Diese nächste technologische Innovation ermöglicht es, das bisher physische Produkt, das irgendjemand zum Kunden bzw. in den Buchhandel fahren musste, zu digitalisieren. Dann braucht man keine physische Logistik mehr, sondern nur noch Internet-Bandbreite. Ob und wann sich die ebooks durchsetzen werden, ist nicht klar, aber allen Beteiligten ist klar, dass die Chancen hoch sind, dass die Karten ganz neu verteilt werden. Die Machtposition von Amazon ist gefährdet, so dass es wenig verwunderlich ist, dass Amazon ein eigenes ebook herausgebracht hat, um die Leser an das eigene Unternehmen zu binden. Autor Verlag Leser Aus Sicht der Verlage stellen die ebooks eine Chance dar, eine direkte Beziehung zum Leser aufzubauen und die bisher zwischengeschalteten Grossisten bzw. Buchhändler aus der Lieferantenkette herauszuwerfen und deren Margen zu übernehmen. Autor Leser Die Lieferkette könnte allerdings noch weiter verkürzt werden, indem die Verlage selbst entbehrlich werden und die Autoren gleich selbst ihre Bücher an den Leser vermarkten. Insofern könnte die alte Weisheit von der Revolution, die ihre Kinder frisst, auch hier einmal zutreffen. Die Entwicklung des Büchermarkts in Deutschland ist derzeit stark in Bewegung und noch nicht in einem Zustand gelandet, den man als sinnvoll und stabil bezeichnen könnte. Anders als Verlage im Ausland haben sich die deutschen Verlage dazu entschieden, digitale Ausgaben eines Buchs nicht billiger als die gedruckte Ausgabe anzubieten, also die aus Sicht der Verlage offensichtlich erheblichen Kosteneinsparungen nicht mit den Kunden zu teilen, sondern komplett selbst einzustreichen. Darüber hinaus gehen einige Anbieter mit Geräten auf den Markt, die keine Verbindung zum Internet aufbauen können, so dass der Kunde mit dem Gerät in den Buchladen gehen muss, um dort ein Buch auf das Gerät aufspielen zu können. Solche Strategien schmälern natürlich die Erfolgschancen des ebooks. Es könnte sein, dass dies der Ungeschicklichkeit geschuldet ist. Es könnte aber auch sein, dass dies der Weg ist, mit dem Grossisten und Verlage versuchen, eine tragbare Lösung für die Vertriebskanalkonkurrenz mit den Buchläden zu finden, denn ein Grossist wie libri tritt mit seinem ebook-konzept in direkte Konkurrenz zu seinen traditionellen Kunden, den Buchhändlern. Eine etwas halbherzige Einführung könnte der Versuch sein, die alten Kunden nicht vor den Kopf zu stoßen, was sehr misslich wäre, wenn sich das ebook dann doch nicht durchsetzt. Sollte das ebook aber ein Selbstläufer werden, kann libri die alten Kunden immer noch verdrängen. ONLINE APOTHEKEN UND APOTHEKENKETTEN Wie wir gesehen haben, sind die Veränderungen in der Lieferkette des Buchhandels zwei technologischen Innovationen geschuldet. Gibt es etwas Ähnliches im Pharmabereich? Ein bleibender Unterschied wird der der fehlenden Virtualisierungsmöglichkeit sein. Im Buchhandel werden die Karten neu gemischt, weil das, was wir bisher als bedrucktes Papier gekauft haben, kein physisches Gut mehr sein muss, sondern ein virtuelles Produkt sein kann, dass über ein Datennetz als Datei auf einem Lesegerät landet. Arzneimittel sind nicht virtualisierbar, d.h. es wird immer ein physisches Produkt geben müssen, das auch physisch vom

8 Pharmalogistik 8 Hersteller zum Kunden gelangen muss. Es wird also auch weiterhin irgendeine Form von Logistik geben müssen. Jenseits von Datenpaketen. Analog zum Amazon-Geschäftsmodell bietet das Internet aber die Möglichkeit, über Online- Shops Endkunden zu beliefern und sich dabei der vorhandenen Logistikstruktur von DHL, UPS etc. zu bedienen. Bei Fertigarzneien handelt es sich wie bei gedruckten Büchern um problemlose Standardprodukte, die der Kunde nicht erst anfassen oder anprobieren will. Entsprechend hat es auch sehr schnell Online-Apotheken gegeben. Die bekannteste ist DocMorris. Halt! Wir hatten doch weiter oben gesagt, das Arzneimittel eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit erfordern und Logistikdienstleister wie DHL dazu nicht in der Lage sind, so dass die Apotheken auf eine eigene Logistikinfrastruktur der Grossisten mit kürzeren Lieferzeiten zurückgreifen müssen. Stimmt das denn jetzt nicht mehr? Jain. Medikamente, die der Behandlung einer akuten Krankheit dienen, erfordern eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit. Medikamente für chronische Krankheiten sind allerdings gut planbar. Der Bluthochdruckpatient kann ganz genau ausrechnen, wie lange seine Vorräte noch reichen. Er ist durchaus in der Lage, mehrere Tage auf die Lieferung zu warten. Dem Harry-Potter-Fan wird die Zeit bis zur Lieferung vielleicht lang, aber der Patient ist wahrscheinlich nur mäßig auf die nächste Packung Betablocker gespannt. An welcher Stelle wird eine Win-Win-Situation erreicht? Bei Amazon gab es in Deutschland (durch die derzeitige Gesetzeslage bedingt) keinen Preisvorteil, sondern nur einen Gewinn an Bequemlichkeit. Bei Online-Apotheken ist der Preis des Medikaments zwar für den Kunden unwichtig, da er krankenversichert ist, er muss aber eine Zuzahlung leisten. Wenn die Online- Vertriebsform Kostenvorteile hat, dann kann der Online-Anbieter einen Teil dieses Vorteils an den Kunden weitergeben. Die Online-Apotheke hat zwei Quellen, aus denen sie solche Kostenvorteile schöpfen kann: 1. Über den Wegfall der lokalen Präsenz in einer A-Lage spart die Online-Apotheke Geld, denn wenn die Apotheke nicht auf Kundenverkehr eingerichtet sein muss, kann sie irgendwo liegen. 2. Dieses irgendwo muss nicht in Deutschland sein. DocMorris hat sich in Herleen angesiedelt. Faktisch einem Vorort von Aachen aber jenseits der Landesgrenze in den Niederlanden, wo das Preisniveau für Arzneimittel deutlich niedriger ist. Ein wesentlicher Unterschied zum Buchmarkt ist, dass das Apothekenwesen viel stärker rechtlich reglementiert ist und die Lobbyarbeit deutlich intensiver ist. So haben die Interessenvertreter der Apotheker (vergeblich) versucht, den Online-Vertrieb von Arzneimitteln verbieten zu lassen, weil den Apothekern schnell klar war, dass es schwer sein würde, gegen die Online-Konkurrenz bestehen zu können. Insofern haben die Apotheker einen Grabenkrieg gegen Online- Apotheken begonnen, bei dem um jeden Meter gekämpft wird. Hersteller Großhändler Präsenz Apotheke Online Apotheke Kunde Bezeichnenderweise hat der in Deutschland zweitgrößte Pharmagroßhändler Celesio im Jahr 2007 die Online-Apotheke DocMorris gekauft 2. Damit hat er seinen Kunden, den Apotheken, eine Vertriebskanalkonkurrenz angekündigt, was zu deutlichen Marktanteilsverlusten geführt hat. Diese Akquisition hatte sehr wahrscheinlich auch das damals noch schwebende Verfahren 2 Ein Beispiel dafür, dass auch in der Praxis nur mit Wasser gekocht wird, ist, dass der Kauf von DocMorris für den alten Chef von Celesio (gehört zur Haniel-Gruppe) ganz oben auf der Agenda steht. Nach dem Abgang des alten Chefs will der Nachfolger DocMorris nun schnell wieder loswerden (Clausen 2011).

9 Pharmalogistik 9 zur Frage der Rechtmäßigkeit des Mehrbesitzverbotes im Blick. Apotheken dürfen in Deutschland nur als Personengesellschaft geführt werden. Eine Apotheke darf auch maximal noch drei weitere Filialen haben. Mit dieser Regelung ist es nicht zulässig Apothekenketten aufzubauen. Dies ist eine deutsche Sonderregelung. In anderen EU-Ländern sind Apothekenketten zulässig. Ein Gerichtsverfahren vor dem Europäischen Gerichtshof sollte klären, ob diese Sonderregelung gegen EU-Recht verstößt oder zulässig ist. Die Chancen, dass das Mehrbesitzverbot durch den EUGH gekippt werden würde, waren gut. Celesio betreibt in einigen Ländern mit großem Erfolg solche Apothekenketten, die etwa 1/6 des Konzernumsatzes ausmachen. Die Marke DocMorris wäre dann mit wenig Aufwand als Kette erweiterbar gewesen. Der EUGH hat in seiner unendlichen Weisheit anders entschieden und entschieden, dass die deutsche Sonderregelung nicht gegen EU-Recht verstößt. Das bedeutet ganz ausdrücklich nicht Ketten sind verboten, sondern Wenn die Deutschen meinen, Ketten verbieten zu müssen, dürfen sie das tun. Das bedeutet aber, dass zwischen den Apotheken und dem Ende des Mehrbesitzverbots nur eine Entscheidung des Bundestags steht. Die Unruhe, die an dieser Stelle in die Pharma - supply chain gekommen ist, hatte also keine technologischen Gründe, sondern rechtliche. Anders als im Buchhandel ist nur ein Teil des Apothekensortiments onlinefähig. Schätzungen gehen davon aus, dass etwa 20% des Umsatzes der öffentlichen Apotheken auch über Online-Apotheken abgewickelt werden könnten. Diese 20% sind im Wesentlichen die bereits angesprochenen Arzneimittel zur Behandlung chronischer Krankheiten und andere, nicht dringliche Arzneimittel und OTC-Präparate. Aus Sicht der Apotheken sind dies aber unglücklicherweise die attraktivsten 20%, da der Beratungsaufwand beim Verkauf dieser Arzneimittel gegen Null geht. Der Blutdruckpatient nimmt sein Medikament seit Jahren und muss nicht jedes Mal neu beraten werden. Es ist ja gerade die fehlende Beratungsnotwendigkeit, die den Bezug über Onlineanbieter überhaupt erst möglich macht. Neben einigen großen Online-Apotheken, die kein bzw. kein nennenswertes Präsenzgeschäft betreiben, gibt es eine ganze Reihe von Präsenzapotheken, die eine Internetpräsenz als Zubrot betreiben. Denkt man in der Kategorie der Lieferkette, wird deutlich, dass dieses Konzept wahrscheinlich langfristig nicht funktionieren wird, denn die Lieferkette ist länger als bei den Konkurrenzkonzepten, denn zwischen dem Online-Kunden und der Apotheke steht ja noch DHL. Zudem handelt es sich hierbei ja um Präsenzapotheken im Inland, die keine standortbedingten Kostenvorteile (lokal wie national) haben. Hersteller Großhändler Apotheke Päsenz Online Kunde Die Strategie solcher Zubrotgeschäfte ist aus Sicht des einzelnen Anbieters attraktiv, aus Sicht der Gesamtbranche aber verheerend, da die Margen im Online-Geschäft (durch die zusätzlichen Transportkosten und den notwendigerweise niedrigeren Endpreis) niedriger sind als im Präsenzbereich. Die Umsätze im Zubrotgeschäft verdrängen also Umsätze im Präsenzbereich mit höherer Marge. Aber nicht bei der Apotheke selbst, sondern bei irgendeiner anderen Apotheke. Da viele Apotheken diese Strategie betreiben, kanibalisiert sich die Branche so selbst. Eine neue Variante ist das Ende 2010 auf den Markt gegangene Unternehmen Vorteil24. In diesem Konzept fungiert die Präsenzapotheke als Pick-Up-Stelle für die holländische Online- Apotheke Montanus, die von der deutschen Apothekerfamilie Winterfeld betrieben wird, d.h. die Kunden geben die Rezepte bei einer lokalen Apotheke ab, die diese Rezepte an die Online- Apotheke weiterleiten und für diese Weiterleitung eine Vergütung erhalten.

10 Pharmalogistik 10 Kunde Präsenz Apotheke Online Apotheke Kunde Auf den ersten Blick erscheint dieses Konzept völlig unsinnig, denn die Supply Chain wird ja länger und umständlicher. Der Kunde sucht die Präsenzapotheke auf, gibt sein Rezept ab, bekommt aber kein Medikament, sondern wartet auf die Post der Online-Apotheke. Das sieht nicht nach einer Win-Win-Situation aus, sondern nach Loose-Loose. Wenn man sich die Eigentümerstruktur anschaut, macht das Konzept mehr Sinn. Alle bisher kooperierenden Präsenzapotheken gehören ebenfalls der Familie Winterfeld. Man spielt sich also selbst den Ball zu. Wie hoch die Margen in diesem Produktsegment sind, zeigt der Umstand, dass die Apothekenlobbyisten massiven Druck ausgeübt haben und das Gesundheitsministerium in NRW aufsichtsrechtlich gegen Vorteil 24 vorgehen will, weil die Leistungen nicht apothekenüblich sein. Die Internetseite von Vorteil24 war jedenfalls im Mai 2011 nicht erreichbar. DIRECT TO PHARMACY Die Pharma supply chain ist noch an anderer Stelle in Bewegung. Einige Hersteller sind auf die Idee gekommen, dass der Großhändler entbehrlich ist und man direkt an die Apotheken liefern könnte. Dieses Konzept wird auch direct to pharmacy genannt. Hersteller Großhändler Apotheke Kunde 2005 ist Pfizer mit der Idee an die Öffentlichkeit getreten, seine Arzneimittel direkt an die Apotheken zu liefern. Die Idee war nun nicht, DHL zu bemühen. Das wäre zu langsam gewesen. Die Idee war auch nicht, eigene Lieferwagen, nur mit Pfizer-Produkten durch die Republik zu schicken. Die Idee war, die Infrastruktur der Großhändler mit zu nutzen, sich also die reinen Logistikleistungen zuzukaufen und den Grossisten als reinen Logistikdienstleister einzusetzen. Wo ist da der große Unterschied zum Status Quo? Pfizer wollte letztlich nur die Arzneimittel nicht an die Grossisten verkaufen, die die Arzneimittel dann an die Apotheken weiterverkaufen, sondern das Eigentum an den Arzneimitteln behalten, bis sie verkauft werden. Warum wollte Pfizer das? Die offizielle Begründung bestand darin, dass eine lückenlose Kontrolle des Vertriebswegs der Arzneimittel vom Hersteller bis in die Regale der Apotheken die Einschleusung gefälschter Medikamente erschwert. Viele Marktteilnehmer empfanden diese Begründung als nur vorgeschoben, da Arzneimittelfälschungen (zumindest derzeit und zumindest in Deutschland) kein nennenswertes Problem darstellen. Stattdessen vermutete man als Grund, dass Pfizer so die Praxis von Reimporten unterbinden könnte. Die Preise, die die Hersteller in einzelnen Ländern für das gleiche Arzneimittel verlangen, unterscheiden sich teilweise sehr stark. Auf diese Weise entsteht die Möglichkeit, sogenannte Arbitrage zu betreiben, d.h. die Arzneimittel dort einzukaufen, wo sie relativ billig sind und sie dort zu verkaufen, wo sie relativ teuer sind. Von einem Reimport spricht man dann, wenn ein Arzneimittel 1. in Deutschland produziert wird, 2. ins Ausland geliefert wird, 3. im Ausland aufgekauft wird, 4. nach Deutschland reimportiert wird 5. mit deutscher Verpackung und deutschem Beipackzettel versehen wird 6. in Deutschland verkauft wird Das hört sich sehr umständlich und teuer an. Ist es auch. Trotzdem liegen die Preise solcher Arzneimittel meist immer noch 10% unter dem deutschen Preis.

11 Pharmalogistik 11 Zu diesem sehr komplizierten Konzept gibt es die etwas einfachere Variante des sogenannten Parallelimports. Die meisten Pharmaunternehmen haben für ein Medikament eine zentrale Produktionsstätte in Europa, von der aus sie die einzelnen Länder beliefern. Die deutsche Tochter des Pharmaunternehmens importiert dann die Arzneimittel aus dem Ausland. In den einzelnen Ländern liegen ja aber unterschiedliche Preise vor. Ein Parallelimport liegt nun vor, wenn die Arzneimittel im Ausland billiger eingekauft werden und in Deutschland importiert werden. Auch hier wird umgepackt und ein neuer Beipackzettel beigepackt. Es gibt Unternehmen, die sich auf diese Arbitragegeschäfte spezialisiert haben. Kohlpharma hat mit einem Umsatz von 920 Mio. im Jahr 2009 einen Marktanteil von etwa 50%. Geht man für das Jahr 2008 von Arzneimittelausgaben von insgesamt 43 Mrd. und Re/Parallelimporten von 2 Mrd. Aus, so liegt der Anteil dieser Arzneimittel zwischen vier und fünf Prozent. Mit der Idee, den Vertriebsweg vollständig zu kontrollieren, ist Pfizer 2005 in Deutschland am Widerstand der anderen Marktteilnehmer gescheitert. In anderen Ländern war man erfolgreicher hat Pfizer mit Unichem einen Exklusivvertrag abgeschlossen. Unichem ist gleichzeitig Großhändler und betreibt die Apothekenkette Alliance Boots, verfolgt also das Modell, das Celesio mit DocMorris in Deutschland gern umgesetzt hätte. Eine noch etwas andere Strategie hat die Merkle Gruppe verfolgt, zu der Phoenix, der sowohl in Deutschland als auch europaweit größte Pharmagrossist gehört. Neben Phoenix gehörte aber auch Ratiopharm zur Merkle Gruppe, der als Generikahersteller ebenfalls deutschland- und europaweit führend war. Ratiopharm hatte als Hersteller mit ca Produkten ein sehr breites Sortiment und mit einem Grossisten im gleichen Unternehmensverbund einen idealen Absatzkanal zu den Apotheken. Diese Symbiose existiert allerdings nicht mehr, da Adolf Merkle, der Eigentümer, bei Börsenspekulationen einen mittleren dreistelligen Millionenverlust verursacht hat. Um die Merkle Gruppe zu entschulden, wurde Ratiopharm für 3,6 Mrd. an den israelischen Generika Weltmarktführer Teva verkauft. DIRECT TO CUSTOMER Auch mit direct to pharmacy ist das Ende der Fahnenstange noch nicht erreicht. Für den Pharmamarkt ist das noch Zukunftsmusik, aber wir werden erleben, dass Hersteller mit der Idee auf den Markt kommen, die Patienten direkt zu beliefern, also sowohl den Großhandel als auch die Apotheken aus der Lieferkette herauszuwerfen. Hersteller Großhändler Apotheke Kunde Dieses Konzept stellt eine unmittelbare Konkurrenz für die Online-Apotheken da. Wenn ein Kunde bereit ist, für einen Preisvorteil die etwas umständlichere Prozedur des Online-Kaufs auf sich zu nehmen, dann kann er dieses Geschäft auch gleich mit dem Hersteller selbst abschließen. Der Hersteller spart sich die Großhandelsmarge und kann das Geschäft auch gleich selbst machen. Nebenbei erhält er so direkten Zugriff auf diese Endkunden und kann Reimporte abwehren. Im Zweifelsfall wäre der Hersteller für diesen Vorteil sogar bereit, die Einsparungen komplett an den Endkunden weiterzugeben. Letztlich würde sich der Hersteller ein leckeres Stück aus dem Online-Apotheken-Kuchen schneiden, die ihrerseits das Stück aus dem Präsenzapotheken-Kuchen herausgeschnitten haben. Falls Ihnen das zu sehr nach Science Fiction klingt, werfen Sie einen Blick in eine andere Branche, in der genau das passiert.

12 Pharmalogistik 12 Seit Mitte der 80er Jahre bietet Nestle das Nespresso-System an. Gemahlener Kaffee wird in kleine Aluminiumdöschen gefüllt und luftdicht verpackt. Die Kaffeemenge entspricht einer Tasse Kaffee. Der Kaffee verliert so sein Aroma nicht. Das System stellt eine Alternative zu den Kaffeevollautomaten da, die ganze Kaffeebohnen just in time mahlen und dann den Kaffee kochen. Umgerechnet auf den Kilopreis ist der so portionierte Kaffee exorbitant teuer. Dafür kosten die Kaffeemaschinen auch deutlich weniger als Vollautomaten, da sie technisch viel einfacher gebaut sein können. Sie sehr attraktiven Margen haben eine Reihe von Imitatoren auf den Plan gerufen. Tchibo bietet z.b. ein eigenes (inkompatibles) System an, das Cafissimo heißt. Der wesentliche Unterschied zwischen den beiden Konzepten besteht darin, dass Tchibo die bestehende Vertriebsstruktur über Supermarkt und Tchibo-Filialen nutzt, während Nestle die Kapseln direkt über das Internet vertreibt. Es gibt eine Handvoll Flagship Stores, aber deren Umsatzanteil dürfte marginal sein. Wenn es aber möglich ist, ein Produkt wie Kaffee erfolgreich direct to customer zu vertreiben, dann ist das auch mit Medikamenten grundsätzlich möglich. So vertreibt Pfizer in Australien seine Medikamente komplett selbst an die Patienten (www.pfizerdirect.com.au). PROFESSIONALISIERUNG DER PRÄSENZAPOTHEKE In den vorangegangenen Abschnitten haben wir eine Reihe von Konzepten kennengelernt, mit denen einzelne Teile der Lieferkette versucht haben, ihren Anteil an der Wertschöpfung in der Lieferkette auszudehnen, indem sie andere Teilnehmer verdrängen und deren Funktion übernehmen. Solche Konzepte stoßen bei denen, die verdrängt werden sollen, verständlicherweise auf wenig Gegenliebe. Insbesondere die Pharmagroßhändler befinden sich hier in einer unangenehmen Position. Diejenigen, die sie morgen verdrängen könnten, sind heute ihre Kunden. Der bereits erwähnte Schwenk in der Unternehmenspolitik von Celesio ist genau ein Ausdruck der Neugewichtung dieses Problems. Wir haben uns als Referenzmarkt ja schon den Buchhandel angeschaut. Amazon gestaltet diesen Markt ganz tiefgreifend um. Als Amazon seine Erfolgsgeschichte begann, habe ich mich gefragt, wieso sich das die etablierten Anbieter gefallen lassen. Amazon gab es eigentlich schon lange, denn Buchgrossisten wie Libri sehen ziemlich genauso aus wie Amazon: Riesengroße Hallen mit vielen Büchern und einer Logistik, die next day delivery möglich macht. Libri hat sich den Siegeszug von Amazon mehr oder minder tatenlos angesehen. Der Grund dafür liegt darin, dass die Buchgrossisten zwar damals mit wohl ziemlich geringem Aufwand Amazon an die Wand hätten drücken können, dann aber in Konkurrenz zu ihren bisherigen Kunden (den Buchhändlern) getreten wären. Das mögen Kunden selten. Ob das, aus heutiger Sicht, ein kluger Zug war, oder ob Libri damals die Verärgerung seiner Kunden in Kauf hätte nehmen sollen, bleibt offen. Libri scheint jedenfalls damals das Potential von Online-Buchhandel wohl für kleiner gehalten zu haben als den drohenden Verlust bei den bisherigen Kunden. Weiter oben haben Sie schon gelesen, dass der Pharmagrossist Celesio 2007 die Online-Apotheke DocMorris gekauft hat. Die Apotheker haben sofort erkannt, dass an dieser Stelle ihr Lieferant zu ihrem Konkurrenten werden wollte. Celesio hat diese Akquise mit dem Verlust von Marktanteilen bezahlt, da eine Reihe von Apotheken, die bisher von Celesio beliefert wurden, den Grossisten wechselten. Die Strategie der Vertriebskanalkonkurrenz ist also riskant, insbesondere, weil es auch weniger drastische Alternativen gibt, mit der der Großhändler seinen Anteil an der Lieferkette ausdehnen kann. Diese Alternativen kann man als Kooperation statt Verdrängung bezeichnen.

13 Pharmalogistik 13 Hersteller Großhändler Apotheke Kunde Kooperation Das deutsche Mehrbesitzverbot bei Apotheken führt zu sehr kleinen Betriebsgrößen und einer, im internationalen Vergleich sehr hohen Apothekendichte. Der weitaus größte Teil der Apotheken macht einen Jahresumsatz von 1-2 Mio Apotheken nach Umsatz 2009 Mio. Quelle: ABDA Von diesen 1-2 Mio. Umsatz entfallen mehr als 85% auf Einkauf und MwSt., so dass deutlich wird, dass der Deckungsbeitrag, aus dem die Apotheken Miete, Personalkosten und Unternehmergewinn finanzieren, nicht allzu hoch ist. Entsprechend niedrig ist die betriebswirtschaftliche Professionalisierung der Apotheken, weil die Apotheke dazu viel zu klein ist. Das vehemente Eintreten der Apotheker für das Mehrbesitzverbot ist ja ein Ausdruck dafür, dass den Apothekern klar ist, das ihr Geschäftsmodell nicht überlebensfähig ist, sobald Apothekenketten auf den Markt kommen dürfen und die Kunden die Wahl haben, wo sie kaufen wollen. Das Geschäftsmodell der Einzelkämpfer-Zwergapotheke ist nur überlebensfähig ist, weil es in der Gesetzgebung einen deutschen Sonderweg gibt, der diese Struktur schützt.

14 Pharmalogistik 14 GKV Kostenanteile bei Arzneimitteln 2009 (ohne Zuzahlungen) gesetzl. Abschlag 6% Großhandel 4% MwSt. 15% Apotheken 14% Herstellerabgabepreis 61% Quelle: ABDA Von der Zementierung der Strukturen verschwinden die betriebswirtschaftlichen Defizite ja aber nicht. Das bedeutet, dass die Apotheken einen hohen Bedarf an betriebswirtschaftlichem Support haben. Dies können die Großhändler als Ansatzpunkt nutzen, um Apotheken stärker an sich zu binden. Die Großhändler müssen gar keine eigenen Ketten bilden und in Konkurrenz zu ihren Kunden treten. Sie können versuchen, die Kunden so eng an sich zu binden, dass die Kunden zwar rechtlich noch selbständig sind, wirtschaftlich aber weitgehend vom Lieferanten abhängig sind. In der Gastronomie setzt McDonald s diese Strategie seit Jahrzehnten ein. Nur etwa 30% der Filialen werden von McDonald s selbst betrieben. 70% der Filialen werden von Franchisenehmern geführt, deren unternehmerischer Spielraum extrem klein ist. Den Unterschied zwischen den beiden Typen haben Sie bei Ihren (natürlich extrem seltenen) Besuchen wahrscheinlich als Kunde noch nie gemerkt. Als der EuGH das Mehrbesitzverbot für zulässig erklärte, war Celesios Plan, DocMorris zu einer unternehmenseigenen Kette auszubauen, geplatzt. Mit dieser Strategie agiert Celesio bereits in mehreren anderen europäischen Ländern. Für Deutschland musste man nun Plan B aus der Schublade holen und DocMorris, zumindest in Deutschland, als Franchisekonzept auf den Markt bringen. Ende 2010 gab es etwa 150 DocMorris Franchise-Apotheken in Deutschland. Die beiden, aus Sicht von Remagen, nächstgelegenen Filialen befinden sich in Bonn-Mehlem und Koblenz. Mit diesem Konzept ist Celesio aber nicht der erste Grossist. Bereits 1990 wurde der Marketing Verein Deutscher Apotheker MVDA gegründet, in dem mehr als 15% aller Apotheken Mitglieder sind. Eines der zentralen Angebote des MVDA ist seit 2004 die Apothekenkette Linda, die als Franchise aufgebaut ist. Etwa ein Drittel der Mitglieder (ca ) betreiben eine solche Franchise. Linda und der MVDA haben aber nun mit dem Grossisten Phoenix einen Exklusivvertrag abgeschlossen. Insofern könnte man Linda auch als Vertriebskanal von Phoenix ansehen, ohne das Phoenix dabei groß in Erscheinung treten müsste. ÜBUNGSAUFGABEN Ein paar dieser Übungsaufgaben sind etwas kniffelig. Falls Sie nach ca. 10 Minuten noch keine Idee haben, in welche Richtung die Lösung einer Aufgabe gehen könnte, finden Sie auf der Homepage Lösungshinweise zu einigen Aufgaben.

15 Pharmalogistik 15 Eine geniale Idee, mit der man Kapitalbindungskosten wegzaubern kann Schauen Sie sich noch einmal das Beispiel des teuren, aber selten nachgefragten Medikaments an. Es kostet und wird im Schnitt einmal pro Jahr verkauft. Der Apotheker hat zwei Packungen auf Lager, bindet somit Kapital und hat damit, bei 5% kalkulatorischem Zins, Kapitalbindungskosten von 100. Um diese Kosten zu sparen, lässt er sich vom Pharmagrossisten beliefern. Soweit so gut. Was halten Sie von folgender Idee: Die Kapitalbindungskosten entstehen doch, weil der Apotheker die Arzneimittel beim Eingang ins Lager bezahlen muss. Wenn der Apotheker die Arzneimittel aber nicht kaufen würde, sondern sie erst einmal weiterhin dem Hersteller gehören, müsste er sie erst dann bezahlen, wenn er sie verkauft. Dann gäbe es keine Kapitalbindungskosten. Dann gäbe es auch keinen Grund mehr, warum es Pharmagrossisten geben muss. Klingt gut, nicht? Funktioniert aber nicht. Kann nicht funktionieren. Spontan fallen Ihnen vielleicht ein paar Tricks ein, mit der ein Apotheker den Hersteller reinlegen könnte, indem er das Medikament verkauft, aber nicht bezahlt. Das sind nachrangige Probleme, die der Hersteller würde lösen können. Warum geht die Idee Kommissionierung verringert Kapitalbindungskosten nicht auf? Erfolgreiche Online-Apotheken Die Preiskalkulation der Apotheken ist über die Arzneimittelpreisverordnung gesetzlich genau geregelt. Die Apotheken dürfen nur einen bestimmten Prozentsatz auf den Einkaufspreis eines Arzneimittels aufschlagen. Nehmen wir einmal an, das Konzept der Online-Apotheken setzt sich in ein paar Jahren so erfolgreich durch, dass der Anteil des Marktes, der von Online-Apotheken abgedeckt werden kann, im wesentlichen ausgeschöpft ist. Ein Apotheken-Interessenvertreter fordert nun, vor dem Hintergrund des Umsatzrückgangs bei den öffentlichen Apotheken die Arzneimittelpreisverordnung zu überarbeiten und den Satz anzuheben, den die Apotheker auf den Einkaufspreis aufschlagen dürfen. Andernfalls wären die Apotheken in Deutschland nicht überlebensfähig. Wahrscheinlich dramatisiert der Lobbyist. Klappern gehört zum Handwerk. Angesichts der hohen Apothekendichte in Deutschland wäre eine Konsolidierung vielleicht gar nicht schlecht, so dass man auf 10 oder 20% der Apotheken wahrscheinlich ohne Einschränkung in der Arzneimittelversorgung auch verzichten könnte. 1. Der Lobbyist könnte dennoch recht haben. Auch in einem konsolidierten Markt könnte der Erfolg der Online-Apotheken die alten Kalkulationsmodelle der Apotheken über den Haufen werfen und eine Anpassung der Aufschlagssätze erforderlich machen. Wieso? 2. Würde eine Anhebung dieser Sätze nicht zwangsläufig zu einer Steigerung der Arzneimittelausgaben führen? Gibt es einen Weg, den der Gesetzgeber finden könnte, der den (berechtigten) Forderungen der Apotheken genügt, ohne die Ausgaben zu erhöhen? 3. Welche Auswirkung hätte dieser Weg auf die Online-Apotheken? Nespresso 1. Ist es besonders überraschend, dass gerade ein Produkt wie Nespresso ein Vorreiter für direct to customer ist? Was macht das Produkt, um das es geht, besonders geeignet für diese Vertriebsform? 2. Interessanterweise hat Nestle ein zweites System am Markt. Es heißt Dolce Gusto und wird ganz klassisch über den Lebensmitteleinzelhandel vertrieben. Macht sich Nestle hier nicht unnötig selbst Konkurrenz?

16 Pharmalogistik 16 LITERATUR Clausen, Sven, Neuer Celesio-Chef beerdigt alte Strategie, FTD Pieper, Ulrich (Hg.), Logistik in Gesundheitseinrichtungen, Köln 2010 Womack, James P., Jones, Daniel T. und Roos, Daniel, Die zweite Revolution in der Autoindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology, Frankfurt/Main [u.a.]: Campus-Verl., Womack, James P. und Jones, Daniel T., Auf dem Weg zum perfekten Unternehmen- Lean Thinking, München: Heyne, 2001.

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