Ha Flex Sta. itb Institut für Technik der Betriebsführung im DHI e. V. (Hrsg.) Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse

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1 itb Institut für Technik der Betriebsführung im DHI e. V. (Hrsg.) Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse D E U T S C H E S H A N D W E R K S I N S T I T U T Kristina Mangold, Anja Baumann, Dr. Albert Ritter, Bernd Bauerfeld und Steffen Blaga Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Ha Flex Sta Herausgeber ist das Institut für Technik der Betriebsführung im DHI e.v. Ergebnisse des Forschungsprojektes Innovations- und zukunftsfähiges Handwerk durch Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität, FKZ: 01FH09034 und 01FH09035 Projektpartner Gefördert vom Projektträger im DLR Institut für Technik der Betriebsführung Förderschwerpunkt Balance von Flexibilität und Stabilität Dr. Albert Ritter Forschung, Beratung, Training

2 Kristina Mangold, Anja Baumann, Dr. Albert Ritter, Bernd Bauerfeld und Steffen Blaga Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Ha Flex Sta Herausgeber ist das Institut für Technik der Betriebsführung im DHI e.v. Ergebnisse des Forschungsprojektes Innovations- und zukunftsfähiges Handwerk durch Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität, FKZ: 01FH09034 und 01FH09035 Projektpartner Dr. Albert Ritter Forschung, Beratung, Training Gefördert vom Projektträger im DLR Förderschwerpunkt Balance von Flexibilität und Stabilität Institut für Technik der Betriebsführung

3 Das Projekt HaFlexSta wurde bis Februar 2014 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Förderprogramms Arbeiten, Lernen, Kompetenzen entwicklen - Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt gefördert. Fachlich begleitete das Projekt der Projektträger im DLR - Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V., Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen, Förderschwerpunkt Balance von Flexibiltät und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt. Die Projektdurchführung erfolgt durch das Institut für Technik der Betriebsführung im DHI e. V. (itb), Dr. Albert Ritter - Forschung, Beratung, Training (FBT) sowie die Handwerkskammer der Pfalz. Herausgeber der itb-schriftenreihe HaFlexSta-transfer ist das Institut für Technik der Betriebsführung im DHI e. V. (itb) Autoren: Kristina Mangold, Institut für Technik der Betriebsführung im DHI e. V. (itb) Anja Baumann, Institut für Technik der Betriebsführung im DHI e. V. (itb) Dr. Albert Ritter, Dr. Albert Ritter Forschung Beratung Training (FBT) Bernd Bauerfeld, Handwerkskammer der Pfalz Steffen Blaga, Handwerkskammer der Pfalz Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter abrufbar. Karlsruhe 2014 Alle Rechte vorbehalten itb - Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e. V. Leitung: Prof. Dr. Birgit Ester Kriegsstraße 103a Karlsruhe Telefon: 0721/ Telefax: 0721/ info@itb.de Internet: ISBN Verlag medialogik GmbH Im Husarenlager 6a Karlsruhe Diese Broschüre wurde klimaneutral produziert und auf FSC Papier gedruckt.

4 Hinweis zur Publikation Hinweis zur Publikation Wesentliche Ergebnisse des Forschungsprojektes HaFlexSta: Innovationsund zukunftsfähiges Handwerk durch Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität sind in den folgenden Veröffentlichungen der itb-schriftenreihe HaFlexSta-transfer dokumentiert: Die vorliegende Publikation Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Dieser Forschungsbericht skizziert die Fragestellung des Projektes, das Vorgehen, die Feldforschung (Netzwerkarbeit mit den 15 beteiligten Handwerksbetrieben) sowie wesentliche Ergebnisse und Erfahrungen. Er wendet sich primär an die Forschungscommunity und die interessierte Öffentlichkeit. Die Publikation Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben Ein Problemaufriss Sie beschreibt anhand von Expertisen der Praxis die Ausgangslage von Handwerksbetrieben hinsichtlich deren Flexibilität und Stabilität und bildet die damit verbundenen aktuellen Herausforderungen und Handlungsbedarfe ab. Die Publikation wendet sich insbesondere an die Handwerksorganisationen, die Handwerkscommunity, die Berater/Innen 1 des Handwerks sowie die interessierte Öffentlichkeit. Die Publikation HaFlexSta-Beratungstools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Sie ist ein Leitfaden für eine handwerkstaugliche Betriebsberatung, basiert auf den Ergebnissen des HaFlexSta-Projektes und wendet sich speziell an die Berater des Handwerks. Die dargestellten Tools helfen Handwerksorganisationen, ihre Mitgliedsbetriebe bedarfsgerecht, kompetent und zukunftsorientiert zu unterstützen. Mit diesen Veröffentlichungen möchten wir dazu beitragen, dass das Handwerk zukunftsfähig bleibt und diejenigen unterstützen, die mit Handwerksbetrieben zu diesem Zweck zusammenarbeiten. 1) Zur leichteren Lesbarkeit wird im Folgenden eine geschlechts neutrale Formulierung verwendet. Bei der Benennung von Personen wird deshalb nur eine Form (z. B. Unternehmer, Mitarbeiter, Meister) oder die neutrale Form (z. B. Beschäftigte) verwendet, wobei selbstverständlich jeweils beide Geschlechter gemeint sind. 1

5 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Die Ergebnisberichte wären ohne die Offenheit, das Engagement und die Gesprächsbereitschaft der Unternehmer aus 60 Handwerksbetrieben, die an der Befragung teilnahmen (Expertise der Praxis), der 30 befragten praxisnahen Experten (Berater des Handwerks), der Teilnehmer an einem der beiden Expertenworkshops sowie der 15 Handwerksbetriebe, die an den Feldstudien mitwirkten, nicht möglich gewesen. Ihnen gebührt unser besonderer und ausdrücklicher Dank! Bedanken möchten wir uns auch beim Projektträger im DLR, insbesondere bei Herrn Dr. Claudio Zettel sowie Frau Dr. Gudrun Aulerich für die kompetente Begleitung und die Initiierung sowie Moderation des Erfahrungsaustausches mit den anderen Projekten im Rahmen der Fokusgruppe Innerund überbetriebliche Kooperationsstrategien. Kristina Mangold, Anja Baumann, Dr. Albert Ritter, Bernd Bauerfeld und Steffen Blaga 2

6 Inhalt Inhalt Hinweis zur Publikation... 1 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis... 6 Vorwort Flexibilität und Stabilität: Schlüsselfaktoren der Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben? Bedeutung, Strukturen und Merkmale des Handwerks Veränderungen gab es immer schon Tempo und Rate des Wandels steigen und damit auch die Herausforderungen an die Handwerksbetriebe Das Verbundprojekt HaFlexSta: Innovations- und zukunftsfähiges Handwerk durch Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität Bezug zum Förderprogramm Ziele des Verbundprojekts HaFlexSta Partner des Verbundprojektes Vorgehensweise im HaFlexSta-Projekt Das HaFlexSta-Konzept: Innovations- und zukunftsfähige Handwerksbetriebe durch die Optimierung und Ausbalancierung deren Flexibilität und Stabilität Das HaFlexSta-Modell: Zukunftsorientierte Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben Intention des HaFlexSta-Modells Herangehensweise bei der Modellkonzeption Beschreibung des HaFlexSta-Modells Feldforschung zur Entwicklung und Erprobung innovativer Beratungskonzepte und -tools Intention der Netzwerkarbeit Einrichtung von zwei Unternehmernetzwerken

7 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse 5.3 Interventionsmaßnahmen im Rahmen der Feldforschung Netzwerkarbeit: Vorgehensweise und Arbeitsschritte HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Skizzierung der Tools HaFlexSta-Betriebscheck: Ermittlung von Handlungsbedarfen und Identifizierung von Entwicklungspotenzialen Beratungstools für das Aktionsfeld handwerkstaugliche strategische Betriebsführung Beratungstools für das Aktionsfeld Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen der operativen Betriebsführung in Handwerksbetrieben (Empowerment) Beratungstools für das Aktionsfeld Handwerksgerechter Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung Beratungstools für das Aktionsfeld Prozessmanagement in Handwerksbetrieben Beratungstools für das Aktionsfeld Kapazitäts- und Engpassplanung in Handwerksbetrieben Überbetriebliche Qualifizierung zum Auftragsverantwortlichen vor Ort (AvO) Gruppenberatung in Form moderierter Unternehmernetzwerke Integration der HaFlexSta-Tools in die Betriebsberatung Anwendung der HaFlexSta-Tools bei der Betriebsberatung der Handwerkskammer der Pfalz Übertragbarkeit der HaFlexSta-Tools auf andere Gewerke Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation Ziele der Evaluation Vorgehensweise der Evaluation Ausgewählte Ergebnisse der formativen Evaluation Ausgewählte Ergebnisse der summativen Evaluation

8 Inhalt 9 Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben: Zusammenfassende Bewertung und Ausblick Diskussion der Übertragbarkeit der HaFlexSta-Tools Ausblick Literaturverzeichnis Autoren

9 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 1: Arbeitspakete des HaFlexSta-Projektes Abbildung 2: Grundstruktur des HaFlexSta-Modells Abbildung 3: Das HaFlexSta-Modell für eine zukunftsorientierte Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben Abbildung 4: Die Betriebe des ersten Unternehmernetzwerkes geografische Verteilung Abbildung 5: Die Betriebe des ersten Unternehmernetzwerkes Abbildung 6: Die Unternehmer des zweiten Unternehmernetzwerkes geografische Verteilung Abbildung 7: Die Betriebe des zweiten Unternehmernetzwerkes Abbildung 8: Abbildung 9: Gegenüberstellung der bei der Netzwerkarbeit eingesetzten Methoden und Arbeitsweisen Schritte der Arbeit mit den Unternehmernetzwerken und den beteiligten Handwerksbetrieben Abbildung 10: Auseinandersetzung der Unternehmer im Rahmen des 1. Netzwerk-Workshops mit den Elementen des HaFlexSta- Modells Abbildung 11: Grundstruktur des Erhebungsbogens des HaFlexSta- Betriebschecks Abbildung 12: Darstellung der Ergebnisse der Betriebschecks anhand der Einschätzung des Handlungsbedarfs - Gesamtschau eines Netzwerks (Auszug) Abbildung 13: Priorisierung der Handlungsfelder durch die Unternehmer 78 Abbildung 14: Die wichtigsten Aktionsfelder der beiden Unternehmernetzwerke Abbildung 15: Beispiel eines Aktionsplans Abbildung 16: Weg zu den Handlungsfeldern

10 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abbildung 17: Workshop im 1. Unternehmernetzwerk im Lagerraum eines Betriebes Abbildung 18: Gesundheitsworkshop Sicher gesund erfolgreich! Abbildung 19: Vor-Ort-Maßnahme: Gemeinsame Unternehmensleitbilderstellung Abbildung 20: Vor-Ort-Maßnahme: Aufstellung fürs gemeinsame Gruppenfoto im Rahmen der Erstellung eines Unternehmensleitbildes mit allen Mitarbeitern Abbildung 21: Der HaFlexSta-Betriebscheck und dessen Auswertung (Auszug) Abbildung 22: Beratung zur Förderung der strategischen Ausrichtung eines Handwerksbetriebes durch ein Unternehmensleitbild Abbildung 23: SWOT-Analyse eines Unternehmers (Auszug) Abbildung 24: Bedarfslandkarte eines Baubetriebes (Auszug) Abbildung 25: Beratung zur Etablierung regelmäßiger Mitarbeiterbesprechungen Abbildung 26: Faktoren mit positiver und negativer Wirkung auf die wertschätzenden Mitarbeitergespräche Abbildung 27: Mögliche Themenblöcke der Mitarbeiterbefragung Abbildung 28: Strukturinformationen zum Gesundheitsworkshop Sicher gesund erfolgreich! Abbildung 29: Beispielhafte Prozesse in einem Unternehmen Abbildung 30: Aufbau des Fortbildungskonzeptes zum Auftragsverantwortlichen vor Ort (AvO) Abbildung 31: Konzept der Evaluation Abbildung 32: Reflexion der Unternehmer der bisherigen Netzwerkarbeit - Zusammenführung beider Unternehmernetzwerke

11 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Abbildung 33: Vereinbarte Verbesserungen für weitere Arbeit in den Netzwerken Abbildung 34: Bewertung der Nützlichkeit der Themen Abbildung 35: Lösungsansätze für gemeinsame Problemlagen Abbildung 36: Austausch mit anderen Unternehmern Abbildung 37: Erfüllung der Erwartungen Abbildung 38: Einschätzung der Übertragbarkeit der HaFlexSta-Tools durch Betriebsberater des Handwerks Abbildung 39: Implikationen der Anwendung der HaFlexSta-Tools für die Betriebsberatung des Handwerks Tabelle 1: Tabelle 2: Eine beispielhafte Einschätzung der möglichen Handlungsfelder durch einen Unternehmer Einschätzung Mögliche Handlungsfelder für die Optimierung und Ausbalancierung der betrieblichen Flexibilität und Stabilität (Netzwerk 2) Tabelle 3: Übersicht Aktionsfelder des Netzwerks 2 (Auszug) Tabelle 4: Arbeitsplan für das 1. Netzwerk Tabelle 5: Arbeitsplan für das 2. Netzwerk Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9: Den im Projekt definierten Aktionsfeldern zugeordnete HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Elemente eines handwerkserprobten Unternehmensleitbildes (Ritter 2014a) Erfolgsförderliche Faktoren beim Aufbau von Unternehmernetzwerken Übertragbarkeit der HaFlexSta-Tools auf andere Gewerke und Branchen

12 Vorwort Vorwort Die Herausforderungen an die Führung eines Unternehmens steigen. Dies machen technische Entwicklungen oder gesellschaftliche Umbrüche, wie insbesondere der demografische Wandel deutlich. Die Herausforderungen stellen sowohl Chancen, als auch Risiken dar. Die über 1 Million Handwerksbetriebe in Deutschland treffen diese Veränderungen in besonderem Maße. Sie müssen die für sie relevanten Veränderungen rechtzeitig erkennen und Mittels einer strategischen Betriebsführung die resultierenden Herausforderungen meistern. Hierfür ist vielfach eine kompetente Betriebsberatung erforderlich, die verstärkt die Betriebsführung, die Organisationsund Arbeitsgestaltung sowie die Personalentwicklung umfasst. Durch ein turbulenter werdendes Umfeld kommt der betrieblichen Flexibilität eine entscheidende Rolle zu: Unternehmen müssen in der Lage sein, ihre Leistungen kurzfristig an sich ändernde Anforderungen anzupassen und innovationsfähig zu bleiben oder zu werden. Gleichzeitig und unabhängig davon sollte die Stabilität des Betriebes, seiner Abläufe und nicht zuletzt die Arbeitsplatzsicherheit nicht darunter leiden. Die Sicherung und Förderung der Flexibilität und Stabilität eines Handwerksbetriebes sowie deren Ausbalancierung vor dem Hintergrund aktueller Bedarfe stellt eine zentrale Stellgröße der Zukunftsfähigkeit des Handwerks dar. Wegen ihrer betrieblichen Struktur (kleine Betriebsgröße, Konzentration vieler Aufgaben auf den Unternehmer) sind Handwerksbetriebe von den Herausforderungen des Umfeldes besonders betroffen. Fraglich ist, ob die Betriebe die damit verbundenen Anforderungen aus sich heraus meistern können. Es ist bisher nicht bekannt, wie diese Herausforderungen gelagert sind und welche Potenziale Handwerksbetriebe bei einer positiven Gestaltung von Flexibilität sowie Stabilität erschließen können. Fragen wie diese wurden im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung geförderten Projekts Innovations- und zukunftsfähiges Handwerk durch Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität - HaFlexSta mit Experten der Praxis erörtert. Mit dieser Veröffentlichung präsentieren wir Ihnen die beschriebene Vorgehensweise sowie die Erfahrungen aus der Projektarbeit und die Ergebnisse unseres Forschungsprojektes HaFlexSta. Prof. Dr. Birgit Ester, Karlsruhe, im Februar

13 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse 10

14 Flexibilität und Stabilität: Schlüsselfaktoren der Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben? Albert Ritter 1 Flexibilität und Stabilität: Schlüsselfaktoren der Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben? 1.1 Bedeutung, Strukturen und Merkmale des Handwerks Tradition und Einsatz modernster Technologien liegen im Handwerk nahe beieinander und dies in fast allen der 151 Gewerben. Welche Gewerbe zum Handwerk zählen und damit indirekt, was Handwerk ist, regelt in Deutschland die Handwerksordnung (eine Diskussion der Definitionen und Abgrenzungen des Handwerks ist bei Gasl et al zu finden). Sie legt weiterhin fest, wer sich in einem Handwerksberuf selbstständig machen darf und dass ein Unternehmen nur dann ein Handwerksbetrieb ist, wenn er in der Handwerksrolle seiner Handwerkskammer eingetragen ist. Zum Handwerk zählen derzeit 41 zulassungspflichtige Gewerbe sowie 53 zulassungsfreie Handwerke und 57 handwerksähnliche Gewerbe, für die kein besonderer Qualifikationsnachweis erforderlich ist, um sich selbstständig zu machen. Dies zeigt, dass das Handwerk ein sehr heterogener (vielseitiger) Wirtschaftsbereich ist. Das Spektrum reicht von den traditionellen Berufen im lebensmittelnahen Umfeld (z. B. Bäcker, Metzger) über traditionelle Dienstleistungen (z. B. Friseur, Maler, Raumausstatter, Schneider, Sattler, Bestatter und das Reinigungsgewerbe), neuere Dienstleistungen, wie beispielsweise Elektriker, das Kfz-Gewerbe sowie die Gesundheits- und Körperpflegegewerbe, moderne Dienstleistungen (z. B. Systemelektroniker und Mediengestalter), das Baugewerbe bis hin zu Industriezulieferbetrieben. Die Produkte und Dienstleistungen werden mehrheitlich lokal bzw. regional angeboten, aber auch bundesweit und zunehmend ebenso international beispielsweise durch spezialisierte Metallbaubetriebe, Bootsbauer sowie Schreinereien, die sich auf die Restaurierung alter Fenster und Holzfassaden oder moderne Ladeneinrichtungen spezialisiert haben. Handwerk: bedeutender Wirtschaftsbereich Das Handwerk ist ein Berufsstand und eine Organisationsform der gewerblichen Wirtschaft. Gesamtwirtschaftlich kommt ihm eine sehr hohe Bedeutung zu: Nach Angaben des ZDH (ZDH 2013) gab es 2013 über eine Milli- 11

15 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse on Handwerksbetriebe, die mehr als 5,3 Millionen Menschen beschäftigten das sind fast 13 % aller Erwerbstätigen. Das Handwerk ist weiterhin der Ausbilder in Deutschland: 2013 zählte der ZDH ca Auszubildende. Damit sind ca. 28 % aller Auszubildenden in Deutschland im Handwerk tätig, wobei die Ausbildungsleistungen der Handwerksbetriebe stagnieren und inzwischen sogar zurückgehen (Greilinger 2013, S. 4). Im Jahr 2012 erwirtschafteten die Handwerksbetriebe einen Umsatz von rund 507 Milliarden Euro (ohne MwSt.). Vor allem Klein- und Kleinstbetriebe Das Handwerk ist vor allem durch seine kleinbetriebliche Struktur geprägt: Die durchschnittliche Betriebsgröße lag 2013 bei 5,3 Beschäftigten pro Betrieb nur etwa halb so hoch wie in der Gesamtwirtschaft. 50 % der über eine Million Handwerksbetriebe haben weniger als fünf und 94 % weniger als 20 Beschäftigte (vgl. ZDH 2013). Diese Zahlen verdeutlichen die Kleinund Kleinstbetriebsstruktur des Handwerks. Familiäre inhaberzentrierte Struktur Ein weiteres Merkmal dieser Betriebe ist, dass es sich mehrheitlich um Familienbetriebe und/oder inhabergeführte Betriebe handelt. Dadurch sind die traditionellen, verhaltensprägenden mentalen und sozialen Grundprinzipien in vielen Handwerksbetrieben noch existent (Gasl et al. 2008, S. 4). So trifft man in den Betrieben weiterhin ein familiär geprägtes Betriebsklima sowie persönliche Kontakte zu den Familien der Beschäftigten an. In diesem Umfeld ist es vielfach nahezu selbstverständlich, die Wünsche und Bedürfnisse der Beschäftigten zu respektieren und nach Möglichkeit auch zu erfüllen. Eine Untersuchung des Ludwig-Fröhler-Instituts zeigt, dass in der Mehrzahl der befragten Handwerksbetriebe eine sehr familienfreundliche Grundstimmung herrscht. So bieten ca. 86 % der befragten Handwerksbetriebe ihren Beschäftigten familienfreundliche (flexible) Arbeitszeitmodelle an (Glasl 2013, S.16). Typische Merkmale von Handwerksbetrieben Diese strukturellen Besonderheiten prägen (charakterisieren) das Handwerk und implizieren kleinbetriebstypische Formen der Führung und Organisation der Handwerksbetriebe, was jedoch nicht bedeutet, dass die Betriebe eine einheitliche Struktur besitzen (vgl. Papenfuß 2013, S. 11). Ohne Anspruch auf Vollständigkeit lassen sich im Sinne einer Charakterisierung wesentliche handwerkstypische Merkmale benennen: 12

16 Flexibilität und Stabilität: Schlüsselfaktoren der Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben? Die starke Ausrichtung auf den Unternehmer (den Handwerksmeister, der in den allermeisten Fällen auch der Inhaber bzw. Mitinhaber ist: Einheit von Eigentum und Führungsbefugnis ). Unternehmer mit Machermentalitäten, wie Eigeninitiative, Pragmatismus, Entscheidungsstärke, Flexibilität, Risikobereitschaft und Selbstausbeutung. Die aktive Einbindung des Unternehmers in alle Kernprozesse. Das hohe fachliche Know-how (Ausführungswissen und Erfahrungen) des Unternehmers. Eine hohe persönliche Identifikation mit dem Handwerk und dem Betrieb. Die Dominanz des Tagesgeschäfts und damit der operativen Betriebsführung. Eine nur in geringem Maße praktizierte strategische Betriebsführung. Eine sehr flache Hierarchie. Das Fehlen von Fachstellen (im Sinne von Stäben) und damit von Zuständigen, die administrative und übergeordnete Aufgaben übernehmen. Kaum dokumentierte Prozesse (Abläufe) und Standards. Beratungserfordernisse, die über die Steuerberatung hinaus gehen, werden eher latent erkannt und primär wenn es brennt wahrgenommen. Forschung und Entwicklung erfolgt eher unsystematisch (Warkotsch 2004, S. 77f.). Die Häufigkeit von Innovationsvorhaben liegt auf dem Niveau anderer Kleinbetriebe mit max. 9 Beschäftigten (die Prognos-Studie [Prognos 2006, S. 6] ergab, dass rund 47 % der Handwerksbetriebe mindestens ein Innovationsvorhaben im zurückliegenden Zeitraum 2003 bis 2006 durchführten). Die Nähe zu den Kunden und die Direktheit mit ihnen. Persönliche Beziehungen zu Lieferanten und Partnern man kennt sich. Die Nähe und persönliche Beziehungen zu den Beschäftigten. 13

17 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Direkte Kommunikation innerhalb und zwischen allen Ebenen. Eingeschränkte Aufstiegschancen (Karrieremöglichkeiten). Eine starke Einbeziehung der Familie des Unternehmers. Eingeschränkter Zugang zu den Kapitalmärkten. Diese strukturellen Besonderheiten führen häufig zu einer sehr hohen Beanspruchung des Unternehmers und bewirken einen sogenannten Bottleneck-Effekt. D. h., insbesondere durch die Funktionshäufung und einen niedrigen Delegationsgrad stellt der Unternehmer eine Engpassstelle dar; sowohl bei den betrieblichen Abläufen und Entscheidungsprozessen, als auch bei der Gestaltung der Organisation und der Arbeitsplätze, bei Innovationen und Verbesserungen, beim Einsatz neuer Technologien, Kommunikationsformen sowie der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Fokussierung auf den Unternehmer Auf den ersten Blick erscheint die starke Fokussierung auf den Unternehmer ein stabilisierender Faktor zu sein. Richtig ist, dass vor allem die erfahrenen Unternehmer über gute Fähigkeiten verfügen, Krisen durch Rückgriff auf persönliche, betriebliche und familiäre Ressourcen zu meistern und als Anlass für Entwicklungen zu nutzen (organisationale Resilienz siehe Becke 2012, S. 37ff.). Bei genauer Betrachtung wird deutlich, dass die Zukunftsfähigkeit eines Handwerksbetriebes von der Resilienz und damit auch der Gesundheit des Unternehmers abhängig ist. Die Brüchigkeit des kleinbetriebstypischen Stabilitätsfaktors Unternehmerpersönlichkeit wird damit deutlich ein Sachverhalt, der im Handwerk durchaus auch kritisch bewertet wird (vgl. Kuiper et al. 2012, S. 105.). Aus dem Blickwinkel der Stabilität eines Handwerksbetriebes ist auch zu beachten, dass die Unternehmer häufig bedauern, fast keine geeigneten Partner zum konstruktiv-kritischen Austausch und zur Diskussion von Strategien zur Unternehmensentwicklung zu haben (Ritter 2003, S. 55ff.). Sie beklagen weiterhin, dass nicht genügend, bzw. keine tragfähigen, handwerkstauglichen Konzepte und Werkzeuge für eine zukunftsorientierte Betriebsführung sowie eine handwerkstaugliche Organisations- und Arbeitsgestaltung verfügbar sind (vgl. Kuiper et al. 2012, S. 106). 14

18 Flexibilität und Stabilität: Schlüsselfaktoren der Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben? Gesellschaftliche Bedeutung des Handwerks Neben den oben bereits skizzierten gesellschaftlich relevanten Beiträgen des Handwerks, wie das Angebot von Arbeits- und Ausbildungsplätzen, ist die wohnungsnahe Versorgung der Bevölkerung mit handwerklichen Produkten und Dienstleistungen auch im Internetzeitalter von großer Bedeutung. In besonderem Maße gilt dies für ländliche Regionen. Die mit dem demografischen Wandel einhergehende Entleerung des ländlichen Raums wird ohne eine Mindestversorgung mit handwerklichen Produkten und Dienstleistungen der dort lebenden Menschen beschleunigt (vgl. Walter et al. 2013), was wiederum zu einer Verlagerung von Handwerksbetrieben in die Nähe von Ballungszentren zur Folge haben wird. Die bisher für Handwerksbetriebe typische Standorttreue (ein Merkmal für Stabilität) wird damit in Frage gestellt. 1.2 Veränderungen gab es immer schon Eine Stärke des Handwerks war es immer schon, sich an veränderte Anforderungen und Situationen anzupassen. Hierzu tragen vor allem die Nähe zu den Kunden, die häufig persönliche Auseinandersetzung mit deren Wünschen, Vorstellungen, Problemlagen und Erwartungen, die direkten Rückmeldungen der Kunden auch denen, mit welchen der Handwerker nicht ins Geschäft gekommen ist sowie die oben angesprochenen Machermentalitäten der Handwerksunternehmer bei. Diese Bereitschaft, die Fähigkeit zum Meistern solcher Herausforderungen sowie die Überzeugung Wir schaffen das auch in der Zukunft!, sind tradierte Stärken von Handwerksbetrieben, die ihre Stabilität zu großen Teilen ausmachen. Die zur Umsetzung erforderliche Flexibilität war und ist auch heute noch für einen Teil der Handwerksbetriebe beherrschbar. Dazu tragen insbesondere bei: die Überschaubarkeit der operativen Prozesse, das Engagement des Unternehmers und vielfach auch der mitarbeitenden Familienangehörigen, die als selbstverständlich erachtete zeitliche Flexibilität der Beschäftigten sowie das Verständnis der Kunden ( gute handwerkliche Leistungen dauern ) und deren Entgegenkommen bei Engpässen. Traditionell wird im Handwerk das für stabile Verhältnisse sorgen (genügend Aufträge und eine gute Mannschaft haben, auskömmlich kalkulieren, für Liquidität sorgen etc.), als zentrale Führungsaufgabe des Unternehmers gesehen. Im Gegensatz hierzu wurde Flexibilität lange Zeit und teilweise auch heute noch, als Aufgabe der operativen Betriebsführung (z. B. Aufträge verschieben, vorziehen oder unterbrechen, Überstunden und Sams- 15

19 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse tagsarbeit sowie hinzuziehen von Partnern) und als Anforderung an die Beschäftigten (z. B. zeitlich flexibel zu sein, Aufgaben anders auszuführen, neue Methoden und Techniken einzusetzen, neue Aufgaben auszuführen sowie mobil zu sein) gesehen. Die hierfür herangezogenen Flexibilitätspotenziale und -reserven werden weitgehend als gegeben (Selbstverständlichkeit) erachtet. Vor diesem Hintergrund wird der pragmatische Umgang von Handwerksbetrieben mit Veränderungen (siehe Ritter und Schulte 2002) verständlich. Die Prognos-Studie (Prognos 2006, S. 12) zeigt darüber hinaus, dass die Handwerksunternehmer nicht nur auf Zwänge des Marktes reagieren, sondern selbstbewusst durch innovative Lösungen für ihre Kunden agieren wollen. Demzufolge ist der Umgang mit Veränderungen traditionell dadurch geprägt, dass nach Chancen gesucht wird und diese dann rasch entsprechend den vorhandenen Kompetenzen umgesetzt werden. Ist das Ergebnis nicht zufriedenstellend, wird nachgesteuert oder die Innovation wird aufgegeben. Der pragmatische Umgang mit Veränderungen hat sich im Handwerk bewährt. Fraglich ist jedoch, ob diese Strategie bei einem turbulenter werdenden Umfeld nicht an seine Grenzen stößt. Ein Indiz hierfür ist der zunehmende Fachkräftemangel auch im Handwerk Tempo und Rate des Wandels steigen und damit auch die Herausforderungen an die Handwerksbetriebe Kontinuität und Wandel sind zwei wesentliche Eckpfeiler gesellschaftlicher, aber auch betrieblicher Entwicklungen. Aus beiden resultieren sowohl Chancen, als auch Risiken und damit Gestaltungserfordernisse für Individuen und Organisationen, wie die hier betrachteten Handwerksbetriebe. Diese frühzeitig zu erkennen und zu handeln, bevor man zum Handeln gezwungen wird, ist eine Maxime einer souveränen Zukunftsgestaltung. Der für einen Handwerksbetrieb relevante Datenkranz umfasst sowohl die sich 1 In einer 2011 durchgeführten Studie der Handwerkskammer für Mittelfranken gaben gut 39 % der befragten Handwerksbetriebe an, dass im damaligen Zeitraum in ihren Betrieben ein Fachkräftemangel bestand. Wesentlich mehr, nämlich 56 %, erwarten in den nächsten drei Jahren einen Fachkräftemangel (Quelle: Deutsche HandwerksZeitung, Ausgabe 18/2011; online: 16

20 Flexibilität und Stabilität: Schlüsselfaktoren der Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben? abzeichnenden Entwicklungen, als auch die erkennbaren Veränderungen. Sie betreffen den gesellschaftlichen Wandel, Veränderungen bei den normativen Rahmenbedingungen, den technischen Fortschritt, Marktentwicklungen, den Wandel auf dem Arbeitsmarkt und Verschiebungen im Selbstverständnis des Handwerks (siehe Ritter 2003, S. 62ff.). Beschleunigung Der Wandel ist heute vor allem durch die Beschleunigung von Prozessen, Entwicklungen etc. charakterisiert und bestimmt. Die (vermeintliche) Strategie Erfolg bzw. Überleben durch Beschleunigung wird vor allem in der Fachliteratur thematisiert (siehe beispielsweise Rosa 2005 und Korunka und Kubicek 2013), aber in der Praxis immer noch zu wenig reflektiert. Und dies, obwohl negative Auswirkungen bereits sichtbar sind, wie beispielsweise die allseits beklagte Zunahme psychischer Belastungen, die sehr wahrscheinlich eine der Folgen der Beschleunigung in der Arbeitswelt ist (siehe beispielsweise BAuA et al. 2013). Beschleunigung kann zu Lasten der Kontinuität, Berechenbarkeit und Sicherheit gehen und damit die Stabilität eines Handwerksbetriebes beeinträchtigen. Deshalb sollte sich ein Handwerksbetrieb im Rahmen der strategischen Betriebsführung sowohl mit der Beschleunigung im relevanten Umfeld (technischer Fortschritt, demografischer Wandel, Kundenforderungen, Marktentwicklungen etc.), als auch der Beschleunigung im Betrieb, wie beispielsweise kürzere Reaktionszeiten bei Anfragen, Umgang mit Wissen und Erfahrungen, Informations- und Kommunikationsprozesse, Arbeitsmethoden und -techniken, auseinandersetzen und Maßnahmen zum Beherrschen der Beschleunigungswirkungen ergreifen. Auf die Arbeitswelt bezogen impliziert die Beschleunigung ein Mehr an Flexibilität (beispielsweise neue sowie sich rasch verändernde Aufgaben, hohe Variabilität der Methoden und Techniken) sowie ein höheres Maß an Mobilitätserfordernissen. Für den Handwerksunternehmer verdichten sich durch die Beschleunigung die operativen und die dispositiven Aufgaben sowie der Umfang des sich anzueignenden Wissens. Ohne Delegation und ein handwerkstaugliches Empowerment (siehe Ritter et al. 2014) werden die Unternehmer die Folgen der Beschleunigung nur schwerlich bzw. zu Lasten ihrer Gesundheit beherrschen können. Beides beeinträchtigt die Stabilität des jeweiligen Handwerksbetriebs. 17

21 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Handlungsrelevanz externer Veränderungen Empirische Befunde belegen die seit Jahren steigende praktische Relevanz aktueller und sich abzeichnender technischer, wirtschaftlicher, sozialer (gesellschaftlicher) und politischer Veränderungen für das Handwerk und insbesondere für Handwerksbetriebe (siehe Ritter und Schulte 2002). Damit steigen per se auch die Handlungserfordernisse bei den Unternehmern und deren Beschäftigten. Die empirischen Befunde lassen jedoch vermuten, dass die damit verbundenen Herausforderungen von der Praxis selektiv bzw. eher latent wahrgenommen werden. Wesentliche Herausforderungen, die Handwerksbetriebe derzeit und in Zukunft zu meistern haben, resultieren aus den bereits skizzierten Veränderungen und Entwicklungen im Umfeld der Betriebe (einschließlich der technologischen Trends, wie die beschleunigte Informatisierung) sowie der Arbeitswelt in den Betrieben siehe hierzu Schempp 2008, S. 8ff. sowie ausführlich Mangold et al. 2014a. Beispiel: Strukturelle Veränderungen der Märkte und Kundenforderungen zeigen sich unter anderem in der Form, dass Kunden verstärkt Komplettangebote aus einer Hand nachfragen. Dies bedeutet für Handwerksbetriebe beispielsweise: eine Verbreiterung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios (sich nach außen breiter aufstellen), die Gewinnung geeigneter Partner und die Abstimmung mit ihnen (schriftliche Fixierung), die Klärung von Fragen der Haftung, der Verrechnung der koordinierenden Tätigkeiten, der Finanzierung etc., die Erfordernis, sich mit den Partnern regelmäßig (auftragsbezogen) abzustimmen und auszutauschen, Koordinationsaufgaben zu übernehmen, die Notwendigkeit einer passgenauen Planung und damit erhöhte Anforderungen an die betriebliche Arbeitsvorbereitung und Auftragsbearbeitung, ein zunehmend gewerbeübergreifendes Arbeiten, die Notwendigkeit zum Erwerb zusätzlicher Kompetenzen sowie eine Reduzierung der eigenen Freiräume. 18

22 Flexibilität und Stabilität: Schlüsselfaktoren der Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben? Die relevanten Veränderungen zeichnen sich durch eine für Kleinbetriebe hohe Komplexität und Instabilität aus, die zukünftig mit großer Wahrscheinlichkeit weiter steigen wird (vgl. Doppler et al. 2002, S. 62f). Vor diesem Hintergrund gewinnen besonders strategische Aspekte (siehe Müller- Stewens und Lechner 2011 sowie Baumann et al. 2013) und eine weitere Professionalisierung der Betriebsführung im Handwerk an praktischer Relevanz (siehe Ritter et al. 2012). Defizite in diesen Bereichen beeinträchtigen die Zukunftsfähigkeit solcher Handwerksbetriebe (vgl. Kuiper et al. 2012). Wesentliche Herausforderungen bei der Sicherung der Zukunftsfähigkeit Aus den veränderten Rahmenbedingungen eines turbulenter werdenden Umfeldes resultiert ein breites Spektrum an Herausforderungen für die Handwerksbetriebe. Deren betriebliche Relevanz ist abhängig vom jeweiligen Unternehmen. Deshalb sollten sich die Betriebe alleine oder in Workshops mit vergleichbar strukturierten Betrieben mit den für sie relevanten Herausforderungen auseinandersetzen. In einem nachfolgenden Schritt sind dann konkrete betriebliche Maßnahmen zu konzipieren und umzusetzen (vgl. Baumann et al. 2013). Hierbei ist die Unterstützung eines Beraters des Handwerks sinnvoll (vgl. Ritter und Schulte 2009). Ohne Anspruch auf Vollständigkeit lassen sich folgende Herausforderungen benennen, die bei der Sicherung der Zukunftsfähigkeit eines Handwerksbetriebes betrachtet werden sollten: Die hohe Rate der möglicherweise betriebsrelevanten Entwicklungen und Veränderungen erfordert einerseits einen professionellen Umgang im Rahmen einer handwerkstauglichen strategischen Betriebsführung. Andererseits sind die daraus abgeleiteten betrieblichen Veränderungsprozesse zu managen. Aus dem demografischen Wandel resultieren für die Handwerksbetriebe Chancen und Risiken (vgl. Schulte 2009). Diese zu erschließen bzw. zu meistern, stellen zentrale Aufgaben im Rahmen der Sicherung der Zukunftsfähigkeit dar. Damit verbundene Herausforderungen sind insbesondere (siehe Ritter 2013): die Auseinandersetzung mit den demografischen Folgen in die strategische Betriebsführung integrieren, die Nachwuchs- und Fachkräftegewinnung ein attraktiver Arbeitgeber sein und sich auch so darstellen, 19

23 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse die Mitarbeiterbindung Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten attraktiv gestalten, Integration fachfremder Mitarbeiter (Quereinsteiger, Migranten, Langzeitarbeitslose etc.), Arbeit alters- und alternsgerecht sowie familienfreundlich gestalten, Gesundheit der Beschäftigten erhalten und fördern sowie das Produkt- und Dienstleistungsspektrum an die sich ändernden Märkte anpassen. Dem Wandel der erforderlichen Kompetenzen durch eine systematische Kompetenzentwicklung begegnen hierfür wäre ein handwerkstaugliches Kompetenzmanagement erforderlich. Die Notwendigkeit, vorhandenes Wissen, beispielsweise von ausscheidenden Mitarbeitern zu erhalten, im Betrieb zu thematisieren und geeignete Maßnahmen ergreifen. Zum Meistern des Wandels bedarf es einer hohen Veränderungsbereitschaft, Lernbereitschaft und Veränderungsfähigkeit. Diese sind nicht selbstverständlich und bedürfen häufig einer Förderung. Für den steigenden Betriebsführungs-, Planungs-, Organisations- und Gestaltungsaufwand sind mehr Ressourcen erforderlich. D. h., Unterstützung und Entlastung des Unternehmers, Empowerment, arbeiten mit betriebsspezifisch gestalteten Standards, professionelle Unterstützung von außen etc. Die skizzierten Herausforderungen betreffen direkt und indirekt die Flexibilität und Stabilität eines Handwerksbetriebes. Zwei Beispiele sollen dies verdeutlichen: Die Instabilität des Umfeldes erfordert einerseits ein flexibles Handeln (sich ändernde Bedingungen, Strukturen, Technologien, Märkte oder Potenziale der Beschäftigten anpassen). Andererseits ist hier eine ausreichende Resilienz unabdingbar. Die hohe Dynamik der Veränderungen geht vielfach mit geänderten oder neuen betrieblichen Prozessen, Handlungsweisen, Arbeitsmethoden, Techniken und erforderlichen Qualifikationen einher. Dadurch steigen die Flexibilitätserfordernisse der Beschäftigten und des Unternehmers. Aber auch die Notwendigkeit organisatorischer Standards steigt. Werden sie erfolgreich eingeführt und genutzt, trägt dies zur Stabilität des Betriebes bei. 20

24 Flexibilität und Stabilität: Schlüsselfaktoren der Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben? Zusammenfassend lässt sich feststellen: Durch die Dynamik der für Handwerksbetriebe relevanten Veränderungen sowie deren Komplexität und Instabilität steigen in den Handwerksbetrieben nicht nur die Anforderungen an das Managen von Veränderungsprozessen sowie die Arbeits- und Organisationsgestaltung, sondern vor allem an die Betriebsführung, die sowohl die Flexibilität des Betriebes, als auch seine Stabilität optimieren und ausbalancieren sollte. Flexibilität und Stabilität sind somit Schlüsselfaktoren der Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben. Inwieweit die Handwerksbetriebe die mit den aktuellen und absehbaren Veränderungen verbundenen Herausforderungen für ihren Betrieb auch hinsichtlich der betrieblichen Flexibilität und Stabilität tatsächlich erkennen und als handlungsrelevant wahrnehmen, ist nicht erforscht (siehe Mangold et al. 2014d). Damit fehlt eine wissenschaftlich fundierte Basis in Form einer Expertise der Praxis für die oben skizzierten Herausforderungen und Handlungsbedarfe. Die Handwerksbetriebe benötigen für die Sicherung ihrer Zukunftsfähigkeit sowohl handwerkstaugliche Konzepte und Werkzeuge, als auch eine kompetente Unterstützung insbesondere durch die Berater des Handwerks, die über einen bewährten Zugang zu den Handwerksbetrieben verfügen. Die Unterstützungspartner der Handwerksbetriebe insbesondere die Berater des Handwerks benötigen Hilfen für die Beratung in den für sie neuen Feldern. Vor diesem Hintergrund wurde das Forschungsvorhaben HaFlexSta: Innovations- und zukunftsfähiges Handwerk durch Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität (siehe Kapitel 2) initiiert und konzipiert. 21

25 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse 22

26 Das Verbundprojekt HaFlexSta Anja Baumann, Kristina Mangold und Albert Ritter 2 Das Verbundprojekt HaFlexSta: Innovations- und zukunftsfähiges Handwerk durch Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität 2.1 Bezug zum Förderprogramm Um wettbewerbsfähig zu bleiben, potenzielle Risiken zu beherrschen oder zu minimieren und Chancen wahrzunehmen, benötigen Unternehmen passende Ressourcen und Konzepte. Um diese Gestaltungserfordernisse bewältigen zu können, sind Instrumente innovativer Arbeits- und Organisationsgestaltung gefordert, die es Handwerksbetrieben ermöglichen, flexibel zu reagieren und dabei ihre Stabilität zu bewahren, wofür neue Lösungen benötigt werden. Hier setzt die Bekanntmachung zum Förderschwerpunkt Balance von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt an. Sie wurde im Rahmen des Programms Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) initiiert. Das Forschungsprojekt HaFlexSta geht von der dort skizzierten Problemstellung (siehe Bekanntmachung Balance von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt vom ) aus. Es wendet sie auf das Handwerk an und bezieht dabei dessen besondere Situation sowie die entsprechenden Problemlagen (siehe Kapitel 1) ein. Ziele dieses Forschungsprogramms sind die Weiterentwicklung der Kompetenzen, die Förderung der Motivation und Kreativität von Menschen an ihrem Arbeitsplatz, die Schaffung von Strukturen als Voraussetzungen für Unternehmen, auf dass sie eine erfolgreiche Kompetenzentwicklung unterstützen und ermöglichen können sowie der Aufbau von Netzwerken zur Erhöhung der Marktchancen und Beschäftigungsmöglichkeiten (vgl. Projektträger im DLR 2009, S. 2). Um nachhaltige Lösungen zu erarbeiten, sind Personal-, Organisations- und Kompetenzentwicklung gleichberechtigt nebeneinander umzusetzen. Die benötigten Konzepte und Instrumente müssen diese Anforderung erfüllen, wenn sie erfolgreich eingesetzt werden sollen. 23

27 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Innerhalb des Forschungsprogramms Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt bündeln verschiedene Förderschwerpunkte die inhaltlichen Schwerpunkte in Cluster verschiedener Verbundprojekte. Der Förderschwerpunkt Balance zwischen Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt beinhaltet 40 Verbundprojekte, die nach inhaltlich gemeinsamen Problemstellungen in fünf Fokusgruppen zusammengefasst sind. Das Verbundprojekt HaFlexSta wirkte in der Fokusgruppe Inner- und überbetriebliche Kooperationsstrategien mit. Gemeinsam mit vier weiteren Verbundprojekten erarbeitete die Fokusgruppe zwei gemeinsame Produkte: Einen Kalender für das Jahr 2012 mit einer Kurzdarstellung der Verbundprojekte sowie ein gemeinsames Diskussionspapier zum Thema Inner- und überbetriebliche Kooperationsstrategien zur Förderung der Mitarbeiterbindung. Daneben bot die Fokusgruppe Gelegenheit zum projektübergreifenden Austausch, sowohl auf der Ebene der Forschung, als auch auf der Ebene der Multiplikatoren sowie die der Praxis. 2.2 Ziele des Verbundprojekts HaFlexSta Vor dem Hintergrund der oben skizzierten Herausforderungen an Handwerksbetriebe legt das Verbundprojekt HaFlexSta keine inhaltlichen Eingrenzungen hinsichtlich betrieblicher Flexibilität und Stabilität fest. Vielmehr sollen bereichsübergreifende Themen im inhaltlich möglichen Spektrum der Betriebsführung in den Mittelpunkt gestellt werden. Daraus sollten gemeinsam mit Handwerksunternehmern relevante Handlungsfelder zur Förderung und Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität identifiziert werden. Dafür ist es jedoch grundlegende Voraussetzung, Flexibilität und Stabilität im betrieblichen Kontext genauer fassen zu können. Gesicherte Erkenntnisse zur Bewältigung dieser Problemstellung fehlten aber. Das HaFlexSta-Projekt verfolgte deshalb folgende Ziele: Schließen der Erkenntnislücken hinsichtlich der Funktion, Bedeutung und Gestaltbarkeit der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben. Damit sollen Voraussetzungen geschaffen werden, um die Innovations- und Zukunftsfähigkeit von kleinen und mittleren Handwerksbetrieben zu sichern und zu steigern. Erforschung der Ambivalenz zwischen Stabilität und Flexibilität zur Förderung von Innovations- und Zukunftsfähigkeit und Aufdecken der 24

28 Das Verbundprojekt HaFlexSta möglicherweise dabei bestehenden Widersprüche in den zugrundeliegenden Prozessen. Erarbeitung wissenschaftlich fundierter Erkenntnisse für proaktive Strategien zur Optimierung der Flexibilisierung und Stabilisierung in Handwerksbetrieben. Entwicklung eines handwerksgerechten Modells zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben. Entwicklung tauglicher Handlungskonzepte und Instrumente der Arbeits- und Organisationsgestaltung sowie der Personal-, Organisations- und Kompetenzentwicklung zur betriebsspezifischen Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität sowie der Stabilität von Handwerksbetrieben, Förderung der Leistungs- und Innovationsfähigkeit von Handwerksbetrieben und der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben. Pilotartige Erprobung des entwickelten Modells, der Handlungskonzepte und Instrumente. Erarbeitung von Konzepten für die Übertragung der gewonnenen Erkenntnisse auf andere Branchen. Sensibilisierung und Qualifizierung von Handwerksorganisationen und deren Berater für die Thematik Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben. Entwicklung von Dienstleistungsangeboten für Handwerksorganisationen, damit diese ihre Mitgliedsbetriebe bei der Optimierung und Ausbalancierung deren Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben kompetent unterstützen können. Diese Ziele sollten in einem kooperativen Prozess durch ein interdisziplinär zusammengesetztes Team von Arbeitsforschern, Betriebspraktikern und Intermediären verfolgt werden. Um diese Zielsetzungen zu erreichen, arbeitet das Forschungs- und Entwicklungsvorhaben HaFlexSta in zwei eng miteinander verknüpften Teilvorhaben zusammen. Die Titel der beiden Teilvorhaben lauten: 25

29 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse a) Entwicklung und pilotartige Erprobung von Strategien zur Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben. b) Entwicklung von Dienstleistungsangeboten für Handwerksorganisationen zur Unterstützung von Handwerksbetrieben bei deren Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität. Ziele der Teilvorhaben Ziele des Teilvorhabens a) Entwicklung und pilotartige Erprobung von Strategien zur Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben, das vom Institut für Technik der Betriebsführung in Kooperation mit Dr. Albert Ritter Forschung, Beratung, Training durchgeführt wurde, 1 sind: Erarbeitung wissenschaftlich fundierter Erkenntnisse zu unterschiedlichen Strategien der Flexibilisierung und Stabilisierung in Handwerksbetrieben, Entwicklung eines handwerksgerechten Modells zur Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben, Entwicklung von Handlungskonzepten und Instrumenten der Arbeitsund Organisationsgestaltung sowie der Personal-, Organisations- und Kompetenzentwicklung zur Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität, Sicherung der Leistungsfähigkeit der Handwerksbetriebe sowie der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten vor dem Hintergrund des demografischen Wandels, pilotartige Erprobung des entwickelten Modells, der Handlungskonzepte und Instrumente in ca. 15 Handwerksbetrieben (Lessons Learned), Erarbeitung von Konzepten für die Übertragung der gewonnenen Erkenntnisse auf andere Branchen, Sensibilisierung und Qualifizierung von Handwerksorganisationen und deren Berater. Ziele des Teilvorhabens b) Entwicklung von Dienstleistungsangeboten für Handwerksorganisationen zur Unterstützung von Handwerksbetrieben bei 1 Die Laufzeit dieses Teilvorhabens ist bis

30 Das Verbundprojekt HaFlexSta deren Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität, das von der Handwerkskammer der Pfalz durchgeführt wurde, 1 sind: Aufbau von Unternehmensnetzwerken, Entwicklung und pilotartige Erprobung von Instrumenten zur Befähigung von Handwerksbetrieben zur Optimierung und Ausbalancierung ihrer Flexibilität und Stabilität, Entwicklung von Dienstleistungsangeboten für Handwerksorganisationen zur Unterstützung von Handwerksbetrieben bei deren Optimierung und Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität und damit zur Stärkung deren Innovations- und Zukunftsfähigkeit. 2.3 Partner des Verbundprojektes Institut für Technik der Betriebsführung (itb) Das itb ist eine der fünf Forschungsstellen im Deutschen Handwerksinstitut e. V. DHI. Es versteht sich als Managementpartner des Handwerks mit Kompetenz in Forschung und Training im Bereich der Unternehmensführung. Mit seinen anwendungsbezogenen, wissenschaftlich fundierten Forschungsarbeiten übernimmt das itb als Partner des Handwerks eine gewisse Vordenkerrolle. Kompetenz in Forschung und Training ist daher das Leitmotiv der Tätigkeit seit Gründung des Instituts im Jahr 1919, um die Betriebe und Organisationen des Handwerks zu unterstützen. Das itb hat bereits zahlreiche Erfahrungen in verschiedenen Projekten sammeln können. Einige Beispiele: Projektreihe Kompetenzerhaltung im Handwerk Konzepte zur Bewältigung des demografischen Wandels (KomKon), gefördert vom Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit, Familie und Frauen Rheinland-Pfalz, Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz nachhaltig, einfach, sicher (Agnes), gefördert durch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA), 1 Die Laufzeit dieses Teilvorhabens ist bis

31 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Nutzenoptimierter und kostenreduzierter Arbeits- und Gesundheitsschutz im Handwerk (NOAH), gefördert durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung, Internationalisierung handwerklicher Dienstleistungen, gefördert durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung, Transferinitiative: Erfolg mit neuen Dienstleistungen, gefördert durch die Landesstiftung Baden-Württemberg sowie Integriertes Produktivitätsmanagement für Dienstleistungen in KMU (ProDiK), gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung. Als Spezialist für die Unternehmensführung kleiner und mittlerer Betriebe ist das itb fester Bestandteil des Forschungs- und Transferverbundes und arbeitet mit anderen Forschungs- und Transfereinrichtungen fachübergreifend zusammen. Handwerkskammer der Pfalz Die Handwerkskammer der Pfalz wurde im Jahre 1900 in Kaiserslautern gegründet und ist heute als Körperschaft des öffentlichen Rechts ein modernes Dienstleistungsunternehmen. Ihr Bezirk umfasst den südöstlichen Teil des Landes Rheinland-Pfalz. Konkret: die Landkreise Bad Dürkheim, Germersheim, Kaiserslautern, Kusel, Südliche Weinstraße, Südwestpfalz, den Donnersbergkreis, den Rhein-Pfalz-Kreis sowie die kreisfreien Städte Frankenthal, Kaiserslautern, Landau, Ludwigshafen, Neustadt, Pirmasens, Speyer und Zweibrücken. Insgesamt betreut die Handwerkskammer der Pfalz in ihrem Kammerbezirk ca Betriebe, die einen Umsatz von ca. 7,5 Milliarden Euro erwirtschaften und rund Mitarbeiter beschäftigen, hierunter knapp Auszubildende. Die Aufgaben, die dabei vorrangig erfüllt werden, sind: die wirkungsvolle und handwerksnahe Wahrnehmung der hoheitlichen Selbstverwaltungsaufgaben, die politische und wirtschaftliche Interessenvertretung des Handwerks, die Steigerung der Wirtschaftskraft und der Wettbewerbsfähigkeit des Handwerks, die Positionierung des Handwerks als zukunftsorientierten, leistungsfähigen und Arbeitsplatz schaffenden Wirtschaftszweig sowie 28

32 Das Verbundprojekt HaFlexSta das Vorhalten von Beratungs- und Weiterbildungsdienstleistungen für die Handwerksbetriebe. Durch die Wahrnehmung dieser Aufgaben sollen die regionalen Handwerksbetriebe bei der Bewältigung ihrer unternehmerischen Herausforderungen nachhaltig unterstützt werden. Die Handwerkskammer hat als überfachliche Organisation einen guten Zugang zu Handwerksunternehmen. Ihren Mitgliedern bietet sie ein abgestimmtes Beratungs- und Dienstleistungsangebot an und trägt zur Sicherung und Schaffung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen bei. Die Handwerkskammer der Pfalz begleitet die Inhaber, Mitarbeiter und Auszubildenden im Handwerk und gibt dem Handwerk eine Stimme in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Dr. Albert Ritter Forschung Beratung Training (FBT) Das Forschungs- und Beratungsunternehmen FBT setzt sich seit seiner Gründung intensiv mit Fragen der Betriebsführung, der Organisation, der Personal- und Organisationsentwicklung, der Arbeitsgestaltung sowie des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung in Handwerksbetrieben im Rahmen von Forschungsprojekten häufig in Kooperation mit Verbundpartnern auseinander. Beispielhaft wird verwiesen auf: Qualitätsförderliche Führungs- und Organisationsstrukturen in mittelständischen Unternehmen, Feldstudie in einem Handwerksbetrieb ( ), Integration von Sicherheit und Gesundheitsschutz in zeitgemäße Führungskonzepte kleiner, insbesondere handwerklicher Betriebe ( ), Arbeitsschutzmanagement in Klein- und Mittelbetrieben ( ), Arbeitsmedizinische Betreuung im Handwerk Evaluation verschiedener Vorgehensweisen ( ), Innovative Arbeitsgestaltung im Handwerk ( ) sowie Nutzenoptimierter und kostenreduzierter Arbeits- und Gesundheitsschutz in Handwerksbetrieben ( ). Darüber hinaus verfügt FBT durch seine enge Zusammenarbeit mit Handwerksbetrieben und -organisationen über fundierte Einblicke in die Praxis 29

33 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse von Handwerksbetrieben. Im Rahmen von Beratungsprojekten werden Organisationen bei der Entwicklung und Realisierung innovativer, zukunftsfähiger Organisationen und Führungskonzepte unterstützt (Coachen von Entwicklungsprozessen), Mitarbeiter zum Meistern der gestellten Anforderungen befähigt, Unternehmensbeauftragte (z. B. Koordinatoren, Moderatoren) zur eigenständigen Weiterführung der eingeleiteten Entwicklungsprozesse angeleitet und Erfolgsermittlungen durchgeführt. 2.4 Vorgehensweise im HaFlexSta-Projekt Die prinzipielle Durchführung des Verbundprojektes mit seinen beiden Teilvorhaben gliedert sich in sechs Arbeitspakete, siehe Abbildung 1. Abbildung 1: Arbeitspakete des HaFlexSta-Projektes 30

34 Das Verbundprojekt HaFlexSta Die Zustandsanalyse (AP I) beschreibt die Ausgangslage typischer Handwerksbetriebe zu den Themen Flexibilität und Stabilität vor dem Hintergrund einer sich wandelnden Arbeitswelt. Für die Modell- und Konzepterarbeitung (AP II) wurde auf Basis der Zustandsanalyse das HaFlexSta-Modell für eine zukunftsorientierte Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben erarbeitet. Dieses schafft die Grundlage für die Konzepte, die als Lösungsstrategien zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben erarbeitet wurden. Deren Erprobung (AP III) fand im Rahmen der Feldforschung mit 15 Handwerksbetrieben in zwei hierfür initiierten Unternehmernetzwerken statt. Die Ergebnisse dieses Arbeitspaketes sind in der itb Schriftenreihe HaFlexsta-transfer sowie projektbegleitenden, zielgruppenadressierten Publikation dargestellt (siehe hierzu beispielhaft Deutsches Handwerksblatt 2012; Ritter 2012; Ritter et al. 2012; ohne Verfasser 2013; Deutsches Handwerksblatt 2011; ohne Verfasser 2011). Für die summative und formative Evaluation (AP IV) wurden teilweise während der Erprobungsphase Befragungen und Beobachtungen durchgeführt. Wesentliche Ergebnisse der Evaluation sind in Kapitel 8 dargestellt. Der Ergebnistransfer soll die Nachhaltigkeit sicherstellen. Hierzu wurden die Projektergebnisse für die Wissenschaft, Politik und Vertreter aus der Handwerkspraxis aufbereitet und durch die Publikationen, Vorträge, Workshops sowie Seminare zugänglich gemacht. Transfer der Projektergebnisse (AP V) fand auch projektbegleitend, in Form von Projekt-Newslettern, Vorträgen sowie Artikeln in Zeitschriften, Handwerkszeitungen und Tagungsbänden, statt (vgl. beispielsweise: Deutsches Handwerksblatt 2012; Kuiper et al. 2012; Kuiper 2011; Baumann et al. 2012; Ritter et al. 2012). Darüber hinaus wurden im Rahmen der Zusammenarbeit mehrerer Verbundprojekte in der Fokusgruppe Inner- und überbetriebliche Kooperationsbeziehungen die eigenen Erfahrungen und Ergebnisse reflektiert. Das Projekt HaFlexSta hat somit in jedem Arbeitsschritt sowohl die beteiligten Handwerksbetriebe, als auch Vertreter der Handwerksorganisationen einbezogen. Um handwerkstauglich, d. h. praxis- und anwendungsorientiert und gleichzeitig theoretisch fundiert zu arbeiten, lag der Schwerpunkt bei der Gestaltung der Konzepte und Tools auf einer angewandten Feldforschung in Handwerksbetrieben. 31

35 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Die Ergebnisse der Zustandsanalyse (AP I) sind in der Publikation Mangold et al. 2014a beschrieben. Wesentliche Ergebnisse zu den Arbeitspaketen II bis V werden nachfolgend dargestellt. 32

36 Das HaFlexSta-Konzept Albert Ritter 3 Das HaFlexSta-Konzept: Innovations- und zukunftsfähige Handwerksbetriebe durch die Optimierung und Ausbalancierung deren Flexibilität und Stabilität Die Dynamik und Tiefe des Wandels der Gesellschaft, des Wissens, der Technik, der Märkte sowie der Strukturen und Prozesse in Organisation haben sich unstrittig deutlich beschleunigt. Für die Entwicklung eines Handwerksbetriebes resultieren daraus veränderte Rahmenbedingungen, Konzepte und Vorgehensweise sowie veränderte und neue Anforderungen an Beratungsdienstleistungen (vgl. Wimmer et al. 2003, S. 75). Beispielsweise wachsen auch hier die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Wandels und damit die Bereitschaft und Fähigkeit zur regelmäßigen Reflexion und Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse und Kompetenzen des Betriebes. Dabei ist natürlich ein ausreichendes Maß an Kontinuität (stabilisierende Phasen) einzuplanen (vgl. Schliersmann und Thiel 2013, 58). Bezugsrahmen durch das HaFlexSta-Konzept Zur Berücksichtigung solcher Aspekte wurde im Rahmen des HaFlexSta- Projektes ein Bezugsrahmen für die Veränderungs- und Innovationsprozesse sowie die Interventionen durch Beratungsdienstleistungen der Partner der Handwerksbetriebe entwickelt das HaFlexSta-Konzept Innovations- und zukunftsfähige Handwerksbetriebe durch eine Optimierung und Ausbalancierung deren Flexibilität und Stabilität. Es basiert auf wissenschaftlichen Erkenntnissen, insbesondere der Organisationsentwicklung (vgl. Beckhard 1969, Trebesch 2008, Gairing 2008 sowie Schliersmann und Thiel 2013), Expertisen der Praxis und eigenen praktischen Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten, wie insbesondere dem NOAH- Projekt (vgl. Institut für Technik der Betriebsführung 2010). HaFlexSta-Konzept: themenfokussierte Organisationsentwicklung Das HaFlexSta zugrundeliegende Konzept geht von einem geplanten, betriebsumfassenden und zielorientierten Prozess einer Unternehmensentwicklung im Sinne einer Organisationsentwicklung aus (vgl. Schliersmann und Thiel 2013, 53ff.). Ziele sind dabei Exzellenz hinsichtlich Flexibilität und Stabilität sowie Exzellenz hinsichtlich der Ausbalancierung von Flexibilität 33

37 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse und Stabilität. Dabei sollen nicht nur Strukturen und Prozesse kritisch reflektiert und verändert werden, sondern auch betriebliche Werte sowie die Einstellungen und Verhaltensweisen der Unternehmer und deren Beschäftigten. Weiterhin postuliert das HaFlexSta-Konzept, dass dieser Entwicklungsprozess zwar durchaus von außen angestoßen werden sollte, aber durch den Unternehmer sowie, wenn vorhanden, seine Führungsmannschaft eigenverantwortet zu realisieren ist und zwar im Rahmen der strategischen und der operativen Betriebsführung. Dabei sollte eine bedarfsbezogene Unterstützung (Beratung, Bereitstellung von Methoden, Anleitung bei der Anwendung, Coaching und Begleitung im Sinne einer formativen Evaluation) durch einen Partner des Handwerks vorzugsweise einen Betriebsberater des Handwerks erfolgen. Da das Beratungsfeld Organisationsentwicklung für die überwiegende Mehrheit der Betriebsberater neu ist, benötigen sie Unterstützung und erprobte Tools (vgl. Walther 2002). Als Orientierung für den gesamten Entwicklungs- und Unterstützungsprozess sieht das HaFlexSta-Konzept ein fundiertes Modell (das HaFlexSta- Modell) vor. Dieses sollte sowohl von wissenschaftlichen Erkenntnissen, als auch von Expertisen der Praxis ausgehen. Bausteine des HaFlexSta-Konzeptes Das HaFlexsta-Konzept besteht aus folgenden Bausteinen, die in den nachfolgenden Kapiteln skizziert werden: Das HaFlexSta-Modell für eine zukunftsorientierte Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben. Dem HaFlexSta-Betriebscheck Ermittlung von Handlungsbedarfen und Identifizierung von Entwicklungspotenzialen zur Förderung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben. Die HaFlexSta-Werkzeuge Beratung für eine zukunftsorientierte Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben. Bereitstellung der Werkzeuge als Anleitung (Mangold et al. 2014b) und als Toolbox auf der Homepage für die Unterstützer der Handwerksbetriebe: und Qualifizierungsmöglichkeiten für Anwender, wie insbesondere ein dreitägiges DHKT 1 -Seminar für Betriebsberater des Handwerks. 1 DHKT: Deutscher Handwerkskammertag 34

38 Das HaFlexSta-Konzept 35

39 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Albert Ritter 4 Das HaFlexSta-Modell: Zukunftsorientierte Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben Eine zukunftsorientierte Gestaltung von Flexibilität und Stabilität ist auch in Handwerksbetrieben eine Aufgabe der Betriebsführung. Im Rahmen des Verbundprojektes HaFlexSta wurde hierfür gemeinsam mit den Unternehmern der einbezogenen Handwerksbetriebe sowie Experten ein Orientierung gebendes Modell entwickelt. 4.1 Intention des HaFlexSta-Modells Zum Meistern der turbulenter werdenden Rahmenbedingungen eines Handwerksbetriebes ist eine ganzheitliche Sicht auf die Führung und Organisation dieser Betriebe angebracht. In der Arbeitsforschung und der Managementpraxis haben sich als Grundlage für betriebliche Entwicklungsstrategien sowie die Gesamtsteuerung von Unternehmen unterschiedliche Organisations- bzw. Managementmodelle bewährt (vgl. ten Have et al. 2010). Vor diesem Hintergrund erscheint die Entwicklung eines Modells für eine zukunftsorientierte Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben angebracht. Funktion von Modellen Allgemein sollen durch die Entwicklung eines validen Modells komplexe Sachverhalte vereinfacht, besser erfassbar bzw. der Anschauung zugänglich gemacht werden. Damit lassen sich komplexe Sachverhalte leichter handhaben, Folgen und Interdependenzen prognostizieren und belastbare Empfehlungen und Interventionen (Beratung) leichter ableiten. Modell eines innovations- und zukunftsfähigen Handwerksbetriebes Ein Modell, das die Vorstellungen zu einem innovations- und zukunftsfähigen Handwerksbetrieb bündelt, fehlt bisher. Deshalb wurde im Rahmen des HaFlexSta-Projektes ein Modell zur zukunftsorientierten Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben theoretisch fundiert und gespiegelt an Expertisen der Praxis erarbeitet. 36

40 Das HaFlexSta-Modell Unter Bezugnahme auf die Vorgaben des HaFlexSta-Konzeptes (siehe Kapitel 3) war von einer präskriptiven Modellvorstellung auszugehen, d. h. es soll Strukturen eines optimalen Handwerksbetriebs bezüglich der Flexibilität, der Stabilität sowie einer ausbalancierten Flexibilität und Stabilität festlegen. Daraus ergaben sich folgende Anforderungen an die Entwicklung des HaFlexSta-Models. Das Modell soll einen normativen Charakter besitzen und einen exzellenten, innovations- und zukunftsfähigen Handwerksbetrieb beschreiben. Das Modell soll für die betriebsspezifische Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität eines Handwerksbetriebes einen Bezugsrahmen schaffen. Das Modell soll Zusammenhänge verschiedener Gestaltungsfaktoren und Stellschrauben in der Betriebsführung deutlich machen und damit Wege zur Optimierung und Ausbalancierung aufzeigen. Durch das Modell soll es möglich sein: die Auseinandersetzung von Praktikern mit der Thematik Exzellenz durch die Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität, die Ermittlung der betriebsspezifischen Handlungsbedarfe, die Entwicklung von Handlungskonzepten und Werkzeugen sowie die Initiierung und Steuerung betrieblicher Verbesserungsprozesse und Innovationen. 4.2 Herangehensweise bei der Modellkonzeption Das HaFlexSta-Modell wurde nicht am grünen Tisch entworfen, sondern unter Einbeziehung von wissenschaftlichen Erkenntnissen, Expertisen der Praxis und einer Expertise von Arbeitsforschern und praxisnahen Experten erarbeitet. Diese Herangehensweise lässt sich aus methodischer Sicht als deduktiv beschreiben. Recherchen: Was ist Flexibilität und Stabilität und was kennzeichnet eine gute Flexibilität und Stabilität Basis der Modellkonzeption waren Recherchen zur Charakterisierung der Flexibilität und Stabilität organisatorischer Einheiten, von Merkmalen zu de- 37

41 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse ren Beschreibung sowie von Kennzeichen einer guten Flexibilität und einer guten Stabilität eines Handwerksbetriebes. Hier flossen mit ein: die Ergebnisse der Bestandsaufnahme (vgl. Mangold et al. 2014a) sowie die Erkenntnisse aus zwei Workshops mit praxisnahen Experten. Der erste Workshop fand in der Handwerkskammer der Pfalz mit acht Betriebsberatern des Handwerks aus Süddeutschland statt. Am zweiten Workshop nahmen 25 Vertreter von Handwerkskammern und Innungen teil. Sichtung der heranziehbaren Organisations- bzw. Managementmodelle In einer parallel zur ersten Recherche durchgeführten Sichtung wesentlicher Organisations- bzw. Managementmodelle wurden das Business Exzellenz Modell der European Foundation for Quality Management (das EFQM-Modell 2010, vgl. EFQM 2009) sowie die Balanced Scorecard (vgl. Kaplan und Norton 1992, Kaplan und Norton 1997 sowie Niven 2009) als tauglich identifiziert. Erstellung eines Modellentwurfs In Workshops mit allen Verbundpartnern wurden die zusammengetragenen Inputs und Überlegungen (Expertise der Praxis und Ergebnisse der Recherchen) ausgewertet und diskutiert. Auf dieser Basis konnte ein Modellentwurf für eine zukunftsorientierte Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben erstellt werden. Für die grundlegende Systematik des Modells wurde die Struktur des EFQM-Modells 2010 herangezogen. Diskussion der Überlegungen und Elemente eines Modellentwurfs Für eine kritische Diskussion der Überlegungen und Elemente eines Modellentwurfs wurde ein eintägiger Experten-Workshop durchgeführt. Als Zielgruppe wurden erfahrene Arbeitsforscher und Praxisexperten ausgewählt. Am Experten-Workshop nahmen teil: drei Arbeitsforscher, die sich (auch) mit kleineren Betrieben beschäftigen bzw. praktische Erfahrungen mit der Anwendung des EFQM-Modells besitzen, ein handwerksnaher Arbeitsforscher sowie drei Berater des Handwerks. Mit den Experten wurden die Eigenschaften Flexibilität und Stabilität sowie deren Optimierung und Ausbalancierung diskutiert. Aus Sicht der Experten erstreckt sich die Flexibilität eines Kleinbetriebes nicht primär auf die zeitliche Dimension i. S. v. Arbeitszeitflexibilität, sondern betrifft auch weitere (inhaltliche) Gesichtspunkte, wie den Umgang mit Aufträgen sowie das Eingehen auf Kunden, Lieferanten und die Beschäftigten. Flexibilität sollte dabei von einem beliebigen Improvisieren ohne Standards abgegrenzt werden. Breite Einigkeit bestand darin, 38

42 Das HaFlexSta-Modell dass Flexibilität nicht zu Lasten von Sicherheit und Gesundheit im Handwerksbetrieb gehen darf. Stabilität wurde von den Experten als nicht konträr von Flexibilität diskutiert, sondern qualitativ anders. Betont wurde, dass ein Unternehmen nicht an Flexibilität einbüßt, wenn es stabil ist, und vice versa. D. h, betriebliche Stabilität ist nicht verbunden mit einem Weniger an Flexibilität, einem Ignorieren verändernder Rahmenbedingungen oder einem alles so machen, wie es immer schon war. Flexibilität eines Betriebes erachten die Experten als eine Voraussetzung für Stabilität: Betriebe müssen vor dem Hintergrund steigender Herausforderungen flexibel werden, um insgesamt an Stabilität zu gewinnen. Letztlich müssen Betriebe den Balanceakt leisten, zu einer stabilen Flexibilität zu gelangen, mit der sie (zeitlich und inhaltlich) flexibel auf Anforderungen eingehen wollen und können sowie in sich beständig und sicher bleiben. Um der Vielschichtigkeit und der Heterogenität des Handwerks Rechnung zu tragen, sollten aus Sicht der Experten die Dimensionen von Flexibilität und Stabilität differenziert und betriebsspezifisch erfasst werden. Zu untersetzen ist das Modell durch Konzepte und Werkzeuge zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität/Stabilität. Im Kasten auf der folgenden Seite sind die Vorschläge der Experten dokumentiert. Die so konkretisierten Überlegungen und Elemente des Modellentwurfs wurden anschließend, jeweils im ersten Netzwerk-Workshop der beiden Unternehmernetzwerke (siehe Kapitel 5), mit den Unternehmern der 15, in die Feldforschung einbezogenen, Handwerksbetrieben diskutiert. Ausarbeitung des HaFlexSta-Modells Die Ausarbeitung des HaFlexSta-Modells Zukunftsorientierte Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben erfolgte durch das HaFlexSta-Projektteam in Workshops mit allen Verbundpartnern. Optimierung des HaFlexSta-Modells Nach der Erprobung des Modells im Rahmen der Feldforschung wurden anhand der Erfahrungen sowie der Evaluationsergebnisse (siehe Kapitel 8) das HaFlexSta-Modell kritisch analysiert und im Sinne einer Weiterentwicklung kleine Änderungen vorgenommen. Ergebnis des Expertenworkshops 39

43 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Konzepte zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität eines Handwerksbetriebes: Partizipation und Freiräume schaffen: Mitarbeitern Entscheidungsspielräume geben Reflexion und Nachsteuern: Regelmäßiges Prüfen, ob der Betrieb noch auf Kurs ist Visionen: Werte definieren, festlegen und umsetzen/ leben Controlling: Systematische Instandhaltung Blick nach innen: Sensibilität für interne und externe Signale/Hinweise Planen: Transparenz in der Auftrags- und Auslastungssituation schaffen Mitarbeiterorientierung: Psychologischer (emotionaler) Arbeitsvertrag Konzepte erstellen: Übersetzen von Stabilität und Flexibilität in die Sprache der Handwerker Notfallplanung: Improvisationsmethoden für verschiedene Szenarien Mögliche Werkzeuge zur Gestaltung von Flexibilität und Stabilität: Messung der Mitarbeiterzufriedenheit Wertschätzende Dialoge (z. B. Anerkennender Erfahrungsaustausch) Arbeitsbewältigungs-Coaching (ab-c) Aufbau eines Warnsystems: Wann muss ich stabiler werden? (Mitarbeiterbefragungen, Krankenstands-Analyse, Reklamationen etc.) Aufbau eines Warnsystems für vermehrte Flexibilitätserfordernisse (Kundenbefragungen, Reklamationen, Marktbeobachtungen etc.) Visualisierung der Kapazitätsplanung (z. B. flexible Plantafelsysteme) Schaffung von Standards in den Prozessen und Produkten Regelmäßige Durchführung eines Unternehmenschecks Kundenmanagement / Zielgruppenanalyse (z. B. Kundenbefragung) Instrumente zur Reflexion und Ableiten von Verbesserungen Betriebliches Vorschlagswesen kombiniert mit Auftragsreflexion durch Mitarbeiter (z. B. Reflexion darüber: Was hat gestört? War der Ablauf reibungslos?) 40

44 Das HaFlexSta-Modell 4.3 Beschreibung des HaFlexSta-Modells Das HaFlexSta-Modell beschreibt die Gestaltungselemente für eine Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben sowie deren Interdependenzen. Es zeigt Zusammenhänge verschiedener Gestaltungsfaktoren und Stellschrauben der Betriebsführung auf und weist damit auf Wege zur Förderung der Innovations- und Zukunftsfähigkeit von Handwerksbetrieben. Das Modell geht von der Idee einer Business-Excellence aus und orientiert sich deshalb an bewährten Business-Excellence-Modellen. Bezugsgrundlage Als Orientierungsgrundlage für das HaFlexSta-Modell wurde auf bekannte und bewährte Business-Excellence-Modelle zurückgegriffen. In die Recherchen wurden einbezogen: das Sankt Gallener Managementkonzept (vgl. Rüegg-Stürm 2003 sowie Bleicher 2004), das Excellence-Modell der EFQM (vgl. EFQM 2009), Konzepte für eine nachhaltige Unternehmensführung (vgl. Klemisch und Rauhut 2009 und Haas et al. 2007) sowie Partialmodelle, wie Total Quality Management (vgl. Zink 2004), das Lean Management (vgl. Womack und Jones 2006) und die Balanced Scorecard (vgl. Kaplan and Norton 1992, Kaplan und Norton 1997 sowie Niven 2009). Das Grundschema des Modells basiert auf einer Betrachtung der drei fundamentalen Säulen von Total Quality Management: Menschen, Prozesse und Ergebnisse werden zu gleichen Teilen betrachtet. Damit sollen alle Akteure einer Organisation bzw. alle Mitarbeiter in einem Unternehmen in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingebunden werden, um gemeinsam bessere Ergebnisse zu erreichen. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeiter in die Geschäfts- und Managementprozesse einzubinden, um das Unternehmen zu besseren Ergebnissen zu führen. Zur Konzeption des HaFlexSta-Modells erschien es sinnvoll, auf ein bewährtes Referenzmodell zurückzugreifen. Die Wahl fiel auf das EFQM Excellence Model Einer der Gründe war die erfolgreiche Anwendung 41

45 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse dieses Modell auch in Kleinbetrieben (zu den EFQM-Preisträgern zählen regelmäßig auch Kleinbetriebe). Das EFQM-Modell verfolgt den Grundsatz unternehmerischer Exzellenz, d. h, eine überragende Vorgehensweise in der Unternehmensführung und beschreibt damit einen erstrebenswerten Soll-Zustand. In Analogie hierzu beschreibt das HaFlexSta-Modell einen Bezugsrahmen für eine herausragende Vorgehensweise bei der zukunftsorientierten Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben. Das EFQM-Modell umfasst neun Kriterien. Sie setzen sich aus Befähigern und Ergebnissen zusammen und beschreiben, mit welchen Faktoren Unternehmenserfolge erzielt werden können und wie diese Ergebnisse aussehen sollten. Dies ist eine grundlegende Botschaft des EFQM-Modells: es reicht nicht aus, Ergebnisse zu managen, sondern es ist erforderlich, auch den Weg zu den Ergebnissen einzubeziehen. Deshalb machen die Befähiger die Hälfte der Kriterien des Modells aus, obwohl es Ergebnisse sind, die erreicht werden sollen. Dabei wird kontinuierlich geprüft, inwiefern die Ergebnisse erreicht werden, der erreichte Nutzen wird reflektiert. Eine daraus ermöglichte Weitentwicklung von Kompetenzen und Innovationen fließt in die befähigenden Faktoren ein und optimiert diese. So kann sich das Unternehmen kontinuierlich weiterentwickeln. Struktur des HaFlexSta-Modells Die Grundstruktur des HaFlexSta-Modells umfasst drei Elemente: Gestaltungsfaktoren, Ergebnisse sowie einen regelmäßigen Prozess des Reflektierens und Verbesserns (siehe Abbildung 2). Abbildung 2: Grundstruktur des HaFlexSta-Modells 42

46 Das HaFlexSta-Modell In Anlehnung an das EFQM-Modell wurden die Hauptelemente entsprechend den im Projekt erarbeiteten Erkenntnissen untersetzt. Abbildung 3 zeigt das Ergebnis. Abbildung 3: Das HaFlexSta-Modell für eine zukunftsorientierte Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben Facetten und Gestaltungsfaktoren von Flexibilität und Stabilität Jedes der 15 Felder (Elemente) des Modells repräsentiert eine Facette der betrieblichen Flexibilität oder Stabilität beziehungsweise des Nutzens einer betriebsoptimalen und ausbalancierten Flexibilität und Stabilität für die relevanten Zielgruppen: Betrieb, Mitarbeiter, Kunden und Gesellschaft. Durch diesen breiten Blickwinkel ermöglicht das HaFlexSta-Modell eine ganzheitliche Sicht auf den Soll-Zustand der Flexibilitätspotenziale und der Stabilität eines Handwerksbetriebs. Durch präskriptive Modellvorstellung beschreibt das HaFlexSta-Modell relevante Zustände, wie sie sein sollten. Das Modell besitzt demzufolge einen normativen Charakter und beschreibt ein exzellentes Unternehmen. 43

47 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Elemente des HaFlexSta-Modells Nachfolgend werden die 15 Elemente des HaFlexSta-Modells für eine zukunftsorientierte Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben mit den beschreibenden Untergliederungen dargelegt. a) Gestaltung einer exzellenten Flexibilität und Stabilität Betriebsführung, die Flexibilität fordert und fördert Kennzeichen hierfür sind: Der Unternehmer hat ausreichend Zeit zur strategischen Führung des Betriebes. Der Unternehmer delegiert Verantwortlichkeiten ( Abgeben des Unternehmers) und räumt Befugnisse ein ( ermächtigt Mitarbeiter). Abläufe werden vor Ort unternehmerisch durch schriftlich beauftragte Mitarbeiter gesteuert. Frühzeitiges Erkennen und Einbeziehen der für den Betrieb relevanten Rahmenbedingungen. Nicht blind reagieren, sondern ziel- und prioritätenorientiert. Kurze geregelte Info- und Entscheidungswege, die den Mitarbeitern bekannt sind (jeder Mitarbeiter kennt die für ihn relevanten Wege). Geeignete Strategien und Fähigkeiten zur Bewältigung von Engpässen. Spezialisten sind in erforderlichem Umfang hinzuziehbar. Bereitschaft auf Mitarbeiterwünsche einzugehen. Fähigkeit zur Reflexion. Betriebsführung, die stabilisierend wirkt Kennzeichen hierfür sind: Die Arbeitsfähigkeit des Unternehmers. Verbindlicher und zuverlässiger Unternehmer. Zielorientierte Betriebsführung. Klar geregelte Zuständigkeiten. Partnerschaftlich und faires Betriebs- und Arbeitsklima. 44

48 Das HaFlexSta-Modell Es werden nur erfüllbare Kundenforderungen vereinbart und diese dann konsequent erfüllt. Genügend und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter sind vorhanden. Wirksame Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung werden praktiziert. Wirksamer Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung. Regelung für den (befristeten) Ausfall des Unternehmers. Von einzelnen Mitarbeitern nicht abhängig sein. Flexibilität der Mitarbeiter Kennzeichen hierfür sind: Bereitschaft der Mitarbeiter zeitlich und inhaltlich flexibel zu arbeiten. Mitarbeiter gehen nach Hause, wenn keine Arbeit da ist. Vielseitigkeit der Mitarbeiter (durch breit gefächerte Kompetenzen), die ein flexibles Reagieren ermöglichen. Fähigkeit und Bereitschaft der Beschäftigten, Verantwortung zu übernehmen. Fähigkeit und Bereitschaft der Beschäftigten, Abläufe vor Ort unternehmerisch zu steuern. Bewährtes, loyales Team Kennzeichen hierfür sind: Kompetente Mitarbeiter. Verlässliche Mitarbeiter. Verbundenheit der Mitarbeiter mit dem Betrieb. Mitarbeiter wirken in Verbesserungs- und Innovationsprozessen mit. Mitarbeiter akzeptieren vereinbarte Standards (Verhaltensweisen, geregelte Prozesse, ). Ausgewogene Work-Life-Balance (Mitarbeiter kümmern sich um ihre Gesundheit und streben dabei ein ausgewogenes Verhältnis von Berufs- und Privatleben an). 45

49 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Unternehmensstrategie Ausrichtung auf Flexibilität Kennzeichen hierfür sind: Offenheit für Veränderungen und Neuerungen sowie Förderung der Lern- und Anpassungsfähigkeit und -bereitschaft. Bewusstes Setzen auf Dynamik und Einfordern der Akzeptanz der damit verbundenen Unstetigkeit. Konsequente Kundenorientierung. Reserven und Alternativen werden eingeplant. Fach-, Methoden- und Sozialkompetenzen der Mitarbeiter werden gefördert. Unternehmensstrategie Ausrichtung auf Stabilität Kennzeichen hierfür sind: Einbrüche in einzelnen Leistungsbereichen durch eine breite Aufstellung des Betriebes auffangen können. Bewusste Maßnahmen zur Risikobegrenzung. Erkennbares Anstreben einer partnerschaftlichen, vertrauensbasierten Zusammenarbeit. Erkennbares Anstreben einer Verbesserungskultur. Förderung der Innovationsfähigkeit und -bereitschaft. Optimale Betriebsgröße, damit der Betrieb führbar ist. Erkennbares Anstreben eines positiven Images. Ressourcen und Partnerschaften, die Spielräume schaffen Kennzeichen hierfür sind: Einplanung ausreichender Reserven/Sicherheiten. Ausreichende Kompetenzen für kundenorientierte Lösungen. Lieferanten, die schnell und zuverlässig liefern. Kooperationspartner, die kurzfristig verfügbar sind und zuverlässig arbeiten. 46

50 Das HaFlexSta-Modell Erforderliches Wissen ist verfügbar bzw. bei Bedarf abrufbar (z. B. bei Steuerberater, Berater HWK). Ressourcen und Partnerschaften, die Sicherheiten schaffen Kennzeichen hierfür sind: Eigene Stärken werden bewusst gemacht und ausgebaut. Gefestigte Marktposition und positives Image. Ausreichend Liquidität. Gute Betriebskultur (Zusammenarbeit im Betrieb, Kommunikation, etc.). Verlässliche Partner. Widerstandsfähigkeit (Resilienz) des Betriebes (Vertrauen auf die eigenen Stärken und die Fähigkeit mit schwierigen Situationen umzugehen und sie zu meistern.) Keine besonderen Risiken aus dem Privatleben des Unternehmers. Flexible Prozesse Kennzeichen hierfür sind: Ablaufstandards, die ein schnelles Reagieren ermöglichen. Klare Regelung der wesentlichen Prozesse, die ein flexibles Reagieren nicht behindern (begrenzte Determiniertheit). Gesunde Mischung aus Arbeiten gemäß den festgelegten Prozessen und eigenverantworteter Improvisation. Geregelte, transparente und damit eindeutige Kommunikationswege. Möglichkeiten, Prozesse beschleunigen und verlangsamen zu können. Alternativen und Puffermöglichkeiten (Arbeitszeitkonto, etc.) zum Abfedern schwankender Auslastungen. Höhere Variabilität durch eine gute Kommunikation und Zusammenarbeit mit den Kunden. 47

51 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Stabile Prozesse Kennzeichen hierfür sind: Wesentliche Prozesse sind optimiert, dokumentiert und mit den Anwendern besprochen. Auf A-Kunden bzw. A-Produkte ausgerichtete Prozesse. Die Prozesse werden beherrscht. Partnerschaftliche Kundenbeziehung. b) Ergebnis: zukunftsfähiger Betrieb Nutzen für den Betrieb Kennzeichen hierfür sind: Wirtschaftlicher Erfolg. Ausgeprägte Innovationsfähigkeit und Innovationsbereitschaft. Positives Image. Engagiertes vitales Team. Vitaler Unternehmer. Finanzieller Rückhalt (Betrieb und Unternehmerfamilie). Marktfähige Produkte und Dienstleistungen. Sicherung der Zukunftsfähigkeit. Positive Entwicklung des Unternehmenswertes. Nutzen für die Mitarbeiter Kennzeichen hierfür sind: Sichere Arbeitsplätze. Sichere und gesunde Arbeitsbedingungen. Wertschätzung / hohe Arbeitszufriedenheit. Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Zufriedenheit mit den eigenen (berechenbaren) Perspektiven. 48

52 Das HaFlexSta-Modell Nutzen für die Kunden Kennzeichen hierfür sind: Lösung der Probleme bzw. schaffen eines Mehrwertes (kompetenter Partner). Flexibel reagierender Partner. Zuverlässiger Partner. Zufriedenheit. Nutzen für die Gesellschaft Kennzeichen hierfür sind: Stärkung der Attraktivität der Region (z. B. Nahversorgung der Bevölkerung mit Produkten und Dienstleistungen). Bereitstellung von Arbeitsplätzen. Bereitstellung von Ausbildungsplätzen. Stärkung der Kaufkraft. Gesellschaftliches Engagement (z. B. Beschäftigung leistungsgewandelter Menschen). 49

53 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Anja Baumann, Albert Ritter und Kristina Mangold 5 Feldforschung zur Entwicklung und Erprobung innovativer Beratungskonzepte und -tools Für die Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität fehlen wie insbesondere in Kapitel 1 beschrieben sowohl den Handwerksbetrieben, als auch den sie unterstützenden Partnern geeignete Konzepte und Instrumente. Beispiele guter Praxis (vgl. Baumann, M. et al. 2003) zeigen: Die Sensibilisierung und handwerksgerechte Unterstützung von Handwerksbetrieben ist auch bei Fragen der innovativen Arbeits- und Organisationsgestaltung durch entsprechend qualifizierte Berater der Handwerksorganisationen erfolgversprechend. Diese müssen aber über handwerkstaugliche Werkzeuge verfügen, die den aktuellen Anforderungen entsprechen (vgl. Baumann et al. 2013; S. 188). Zur Entwicklung und Erprobung innovativer Beratungstools wurden deshalb im Rahmen von HaFlexSta zwei Unternehmernetzwerke gegründet. Die Ergebnisse der Feldforschung (Netzwerkarbeit) bildeten die Grundlage für die Ausarbeitung der HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk. Eine Übersicht ist in Kapitel 6 zu finden. Ausführlich sind sie in Mangold et al dargestellt. 5.1 Intention der Netzwerkarbeit Unternehmernetzwerke haben sich besonders für Handwerksbetriebe als Möglichkeit herausgestellt, gemeinsam Verbesserungen anzustoßen. Netzwerke können auf Ressourcen zuzugreifen, die einzelnen Betrieben nicht ohne weiteres verfügbar wären (wie Beispiele guter Praxis, Erörterung von Lösungsmöglichkeiten, Einbeziehung von Experten o ä.). Im Rahmen eines Unternehmernetzwerkes können die Beteiligten darüber hinaus neben dem operativen Geschäft wichtige strategische Aufgaben angehen. Aufbauend auf Erkenntnissen aus Kooperationen mit Handwerksbetrieben können durch Unternehmernetzwerke den beteiligten Unternehmen Strukturen bereitgestellt werden, die für das Vorantreiben von Neuerungen förderlich sind. Sie bieten einen Rahmen zur Diskussion gemeinsamer Herausforderungen und Lösungsansätzen. Unternehmernetzwerke können 50

54 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht genutzt werden, um Unternehmer zu sensibilisieren, zum Abstimmen von Entwicklungsprozessen, zum Anleiten sowie zum Erfahrungsaustausch. Unternehmernetzwerke erfüllen maßgeblich folgende Funktionen: Sensibilisierungs- und Motivationsfunktion: Unternehmer werden in Netzwerken für Themen der Unternehmensführung sensibilisiert. Die aktive Mitwirkung in Netzwerken führt zur Auseinandersetzung mit dem eigenen Betrieb. Unternehmer werden in Netzwerken für die Weiterentwicklung ihrer Unternehmensführung motiviert. Durch die Mitwirkung im Netzwerk rückt die Art und Weise der Betriebsführung ins Blickfeld der Unternehmer und die Priorität und deren Weiterentwicklung steigt. Reflexions- und Austauschfunktion: Unternehmer setzen sich in den Netzwerk-Workshops mit den Stärken und Schwächen ihrer Betriebe hinsichtlich relevanter Herausforderungen auseinander und machen sie so greifbar. Im Laufe der gemeinsamen Zusammenarbeit ergibt sich ein Wir- Gefühl, durch das ein förderliches Kommunikationsklima ermöglicht wird. Unternehmer tauschen sich über die Plattform Netzwerk über für sie wichtige Themen der Betriebsführung praxisnahe aus. Unternehmer lernen durch Erfahrungsaustausch voneinander. Kommunikationsstrukturen und damit Möglichkeiten überbetrieblichen Austauschs werden aufgebaut. Gruppenberatung: Unternehmernetzwerke sind eine wirksame und aufwandsreduzierte Form der Betriebsberatung. Die teilnehmenden Unternehmer werden gemeinsam angeleitet. Die Diskussion der Umsetzung erhöht die Präzision der Anwendung. 51

55 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Transfer- und Gestaltungsfunktion: Unternehmer lernen auch ohne die Erprobung eines Tools im eigenen Betrieb aus den Erfahrungen anderer Betriebe bei der Erprobung und transferieren dadurch Lösungs- und Gestaltungswissen in ihren Betrieb. Unternehmern kann die Praktikabilität von Tools anhand der Erfahrungen anderer Betriebe dargestellt werden. Für gemeinsame Maßnahmen (z. B. Qualifizierungsaktivitäten) lassen sich die Rahmenbedingungen vergleichsweise einfach gemeinsam abstimmen. Unternehmer können für die Weiterentwicklung ihres Betriebes angeleitet werden. Die Selbstbestimmung und Autonomie der einzelnen Betriebe bleibt erhalten. Insgesamt wirkt die Netzwerkorganisation bei den beteiligten Unternehmern auf den Ebenen der Wahrnehmung, der Umsetzung und der Reflexion. Dies sind Aspekte, die beim Erhalt und der Steigerung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wichtig sind. Dadurch bieten Unternehmernetzwerke ein ideales Umfeld für die Erarbeitung und Erprobung von Herangehensweisen vor dem Hintergrund einer Förderung der Innovations- und Zukunftsfähigkeit für das Handwerk. 5.2 Einrichtung von zwei Unternehmernetzwerken Aus den 60 Handwerksbetrieben, die sich bei der Zustandserhebung in der ersten Projektphase als betriebliche Experten beteiligt haben und Interesse an der Mitwirkung in Unternehmernetzwerken bekundet hatten, wurden Anfang des Jahres 2010 durch das HaFlexSta-Projektteam 15 Handwerksbetriebe für die Projektphase der pilotartigen Erprobung ausgewählt. Ziel war es, handwerkstypische Betriebe auszuwählen. Als Kriterien wurden herangezogen: Veränderungs- und Innovationsaussichten Es sollten nur Betriebe einbezogen werden, in denen aufgrund der Interviews bei der Bestandsaufnahme sowie der Einschätzung der Be- 52

56 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht triebsberater der Handwerkskammer der Pfalz ausreichende Veränderungs- und Innovationsaussichten vermutet wurden. Heterogene Branchen Die Betriebe eines Netzwerkes sollten nach Gewerbe gemischt sein, um das Handwerk in seiner Vielfalt besser abzubilden. Auch sollte dadurch vermieden werden, dass spezifische Problemlagen bestimmter Branchen dominieren. Vergleichbare Rahmenbedingungen und Problemlagen Die Betriebe eines Netzwerkes sollten hinsichtlich ihrer spezifischen Rahmenbedingungen (z. B. vergleichbare Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse) sowie der Problemlagen hinreichend ähnlich sein, um dadurch die Basis und Plattform für einen themenzentrierten Austausch zu schaffen. Homogene Art der Arbeitsplätze In einer akzentuierenden Abgrenzung lassen sich die Betriebe des Handwerks danach unterscheiden, wo die Arbeit stattfindet. Erfolgt dies weitgehend im Betrieb (in der Werkstatt, in der Backstube etc.) handelt es sich um Handwerksbetriebe mit stationären Arbeitsplätzen. Werden die Leistungen vorwiegend auf Bau- oder Montagestellen erbracht, spricht man von Betrieben mit nichtstationären Arbeitsplätzen. Die Lage des Arbeitsplatzes hat insbesondere Einfluss auf das Managen der Leistungserstellung vor Ort sowie die operative Führung der Beschäftigten. Nach diesen Kriterien wurden die beiden Netzwerke gebildet. Die Zusammenarbeit der Betriebe (Netzwerkarbeit erstreckte sich auf den Zeitraum Juni 2010 bis Januar 2012). Erfahrungen: Die Zusammensetzung der beiden Netzwerke hat sich als praktikabel erwiesen. Als wichtig haben sich ausreichend ähnliche Problemlagen und Interessen der Teilnehmer erwiesen. Durch die Heterogenität wurden einige Themen breiter diskutiert und Lösungsalternativen für unterschiedliche Betriebe gesucht, die letztlich allen zu Gute kamen. Bildung des Netzwerkes Die Betriebsberater der Handwerkskammer der Pfalz kontaktierten die ausgewählten Betriebe telefonisch und besprachen mit den Unternehmern 53

57 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse die Möglichkeiten und Rahmenbedingungen einer Mitwirkung in einem der beiden Unternehmernetzwerke. Bis auf einen Handwerksbetrieb, der Bedenken wegen der zeitlichen Inanspruchnahme äußerte, erklärten alle angesprochenen Unternehmer ihre Bereitschaft. Erfahrungen: Bei der Netzwerkbildung sind die Rahmenbedingungen, insbesondere die zeitliche Inanspruchnahme durch die Mitwirkung im Netzwerk, realistisch darzustellen und die Ziele der Netzwerkarbeit mit den Zielen des jeweiligen Betriebes abzuklären. Es sollte kein Betrieb überredet werden! Das 1. HaFlexSta-Unternehmernetzwerk: Acht Handwerks-betriebe mit vorwiegend nichtstationären Arbeitsplätzen Das erste Netzwerk bestand aus acht Handwerksbetrieben, mit jeweils weniger als 20 Beschäftigten: einem Bauunternehmen, einem Dachdeckerbetrieb, einer Bauschlosserei, einem Stuckateur, einem Malerbetrieb, einem Fliesenleger, einem Sanitär-Heizung-Klima-Betrieb und einer Glaserei mit Bestattungshaus. Strukturinformation liefern die Abbildungen 4 und 5. Abbildung 4: Die Betriebe des ersten Unternehmernetzwerkes geografische Verteilung 54

58 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Abbildung 5: Die Betriebe des ersten Unternehmernetzwerkes 55

59 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Das Netzwerk wurde von Dr. Albert Ritter FBT verantwortlich betreut. Die Handwerkskammer der Pfalz begleitete und unterstützt die Netzwerkarbeit. Das itb war bei allen gemeinsamen Netzwerkveranstaltungen eingebunden. Bei Bedarf wurden externe Experten einbezogen. Dies erfolgte bei den Themen Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung. An einem betrieblichen Workshop mit allen Mitarbeitern wirkt eine Beraterin der IKK Südwest und ein Vertreter der BG Bau mit Das 2. HaFlexSta-Unternehmernetzwerk: Sieben Handwerksbetriebe mit vorwiegend stationären Arbeitsplätzen Das zweite Netzwerk bestand aus sieben Betrieben mit mindestens 15 Beschäftigten und vorwiegend stationären Arbeitsplätzen: eine Konditorei, ein Kfz-Betrieb, ein Metallbaubetrieb, ein Hersteller von Durchflussmessgeräten, eine Schlosserei, ein Formbauer und eine Tischlerei. Strukturinformation liefern die Abbildungen 6 und 7. Abbildung 6: Die Unternehmer des zweiten Unternehmernetzwerkes geografische Verteilung 56

60 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Abbildung 7: Die Betriebe des zweiten Unternehmernetzwerkes 57

61 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Das zweite Netzwerk wurde vom itb verantwortlich betreut. Die Handwerkskammer der Pfalz begleitete und unterstützte die Netzwerkarbeit. Dr. Albert Ritter war bei allen gemeinsamen Netzwerkveranstaltungen aktiv eingebunden. 5.3 Interventionsmaßnahmen im Rahmen der Feldforschung Mit den Handwerksbetrieben der beiden Netzwerke wurde zu Beginn der Netzwerkarbeit eine Vereinbarung zur Zusammenarbeit im Rahmen des HaFlexSta-Projektes getroffen. Die Feldforschung erfolgte in den beiden Netzwerken sowie in den beteiligten Unternehmen durch das HaFlexSta- Projektteam über einen Zeitraum von 18 Monaten. Die beiden Unternehmernetzwerke arbeiteten unabhängig voneinander. Die Netzwerkbetreuer berichteten fallweise über Ergebnisse aus dem jeweils anderen Netzwerk. Den Kern der Netzwerkarbeit bildeten die regelmäßigen Netzwerk-Workshops. In ihnen wurden auch die betriebsspezifischen Feldstudien abgestimmt. Die Interventionen bestanden aus einer Mischung verschiedener Methoden und Arbeitsweisen: Regelmäßige Netzwerk-Workshops Sie fanden quartalsweise in einem der beteiligten Betriebe statt und dauerten vier Stunden. Ausgehend von Vorklärungen im vorangegangenen Netzwerk-Workshop wurden sie vom Projektteam vorbereitet und vom Netzwerkbetreuer moderiert. Außer den Unternehmern nahmen fallweise auch deren Partner sowie ausgewählte Mitarbeiter teil. Die Netzwerk-Workshops dienten: zur Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Schwerpunktthema, zur Problemanalyse und Sammlung von Lösungsansätzen, zur Vereinbarung von Fallstudien (betrieblichen Erprobungen und gemeinsamen Maßnahmen), zum Erfahrungsaustausch sowie zur Ableitung von Erkenntnissen. Erfahrungen: 58 Die Unternehmer konnten durch den moderierten Prozess für die Thematik gut sensibilisiert werden. Sie arbeiteten sehr interessiert an der Erstellung einer gemeinsamen Sollvorstellung Wie sieht ein innovations- und zukunftsfähiger Handwerksbetrieb aus? mit, identifizier-

62 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht ten die relevanten Handlungsfelder vor dem Hintergrund der betrieblichen Flexibilität und Stabilität ihres Betriebes, setzten sich damit in der Diskussion mit ihren Kollegen auseinander und diskutierten zentrale Fragen der Flexibilität und Stabilität ihres Betriebes. Sehr wichtig waren das gemeinsame Priorisieren der Handlungsfelder sowie die eigenständige Festlegung, an welchen Aktivitäten der jeweilige Betrieb teilnimmt. Förderlich für das Gruppenklima waren vor allem die vereinbarten Spielregeln sowie die Durchführung der Workshops jeweils in einem anderen Betrieb, der sich dabei vorstellen konnte, sehr wichtig. Die begleiteten Forschungsaktivitäten führten teilweise zu einem Zusatzaufwand und zeitlichen Verzögerungen. Bei einer Fortführung entfällt dies. Die Gruppenbetreuung in Form von Netzwerk-Workshops hat sich voll bewährt. Anwender-Workshops (Methodenworkshops) Die Anwender-Workshops stellen eine Ergänzung (Untersetzung) der Netzwerk-Workshops dar. An ihnen nahmen nur die Unternehmer sowie die von ihnen ausgewählten Mitarbeiter teil, die an dem speziellen Thema des Workshops (der entsprechenden Maßnahme) gemeinsam arbeiten wollten. Auch diese Workshops wurden nach einer Vorklärung im Netzwerk-Workshop durch Mitarbeiter des Projektteams vorbereitet und vom Netzwerkbetreuer moderiert. Die Anwender-Workshops hatten zum Ziel: eine Auseinandersetzung mit dem jeweiligen Schwerpunktthema, Vermittlung des erforderlichen Wissens, Problemanalyse und Sammlung von Lösungsansätzen, Aufbau von Handlungskompetenzen (Anleitung zur Umsetzung), Abstimmung von Umsetzungsmaßnahmen (Vorgehensweise, Werkzeuge, Unterstützung etc.). Erfahrungen: Das Interesse und das Engagement der Unternehmer an den Anwender-Workshops waren sehr gut. Sie sind sehr geeignet zur Wissensund Methodenvermittlung sowie zur Anleitung und Abstimmung anschließender betrieblicher und betriebsübergreifender Umsetzungs- 59

63 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse maßnahmen. Anwender-Workshops haben sich als effizientes Werkzeug einer Gruppenbetreuung im Handwerk herausgestellt. Betriebliche Feldstudien Ausgehend von den Vereinbarungen in den Netzwerk-Workshops betreute das HaFlexSta-Projektteam in einigen Handwerksbetrieben Interventionsmaßnahmen. Beispiele für solche Vor-Ort-Maßnahmen sind: Baustellenbegehungen, Bestandsaufnahmen, Workshops mit den Verantwortlichen, Workshops mit der gesamten Belegschaft sowie Unterstützung der Umsetzung vor Ort. Diese dienten dazu, in den Betrieben einzelne Instrumente umzusetzen und zu erproben. Erfahrungen: Durch die Feldstudien konnten die beteiligten Handwerksbetriebe ihren eigenen Betrieb reflektieren, spezifische Handlungskompetenzen aufbauen und Maßnahmen zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität ihres Betriebes umsetzen. Eine vor allem methodische Unterstützung sowie teilweise auch ein Coaching der Betriebe bei der Planung und Umsetzung der betrieblichen Maßnahmen haben sich bei der Mehrzahl der Betriebe als unabdingbar gezeigt. Die Unterstützung durch die Berater des Handwerks kann im Rahmen deren Betriebsberatung erfolgen, erfordert jedoch in der Regel zusätzliche Kompetenzen der Berater. Insgesamt fanden rund 40 vor-ort-maßnahmen in den 15 beteiligten Unternehmen statt. Eigenständige Umsetzungen (Verbesserungsmaßnahmen) Alle beteiligten Handwerksbetriebe führten ausgehend von den Erkenntnissen und Anregungen aus den Netzwerk- und Anwender- Workshops eigenständig betriebliche Veränderungsmaßnahmen durch. Hierbei wurden insbesondere besprochene Lösungen und organisatorische Innovationen adaptiert. Erfahrungen: Die zahlreichen Maßnahmen sind ein Beleg für das gegenseitige Lernen, das durch die Netzwerkarbeit angestoßen wurde. Es hat sich gezeigt, dass die Entscheidung, ob ein Betrieb seine Verbes- 60

64 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht serungsmaßnahmen eigenständig durchführt oder dazu eine Unterstützung in Anspruch nimmt, sehr stark vom Selbstverständnis des Unternehmers sowie dessen Offenheit abhängen. Wichtig für die Netzwerkarbeit ist, dass die Verbesserungsmaßnahmen im Netzwerk transparent gemacht und Erfahrungen ausgetauscht werden. Die im Rahmen der Netzwerkarbeit eingesetzten Methoden und Arbeitsweisen werden in Abbildung 8 in einer Gegenüberstellung skizziert. selbständige Umsetzung Netzwerk- Workshops Anwender- Workshops betriebliche Feldstudien eigenständige Umsetzungen Inhaltliche Schwerpunkte der Netzwerkarbeit Im Rahmen der Netzwerkarbeit eingesetzte Methoden und Arbeitsweisen Sensibilisierung Vermittlung von Wissen inhaltliche Auseinandersetzung Austausch Reflexion Prozessbegleitung / / / Legende: ++ sehr geeignet; + geeignet; / weniger geeignet Abbildung 8: Gegenüberstellung der bei der Netzwerkarbeit eingesetzten Methoden und Arbeitsweisen 5.4 Netzwerkarbeit: Vorgehensweise und Arbeitsschritte Im Rahmen der Feldforschung (der Zusammenarbeit des Projektteams mit den beiden Unternehmernetzwerken sowie den einbezogenen Handwerksbetrieben) war es ein übergeordnetes Ziel, Konzepte zur Optimierung und 61

65 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben zu entwickeln und zu erproben. Um valide Aussagen darüber zu machen, wie solche Konzepte aussehen können, ist ein zielgerichteter und systematischer Prozess Voraussetzung. Dieser wurde vom Projektteam für die Netzwerkarbeit entwickelt. Dabei wurden die folgenden Etappen als wesentlich erachtet: Die beteiligten Unternehmer müssen hinsichtlich der Bedeutung von Flexibilität und Stabilität informiert und vor allem sensibilisiert werden, denn nur so kann Engagement und Motivation für die Zusammenarbeit entstehen und während der Zusammenarbeit erhalten werden. Dann müssen relevante Themen der Zusammenarbeit gefunden werden das bedeutet, dass Unternehmer selbst eigene Stärken und Verbesserungspotenziale kennenlernen müssen. Dabei ist hilfreich, sich gemeinsam einen optimalen Betrieb vor Augen zu führen, der in allen Bereichen optimal flexibel und stabil ist. Schließlich müssen die Handlungsbedarfe bzw. Aktionsfelder identifiziert werden, die vor dem Hintergrund der Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben relevant sind. Um die Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben gestalten zu können, müssen zu den Handlungsfeldern passende Maßnahmen entwickelt und mit den Betrieben durchgeführt sowie die Erreichung der beabsichtigten Wirkungen geprüft werden. Im Anschluss daran sollten im Sinne der Nachhaltigkeit weitere Schritte zur kontinuierlichen Verbesserung und Weiterentwicklung der Betriebsführung geplant werden. Diese Etappen bilden die wesentlichen Elemente der Zusammenarbeit mit den Unternehmernetzwerken sowie den beteiligten Handwerksbetrieben (siehe Abbildung 9). Die folgenden Beschreibungen sollen diese Schritte erläutern. 62

66 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Abbildung 9: Schritte der Arbeit mit den Unternehmernetzwerken und den beteiligten Handwerksbetrieben Sensibilisierung und Stärkung des Engagements der Unternehmer Durch die Aktivitäten des ersten Arbeitsschrittes der Netzwerkarbeit (siehe Abbildung 9) sollten die Relevanz der Flexibilität und Stabilität als Eigenschaften der Betriebsführung verdeutlicht werden. das Verhältnis bzw. das Spannungsfeld von Flexibilität und Stabilität diskutiert werden. Vorstellungen entwickelt werden, wie die betriebliche Flexibilität und Stabilität gefördert werden können. die Unternehmer motiviert werden, sich aktiv an der Netzwerkarbeit zu beteiligen und sich einzubringen. Eine gezielte Weiterentwicklung der Betriebsführung durch eine Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität eines Handwerks- 63

67 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse betriebes erfordert zunächst eine Sensibilisierung (erkennen der Notwendigkeit, Dringlichkeit und des möglichen Nutzens) und dann ein entsprechendes Eigenengagement bei der Umsetzung. Die Sensibilisierung dient der Wahrnehmung der Herausforderungen und dem Wissen um die Gestaltbarkeit. Engagement ist wichtig, damit den Konzepten, mit welchen der eigene Betrieb seine Zukunftsfähigkeit gestalten kann, im betrieblichen Alltag eine angemessene Rolle zukommt. Diese Punkte sollte in der Netzwerkarbeit vermittelt werden. Insbesondere die ersten Termine sollten dazu beitragen. Wesentliche Aktivitäten zu diesem Arbeitsschritt waren: Die Rückmeldung der Ergebnisse der Bestandsaufnahme (Interviews mit den Unternehmern), eine telefonische Information der Unternehmer durch den betreuenden Betriebsberater der Handwerkskammer der Pfalz über die Idee der Netzwerkarbeit und die Rahmenbedingung einer Mitwirkung sowie eine gemeinsame Auftaktveranstaltung in den Räumen der Handwerkskammer der Pfalz. Teilnehmer waren alle angefragten Betriebe. Hier lernten sich die Betriebe der beiden Unternehmernetzwerke kennen. Daneben wurde das grundsätzliche Thema vorgestellt und die Vorgehensweise der Netzwerkarbeit besprochen. Die zweistündige Auftaktveranstaltung hatte folgende Themen: Informationen zum Projekt HaFlexSta Vorstellung der beteiligten Betriebe Beschreibung des Nutzens der Unternehmernetzwerke für die beteiligten Betriebe Vorstellung des nächsten Schrittes: Ergänzende Erhebung im Rahmen eines Betriebsbesuchs (ggf. mit Baustellenbegehung) Präsentation der beiden Unternehmernetzwerke Erwartungen der Zusammenarbeit an die Betriebe Vorstellung der Kooperationsvereinbarung, die die Erwartungen an die Zusammenarbeit festlegt 64 Terminabstimmungen in den beiden Netzwerken für die ergänzende Bestandsaufnahme

68 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Anschließend entschied sich ein Unternehmer, der für das erste Netzwerk ausgewählt wurde, aus Kapazitätsgründen gegen eine Mitarbeit. Es konnte jedoch im Nachgang schnell ein anderer Betrieb gefunden werden, der sowohl den gesetzten Kriterien entsprach, als auch gegenüber einer Zusammenarbeit aufgeschlossen war. Des Weiteren wurde der erste Netzwerkworkshop, der in einem der beteiligten Betrieb stattfand, zur Sensibilisierung genutzt, indem herausgestellt werden konnte, dass selbst in einem gut aufgestellten Betrieb die Steigerung und der Erhalt der Zukunftsfähigkeit permanent Aufgabe der Unternehmensführung sein muss, vor allem vor dem Hintergrund der Anforderungen aus dem Umfeld und dem Betrieb. Seitens der Unternehmer bestand der Wunsch, die aktuellen Anforderungen zu meistern. Auch weitere Schritte in der Netzwerkarbeit ermöglichten eine Sensibilisierung sowie Steigerung des Engagements der Unternehmer. So trug die angestoßene Reflexion der eigenen Ausgangslage der Unternehmer zu einer Sensibilisierung bei was die Ermittlung der eigenen Stärken und des Handlungsbedarfs voranbringen konnte (siehe Abbildung 9, Schritt 2). Auch die Entwicklung des HaFlexSta-Modells sowie des Betriebschecks (siehe Abbildung 9, Schritt 3), ermöglichte eine Auseinandersetzung mit den eigenen Vorstellungen eines exzellenten Betriebes bzw. eines Soll-Zustandes Ermittlung von Stärken und Handlungsbedarfen Intentionen der Aktivitäten im zweiten Arbeitsschritt der Netzwerkarbeit (siehe Abbildung 9) waren: Die Ausgangslagen der Betriebe genauer fassen. Die Stärken und Handlungsbedarfe der Betriebe aufdecken und sie den Betrieben transparent machen. Erste Hinweise auf potenzielle Handlungsfelder für die Netzwerkarbeit erhalten. Die erste Aktivität des Projektteams gemeinsam mit den Betrieben bestand darin, die Handlungsbedarfe und Entwicklungspotenziale der Betriebe näher zu fassen, sodass dem Projektteam ein tieferes Verständnis der Ausgangslage der Betriebe ermöglicht wurde. Dafür wurde eine Bestandsaufnahme in den Betrieben durchgeführt. Diese bestand aus einem 4-seitigen Erhebungsbogen mit offenen Fragen zur Entwicklung des Betriebs, zum Umgang mit alltäglichen Problemen und den Stärken und Schwächen so- 65

69 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse wie den Chancen und Risiken des Betriebes. Ergebnis war eine detaillierte Aufstellung der zu erhaltenden und fördernden und der verbesserungswürdigen Vorgehensweisen für jeden Betrieb. 66

70 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Tabelle 1: Eine beispielhafte Einschätzung der möglichen Handlungsfelder durch einen Unternehmer Eine zusammengefasste Aufstellung der Handlungsfelder, die die Unternehmer eines der beiden Netzwerke nannten, zeigt Tabelle 2. Diese Resultate gaben erste Hinweise auf mögliche Handlungsfelder. Die Ergebnisse wurden im Kontext des im nächsten Schritt durchgeführten Betriebschecks für jeden Betrieb ausgewertet. 67

71 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse 68 Vorbildliche Gestaltung: Erhalten und Fördern Betriebsorganisation Zuständigkeiten weitgehend geregelt Verantwortungsbereiche klar gegliedert Fähigkeit, schnell und flexibel auf Kundenanforderungen reagieren zu können Gesellen sind speziell qualifiziert, können aber bei Bedarf auch Generalisten sein breit aufgestellt Betriebsführung Betriebsplanung versucht, Marktveränderungen zu antizipieren Unternehmensziele sind formuliert und werden regelmäßig mit den MA diskutiert Maßnahmen und Strategien werden abgeleitet und die Zielerreichung kontrolliert und optimiert GF delegiert zur Entlastung auch wichtige Aufgaben konstruktiver Umgang mit Fehlern in der Produktion GF delegiert auch wichtige Aufgaben gute Kontakte zu Lieferanten flexibles Reagieren möglich Qualifikationen der Mitarbeiter hoher Qualifizierungsbedarf gut geregelt Spezialisten, die auch Generalisten sein können Identifizierter Handlungsbedarf: Verbessern und Ändern Info-Fluss von unten nach oben durch Regelungen verbessern regelmäßig Unternehmensziele formulieren und Maßnahmen ableiten prüfen, ob Ziele erreicht werden Zuständigkeiten klar regeln und dokumentieren Erwartungen an MA klar formulieren Entscheidungsbefugnisse klarer regeln Abläufe klar und schriftlich regeln mehr Beständigkeit in den Alltag Unternehmensziele formulieren (strategisch und produktbezogen) und konkrete Maßnahmen daraus ableiten strategische Betriebsführung weiter ausbauen regelmäßigere MA-Besprechungen Kontakte zu anderen Unternehmen ausbauen und pflegen Austausch, Nutzen von Synergien Instrumente, Maßnahmen und Konzepte zur positiven Gestaltung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens ausbauen relativ hohes Maß an Fremdbestimmung des Alltags durch Tagesgeschäft Weitergabe spezieller Kenntnisse unternehmerisches Denken und Eigenverantwortung der MA durch gezieltes Weiterentwickeln und delegieren verbessern

72 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Vorbildliche Gestaltung: Erhalten und Fördern Mitarbeitermotivation Mitarbeiter bereits motiviert Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter hoher Anteil der MA, die ihren Aufgaben voll und ganz gewachsen sind Offenheit der Mitarbeiter für neue Aufgaben MA sind offen, neue Aufgaben zu übernehmen Bereitschaft der Mitarbeiter für Weiterbildung hohe Bereitschaft zur Weiterbildung Identifizierter Handlungsbedarf: Verbessern und Ändern Motivation der Mitarbeiter noch verbessern stärkere Anerkennung der Leistungen der MA Feedback Managen aktueller betrieblicher Herausforderungen MA gezielt fördern Bereitschaft durch gezielte Angebote weiter erhöhen Teilnahme an Fortbildungen zu technischen Inhalten kontinuierliches Suchen nach Neuerungen MA-Wünsche zu konkreten Maßnahmen werden nach Möglichkeit erfüllt Personalrekrutierung guter Ruf des Unternehmens auch über die Region hinaus Innovationen Innovationen sind technischem Fortschritt bedingt, kommen somit von außen in den Betrieb Innovationen kommen von MA, GF und Kunde Möglichkeiten finden, wie punktuelles Wissen ausgeweitet werden kann feststellen können, welches Wissen einem MA fehlt personenabhängiges Wissen für alle verfügbar machen gezielte Schulungen anbieten prüfen, ob geeignete Methoden zur Rekrutierung vorhanden sind Problem: Umsetzungen der Ideen Ideen der MA gezielt fördern, Eigeninitiative, Ermutigung zum kritischen Hinterfragen, usw. 69

73 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Vorbildliche Gestaltung: Erhalten und Fördern Qualitätsmanagement/KVP ständiges Verbessern wird angestrebt Betrieb ist nach ISO und zertifiziert regelmäßige Audits Ablaufmanagement gute Gestaltung der Arbeitsplätze zum produktiven und reibungslosen Ablauf ist gewährleistet Fähigkeit flexibel auf Kundenanforderungen und Mitarbeiterwünsche zu reagieren gute Logistik Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsbedingungen nach Sicherheit der MA wird gelebt IKK-Angebote werden genutzt Altersgerechte Gestaltung Arbeitserleichterungen sind vor Ort Unternehmer: Zeit für Familie ausreichend Zeit für die Familie Betriebsklima grundsätzliches Mitspracherecht der MA Leitlinien traditionell ausgerichtete Leitlinien Betrieblicher Alltag hohes Engagement Identifizierter Handlungsbedarf: Verbessern und Ändern Ideen zur Umsetzung von Zielen vermehrt fördern besserer Umgang mit MA-Vorschlägen, Feedback an MA, was umgesetzt wird und was nicht umgesetzt werden kann Abläufe klar und schriftlich regeln Schnittstellen klar schriftlich regeln Info von oben nach unten bzw. von unten nach oben klar regeln Engagement an MA kommunizieren (MA-Bindung) Umstieg auf Unternehmermodell prüfen MA sollen diese nutzen Teamgeist im Unternehmen durch gemeinsame Aktivitäten verbessern Leitlinien schriftlich formulieren Tabelle 2: 70 Einschätzung Mögliche Handlungsfelder für die Optimierung und Ausbalancierung der betrieblichen Flexibilität und Stabilität (Netzwerk 2)

74 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Beschreibung einer exzellenten Betriebsführung hinsichtlich der Optimierung und Ausbalancierung von Flexibilität und Stabilität Intentionen der Aktivitäten im dritten Arbeitsschritt der Netzwerkarbeit (siehe Abbildung 9) waren: Eine Diskussion und Strukturierung der unterschiedlichen und teilweise auch unscharfen Vorstellungen der Unternehmer hinsichtlich der Flexibilität und Stabilität eines Handwerksbetriebes sowie deren Förderung und Ausbalancierung. Eine Auseinandersetzung der Unternehmer darüber, was einen Handwerksbetrieb auszeichnet, der besonders flexibel und stabil ist. Die Skizzierung eines Soll-Zustands (Excellenz) anhand der eigenen Vorstellungen/Überlegungen der Unternehmer sowie des Entwurfs des HaFlexSta-Modells für eine zukunftsorientierte Gestaltung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben (siehe Kapitel 4). Das Erkennen der Spannbreite der Gestaltungsmöglichkeiten (Stellschrauben) für eine Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität. Eine Selbstbewertung der Ausgangssituation jedes Handwerksbetriebes durch den Unternehmer (Positionierung) im Vergleich zum gemeinsam erarbeiteten Soll-Zustand (den Anforderungen des HaFlexSta- Modells). Die Ermittlung der relevanten Handlungsfelder sowie des betrieblichen Handlungsbedarfs bzw. der Entwicklungspotenziale. Zur Bearbeitung dieser Zielsetzungen wurden folgende Aktivitäten in den beiden Unternehmernetzwerken (unabhängig voneinander) durchgeführt: Workshops mit den Unternehmern In jedem der beiden Unternehmernetzwerke erfolgte im ersten Netzwerks- Workshop eine intensive Auseinandersetzung mit den zentralen Themen Flexibilität und Stabilität eines Handwerksbetriebes entsprechend den oben genannten Intentionen. Im Anschluss wurde die Entwurfsfassung des HaFlexSta-Modells, der vom Projektteam erstellt wurde, mit den Betrieben diskutiert. Die Unternehmer arbeiteten dafür in Kleingruppen zusammen, die von einem Projektmitarbeiter betreut und moderiert wurden (siehe Abbildung 10). Dabei setzten sich die Unternehmer mit den Merkmalen 71

75 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse (Erscheinungsformen) betrieblicher Flexibilität und Stabilität auseinander, d. h. mit den Facetten, innerhalb derer Flexibilität und Stabilität in einem Handwerksbetrieb gestaltet werden kann. Abbildung 10: Auseinandersetzung der Unternehmer im Rahmen des 1. Netzwerk- Workshops mit den Elementen des HaFlexSta-Modells Die Unternehmer bestätigten die Struktur und Elemente des HaFlexSta- Modells (Berücksichtigung von befähigenden Faktoren und Ergebnis- bzw. Nutzenfaktoren) sowie die einzelnen Facetten des Modells. Die Anregungen aus den Workshops flossen in die Fertigstellung des Modells ein. Selbstbewertung Zur Einleitung eines eigenmotivierten Entwicklungsprozesses ist es eine Grundvoraussetzung, dass die Unternehmer zuerst ihren Betrieb systematisch durchleuchten, dabei den Ist-Zustand analysieren und anhand des abgestimmten Soll-Zustandes (den Anforderungen des HaFlexSta-Modells) 72

76 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht bewerten, bevor Maßnahmen zur Förderung und Ausbalancierung der betrieblichen Flexibilität und Stabilität angestoßen werden. Für die Selbstbewertung leitete das Projektteam aus dem HaFlexSta- Modell einen Kurzcheck, den HaFlexSta-Betriebscheck, ab. Er geht bewusst von der subjektiven Sichtweise des Unternehmers aus. Der Check besteht im Kern aus einem Erhebungsbogen, der leitfragengestützt, angeleitet insbesondere durch einen Berater des Handwerks bearbeitet wird. Dabei werden die einzelnen Elemente bzw. Facetten des HaFlexSta- Modells betrachtet: exzellente Betriebsführung, exzellente Mitarbeiter, exzellente Unternehmensstrategie, exzellente Ressourcen und Partnerschaften, exzellent gestaltete Prozesse, Nutzen für den Betrieb, Nutzen für die Mitarbeiter, Nutzen für die Kunden und Nutzen für die Gesellschaft. Die Grundstruktur des Erhebungsbogens zeigt Abbildung 11. Jedes der neun Elemente ist mit 4 bis 11 Beschreibungen exzellenter Zustände der Items (Gestaltungsfaktoren) untersetzt. Insgesamt umfasst der Betriebscheck 65 Gestaltungsfaktoren. Eine Beschreibung des HaFlexSta-Betriebschecks ist in Kapitel 6.1 zu finden. Der Erhebungsbogen ist in der Publikation Mangold et al. 2014b zu finden. Hinweise zur Anwendung des HaFlexSta-Betriebschecks Der Betriebscheck ist ein Werkzeug, das die Betriebsberater des Handwerks für eine Bestandsaufnahme hinsichtlich der Flexibilität und Stabilität eines Handwerksbetriebes verwenden können (sollten). Es eignet sich auch für die Sensibilisierung von Handwerksunternehmern. Vorgehensweise: Der Betriebsberater geht in einem Gespräch mit dem Unternehmer die 65 Items des Erhebungsbogens durch und notiert die Einschätzungen und Antworten des Unternehmers. Dadurch werden die 73

77 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Stärken und Schwachpunkte des Betriebes sichtbar. Im Anschluss werden die identifizierten Handlungsbedarfe und Entwicklungspotenziale kurz mit dem Unternehmer besprochen und priorisiert. Bewertungspunkte (Beschreibung exzellenter Zustände) Handlungsbedarf? Was machen Sie schon? Ist-Maßnahmen? A-flex Betriebsführung, die Flexibilität fordert und fördert Wir haben kurze Informations- und Entscheidungswege, die geregelt sind und die jeder kennt. Das Unternehmen verfügt über geeignete Strategien und Fähigkeiten zur Bewältigung von Engpässen. Engpässe können insbesondere bei der Kapazität, beim Material, bei den Maschinen, bei der Liquidität und beim Wissen bestehen. hoch mittel gering hoch mittel gering... Gefragt ist, in wie weit die Aussage für den Betrieb zutrifft (relevant ist und erkennbar gelebt wird) und ob vor dem Hintergrund dieser Einschätzung ein Handlungsbedarf gesehen wird. Abbildung 11: Grundstruktur des Erhebungsbogens des HaFlexSta-Betriebschecks Im Anschluss an den ersten Netzwerkworkshop wurden mit jedem Unternehmer Termine vereinbart, um den Betriebscheck vor Ort im Betrieb durchzuführen und damit zu erproben. Bei den Gesprächen waren neben den Unternehmern auch leitende Mitarbeiter anwesend. Der Check wurde in einem moderierten Prozess durchgeführt. Zusätzlich sollte der Unternehmer zu jedem Gestaltungsfaktor im Betrieb bereits laufende Maßnahmen oder Aktivitäten berichten. So konnten sich die Unternehmer neben den Handlungsbedarfen auch eigene Stärken bewusst machen. 74

78 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Die Ergebnisse der Betriebschecks ergänzten die Bestandsaufnahme. So konnten umfassende Informationen darüber erfasst werden, welche Bereiche der Betriebsführung relevante Handlungsfelder zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität darstellen Festlegung der Aktionsfelder zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität der Netzwerkbetriebe Die Aktivitäten des vierten Arbeitsschrittes der Netzwerkarbeit (siehe Abbildung 9) verfolgten folgende Ziele: In jedem der beiden Netzwerke sollten die Unternehmer die zu bearbeitenden Themen definieren, die aus ihrer Sicht bei der anschließenden zukunftsorientierten Gestaltung der Flexibilität und Stabilität ihrer Betriebe zu bearbeiten sind. Eine Priorisierung der als relevant erachteten Bereiche: Benennung der Aktionsfelder für die nachfolgende Netzwerkarbeit. Ableitung der Unternehmer zum Erstellen betriebsspezifischer Aktionspläne ( Was will ich im Rahmen des Projektes in meinem Betrieb vorantreiben? ). In jedem der beiden Unternehmernetzwerke stellte der Netzwerkbetreuer im zweiten Netzwerk-Workshop die Ergebnisse des Betriebschecks des eigenen Netzwerkes vor. Dafür wurden die Bewertungen jedes Gestaltungsfaktors der Betriebe mit dem Ampelsystem nebeneinandergestellt. Dies ermöglichte nicht nur eine Vergleichsmöglichkeit der Einschätzungen, sondern schuf auch ein Gesamtbild, das die Stärken und Handlungsbedarfe der Betriebe sichtbar machte siehe Abbildung 12. Das dreistufige Ampelsystem zeigt dabei die Relevanz bzw. die Dringlichkeit des Handlungsbedarfs. Anschließend wurden die am häufigsten mit rot bewerteten Themen des Betriebschecks mit den Unternehmern diskutiert, teilweise geclustert und auf einer Metaplanwand zusammengetragen. In beiden Unternehmernetzwerken ergaben sich so 15 Handlungsfelder, die den Handwerkern relevant erschienen. 75

79 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Die definierten Handlungsfelder des ersten Unternehmernetzwerks waren: strategische Betriebsführung (inkl. strategische Planung) professionalisieren Kapazitäts-/ Engpassplanung verbessern Werkzeug Reflexion verstärkt einsetzen Werkzeug Delegieren verstärkt einsetzen genügend ausreichend qualifizierte Mitarbeiter haben Attraktivität des Betriebes für Bewerber und Mitarbeiter steigern Erhalt/Förderung der Arbeitsfähigkeit des Unternehmers unternehmerisches Handeln der Mitarbeiter (inkl. Akzeptanz von Standards) fördern Gesundheitsförderung Verbesserungs- und Innovationskultur entwickeln Mitarbeiter entwickeln (gezielt weiterbilden) Prozessmanagement verbessern Marktposition festigen und Image verbessern ( Marketing by Känguru ) Liquiditätsplanung/Liquidität verbessern Betriebskultur verbessern (kooperativer Führungsstil, ) 76

80 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Legende: grün = Handlungsbedarf gering gelb = Handlungsbedarf mittel rot = Handlungsbedarf hoch Abbildung 12: Darstellung der Ergebnisse der Betriebschecks anhand der Einschätzung des Handlungsbedarfs - Gesamtschau eines Netzwerks (Auszug) Da zu erwarten war, dass im Rahmen des Projektes nicht alle Handlungsfelder bearbeitet werden können, mussten sie mit den Unternehmern priorisiert werden. Dies wurde mit Hilfe von Klebepunkten, von welchen jeder Betrieb 5 erhielt, gemacht: Die Unternehmer beurteilten die Handlungsfelder nach der Dringlichkeit der Bearbeitung des Themas und gaben an, ob das Thema im Netzwerk oder in einer eigenständigen Aktivität bearbeitet werden sollte (siehe Abbildung 13). 77

81 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Abbildung 13: Priorisierung der Handlungsfelder durch die Unternehmer Auf dieser Basis war es möglich, aus den Handlungsfeldern eine Rangreihe mit den Aktionsfelder des jeweiligen Netzwerkbetriebes zu erstellen. In einem weiteren Schritt trugen die Betriebe ihre Mitwirkungsinteressen in die Übersicht der Aktionsfelder (siehe Tabelle 3) ein. 78

82 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Tabelle 3: Übersicht Aktionsfelder des Netzwerks 2 (Auszug) Trotz der unterschiedlichen Gewerke, denen die Betriebe der beiden Netzwerke angehören, waren die Priorisierungen ähnlich (siehe Abbildung 14). Aktionsfelder des Netzwerks 1 Aktionsfelder des Netzwerks 2 strategische Betriebsführung professionalisieren (inkl. strategische Planung und verstärkter Einsatz des Werkzeugs Reflexion ) Kapazitäts-/ Engpassplanung verbessern Prozessmanagement verbessern Regelung für einen Ausfall des Unternehmers Mitarbeiter entwickeln (gezielt weiterbilden inkl. unternehmerisches Handeln der Mitarbeiter fördern) strategische Betriebsführung (inkl. strategische Planung) professionalisieren Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und Liquiditätsplanung Prozessmanagement verbessern operative Betriebsführung verbessern Abbildung 14: Die wichtigsten Aktionsfelder der beiden Unternehmernetzwerke 79

83 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Die Unterschiede zwischen den beiden Netzwerken sind sicherlich auf die unterschiedlichen Arbeitsbedingungen sowie Organisations- und Führungserfordernisse zurückzuführen. Im ersten Netzwerk handelt es sich um kleinere Betriebe mit überwiegend Baustellen- und Montagearbeitsplätzen. Die Aktionsfelder der beiden Netzwerke bilden das Gerüst der im Rahmen der Feldforschung stattfindenden Aktivitäten und definieren die Schwerpunktthemen der Netzwerk-Workshops. Das Konzept der Feldforschung ging nicht von einer Teilnahme aller Betriebe eines Netzwerkes an allen Aktionsfeldern aus. Deshalb wurden die Betriebe im Nachgang zum zweiten Netzwerk-Workshop aufgefordert, für den eigenen Betrieb einen Aktionsplan zu erstellen (siehe beispielhaft Abbildung 15). Abbildung 15: Beispiel eines Aktionsplans Die Aktionspläne der Betriebe waren, wie die priorisierten Handlungsfelder, relativ ähnlich was das Engagement der Unternehmer steigerte, diese Themen im Rahmen der Netzwerkarbeit zu bearbeiten. 80

84 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Der Weg zur Identifizierung der Aktionsfelder und betriebsspezifischen Aktionspläne erstreckte sich über mehrere Schritte (siehe Abbildung 16). Dies war aus mehreren Gründen notwendig: Die Unternehmer konnten durch den mehrstufigen Prozess ein Verständnis für die Spannbreite der Handlungsfelder zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität ihrer Betriebe entwickeln und selbst die Stärken und Handlungsbedarfe ihrer Betriebe einschätzen sowie dabei ihre bisherige Sicht auf den Betrieb prüfen und ggf. revidieren. Außerdem wurde durch diesen Weg sichergestellt, dass die Themenwahl nicht willkürlich war, was das Engagement für die 18-monatige Zusammenarbeit weiter erhöhte. Auf dieser Basis konnten die beiden Netzwerke nun in die Erarbeitung von Maßnahmen und Werkzeugen im Rahmen von themenbezogenen Workshops einsteigen sowie deren Umsetzung einleiten und erproben. Abbildung 16: Weg zu den Handlungsfeldern 81

85 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Planung von Workshops und Maßnahmen Intentionen der Aktivitäten im 5. Arbeitsschritt der Netzwerkarbeit waren: Arbeitspläne für die nachfolgenden Netzwerk-Workshops abstimmen. Vorgehensweise bei der Umsetzung abstimmen. Arbeitsweise festlegen: Methodenworkshops, Einbeziehung externer Experten etc. Aus den Ergebnissen der vorangegangenen Arbeitsschritte waren nun konkrete Aktivitäten für die weitere Netzwerkarbeit zu konzipieren und deren Umsetzung zu planen. Hierzu dienten die 3. Netzwerk-Workshops der beiden Netzwerke. Für jedes Aktionsfeld wurde ein Bündel von Maßnahmen konzipiert (siehe Tabelle 4 und 5), das für die Umsetzung folgende Werkzeuge vorsah: Netzwerk-Workshops: Sie stellten jeweils eines oder zwei der identifizierten Themen in den Fokus. Das Projektteam bereitete die Workshops vor und der jeweilige Netzwerkbetreuer moderiert sie. Das itb war beim 2. Netzwerk federführend. Dr. Albert Ritter FBT hatte im 1. Netzwerk die Federführung. Die Workshops bestanden i. d. R. aus einem themenspezifischen Input, der Vorstellung und Diskussion von Lösungsmöglichkeiten, Instrumenten oder Tools, der Abstimmung deren Umsetzung bzw. Anwendung in Handwerksbetrieben, Gruppenarbeiten mit ersten Anwendungsübungen sowie einem moderierten Erfahrungsaustausch über erste Umsetzungen in den Betrieben. Die Workshops dauerten 4 Stunden und wurden in einem der Anwenderbetriebe durchgeführt. Anwendungs-Workshops: Bei Bedarf wurden themenbezogene Workshops zur Konzeption komplexerer Instrumente bzw. Tools, zur Methodenvermittlung und zur Anleitung deren Anwendung durchgeführt. Das Projektteam bereitete sie vor und führte sie in einem Anwenderbetrieb oder der Handwerkskammer der Pfalz durch. Die Dauer betrug 2 bis 4 Stunden. Betriebsspezifische Umsetzung: Wenn sich ein Betrieb für die Umsetzung eines bestimmten Tools entschied, unterstützte das Projektteam bei Bedarf die Umsetzung vor Ort durch Beratungsgespräche und coachen der Anwender (Unternehmer und teilweise auch Mitarbeiter). Häufig waren hierfür mehrere vor-ort- Termine notwendig. Die Dauer betrug ein halber, bis drei 3 Tage. 82

86 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht zu bearbeitende Themen Vorschlag zur Bearbeitung Beteiligung Federführung 1 strategische Betriebsführung professionalisieren inklusive: strategische Planung zeitlich einplanen und organisieren sowie Werkzeug Reflexion verstärkt einsetzen alle Betriebe Schwerpunktthema des 3. Netzwerk-WS Inputreferat, Zielvorstellungen, Ansatzpunkte, Beispiele guter Praxis: Voneinander lernen und Maßnahmenkonzeption Anwendungs-Workshop: Werkzeuge ggf. spezielle Training: z. B. Durchführung eines Strategie-Workshops betriebsspezifische Umsetzung HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) FBT 2 Kapazitäts-/ Engpassplanung verbessern alle Betriebe Schwerpunktthema des 4. Netzwerk-WS Inputreferat, Problembeschreibung und -analyse, Lösungsansätze, Beispiele guter Praxis: Voneinander lernen und Konzeption von Maßnahmen Anwendungs-Workshop: Werkzeuge, Benchmark betriebsspezifische Umsetzung HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) HWK 3 Prozessmanagement verbessern Ablaufstandards entwickeln Puffermöglichkeiten schaffen Kommunikation verbessern Prozesse optimieren, darlegen Prozesse beherrschbar gestalten fünf Betriebe Schwerpunktthema des 5. Netzwerk-WS Inputreferat, Methoden zur Prozessdarlegung, Beispiele guter Praxis: Voneinander lernen und Maßnahmenkonzeption Anwendungs-Workshop: Werkzeuge, Ablaufstandards, betriebsspezifische Umsetzung HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) FBT Fortsetzung auf der nächsten Seite 83

87 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse zu bearbeitende Themen Vorschlag zur Bearbeitung Beteiligung Federführung 4 Regelung für einen Ausfall des Unternehmers drei Betriebe Betriebsberatung durch HWK betriebsspezifische Umsetzung HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) HWK 5 Mitarbeiter entwickeln (gezielt weiterbilden) drei Betriebe Anwendungs-Workshop: Problemanalyse, Lösungsansätze, Konzeption von Maßnahmen und Instruktion betriebsspezifische Umsetzung Trainings und Coaching HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) FBT 6 unternehmerisches Handeln der Mitarbeiter fördern (inkl. Akzeptanz von Standards) drei Betriebe Anwendungs-Workshop: Problemanalyse, Lösungsansätze, Konzeption von Maßnahmen und Instruktion betriebsspezifische Umsetzung Workshop mit allen Mitarbeitern und Coaching HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) FBT 7 genügend ausreichend qualifizierte Mitarbeiter haben zusammen mit Attraktivität des Betriebes für Bewerber und Mitarbeiter steigern (inkl. Image verbessern) zwei Betriebe Anwendungs-Workshop: Problemanalyse, Lösungsansätze, Konzeption von Maßnahmen und Instruktion betriebsspezifische Umsetzung HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) FBT Tabelle 4: Arbeitsplan für das 1. Netzwerk 84

88 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht zu bearbeitende Themen Vorschlag zur Bearbeitung Beteiligung Federführung 1 strategische Betriebsführung professionalisieren inklusive: strategische Planung zeitlich einplanen und organisieren alle Betriebe Schwerpunktthema des 3. Netzwerk-WS Inputreferat, Zielvorstellungen, Ansatzpunkte, Beispiele guter Praxis: Voneinander lernen und Maßnahmenkonzeption Anwendungs-Workshop: Werkzeuge ggf. spezielle Training: z. B. Durchführung eines Strategie-Workshops betriebsspezifische Umsetzung HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) FBT 2 Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und Liquiditätsplanung alle Betriebe Schwerpunktthema des 4. Netzwerk-WS Inputreferat, Methoden zur Liquiditätsplanung, Konzeption von Maßnahmen und Instruktion Betriebsberatung durch HWK itb 3 Prozessmanagement verbessern Ablaufstandards entwickeln Puffermöglichkeiten schaffen Kommunikation verbessern Prozesse optimieren und darlegen Prozesse beherrschbar gestalten alle Betriebe Schwerpunktthema des 5. Netzwerk-WS Inputreferat, Methoden zur Prozessdarlegung, Beispiele guter Praxis: Voneinander lernen und Konzeption von Maßnahmen Anwendungs-Workshop: Werkzeuge, Ablaufstandards, betriebsspezifische Umsetzung HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) itb Fortsetzung auf der nächsten Seite 85

89 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse zu bearbeitende Themen Vorschlag zur Bearbeitung Beteiligung Federführung 4 Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen der operativen Betriebsführung Stärkung der Partizipation der Mitarbeiter 5 Verbesserungsund Innovationskultur entwickeln 6 Regelung für einen Ausfall des Unternehmers alle Betriebe zwei Betriebe ein Betrieb 7 Nachfolgeregelung ein Betrieb Schwerpunktthema des 6. Netzwerk- WS Inputreferat, Problembeschreibung und -analyse, Lösungsansätze und Konzeption von Maßnahmen Anwendungs-Workshop: Werkzeuge betriebsspezifische Umsetzung HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) betriebsspezifische Umsetzung Trainings und Coaching HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) betriebsspezifische Umsetzung Workshop mit allen Mitarbeitern und Coaching HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) Betriebsberatung durch HWK betriebsspezifische Umsetzung HaFlexSta-Team unterstützt bei Bedarf (vor Ort / bei gleichen Bedarfen Workshop) Betriebsberatung durch HWK itb itb itb itb Tabelle 5: Arbeitsplan für das 2. Netzwerk Daneben waren im 2. Netzwerk die Themen Verbesserungs- und Innovationskultur entwickeln, Regelung für einen Ausfall des Unternehmers, Nachfolgeregelung, Gesundheitsförderung sowie Kommunikationswege professionalisieren von einigen Betrieben (pro Thema 1-2 Betriebe) als Handlungsfelder gewählt. Diese wurden, wenn möglich, im Rahmen der Netz- 86

90 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht werk-workshops behandelt oder betriebsspezifisch durchgeführt. Sie hatten jedoch eine eher untergeordnete Rolle in der Projektarbeit. Das Thema der Liquiditätssicherung wurde von den Betrieben des 2. Netzwerkes als unabdingbare Voraussetzung einer betrieblichen Stabilität gesehen und als relevantes Handlungsfeld identifiziert. Da hierfür jedoch bereits zahlreiche bedarfsgerechte Unterstützungsangebote seitens der Handwerksorganisationen bestehen, sollten zu diesem Thema keine Tools erarbeitet werden. Bei Themen, die bereits mit gängigen Beratungswerkzeugen oder Unterstützungsangeboten der Handwerksorganisationen abgedeckt werden konnten, beispielsweise die Themen Regelung für einen Ausfall des Unternehmers oder Nachfolgeregelung, lieferten die Berater der Handwerkskammer der Pfalz Checklisten für die Betriebe, bzw. machten Termine im Rahmen der regulären Beratung. Nachdem die Vorgehensweise mit den Unternehmern abgestimmt war, konnte mit der Netzwerkarbeit begonnen werden Erprobung von Maßnahmen Intentionen der Aktivitäten im sechsten Arbeitsschritt der Netzwerkarbeit (siehe Abbildung 9) waren: Entwicklung und Abstimmung der Interventionen und Tools (Beratungsund Umsetzungswerkzeuge). Planung und Durchführung der Aktivitäten (betriebsspezifische Aktivitäten (vor-ort-maßnahmen) und betriebsübergreifende Aktivitäten). Erprobung der Tools. Die in den Arbeitsplänen der beiden Netzwerke skizzierten Aktivitäten (siehe Tabelle 4 und 5) wurden in einem Zeitraum von 18 Monaten umgesetzt. Zur Erprobung der Tools fanden im 1. Netzwerk statt: vier Netzwerk-Workshops (siehe Abbildung 17) Diese behandelten die Themen: Strategische Betriebsführung (Erarbeitung von Vorstellungen für eine gute strategische Betriebsführung in Handwerksbetrieben, Benen- 87

91 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse nung von Ansatzpunkten zur Verbesserung der strategischen Betriebsführung, Konzeption möglicher Maßnahmen zur Verbesserung der strategischen Betriebsführung) Kapazitäts-/ Engpassplanung verbessern (betriebliche Probleme bei der Kapazitätsplanung, was soll die optimale Kapazitätsplanung erfüllen) Führungs- und Mitarbeiterentwicklung (Etablierung von Arbeitsverantwortlichen vor Ort, Anleitung und Qualifizierung von Arbeitsverantwortlichen vor Ort, verstärkt delegieren, Mitarbeiter entwickeln, regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen) Mitarbeiterentwicklung und Prozessmanagement (Schulung zum Auftragsverantwortlichen vor Ort, Bedeutung von Prozessen, Prozessmanagement) Abbildung 17: Workshop im 1. Unternehmernetzwerk im Lagerraum eines Betriebes drei Anwender-Workshops zu folgenden Schwerpunktthemen: 88 Strategische Betriebsführung (Tools zur Professionalisierung der strategischen Betriebsführung und deren Anwendung im Betrieb) Qualifizierung von Arbeitsverantwortlichen vor Ort,

92 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Kapazitäts-/ Engpassplanung verbessern (Verbesserung der Kenntnisse über betriebliche Kapazitätsgrenzen (quantitativ, qualitativ, zeitliche Verteilung), besseres Einschätzen der Kapazitätsinanspruchnahme, bessere Kapazitätseinplanung und -steuerung) vor-ort-maßnahmen zur Entwicklung eines Unternehmensleitbildes mit allen Beschäftigten in vier Anwenderbetrieben vor-ort-maßnahmen in Form von Beratungsgesprächen zur Unterstützung der betriebsspezifischen Umsetzung und Erprobung der Tools zwei Aktionstage zum Thema Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung in einem Bauunternehmen (siehe Abbildung 18) Abbildung 18: Gesundheitsworkshop Sicher gesund erfolgreich! 89

93 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Zur Erprobung der Tools fanden im 2. Netzwerk statt: vier Netzwerkworkshops. Diese behandelten die Themen Strategische Betriebsführung (Erarbeitung von Vorstellungen für eine gute strategische Betriebsführung in Handwerksbetrieben, Benennung von Ansatzpunkten zur Verbesserung der strategischen Betriebsführung, Konzeption möglicher Maßnahmen zur Verbesserung der strategischen Betriebsführung) Liquiditätsplanung und -sicherung (Maßnahmen zur Liquiditätssicherung und Liquiditätsplanung) Prozessmanagement (Prozessmanagement in Handwerksbetrieben, Prozessbeschreibung und -optimierung) Operative Betriebsführung (Methoden interner Kommunikation) ein Anwender-Workshop zum Thema strategische Betriebsführung (Tools zur Professionalisierung der strategischen Betriebsführung und deren Anwendung im Betrieb) vor-ort-maßnahmen in Form von Beratungsgesprächen zur Unterstützung der betriebsspezifischen Umsetzung und Erprobung der Tools vor-ort-maßnahmen zur Entwicklung eines Unternehmensleitbildes mit allen Beschäftigten in einem Anwenderbetrieb (siehe Abbildung 19 und 20). Abbildung 19: Vor-Ort-Maßnahme: Gemeinsame Unternehmensleitbilderstellung 90

94 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Unser Unternehmensleitbild Abbildung 20: Vor-Ort-Maßnahme: Aufstellung fürs gemeinsame Gruppenfoto im Rahmen der Erstellung eines Unternehmensleitbildes mit allen Mitarbeitern Die Projektphase der pilotartigen Erprobung erfolgte mit dem Ziel, Tools für die Umsetzung zu erproben um daraus Beratungstools für die Betriebsberatung durch die Betriebsberater der Handwerksorganisationen ableiten zu können (siehe Mangold et al. 2014b). Als Ergebnis wurden im Rahmen dieser Aktionsfelder Tools erprobt: Strategische Betriebsführung in Handwerksbetrieben: In diesem Handlungsfeld soll die strategische Betriebsführung praxisnah und kleinbetriebstauglich, d. h., für Handwerksbetriebe im Alltag umsetzbar professionalisiert werden. Vor allem für die strategische Ausrichtung des Betriebes, die Analyse des Unternehmens und seines Umfeldes sowie die gezielte Weiterbildung von Mitarbeitern werden Tools gefordert, die ein systematisches, kleinbetriebsorientiertes Vorgehen ermöglichen. D. h. einfach handhabbare Werkzeuge und Instrumente, die bei Bedarf auch eigenständig umgesetzt werden können. Erprobte Tools: strategische Ausrichtung des Betriebes durch ein mit den Mitarbeitern erarbeitetes Unternehmensleitbild 91

95 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Förderung des strategischen Denkens / der strategischen Orientierung Etablierung einer Führungsebene auf Bau-/ Montagestellen: Auftragsverantwortliche vor Ort (AvO) handwerksgerechte Personalentwicklung Operative Betriebsführung in Handwerksbetrieben: Zur Professionalisierung der operativen Betriebsführung wünschen sich die Unternehmer klare Regelungen von Entscheidungsbefugnissen und Schnittstellen sowie eine verbesserte interne Kommunikation. Es werden Tools gefordert, die die betriebsinterne Kommunikation, die Arbeitsfähigkeit sowie die Arbeitsorganisation optimieren. Erprobte Tools: Etablierung regelmäßiger Mitarbeiterbesprechungen Etablierung des Tools wertschätzende Mitarbeitergespräche Mitarbeiterbefragung in Handwerksbetrieben Handwerkstauglicher Arbeitsschutz (inkl. Gesundheitsförderung): Dieses Handlungsfeld erfordert einen starken Fokus auf einer Kleinbetriebstauglichkeit. Hier wird ein Tool gefordert, das Betrieben ermöglicht, auf einfache Weise gemeinsam mit den Mitarbeitern Aufgaben des Arbeitsschutzes (inkl. der Gesundheitsförderung) systematisch anzugehen und damit die Qualität und Sicherheit der Arbeitsplätze zu verbessern. Erprobte Tools: Gesundheitsworkshop Sicher gesund erfolgreich! baustellenbezogene Gefährdungsbeurteilung dialogorientierte Unterweisung Prozessmanagement in Handwerksbetrieben: Im Rahmen dieses Handlungsfeldes sollten die Entwicklung von Ablaufstandards, die Darlegung und Optimierung von Prozessen und deren beherrschbare Gestaltung im Mittelpunkt stehen. Es wird ein umfassendes Tool benötigt, das ein Prozessmanagement in Handwerksbetrieben unterstützt. Erprobt wurde das Tool professionalisiertes Prozessmanagement: Beschreibung und Optimierung der Prozesse mit den Beschäftigten 92

96 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Kapazitäts- und Engpassplanung in Handwerksbetrieben: Die Unternehmer wollen eine Verbesserung der Kenntnisse betrieblicher Kapazitätsgrenzen, optimale Kapazitätsplanung und -steuerung sowie ein verbessertes Einschätzen der Kapazitätsinanspruchnahme von Aufträgen und damit eine optimierte Planungssicherheit. Erprobtes Tool: handwerkstaugliche Werkzeuge zur strukturierten Verbesserung der Kapazitäts- und Engpassplanung Überbetriebliche Qualifizierung zum Auftragsverantwortlichen vor Ort (AvO) Unternehmernetzwerke mit regelmäßigen, moderierten Netzwerk- Workshops als Tool für eine Gruppenberatung im Handwerk. Inhaltliche Schwerpunkte der 10 Beratungstools und des Qualifizierungskonzeptes sind Führung, Arbeits- und Organisationsgestaltung, Kommunikation und Partizipation, was auf die besondere Relevanz deutet, die Handwerksbetriebe diesen Aspekten heute beimessen Bewertung der Zielerreichung Der 7. Arbeitsschritt hatte zum Ziel: Sammlung der Erfahrungen und Wirkungen der Tools in den Betrieben. Gemeinsame Bewertung der Umsetzungen. Abstimmung weiterer Maßnahmen, die in Eigenregie der einzelnen Betriebe bei Bedarf mit Unterstützung der Betriebsberater der Handwerkskammer der Pfalz umgesetzt werden sollten. Zur Ermittlung und Konsolidierung der im Rahmen des Projektes erreichten Wirkungen wurden mit den Unternehmern ca. 90-minütige Abschlussgespräche vor Ort durchgeführt. Sie dienten auch dem Durchstarten (Anstoßen der Weiterführung). Dabei wurden teilweise auch Mitarbeiter über erfahrene Wirkungen befragt. Die Ergebnisse werden im Kapitel 8.4 Ausgewählte Ergebnisse der summativen Evaluation dargestellt Kontinuierliches Verbessern Intentionen des 8. und damit letzten Arbeitsschritts der Netzwerkarbeit (siehe Abbildung 9) waren: 93

97 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Anstoßen der Weiterführung der umgesetzten und gestarteten Maßnahmen zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität in den der beteiligten Unternehmen. Anstoßen einer regelmäßigen Bewertung der Umsetzung und Weiterentwicklung bei Bedarf. Aktivitäten zur Erreichung dieser Ziele waren und sind: ein Abschlussgespräch mit jedem Unternehmer (siehe oben) eine Abschlussveranstaltung in der jeder Betrieb den anderen Betrieben über seine Umsetzungen und Erfahrungen berichtete. Diese Veranstaltung diente sowohl der Verfestigung der Anwendung, als auch dem gegenseitigen Lernen (Anwendung erfolgreich erprobter Lösungen des anderen Netzwerkes im eigenen Betrieb). Unterstützung der Betriebe durch die Berater der Handwerkskammer der Pfalz im Rahmen der Betriebsberatungen. Die Umsetzung von Tools in den Betrieben soll mit der Durchführung des Abschlussgespräches nicht abgeschlossen sein. Im Rahmen der Zusammenarbeit mit den Betrieben wurde deutlich gemacht, dass die Wirkungen der Umsetzung nur durch die Sichtweise einer kontinuierlichen Verbesserung langfristig sind. So müssen Unternehmensleitbilder regelmäßig und gemeinsam mit den Mitarbeitern bewertet und aktualisiert werden, Mitarbeiterbesprechungen müssen regelmäßig fortgeführt werden und die Maßnahmen des Arbeitsschutzes müssen ständig angewendet werden. Gemeinsam mit den Unternehmern wurden weitere Verbesserungen und zukünftige Bedarfe besprochen und deren Umsetzung geplant. Dies alles bedeutet Aufwand und Bindung von Ressourcen. Jedoch konnten die Unternehmer im Rahmen der Begleitung durch das Projektteam Kompetenzen aufbauen, die es ihnen ermöglicht, diese Aufgaben anzugehen und langfristig an ihrem Betrieb zu arbeiten. 94

98 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht 95

99 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Anja Baumann, Kristina Mangold, Albert Ritter und Steffen Blaga 6 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Skizzierung der Tools Wesentliche Ziele des HaFlexSta-Projektes waren die Entwicklung und Erprobung ausgewählter Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk sowie die Bereitstellung dieser Tools an die Unterstützungspartner des Handwerks insbesondere den Betriebsberatern des Handwerks. Die Tools sollten die im Projekt definierten und von den einbezogenen Handwerksunternehmern als besonders wichtig eingestuften fünf Aktionsfelder zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität betreffen. Eine vollständige Abdeckung hätte den Rahmen des Projektes gesprengt. Die fünf Aktionsfelder (siehe Kapitel 5) sind: Handwerkstaugliche strategische Betriebsführung Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen der operativen Betriebsführung in Handwerksbetrieben (Empowerment) Handwerksgerechter Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung Prozessmanagement in Handwerksbetrieben Kapazitäts- und Engpassplanung in Handwerksbetrieben Für die Betriebsberatung in diesen Aktionsfeldern wurden 10 Beratungstools entwickelt. Ergänzt werden sie durch drei weitere HaFlexSta-Tools: den HaFlexSta-Betriebscheck, ein Qualifizierungskonzept und ein Werkzeug zur Beratung mehrerer Betriebe im Konvoi (siehe Tabelle 6). Im Folgenden sollen diese Tools in Kürze skizziert werden. Eine ausführlichere Beschreibung inklusive Handlungsleitfäden, praktischen Tipps zur Umsetzung und Materialien zur Verwendung im Rahmen der Betriebsberatung ist in der Projektveröffentlichung HaFlexSta-Beratungstools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk (vgl. Mangold et al. 2014b) zu finden. Für die Verwendung in der Betriebsberatung stehen sämtliche Materialien auch als Download auf der itb-homepage ( zur Verfügung. 96

100 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Aktionsfeld zur Förderung der Flexibilität und Stabilität HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk HaFlexSta-Betriebscheck Ermittlung von Handlungsbedarfen und Identifizierung von Entwicklungspotenzialen zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben Handwerkstaugliche strategische Betriebsführung Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen der operativen Betriebsführung in Handwerksbetrieben (Empowerment) Handwerksgerechter Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung Prozessmanagement in Handwerksbetrieben Kapazitäts- und Engpassplanung in Handwerksbetrieben Förderung der strategischen Ausrichtung eines Handwerksbetriebes durch ein mit allen Mitarbeitern erarbeitetes Unternehmensleitbild Förderung des strategischen Denkens und der strategischen Orientierung Etablierung einer Führungsebene auf Bau-/ Montagestellen in Form von Auftragsverantwortlichen vor Ort (AvO) Etablierung einer handwerksgerechten Personalentwicklung Etablierung regelmäßiger Mitarbeiterbesprechungen Etablierung wertschätzender Mitarbeitergespräche Unterstützung von Mitarbeiterbefragungen in Handwerksbetrieben Etablierung von Werkzeugen eines handwerksgerechten Arbeitsschutzes in Betrieben mit nichtstationären Arbeitsplätzen Förderung eines professionalisierten Prozessmanagements: Beschreibung und Optimierung von Prozessen mit Beschäftigten Etablierung handwerkstauglicher Werkzeuge zur strukturierten Verbesserung der Kapazitäts- und Engpassplanung Überbetriebliche Qualifizierung zum Auftragsverantwortlichen vor Ort (AvO) Gruppenberatung in Form moderierter Unternehmernetzwerke Tabelle 6: Den im Projekt definierten Aktionsfeldern zugeordnete HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk 97

101 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse 6.1 HaFlexSta-Betriebscheck: Ermittlung von Handlungsbedarfen und Identifizierung von Entwicklungspotenzialen Bedarfslage Handlungsbedarfe oder Entwicklungspotenziale in Handwerksunternehmen liegen häufig in verschiedenen Unternehmensbereichen und sind insbesondere im Alltagsgeschäft nur schwer fassbar. Zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität eines Betriebes muss der Fokus auf dem gesamten Unternehmen liegen. Erforderlich ist deshalb ein einfaches Instrumentarium, das alle relevanten Dimensionen und betriebliche Aspekte berücksichtigt und so die Ausgangssituation beschreibt und damit eine Ableitung der Handlungsbedarfe und Entwicklungspotenziale ermöglicht. Lösungsansatz Für die skizzierte Aufgabenstellung wurde auf Basis des HaFlexSta- Modells ein handwerksorientierter Betriebscheck, der HaFlexSta-Betriebscheck Ermittlung von Handlungsbedarfen und Identifizierung von Entwicklungspotenzialen zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben entwickelt. Mit ihm können Handwerksbetriebe ihre aktuellen Handlungsbedarfe und Entwicklungspotenziale im Vergleich zu exzellenten Zuständen einschätzen. Die Einschätzung erfolgt aus der Sichtweise des Unternehmers. Die identifizierten Handlungsbedarfe können dann nach ihrer Dringlichkeit priorisiert werden. Der Check bietet somit die Gelegenheit, aus eigener Sichtweise zu priorisieren, welche der verschiedenen Ausprägungen eines exzellenten Betriebes für das eigene Unternehmen verfolgt werden soll. Dieser Check hilft Betrieben ihre Flexibilität und Stabilität zu durchleuchten. Er ist in sechs Elemente aufgeteilt: Betriebsführung Prozesse, Ressourcen und Partnerschaften, Mitarbeiter, Unternehmensstrategie und Nutzen. 98

102 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Dabei wird in jedem Element ein Soll-Zustand beschrieben, an welchem sich der jeweilige Betrieb messen kann. Vorgehensweise in der Beratung Hat der Unternehmer durch sensibilisierende Maßnahmen, wie beispielsweise ein Beratungsgespräch oder einen Erfahrungsaustausch mit mehreren Unternehmern, Interesse an der Durchführung eines HaFlexSta- Betriebschecks signalisiert, vereinbart der Betriebsberater einen Termin mit dem Unternehmer. Inklusive Hinführung, Durchführung und Auswertung sollte eine ca. dreistündige Beratung geplant werden. Für die Durchführung des Betriebschecks sind ca. 90 Minuten zu kalkulieren. Die Durchführung des Betriebschecks erfolgt in Form einer moderierten Selbsteinschätzung (siehe Abbildung 21). D. h., der Berater geht mit dem Unternehmer die Elemente und Gestaltungsfaktoren des Checks Punkt für Punkt durch. Bei der Einschätzung des eigenen Handlungsbedarfs bewertet der Unternehmer diese Soll-Zustände durch den Vergleich mit dem eigenen Betrieb. Ggf. können Aktivitäten benannt werden, die in den jeweiligen Bereichen des Betriebschecks stattfinden. Der Berater begleitet diesen Prozess. Abbildung 21: Der HaFlexSta-Betriebscheck und dessen Auswertung (Auszug) Mit dem Ampelsystem (rot: dringender Handlungsbedarf, gelb: mittlerer Handlungsbedarf, grün: derzeit kein Handlungsbedarf) kann der Unternehmer einerseits die persönliche Priorisierung des jeweiligen Gestaltungsfak- 99

103 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse tors sowie die Einschätzung des Entwicklungspotenzials bzw. Handlungsbedarfs bewerten. So kann bewertet werden, wo der Betrieb im Vergleich zu einer exzellenten Realisierung steht, wo der Unternehmer Handlungsbedarf und Entwicklungspotenzial sieht sowie welche Priorität der Unternehmer dem erkannten Handlungsbedarf zuweist. Der Check stellt einen Einstieg in weitere Beratungen Erstellung eines Maßnahmenplans etc. dar. Erfahrungen aus der Erprobung Der Betriebscheck hat sich in der Praxis bewährt. Der Unternehmer setzt sich leitfragengestützt mit wichtigen Fragen der Zukunftsfähigkeit seines Betriebes auseinander. Die Anleitung durch einen Berater, der nur fragt und darauf achtet, dass die Bearbeitung des Betriebschecks nicht in eine Diskussion abgleitet, ist sehr wichtig. Der Check hilft dem Unternehmer eigene Stärken, Schwächen, Handlungsbedarfe und Entwicklungspotenziale zu identifizieren und zu priorisieren. Er schafft eine Ausgangsbasis zur systematischen Weiterentwicklung des Betriebes. Dabei wird in der Regel eine umfassende Reflexion des Betriebes angestoßen (zur detaillierten Darstellung des Tools wird auf Baumann und Mangold 2014b verwiesen). 6.2 Beratungstools für das Aktionsfeld handwerkstaugliche strategische Betriebsführung Handwerksbetriebe spüren derzeit, dass die Anforderungen von Seiten des Marktes, des technischen Fortschritts und der Fachkräftesituation an ihren Betrieb in den letzten Jahren stark gestiegen sind und auch in Zukunft weiter steigen werden. Viele Handwerksunternehmer haben erkannt, dass eine strategische Betriebsführung mehr als nur nice to have ist, sondern ein Erfordernis darstellt, um in Zukunft bestehen zu können. Wegen der starken Einbindung von Handwerksunternehmern in das operative Tagesgeschäft können diese Ansprüche meist nicht in dem Maße erfüllt werden, wie sich die Unternehmer dies wünschen würden. Dafür fehlt häufig die nötige Zeit, bzw. die Unternehmer nehmen sich nicht die Zeit für eine Auseinandersetzung mit strategischen Fragen der Betriebsführung. Dies führt nicht selten zu Unzulänglichkeiten, improvisieren müssen, Überlastung, Mangel 100

104 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht an qualifizierten Mitarbeitern oder nicht erfüllte Kundenerwartungen (vgl. Hungenberg 2011, S. 7). Im Folgenden werden vier Tools skizziert, die die Betriebe dabei unterstützen, ihre strategische Betriebsführung zu professionalisieren Beratungstool Förderung der strategischen Ausrichtung eines Handwerksbetriebes durch ein mit allen Mitarbeitern erarbeitetes Unternehmensleitbild Bedarfslage Fortschrittliche Handwerksunternehmer haben die Notwendigkeit einer stärkeren strategischen Ausrichtung ihrer Betriebe erkannt und eine strategische Betriebsführung in Teilen bereits realisiert. Bei der Mehrheit der Handwerksbetriebe sieht dies anders aus. Hier herrschen eine eher reaktive Betriebsführung sowie der Rückgriff auf traditionelle Lösungsstrategien vor. Dies führt vielfach dazu, dass diese Betriebe weniger strategisch agieren und eine systematische Auseinandersetzung mit der aktuellen und zukünftigen Unternehmenssituation sowie die Umsetzung der hieraus ableitbaren Maßnahmen oftmals unterbleibt. Zwar sehen viele dieser Unternehmer zumindest latent die Relevanz einer strategischen Ausrichtung ihres Betriebs, aber bei der Umsetzung tun sie sich sehr schwer. Begründet wird dies vor allem mit der Dominanz des operativen Tagesgeschäfts, fehlendem Know-how sowie dem Fehlen praktikabel erscheinender Konzepte (siehe Ritter et al. 2014). Hier besteht Handlungs- und Unterstützungsbedarf. Dabei ist zu berücksichtigen, dass im Leistungsportfolio der Berater des Handwerks derzeit Dienstleistungen zur Unterstützung einer stärkeren strategischen Ausrichtung von Handwerksbetrieben weitgehend fehlen. Neben entsprechendem Wissen benötigen sie vor allem einfache Beratungskonzepte zur Sensibilisierung der Unternehmer für strategische Fragestellungen sowie zur Unterstützung der gemeinsamen Entwicklung und Anwendung eines Unternehmensleitbildes. Lösungsansatz Eine erfolgreiche und praktikable Strategie zur Förderung der strategischen Ausrichtung eines Handwerksbetriebes ist die gemeinsame Erarbeitung und Vereinbarung eines Unternehmensleitbildes mit allen Mitarbeitern. Die Entwicklung eines Unternehmensleitbildes ist ein grundlegendes Element der strategischen Betriebsführung. Ein Leitbild ist die Beschreibung und 101

105 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Übereinkunft, wie es im Betrieb sein oder laufen soll! Wenn es unter aktiver Einbeziehung aller Mitarbeiter erarbeitet und vereinbart wurde, gibt es dem Betrieb dem Chef und allen Beschäftigten eine klare Orientierung für die Handlungen und Entscheidungen. Es ermöglicht darüber hinaus eine regelmäßige (beispielsweise jährliche) Einschätzung Wie gut leben wir unser Unternehmensleitbild?". Die Elemente eines handwerkserprobten Unternehmensleitbildes zeigt Tabelle 7. Inhalte eines Unternehmensleitbildes unser Unternehmenszweck (Mission) Wer wir sind und was wir tun. unsere Vision Wo wir langfristig hin wollen. unsere Grund- bzw. Leitsätze (unsere Betriebskultur / Werte) Was für uns selbstverständlich ist? Zentrale Fragen Wozu gibt es uns? Was leisten wir für unsere Kunden, Mitarbeiter, die Eigentümer und die Gesellschaft bzw. wollen wir leisten? Wie wollen wir am Markt gesehen werden? Wo stehen wir in der Zukunft? Was wollen wir erreichen? Was prägt unser tägliches Handeln? Wie gehen wir miteinander um? Wie gehen wir mit Partnern und der Umwelt um? Tabelle 7: Elemente eines handwerkserprobten Unternehmensleitbildes (Ritter 2014a) Vorgehensweise in der Beratung Den im Rahmen des HaFlexSta-Projektes entwickelten und erfolgreich erprobten Beratungsprozess zeigt Abbildung 22. Durch sensibilisierende Maßnahmen, wie beispielsweise ein Beratungsgespräch, die Durchführung 102

106 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht des HaFlexSta-Betriebschecks oder einen Erfahrungsaustausch mit mehreren Unternehmern, ist bei den Unternehmern das Interesse zu wecken, ein eigenes Leitbild zu entwickeln. In drei sich anschließenden Beratungsterminen wird dann das Unternehmensleitbild mit dem Unternehmer skizziert, mit allen Mitarbeitern besprochen, abgestimmt und vereinbart sowie nach ca. neun Monaten die Umsetzung erstmals bewertet (siehe Ritter 2014a). Abbildung 22: Beratung zur Förderung der strategischen Ausrichtung eines Handwerksbetriebes durch ein mit allen Mitarbeitern erarbeitetes Unternehmensleitbild Erfahrungen aus der Erprobung Das Beratungstool Förderung der strategischen Ausrichtung eines Handwerksbetriebes durch ein mit allen Mitarbeitern erarbeitetes Unternehmensleitbild hat sich in der Praxis bewährt. Besonders positiv hervorzuheben sind: Die Unternehmer werden angeregt und angeleitet, sich konkret mit der Zukunft ihres Betriebes und mit dem Wie es sein soll., auseinanderzusetzen. Die Mitwirkung an der Ausarbeitung des Unternehmensleitbildes motiviert die Mitarbeiter, schafft Orientierung und fördert die Verbundenheit mit dem Betrieb. 103

107 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Das regelmäßige Checken Wie leben wir das Unternehmensleitbild? trägt dazu bei, dass die Mitarbeiter ihren Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Betriebes erkennen. Bei Betrieben mit mehr als 30 Beschäftigten ist eine Modifizierung des Konzepts des Mitarbeiterworkshops erforderlich (siehe Ritter 2014a). Das Beratungstool Förderung der strategischen Ausrichtung eines Handwerksbetriebes durch ein mit allen Mitarbeitern erarbeitetes Unternehmensleitbild stellt besondere Anforderungen an die Berater des Handwerks Beratungstool Förderung des strategischen Denkens und der strategischen Orientierung Bedarfslage Um betriebliche Entscheidungen vor dem Hintergrund eines komplexen Umfeldes fundiert treffen zu können, ist ein Überblick über die aktuelle Situation eines Unternehmens erforderlich (vgl. Hungenberg 2011, S. 4 sowie Simon und von der Gathen 2010, S. 230). Daraus folgt, dass ein Handwerksbetrieb für eine zukunftsfähige Betriebsführung in der Lage sein muss, die Veränderungen im Unternehmen und im Umfeld des Unternehmens (insbesondere auf den Märkten) umfassend sowie rechtzeitig antizipieren zu können. Damit wären wesentliche Voraussetzungen geschaffen, die es dem Unternehmer ermöglichen, flexibel auf veränderte Bedingungen zu reagieren, eine zielgerichtete (siehe Kap ) und verlässliche Unternehmensentwicklung zu gewährleisten sowie den Erfolg des Betriebes zu sichern. Hierfür benötigen die Handwerksunternehmer ein entsprechendes Know-how, taugliche Anwendungstools sowie bei Bedarf eine externe Unterstützung (vgl. Baumann und Mangold 2014c). Lösungsansatz Zur Förderung des strategischen Denkens in einem Handwerksbetrieb sowie der strategischen Orientierung bei der Betriebsführung wird eine kleinbetriebstaugliche Anpassung des Tools SWOT-Analyse empfohlen. Dieses Werkzeug zeichnet sich dadurch aus, dass der Unternehmer bei der Anwendung erlebt, dass das Thema Strategie auch in seinem Handwerksbetrieb umsetzbar ist, 104

108 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht die Beteiligten angeleitet werden, den Betrieb und sein Umfeld systematisch nach Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken zu analysieren, die Sichtweisen des Unternehmers und der Beschäftigten systematisch einbezogen werden sowie der Unternehmer für zukünftige entwicklungsrelevante Entscheidungen Anhaltspunkte bekommt, die es ihm ermöglichen, den Betrieb zukunftsfähig aufzustellen. Die Durchführung der SWOT-Analyse soll durch einen Unterstützungspartner der Handwerksbetriebe bedarfsorientiert unterstützt werden. Vorgehensweise in der Beratung Das Beratungs-Tool umfasst mindestens drei vor-ort-termine. Darin werden die vier SWOT-Felder gemeinsam zunächst aus Sicht des Unternehmers ausgefüllt und bereits mögliche Ideen für Verbesserungen gesammelt. Im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung sowie eines anschließenden Workshops mit den Mitarbeitern und dem Unternehmer wird die Sicht der Mitarbeiter eingeholt, diskutiert und Verbesserungsmöglichkeiten erarbeitet. Abbildung 23 zeigt ein beispielhaftes Ergebnis. Dann werden konkrete Handlungsfelder abgeleitet und zukünftige Interventionen abgestimmt sowie Aufgaben und Zuständigkeiten beschlossen (Erarbeitung eines Maßnahmenplanes). Gemeinsam mit dem Unternehmer wird das weitere Vorgehen im Betrieb abgestimmt und weiterer Unterstützungsbedarf durch die Betriebsberatung besprochen. Der Leitfaden für die Durchführung sowie die unterstützenden Hilfsmittel sind bei Baumann und Mangold 2014c zu finden. 105

109 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Abbildung 23: SWOT-Analyse eines Unternehmers (Auszug) Erfahrungen aus der Erprobung Das Beratungstool ermöglicht es Handwerksbetrieben, systematisch Informationen und Einschätzungen zu relevanten Entwicklungen und Herausforderungen mit einem vertretbaren Aufwand zu erarbeiten. Damit schafft sich der Unternehmer eine wertvolle Basis für Gestaltungs- und Entwicklungsmaßnahmen sowie Entscheidungen. Der Unternehmer erlebt in der Regel die Relevanz einer systematischen Betriebsführung. Durch das Beratungs-Tool wird in den Handwerksbetrieben eine verstärkte strategische Orientierung angestoßen. Der Einbezug der Sichtweise (Perspektiven) der Beschäftigten ermöglicht eine ausgewogenere Analyse, bringt wichtige Hinweise und fördert auch deren Verständnis für strategische Aspekte. Darüber hinaus erfahren die Mitarbeiter durch ihre Einbeziehung ein hohes Maß an Anerkennung in ihrer Rolle als Experten ihrer Tätigkeiten. Dieser Ansatz fördert die betriebliche Flexibilität, da Einflüsse aus der Umwelt sowie die innerbetrieblichen Belange einbezogen werden, um darauf 106

110 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht reagieren zu können und Entscheidungen zu treffen. Vor allem durch die bessere Aufstellung des Betriebes sowie den Ausbau proaktiver Kompetenzen wird auch die Stabilität des Betriebes gefördert Beratungstool Etablierung einer Führungsebene auf Bau-/ Montagestellen in Form von Auftragsverantwortlichen vor Ort (AVO) Bedarfslage Bau- und Montagestellen von Handwerksbetrieben sind häufig dadurch gekennzeichnet, dass der Chef nicht bzw. nicht ständig vor Ort sein kann, keine Mitarbeiter explizit beauftragt sind, die die Auftragsausführung vor Ort leiten, wenn der Chef nicht da ist, die Kunden, Lieferanten und anderen Gewerke auf der Bau-/ Montagestelle einen kompetenten Ansprechpartner erwarten, die Mitarbeiter vor Ort unzureichend eingewiesen, eingeteilt und motiviert sind sowie die Arbeitsausführung unzureichend überwacht wird, wenn der Chef nicht vor Ort ist. Dies sind keine optimalen Voraussetzungen für eine gute, zügige, reibungslose und konforme Ausführung der Arbeiten auf einer Bau- oder Montagestelle. Die Praxis zeigt, häufig haben die Handwerksbetriebe nicht für alle aktuell laufenden Bau- oder Montagestellen einen geeigneten Vorarbeiter, teilweise sind diese nicht explizit und schriftlich mit der Leitung/Führung beauftragt und die Gesellen verfügen i. d. R. nicht über die erforderlichen Führungs- und Organisationskompetenzen (vgl. Ritter et al. 2012, S. 790). Darüber hinaus fordert der Gesetzgeber im Arbeitsschutzgesetz von den Unternehmern die Übertragung der Unternehmerpflichten an geeignete Mitarbeiter, wenn sie diese beispielsweise infolge der räumlichen Distanz nicht selbst wahrnehmen können. Daraus wird deutlich, dass alle Handwerksunternehmer, die gleichzeitig mehrere Bau- oder Montagestellen haben und deshalb nur temporär vor Ort sein können, eine geeignete Person benötigen, die in ihrem Auftrag vor Ort die Auftragsdurchführung verant- 107

111 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse wortlich managen. Auf Bau- und Montagestellen sind solche Personen in besonderem Maße notwendig, da dort die Tätigkeiten andere und teilweise auch höhere Anforderungen an die Beschäftigten stellen (beispielsweise an das eigenständige Arbeiten), wie bei Tätigkeiten im Betrieb bzw. in der betrieblichen Werkstatt. Lösungsansatz Vor dem oben skizzierten Hintergrund wurde mit den einbezogenen Handwerksunternehmern des ersten Netzwerks (acht Betriebe mit vorwiegend nichtstationären Arbeitsplätzen) das Konzept der Auftragsverantwortlichen vor Ort (AvO) erarbeitet. Dieses sieht vor (siehe Ritter 2014b): die Auswahl geeigneter Gesellen, eine Fortbildung dieser Gesellen zum AvO (siehe hierzu Kapitel 6.7), eine Einweisung und einmalige schriftliche Beauftragung der qualifizierten Gesellen zum AvO, die Information aller Beschäftigten über die Aufgaben und Befugnisse der Auftragsverantwortlichen vor Ort sowie die Aufforderung zur vertrauensvollen Zusammenarbeit durch den Unternehmer, die Benennung eines AvO für jeden Bau-/ Montageauftrag, bei dem der Chef nicht vor Ort sein wird sowie die Unterstützung der AvO durch ihre Chefs. Die Auftragsverantwortlichen vor Ort vertreten ihren Chef vor Ort und nehmen dessen Aufgaben sowie dessen Verantwortung wahr. D. h., sie organisieren die Arbeitsabläufe auf ihren Bau- bzw. Montagestellen, erstellen Gefährdungsbeurteilungen, unterweisen die Kollegen, kümmern sich um sichere Arbeitsbedingungen, sorgen für einen reibungslosen Ablauf, informieren und motivieren ihre Kollegen, verfolgen den Arbeitsfortschritt und nehmen ggf. Anpassungen in der Arbeitsaufteilung vor, dokumentieren den Arbeitsfortschritt sowie Planabweichungen und sind Kunden, Lieferanten oder Vertretern von Fremdgewerken gegenüber kompetente Ansprechpartner. Vorgehensweise in der Beratung In der Regel ist den Handwerksunternehmern das Problem zumindest latent bekannt. Der Unterstützungspartner des Handwerks (insbesondere der 108

112 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Berater des Handwerks) sollte deshalb die Unternehmer mit vorwiegend nichtstationären Arbeitsplätzen direkt ansprechen beispielsweise im Rahmen anderer Beratungsgespräche oder spezieller Info-Veranstaltungen. Zur Abstimmung der Einführung von Auftragsverantwortlichen vor Ort erscheint es sinnvoll, mehrere interessierte Handwerksunternehmer zu einem Info-Workshop einzuladen. Neben dem Aufzeigen der Voraussetzungen und der sinnvollen Vorgehensweise, sind der Beitrag der Unternehmer bei der Realisierung des AvO-Konzeptes sowie die Fortbildung der Gesellen zum AvO (Abstimmung der Qualifizierungsmaßnahme) mit den Unternehmern zu besprechen. Wesentliche Vorteile dieser Gruppenberatung sind das deutlich einfachere Organisieren der Fortbildungsmaßnahme (das Ausschreiben der Fortbildungsmaßnahme zeigte geringen Erfolg) sowie die Möglichkeit eines Erfahrungsaustausches zur Unterstützung und Verfolgung der Umsetzung sowie zur Motivierung der Unternehmer. Bei Bedarf sollte der Berater die Umsetzung des AvO-Konzeptes in den beteiligten Handwerksbetrieben unterstützen. Erfahrungen aus der Erprobung Das Konzept der Auftragsverantwortlichen vor Ort hat sich in der Praxis bewährt. Handwerksbetriebe, die das AvO-Konzept anwenden, berichten insbesondere über folgende Wirkungen: Aufträge werden eigenständiger geplant, koordiniert und verantwortet, die AvO zeichnen sich durch ein verstärktes unternehmerisches Denken und Handeln aus dies gilt auch für Gesellen, die nur gelegentlich die Funktion des AvO übernehmen, deutlich bessere Auftragsabwicklung, Kommunikation zum Kunden hat sich verbessert, Entlastung des Unternehmers, einige AvO stoßen an ihre Grenzen (Probleme: Akzeptanz, Respekt und Durchsetzen unangenehmer Forderungen). Die Realisierung des AvO-Konzeptes wirkt sich sowohl auf die Flexibilität als auch die Stabilität des Handwerksbetriebes positiv aus. 109

113 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Etablierung einer handwerksgerechten (strategischen) Personalentwicklung zur Sicherung erforderlicher Kompetenzen und Bindung von Mitarbeitern Bedarfslage Aus der Auseinandersetzung eines Handwerksbetriebes mit den aktuellen und zukünftigen Bedingungen und Herausforderungen (siehe Kapitel 1) resultieren auch neue Anforderungen an die Kompetenzen der Beschäftigten. Ein zukunftsorientierter Handwerksbetrieb darf auch hier nicht nur bzw. erst auf akute Kompetenzlücken reagieren, sondern muss proaktiv handeln. D. h., die Unternehmen müssen sicherstellen, dass die Beschäftigten die erforderlichen Kompetenzen zur Bewältigung der Anforderungen besitzen. Hierfür sind sowohl Maßnahmen zur Förderung der Lernbereitschaft, als auch entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen erforderlich. Die Personalentwicklung muss vor diesem Hintergrund auch in Handwerksbetrieben als strategische Führungsaufgabe gesehen werden. Notwendig ist eine strategische Personalentwicklung mit einer längerfristigen Ausrichtung. Aus der HaFlexSta-Projektarbeit sowie der Bestandsaufnahme (vgl. Mangold et al. 2014a) wurde deutlich, dass Unternehmer ihre Mitarbeiter als wichtigste Ressource im Betrieb sehen und die Notwendigkeit einer Personalentwicklung teilweise eher latent bejahen. Bei der Umsetzung mangelt es anscheinend insbesondere an passenden Konzepten, Werkzeugen und ausreichender Zeit. Lösungsansatz Die Problemskizze lässt erkennen, dass eine strategische Personalentwicklung erforderlich ist. Diese sollte umfassen: eine systematische Ermittlung der erforderlichen Kompetenzen und Entwicklungserwartungen der Mitarbeiter, eine Zusammenstellung der vorhandenen Kompetenzen, einen Soll- Ist-Vergleich, den Abgleich des Entwicklungsbedarfs mit den Mitarbeitern sowie die Organisation, Durchführung und Nachbereitung der Qualifizierungsmaßnahmen. Für deren Anwendung in Handwerksbetrieben wurde ein einfaches Tool erarbeitet und erprobt. Es weist folgende Bestandteile auf: Schaffung von Transparenz: Erstellen einer Übersicht (Kompetenzmatrix), die die im Betrieb erforderlichen Kompetenzen sammelt und sowohl die künftig benötigten, als auch die bereits vorhandenen Kompetenzen transparent macht. 110

114 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Ganzheitliche Ausrichtung: Integration von vorhandenen nicht nur fachlichen, sondern auch sozialen und methodischen Kenntnissen sowie überfachliches Erfahrungswissen der Beschäftigten in die Kompetenzmatrix. Duale Ermittlung von Qualifizierungsbedarfen: Soll-Ist-Abgleich vorhandener und benötigter Qualifikationen und Sammlung der Weiterbildungswünsche der Beschäftigten. Systematische Qualifizierung (Qualifizierungsprozess): Durchführung bedarfsorientierter Qualifizierungsmaßnahmen zur Schließung der Soll- Ist-Lücke. Einbindung der Beschäftigten: Abgleich des Entwicklungsbedarfes mit den Mitarbeitern und Abstimmung der Qualifizierungsmaßnahmen im Sinne von Entwicklungsmaßnahmen on the job, near the job und off the job. Vorgehensweise in der Beratung Die Beratung zur Realisierung dieses Tools umfasst zwei vor-ort-termine, die eine Vor- und Nachbereitung des Beraters bzw. des Unternehmers beinhalten. Im ersten vor-ort-termin definiert der Unternehmer den Soll- Zustand hinsichtlich der Kompetenzen seiner Beschäftigten. Diese werden in der Bedarfslandkarte festgehalten (siehe Abbildung 24). 111

115 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Abbildung 24: Bedarfslandkarte eines Baubetriebes (Auszug) Dann folgt eine Ist-Analyse, d. h. Kompetenz- und Potenzialanalyse, in der der Unternehmer die Stärken und Talente jedes Mitarbeiters durch strukturierte Mitarbeitergespräche erarbeitet. Der Unternehmer wird durch den Betriebsberater für die Durchführung der Gespräche vorbereitet. Danach werden die Entwicklungs- und Qualifizierungsbedarfe in einem Maßnahmenplan definiert. Dieser bildet die Basis des Personalentwicklungskonzeptes. Im Betrieb werden dadurch Schulungen, strukturierter Wissensaustausch, Coaching oder Teamentwicklung angestoßen. Im Rahmen des 2. vor-ort- Termins werden Maßnahmen abgestimmt. Die Hilfsmittel, wie das Formblatt zur Ermittlung der erforderlichen Kompetenzen (die Bedarfslandkarte ) und der Maßnahmenplan, sind bei Baumann, Mangold und Ritter 2014a zu finden. 112

116 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Erfahrungen aus der Erprobung Die strategische Personalentwicklung hat sich als sinnvoll und praktikabel erwiesen. Sie trägt zum Nachdenken der Unternehmer über die erforderlichen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter sowie die vorhandenen Kompetenzen der Beschäftigten bei und konfrontiert sie mit den Entwicklungsbedarfen. Mit dem Tool zur systematischen Personalentwicklung werden auch Qualifikationsziele im Betrieb ermittelt und umgesetzt. Es fördert sowohl die Zukunftssicherheit der Beschäftigten, als auch des Betriebes. Die Anwendung einer systematischen Personalentwicklung verbessert sowohl die Flexibilität als auch die Stabilität eines Handwerksbetriebes, da er befähigt wird, flexibel auf Qualifizierungsanforderungen zu reagieren und gleichzeitig eine langfristige Personalplanung aufgebaut wird, die den Betrieb stabilisiert. 6.3 Beratungstools für das Aktionsfeld Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen der operativen Betriebsführung in Handwerksbetrieben (Empowerment) In Handwerksbetrieben arbeiten die Beschäftigten traditionell direkt mit dem Unternehmer zusammen. In Abhängigkeit von dessen Führungsverhalten sind die Mitarbeiter mehr oder weniger bei der Gestaltung von Arbeitsbedingungen, Abläufen sowie Verbesserungs- und Entwicklungsmaßnahmen beteiligt. Geregelt sind die Formen der Mitarbeiterbeteiligung nur in den seltensten Fällen. Die Bestandsaufnahme (siehe Ritter et al. 2014, S. 86) weist auf einen Handlungsbedarf bei der Mitarbeiterbeteiligung im Rahmen der operativen Betriebsführung in Handwerksbetrieben hin. Gefordert werden ein handwerkstaugliches Empowerment, d. h., eine stärkere Ermächtigung der Beschäftigten und die Übertragung von Verantwortung und Befugnissen. Zu vermitteln ist, dass Mitarbeiter nicht nur eine zentrale Ressource und ein Schlüssel der Zukunftsfähigkeit sind, wie von den Unternehmern betont, sondern auch stärker einbezogen, regelmäßig qualifiziert und gefördert werden müssen. (ebenda, S. 86). 113

117 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Drei Tools sollen die Realisierung eines handwerkstauglichen Empowerments unterstützen: regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen wertschätzende Mitarbeitergespräche und Mitarbeiterbefragungen Etablierung regelmäßiger Mitarbeiterbesprechungen Bedarfslage Trotz der in der Regel direkten Zusammenarbeit der Unternehmer mit ihren Beschäftigten sind auch in Handwerksbetrieben regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen sinnvoll und wenn sie richtig durchgeführt werden auch wirkungsvoll. Die Notwendigkeit und den möglichen Nutzen sehen die Handwerksunternehmer in der Regel. Schwierigkeiten bestehen bei der Umsetzung. Die einbezogenen Unternehmer berichteten, dass sie in der Vergangenheit versucht hätten, Mitarbeiterbesprechungen durchzuführen, diese jedoch wieder eingeschlafen seien, weil sie sehr zäh verliefen, die Mitarbeiter sich nicht richtig beteiligten oder endlose Diskussionen entstanden, die Vorbereitung aufwändig war und die Besprechungen insgesamt wenig gebracht hätten. Die Analyse dieser Fehlversuche ergab die Notwendigkeit einer Anleitung der Unternehmer, einer strukturierten Vorgehensweise, der Moderation durch den Unternehmer sowie einer methodenunterstützten Einbeziehung der Mitarbeiter. Lösungsansatz Handwerksunternehmer sind anzuleiten, wie sie regelmäßige Mitarbeiterbesprechungen in ihren Unternehmen organisieren und durchführen können. Ziele dieser regelmäßigen Mitarbeiterbesprechungen sind: Information aller Mitarbeiter durch den Unternehmer, Austausch von Informationen und Erfahrungen über erfolgreiche Vorgehensweisen, die Lösung von aufgetretenen Problemen etc., sammeln und besprechen von Verbesserungen und Neuerungen, ein- und unterweisen der Mitarbeiter, vorbereiten von Entscheidungen, aufdecken und klären von Missverständnissen, 114

118 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht schaffen von Vertrauen, fördern der Identifikation mit dem Betrieb, fördern des Betriebsklimas und entwickeln einer wertschätzenden Betriebskultur sowie schaffen einer institutionalisierten Beteiligungsmöglichkeit. Wesentliche Kennzeichen regelmäßiger Mitarbeiterbesprechungen sind (siehe Ritter 2014c): regelmäßige Gesprächsrunden des Handwerksunternehmers mit seinen Mitarbeitern, zusätzlich zu täglichen Gesprächen sowie Einzelgesprächen, wie Beurteilungsgespräche, Konfliktgespräche etc., geplante, strukturierte und moderierte/geleitete Besprechungen mit festem Fahrplan, gute/erfolgreiche Umsetzungen werden aufgezeigt und besprochen, Schwierigkeiten, Probleme, Konflikte, etc. werden offen angesprochen und mit der Maßgabe einer konstruktiven sowie sanktionsfreien Lösungssuche bearbeitet, die Bereitschaft sich einzubringen wird gefördert, keine Monologe oder Lehrstunde für die Mitarbeiter, am Ende einer Mitarbeiterbesprechung stehen immer vereinbarte Maßnahmen (dokumentiert in einem Maßnahmenplan) sowie die Umsetzung des Maßnahmenplans wird verfolgt. Vorgehensweise in der Beratung Die Unterstützung zur Etablierung regelmäßiger Mitarbeiterbesprechungen kann in einer Einzelberatung oder einer Gruppenberatung erfolgen. Eine beispielhafte Vorgehensweise einer Einzelberatung zeigt Abbildung 25. Erfahrungen aus der Erprobung Die strukturierte Vorgehensweise bei der Durchführung regelmäßiger Mitarbeiterbesprechungen in Handwerksbetrieben hat sich bewährt. Eine intensive Anleitung der Unternehmer sowie ein Coaching des Unternehmers durch einen Berater ist in vielen Fällen angebracht. Die Mitarbeiter müssen erleben, dass ihre Meinung wirklich gefragt ist und dass sie etwas bewegen 115

119 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse können. Als wichtig hat sich auch herausgestellt, dass den Mitarbeitern ihre Mitverantwortung für die Gestaltung der Zukunftsfähigkeit aufgezeigt wird. Die Unterstützung stellt besondere Anforderungen an die Berater des Handwerks. Ohne eine entsprechende Qualifizierung, insbesondere in den Bereichen Moderation und Coaching, sind sie nur bedingt in der Lage, die Handwerksunternehmer kompetent zu unterstützen. Abbildung 25: Beratung zur Etablierung regelmäßiger Mitarbeiterbesprechungen (Ritter 2014c) Etablierung wertschätzender Mitarbeitergespräche Bedarfslage Für die Unternehmer des Handwerks stellen die Beschäftigten den bedeutendsten Faktor für die Zukunftsfähigkeit ihrer Betriebe dar. Gleichzeitig schätzen die Unternehmer die Kompetenzen und die Flexibilität sowie die Arbeitsbewältigungsfähigkeit und die Motivation ihrer Mitarbeiter als hoch ein (vgl. Mangold et al. 2014a, S. 64 und S. 58f.). Aktivitäten, die explizit eine Wertschätzung der Beschäftigten bewirken sollen, werden selten praktiziert. Dabei ist Wertschätzung ein elementarer Faktor für die Bindung, die 116

120 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Arbeitsfähigkeit und die Gesundheit der Beschäftigten (vgl. Geißler et al. 2007, S. 29ff.). Aber auch die Teilhabe und Einbindung der Beschäftigten wird durch Anerkennung gefördert. Die persönliche Kommunikation in Kleinbetrieben ist strukturell möglich, doch im Alltag geht dies meist nicht über auftrags- und problembezogene Inhalte hinaus. Lösungsansatz Wertschätzende Mitarbeitergespräche zwischen Unternehmer und Mitarbeiter auf Einzelgesprächsebene sind eine Maßnahme, um eine positive Kommunikationskultur zu unterstützen. Vor dem Hintergrund der operativen Betriebsführung dienen die wertschätzenden Mitarbeitergespräche zur Verbesserung der internen Kommunikation und der Motivation, aber auch der Aufdeckung von Problemen und Schwachstellen im Betrieb. Das Tool zur Etablierung wertschätzender Mitarbeitergespräche ergänzt die Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Unternehmer um zwei bedeutende Elemente, die im Arbeitsalltag eher zu kurz kommen: Leistungswertschätzung des Mitarbeiters und Informationsweitergabe (i. S. v. jeden Mitarbeiter als internen Experten nutzen). Das Tool zeichnet sich zudem dadurch aus, dass es eine Vorgehensweise verfolgt, die präventiv ist, d. h., im Gegensatz zu korrektiven Gesprächen, möglichen Schwierigkeiten im Vorfeld vorbeugen soll und Chancen für die Zukunft untersucht. Es bietet damit einen Gegensatz zu den im betrieblichen Alltag meist stattfindenden vergangenheitsorientierten Gesprächen, bei denen es häufig um ein Fehlverhalten des Mitarbeiters oder um Auftragsausführungen geht, die unzureichend waren. Vorgehensweise in der Beratung Die Umsetzung erfolgt in 2 vor-ort-terminen. Im Rahmen des 1. vor-ort- Termins werden die Themen aufgestellt, die in den Gesprächen behandelt werden sollen. Hierfür wird den Beratern des Handwerks ein Gesprächsleitfaden (siehe Baumann und Mangold 2014d) zur Verfügung gestellt, der je nach Bedarf erweitert oder gekürzt werden kann. Durch die Vorstellung von Gesprächstechniken für die Durchführung der Gespräche setzt sich der Unternehmer mit hemmenden und fördernden Faktoren wertschätzender Mitarbeitergespräche auseinander (siehe Abbildung 26). 117

121 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Abbildung 26: Faktoren mit positiver und negativer Wirkung auf die wertschätzenden Mitarbeitergespräche Nach dem 1. Termin wählt der Unternehmer Beschäftigte für das Gespräch aus, lädt sie zum Gespräch ein und wertet die Ergebnisse aus. Im 2. vor- Ort-Termin werden gemeinsam mit dem Berater die Ergebnisse der Gespräche besprochen und aus den Ergebnissen passende Maßnahmen zur Verbesserung abgeleitet. Dann planen der Berater und der Unternehmer weitere Schritte, die im Unternehmen gegangen werden sollen. Das Beratungstool Etablierung wertschätzender Mitarbeitergespräche umfasst einen Gesprächsleitfaden, Hilfen für die Durchführung der Gespräche sowie ein Maßnahmenplan für die Umsetzung der Maßnahmen (siehe Baumann und Mangold 2014d). Erfahrungen aus der Erprobung Vorgesetzter und Mitarbeiter treten im Rahmen der wertschätzenden Mitarbeitergespräche in einen Dialog miteinander. Einzelgespräche formen die Beziehung zwischen Unternehmer und Mitarbeiter und prägen diese nachhaltig positiv. Betriebe profitieren, indem sie eine Wertschätzung der Leistungsträger im Unternehmen integrieren und kommunizieren können und gleichzeitig für das Unternehmen wichtige Informationen gewinnen, indem die Mitarbeiter von ihren Erfahrungen aus Zusammenarbeit mit den Kunden etc. berichten. Die Implementierung wertschätzender Mitarbeitergespräche wirkt sich erfahrungsgemäß auf unterschiedliche Weise in Betrieben aus: Das gegenseitige Vertrauen zwischen Unternehmer und Beschäftigten wächst. Daneben sind beispielsweise die Steigerung der Motivation der 118

122 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Identifikation und Verbundenheit mit dem Betrieb seitens der Beschäftigten zu nennen. Die Beschäftigten gewinnen darüber hinaus häufig an Klarheit über persönliche Perspektiven und (Karriere-)Möglichkeiten im Betrieb. Wertschätzende Mitarbeitergespräche steigern die Stabilität des Betriebes, da sie zur Motivation und Identifikation der Beschäftigten (höhere Mitarbeiterbindung) sowie zur Verbesserung des Betriebsklimas beitragen. Darüber hinaus können die Verbesserungen, die dadurch angestoßen werden, zur Optimierung der Flexibilität und Stabilität führen. Die Unterstützung der Betriebe bei der Etablierung wertschätzender Mitarbeitergespräche stellt vielfach zusätzliche Anforderungen an die Berater des Handwerks. Ohne eine entsprechende Sensibilisierung und Qualifizierung sind sie nur bedingt in der Lage, die Handwerksunternehmer kompetent zu unterstützen Unterstützung von Mitarbeiterbefragungen in Handwerksbetrieben Bedarfslage Die verstärkte Einbindung der Beschäftigten bei betrieblichen Gestaltungsund Veränderungsmaßnahmen sowie zur Aufdeckung betrieblicher Probleme bzw. Verbesserungspotenziale sind Anliegen vieler Handwerksunternehmer. Das Einholen der Sichtweise der Beschäftigten kann in Handwerksbetrieben ein erster Schritt in Richtung einer verstärkten Einbindung der Beschäftigten sein. Niemand im Betrieb besitzt das gleiche Maß an Informiertheit und organisatorischem Know-how, wie der Unternehmer. Der Unternehmer verfügt häufig aber nicht über eine vergleichbare Nähe zum Ablauf bzw. zum Kunden, wie dies seine Beschäftigten in der Summe tun. Häufig gehen solche Informationen für den Unternehmer im Tagesgeschäft unter. Mitarbeiterbefragungen eignen sich, die Sichtweise der Beschäftigten strukturiert einzuholen. Doch sie haben nicht nur zum Ziel, durch den Einbezug der Mitarbeiter Verbesserungen einzuleiten, es wird zudem die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhoben. Auf diese Weise kann eine Mitarbeiterbefragung nicht nur zur Zufriedenheitsmessung, sondern zur Verbesserung eines Unternehmens beitragen. Gerade die Mitarbeiterbefragung ist als Tool durch ihre Variabilität für das Handwerk bestens geeignet, da ihre Inhalte je nach spezifischem Bedarf angepasst werden können. 119

123 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Mitarbeiterbefragungen sind aber in Kleinbetrieben, die in der Regel keinen Betriebsrat haben, ein sehr sensibel zu handhabendes Werkzeug. Auf der Seite der Beschäftigten werden leicht Erwartungen geweckt, die dann ggf. nicht erfüllt bzw. sogar übergangen werden, was zwangsläufig die Unzufriedenheit fördert. Bei den Unternehmern stellen sich leicht Enttäuschungen über die Bewertungen der Mitarbeiter manche sprechen auch von Undankbarkeit ein, mit denen sie nur schwer umgehen können. Deshalb ist eine kompetente Unterstützung dringend erforderlich. Lösungsansatz Bei der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung ist es wichtig, dass eine klare Definition der Ziele erfolgt, die die Befragung erreichen soll. Soll beispielsweise der Einbezug der Beschäftigten hinsichtlich des Themas Kundenbindung erreicht oder die Zufriedenheit der Beschäftigten mit der Führung des Betriebes erhoben werden? Daher ist ein betriebsspezifischer Fragebogen unbedingt erforderlich. Wichtig: Die Zielformulierung muss durch den Unternehmer und nicht durch den Berater bzw. seinen Standardfragebogen erfolgen. Im Rahmen des Tools Mitarbeiterbefragungen für Verbesserungen werden zu vielfältigen Themen beispielhafte Fragen zur betriebsspezifischen Fragebogenerstellung vorgeschlagen (siehe Abbildung 27) sowie Materialien zur Unterstützung der Umsetzung bereitgestellt (siehe Baumann und Mangold 2014e). Abbildung 27: Mögliche Themenblöcke der Mitarbeiterbefragung (nach MCH 2003, S. 4) 120

124 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Es werden im Tool weitere erfolgskritische Faktoren behandelt, die für eine erfolgreiche Mitarbeiterbefragung ausschlaggebend sind, wie die Offenheit des Unternehmers für Veränderungen, der Vorab-Informiertheit der Beschäftigten sowie der Transparenz der Ergebnisse und das Ableiten von Aktivitäten und der Prüfung ihrer Wirkung im Betrieb. Vorgehensweise in der Beratung Im Rahmen von drei vor-ort-terminen wird die Mitarbeiterbefragung in Betrieben umgesetzt. Zunächst legt der Unternehmer mit Hilfe des Beraters fest, was im Betrieb erreicht werden soll (die Befragungsziele). Dann wird der Fragebogen vom Berater erstellt, dabei dient als Grundlage ein Vorschlag-Fragebogen, der nach verschiedenen Themen gegliedert ist. Außerdem werden im 1. vor-ort-termin die Information der Beschäftigten sowie die Vorgehensweise bei der Mitarbeiterbefragung abgestimmt. Die Beschäftigten werden vom Unternehmer mit einem Aushang sowie persönlich über die Mitarbeiterbefragung informiert. Bei der Durchführung der Befragung (zweiter vor-ort-termin) werden alle Mitarbeiter während eines festgelegten Zeitraums befragt. Der Berater leitet die Durchführung und sichert die Anonymität. Unternehmer und Berater besprechen im Rahmen des 3. vor-ort-termins die Ergebnisse und mögliche Verbesserungen, die aus den Befragungsergebnissen abgeleitet werden können. Im Anschluss werden die Ergebnisse den Beschäftigten präsentiert und mit ihnen konkrete Maßnahmen für Verbesserungen besprochen. Der Unternehmer sollte hierbei seine Vorstellungen und Maßnahmen einstreuen, also sie nicht zu Beginn vorgeben. Ziele des Workshops sind die Erstellung eines konkreten Maßnahmenplanes und die Vereinbarung der Umsetzung hier sind auch die Mitarbeiter in die Verantwortung einzubeziehen. Die Moderation des Verbesserungsworkshops (KVP-Workshops) sollte der Berater übernehmen. Der Unternehmer sowie ggf. ein Mitarbeiter sollten regelmäßig die Umsetzung verfolgen und beispielsweise in den regelmäßigen Mitarbeiterbesprechungen über die Ergebnisse berichten. Erfahrungen aus der Erprobung Die Mitarbeiter erhalten in einer Befragung die Gelegenheit, ihre Arbeitssituation aus eigener Perspektive zu bewerten und Verbesserungsvorschläge weiterzugeben oder selbst Maßnahmen zur Optimierung vorzuschlagen. Sie erhalten eine Möglichkeit zur stärkeren Teilhabe am Betrieb und bekommen eine Möglichkeit, die eigene Arbeitssituation im Betrieb mit zu gestalten. Der Unternehmer kann durch die Einbindung seiner Beschäftigten 121

125 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Unterstützung bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie erhalten sowie die Mitarbeiterzufriedenheit verbessern. Die gesammelten Erfahrungen zeigen, dass vor dem Hintergrund der Optimierung der betriebseigenen Flexibilität und Stabilität Mitarbeiterbefragungen wichtig sind. Bei einer regelmäßigen Durchführung sowie einem anschließenden, ernst genommenen KVP fördern sie die Stabilität eines Betriebes insbesondere durch den Abbau von Schwachstellen sowie eine verbesserte Mitarbeiterbindung. Häufig wird auch das Thema Flexibilität durch die Mitarbeiterbefragung direkt oder indirekt thematisiert, was bei befriedigenden Lösungen zur Optimierung der Flexibilität des Betriebes beiträgt. Insbesondere die Moderation der Verbesserungsworkshops stellt vielfach neue Anforderungen an die Berater des Handwerks. Ohne eine entsprechende Qualifizierung sind sie nur bedingt in der Lage, die Handwerksunternehmer kompetent zu unterstützen. 6.4 Beratungstools für das Aktionsfeld Handwerksgerechter Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung Der Nutzen und die Machbarkeit sind die beiden zentralen Stellschrauben für einen wirksamen Arbeitsschutz, der auch die Gesundheitsförderung mit einschließt. Handwerker, die sich vorstellen können, wie ein solcher Arbeitsschutz in ihrem Betrieb aussieht und erprobte Werkzeuge für eine einfache Umsetzung kennen, setzen den Arbeitsschutz auch engagiert um. Hier setzen die Beratungstools für das Aktionsfeld Handwerksgerechter Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung an (vgl. Ritter 2012). Die Unterstützung von Handwerksbetrieben bei der Realisierung eines wirksamen und handwerksgerechten Arbeitsschutzes, der auch die Gesundheitsförderung mit einschließt, zählt in vielen Handwerksorganisationen zu den Aufgabenfeldern der technischen Betriebsberater. Im Folgenden werden drei Beratungstools skizziert (eine ausführliche Beschreibung ist bei Ritter 2014d zu finden): die Unterstützung der Organisation und Durchführung eines betrieblichen Gesundheitsworkshops Sicher gesund erfolgreich!, die Einführung von baustellenbezogenen Gefährdungsbeurteilungen sowie 122

126 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht die Einführung von dialogorientierten Unterweisungen Gesundheitsworkshop Sicher gesund erfolgreich! Bedarfslage Gesunde Mitarbeiter sind eine Voraussetzung für die Flexibilität und Stabilität eines Betriebes. Der Erhalt und die Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter und des Unternehmers besitzen im Alltag der Handwerksbetriebe einen vergleichsweise geringen Stellenwert. Häufig werden sie primär als Aufgaben des Einzelnen betrachtet. Insbesondere vor dem Hintergrund der Folgen des demografischen Wandels besteht hier Handlungsbedarf. So müssen beispielsweise die Arbeitsbedingungen attraktiver gestaltet und die Tätigkeiten durch eine alters- und alternsgerechte Arbeitsgestaltung auch für ältere Mitarbeiter noch ausführbar sein. Vielfach erfordert dies einen Bewusstseinswandel in den Handwerksbetrieben sowie geeigneter Impulse. Lösungsansatz Ein Werkzeug für die oben skizzierte Bedarfslage sind Workshops mit allen Mitarbeitern, die das Thema Erhalt und die Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter und des Unternehmers thematisieren, erlebbar und zu einem Anliegen des Betriebes zu machen. Im Rahmen des HaFlexSta-Projektes wurde ein beispielhaftes Konzept, der Gesundheitsworkshop Sicher gesund erfolgreich! entwickelt und erfolgreich erprobt. Wesentliche Informationen zu diesem Workshop sind in Abbildung 28 zusammengefasst. Vorgehensweise in der Beratung Die Sensibilisierung, Organisation und Durchführung eines betrieblichen Gesundheitsworkshops sollte durch einen Berater des Handwerks unterstützt werden. Das Beratungstool sieht zwei Vor-Ort-Termine sowie ein anschließendes Beratungsgespräch vor (siehe Ritter 2014d). 123

127 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse eintägiger Workshop mit allen Mitarbeitern Ziele Sensibilisierung für Sicherheit und Gesundheitsförderung Unterweisung der Mitarbeiter Organisation Durchführung im Betrieb Unterstützung durch Vertreter der IKK / AOK und BG Bau Inhalte Arbeitsschutz ist eine gemeinsame Aufgabe Gesund sein und zu bleiben ist keine Selbstverständlichkeit Erhalt und Förderung der Gesundheit: Was jeder Einzelne tun kann sicheres Arbeiten auf Gerüsten (Sichtprüfung, ) dialogorientierte Unterweisung Abbildung 28: Strukturinformationen zum Gesundheitsworkshop Sicher gesund erfolgreich! Erfahrungen aus der Erprobung Das Beratungstool Unterstützung der Organisation und Durchführung eines betrieblichen Gesundheitsworkshops Sicher gesund erfolgreich! hat sich bewährt. Die themenbezogene Unterstützung durch externe Gesundheitsexperten einer Krankenkasse sowie der Berufsgenossenschaft setzen wichtige Impulse. Der hohe Anteil der aktiven Einheiten trug dazu bei, dass die Anliegen des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung erlebbar wurden. Als sehr sinnvoll erwies sich auch die Integration der Sicherheitsunterweisungen in den Workshop. Die Nachhaltigkeit der Wirkungen eines solchen Mitarbeiterworkshops hängt entscheidend vom Engagement einzelner Personen, wie insbesondere dem Unternehmer oder Vorarbeitern, ab. Das Beratungstool erfordert von den Beratern des Handwerks nur zusätzliches Wissen, das durch eine entsprechende Anleitung (siehe Ritter 2014d) vermittelt werden kann. 124

128 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Baustellenbezogene Gefährdungsbeurteilung Bedarfslage Gefährdungsbeurteilungen bilden die Grundlage für einen wirksamen Arbeitsschutz. Obwohl das Arbeitsschutzgesetz jeden Unternehmer verpflichtet Gefährdungsbeurteilungen zu erstellen, kann nur etwa jeder zweite Betrieb deren Durchführung nachweisen. In Handwerksbetrieben ist es etwa nur jeder fünfte Betrieb. Wesentliche Gründe hierfür sind die weit verbreitete Meinung, dass Gefährdungsbeurteilungen kompliziert und in kleinen Betrieben nicht praktikabel seien und die Vorstellung, dass sie keinen Nutzen schaffen. Deshalb sind einfache Werkzeuge erforderlich. Lösungsansatz Die bau-/ montagestellenbezogene Gefährdungsbeurteilung ist ein solches einfaches, handwerksgerechtes Werkzeug für nichtstationäre Arbeitsplätze (siehe Ritter 2010a). Neben der systematischen Berücksichtigung von Arbeits- und Gesundheitsschutzbelangen bei der Planung und Arbeitsvorbereitung solcher Tätigkeiten sind für einen guten Sicherheitsstandard auf nichtstationären Arbeitsplätzen vor allem eine Gefährdungsbeurteilung, die vor Ort noch vor Aufnahme der Tätigkeiten durchgeführt wird, und ein Sicherheitsdialog vor Ort erforderlich. Das Anwendungstool bau-/ montagestellenbezogene Gefährdungsbeurteilung sieht die Beauftragung als Auftragsverantwortlichen vor Ort (AvO) und die Durchführung der Gefährdungsbeurteilungen durch den AvO mit Hilfe einer zweiseitigen Checkliste bau- / montagestellenbezogene Gefährdungsbeurteilung vor Ort, möglichst unter Einbeziehung der dort tätigen Mitarbeiter, vor. Details zu diesem Anwendungstool sind insbesondere bei Ritter 2010a zu finden. Vorgehensweise in der Beratung Der entscheidende Beratungsschritt ist die Sensibilisierung der Unternehmer. Hierfür eignen sich insbesondere Impulsvorträge beispielsweise bei Innungsversammlungen, das Aufzeigen von Beispielen guter Praxis im Rahmen von anderen Veranstaltungen der Handwerksorganisationen so- 125

129 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse wie das Thematisieren der Führungsaufgabe Gefährdungsbeurteilung im Rahmen eines Beratungsgespräches zu einem anderen Anlass. Für die Unterstützung der Einführung von baustellenbezogenen Gefährdungsbeurteilungen bietet sich eine Gruppenberatung in Form moderierter Unternehmernetzwerke (siehe Kapitel 6.8) an (siehe Ritter 2014d). Erfahrungen aus der Erprobung Das Anwendungstool bau-/ montagestellenbezogene Gefährdungsbeurteilung wurde bereits im NOAH-Projekt (NOAH: Nutzenoptimierter und kostenreduzierter Arbeits- und Gesundheitsschutz in Handwerksbetrieben, siehe erfolgreich erprobt. Das in HaFlexSta entwickelte Beratungstool ist praktikabel und erreicht die Handwerksunternehmer. Da bei der Umsetzung in der Regel auch das Konzept der Auftragsverantwortlichen vor Ort (siehe Kapitel 6.2.3) einzuführen ist, sollte die Unterstützung des Einführungsprozesses durch eine Gruppenberatung in Form eines moderierten Unternehmernetzwerkes erfolgen. Die Durchführung solcher Gruppenberatungen stellt neue Herausforderungen an die Berater des Handwerks (siehe Kapitel 6.8) und erfordert ein entsprechenden Know-how (siehe Ritter 2014d) Dialogorientierte Unterweisung Bedarfslage Nur wer die mit seiner Arbeit verbundenen Gefahren und Gesundheitsrisiken sowie die notwendigen Sicherheits- und Schutzmaßnahmen kennt, kann sicher arbeiten und seine Gesundheit erhalten. Diese leicht nachvollziehbare Erkenntnis ist eine der Grundlagen eines wirkungsvollen Arbeitsschutzes, der dem Betrieb und den Mitarbeitern nützt. Dafür müssen auch Handwerksbetriebe ihre Beschäftigten bei deren Einstellung, vor der Aufnahme neuer Tätigkeiten sowie mindestens einmal pro Jahr in geeigneter Form unterweisen. Die Praxis zeigt: Im Handwerk fällt es vielen Unternehmern und Vorgesetzten schwer, ihre Mitarbeiter richtig und nachweisbar zu unterweisen. Fehlende Zeit ist der am häufigsten genannte Einwand bzw. die gerne verwendete Ausrede. Wesentliche Gründe für den geringen Stellenwert sicherheitsbezogener Einweisungen und regelmäßiger Unterweisungen sind 126

130 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht falsche Vorstellungen, wie z. B. Die Mitarbeiter wissen doch, wie sie sich zu verhalten haben., der befürchtete Vorbereitungsaufwand sowie fehlende Ideen für eine attraktive und wirkungsvolle Durchführung. Lösungsansatz Vor diesem Hintergrund wurde im Forschungsprojekt NOAH (Nutzenoptimierter und kostenreduzierter Arbeits- und Gesundheitsschutz in Handwerksbetrieben) das Anwendungstool dialogorientierte Unterweisung entwickelt und erfolgreich erprobt. Das als Leitfaden für die Durchführung von Unterweisungen konzipierte Anwendungstool zeigt, Einweisen und regelmäßiges Unterweisen sind auch in Handwerksbetrieben mit einem akzeptablen Aufwand machbar. Für ein handwerksgerechtes und wirksames Unterweisen sollte der Handwerksunternehmer die Zuständigkeiten für das Einweisen und Unterweisen regeln, das Vorgehen beim Einweisen und Unterweisen betriebsspezifisch festlegen, für eine qualifizierte Einweisung und Unterweisung sorgen (sich kundig machen sowie die mit der Einweisung und Unterweisung beauftragten Personen anleiten oder schulen lassen), die Durchführung dokumentieren und sich von der Wirksamkeit der Einweisungen und Unterweisungen überzeugen. Details zu diesem Anwendungstool sind insbesondere bei Ritter 2010b zu finden. Im Rahmen des HaFlexSta-Projektes wurde für dieses Anwendungstool ein Beratungstool entwickelt. Vorgehensweise in der Beratung Wie bei den anderen Tools ist auch hier die Sensibilisierung der Unternehmer der entscheidende Beratungsschritt. Sinnvoll erscheint eine Sensibilisierung der Unternehmer im Kontext von Sensibilisierungsmaßnahmen zur Realisierung eines handwerksgerechten Arbeitsschutzes, der auch die Gesundheitsförderung mit einschließt (siehe Ritter 2014d). 127

131 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Erfahrungen aus der Erprobung Das Anwendungstool dialogorientierte Unterweisung hat sich in den beteiligten Handwerksbetrieben als einfach realisierbar bewährt. Durch die aktive Einbeziehung der Mitarbeiter werden die Unterweisungen deutlich lebendiger und die Auseinandersetzung mit den Sicherheitsvorgaben praxisrelevanter. Die Unternehmer berichten, dass ihre Bedenken hinsichtlich der Durchführbarkeit von Sicherheitsunterweisungen abgebaut werden konnten trotzdem verweisen sie auf den damit verbundenen Aufwand. Das Beratungstool ist für die Berater des Handwerks gut handhabbar. Im Wesentlichen müssen sie sich nur das fachliche Know-how aneignen, was sehr überschaubar ist (siehe Ritter 2014d). 6.5 Beratungstools für das Aktionsfeld Prozessmanagement in Handwerksbetrieben Zur Erfüllung von Kundenerwartungen und als Maßnahme des Umgangs mit Veränderungen kommt es darauf an, wie ein Unternehmen seine Flexibilität gestaltet, d. h., ob es sich bei der Flexibilität um das flexibel angepasste Handeln in strukturierten Abläufen oder um Handeln aus dem Bauch heraus bzw. Improvisation handelt. Ein systematischer Prozess ist meist die Voraussetzung erfolgreicher Wertschöpfung. Optimal abgestimmte Arbeitsschritte, Offenheit gegenüber ständigem Lernen und eine kontinuierliche Verbesserung im Unternehmen erhöhen die Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Mangold 2012, S. 155). Dabei ist es möglich, ein kleinbetriebstaugliches Prozessmanagement zu implementieren. Im Folgenden wird das erprobte Tool Prozessmanagement in Handwerksbetrieben: moderiertes, mitarbeiterorientiertes Vorgehen überblickartig vorgestellt Förderung eines professionalisierten Prozessmanagement: Beschreibung und Optimierung von Prozessen mit Beschäftigten Bedarfslage Viele Betriebe des Handwerks schätzen ihren Handlungsbedarf hinsichtlich der Definition von Schnittstellen, der Zuordnung klarer Verantwortungsbereiche oder auch der Regelung von Zuständigkeiten hoch ein (vgl. Baumann und Mangold 2014f). Ein häufiges Problem in Handwerksbetrieben ist es, dass der Blick auf die eigenen Prozesse im Tagesgeschäft zu kurz kommt. In jedem Unternehmen, auch in Handwerksbetrieben, sollte 128

132 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht sichergestellt werden, dass die Prozesse reibungslos ablaufen. Dies kann ein handwerksgerechtes Prozessmanagement bewirken. Nur wenn die Verantwortlichkeiten geklärt sind, jeder Mitarbeiter weiß, was seine Aufgaben sind, benötigte Informationen und Dokumente bereitgestellt werden, können Aufträge für den Kunden zufriedenstellend abgearbeitet und Fehler vermieden werden. Lösungsansatz Ein kleinbetriebstaugliches Prozessmanagement muss die strukturellen Gegebenheiten des Kleinbetriebes beachten und mit einbeziehen. Dies bedeutet beispielsweise, den organisatorischen Aufwand so klein wie nötig und den Nutzen für die Beschäftigten so groß wie möglich zu gestalten. Gerade für Kleinbetriebe ist die Funktion eines Prozessverantwortlichen, die beispielsweise eine Führungskraft bzw. ein Meister einnehmen kann, zentral. Dabei wird einerseits der Unternehmer entlastet, indem der Prozessverantwortliche diese Aufgaben übernimmt. Andererseits wird durch die Benennung der Prozessverantwortlichen das Prozessmanagement als dauerhafte Aufgabe etabliert. Ein Prozessverantwortlicher hat sowohl operative Aufgaben (beispielsweise Sorge tragen, dass die Outputs des Kernprozesses qualitativ gut sind, die Arbeitsweise effizient und effektiv sind, der Prozess dokumentiert und ständig verbessert wird) aber auch dem unmittelbaren Tagesgeschäft übergeordnete Aufgaben (Reflektieren und einbeziehen, wie der Prozess zukünftig aussehen soll oder was die Kunden des Prozesses zukünftig wollen). Das Tool Prozessmanagement in Handwerksbetrieben: moderiertes, mitarbeiterorientiertes Vorgehen zeichnet sich dadurch aus, dass der Unternehmer sowie die Beschäftigten für das Thema Prozessmanagement sensibilisiert werden, die Prozesslandschaft im Unternehmen identifiziert wird, die wesentlichen Prozesse beschrieben, optimiert und dokumentiert werden und geeignete Mitarbeiter zu Prozessverantwortlichen benannt und on the job qualifiziert werden. Vorgehensweise in der Beratung Die Durchführung des Tools in der Betriebsberatung umfasst drei vor-ort- Termine, die jeweils Vor- und Nachbereitung für den Berater beinhalten. Im ersten vor-ort-termin wird die Ausgangslage im Unternehmen untersucht und spezifische Probleme im Betrieb identifiziert. Dann identifiziert der Un- 129

133 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse ternehmer mit Hilfe des Beraters die im Betrieb vorhandenen Prozesse und ordnet sie den Kategorien Führungs-, Kern- und unterstützende Prozesse zu (siehe Abbildung 28). Abbildung 29: Beispielhafte Prozesse in einem Unternehmen Im Rahmen des zweiten vor-ort-termins wird vom Unternehmer und Betriebsberater ein Mitarbeiterworkshop durchgeführt, in dem gemeinsam mit den Mitarbeitern die Kernprozesse definiert werden. In Kleingruppen werden die Kernprozesse beschrieben und dokumentiert. Ergebnis ist die Beschreibung der Kernprozesse, die Definition von Schnittstellen sowie Verantwortlichkeiten und das Diskutieren erster Optimierungsmöglichkeiten. Danach wird eine für alle beteiligten Mitarbeiter einvernehmliche Vorgehensweise über das weitere Vorgehen im Betrieb gefunden. Im dritten vor- 130

134 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Ort-Termin werden die Ergebnisse des Mitarbeiterworkshops diskutiert und aktuell gesehene Verbesserungsmöglichkeiten der Prozesse im Betrieb abgestimmt. Das Beratungstool umfasst einen Leitfragen zur Ermittlung der Ausgangslage, Power-Point-Präsentationen für die Mitarbeiter-Workshops sowie Leitfragen für das Abschlussgespräch mit dem Unternehmer (siehe Baumann und Mangold 2014f). Erfahrungen aus der Erprobung Geregelte Prozesse erhöhten die Transparenz in einem Betrieb: So haben die Kunden und die Beschäftigten einen Überblick über die Auftragsplanung. Maßgeblich ist es jedoch, dass die Effizienz des Tagesgeschäfts und die Produktivität der Abläufe ansteigen. Bei Engpässen ist es leichter, Beschäftigte mit anderen Aufgaben zur Unterstützung einzubeziehen und neue Mitarbeiter finden schneller Zugang zu ihren Tätigkeiten. Die Ernennung von Prozessverantwortlichen bewirkt eine dauerhafte Auseinandersetzung mit den Aufgaben des Prozessmanagements. Dieses Tool ist hinsichtlich der Förderung der Flexibilität nutzbar. Denn der Betrieb erfährt durch Definition, Beschreibung und Optimierung der Kernprozesse die Unabhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern, einzelnen Informationen und Handlungswissen hinsichtlich der Durchführung entscheidender Prozesse und kann somit flexibel reagieren ohne dabei zu improvisieren. Die Beratungsleistungen zum Aktionsfeld Prozessmanagement in Handwerksbetrieben stellen teilweise neue Anforderungen an die Berater des Handwerks. Auch hier erscheint neben einer Sensibilisierung der Berater für diese Unterstützungsleistungen, eine entsprechende Qualifizierung sinnvoll. 131

135 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse 6.6 Beratungstools für das Aktionsfeld Kapazitäts- und Engpassplanung in Handwerksbetrieben Etablierung handwerkstauglicher Werkzeuge zur strukturierten Verbesserung der Kapazitäts- und Engpassplanung Bedarfslage Die Optimierung der Kapazitäts- und Engpassplanung (KEP) ist einer der am wenigsten reflektierten Entscheidungsbereiche in Handwerksbetrieben. Gängige Handlungsfelder sind beispielsweise die Reduzierung der betrieblichen Krankheitstage, die Verbesserung des betrieblichen Zeitmanagements oder aber die Optimierung der Auftragsvorbereitung. Die Auseinandersetzung mit diesen Aspekten erfolgt dabei jedoch überwiegend auf der Ebene der Einzelaspekte und weniger in einem zusammenhängenden Duktus. So werden die mannigfaltigen Auswirkungen, die gerade eine Unausgewogenheit von Kapazitätsangebot und Kapazitätsnachfrage auf die Umsatz-, Ertrags- und Liquiditätslage des Unternehmens, die Mitarbeitermotivation, die Kundenzufriedenheit, die betrieblich maximal realisierbare Produktivleistung sowie viele weitere Erfolgsfaktoren des Unternehmens besitzt, vielfach vollends vernachlässigt bzw. verkannt. Dabei kommt der Abstimmung der Produktionskapazitäten eine essentielle Bedeutung sowohl hinsichtlich der Effizienz als auch der Effektivität der betrieblichen Leistungserstellung zu. Lösungsansatz Viele der in der wirtschaftswissenschaftlichen Theorie existierenden Ansätze sind vom Abstraktheitsgrad her nicht handwerksgerecht aufbereitet und finden daher wenig Akzeptanz in der betrieblichen Praxis. Aus Sicht einer speziellen Betriebswirtschaftslehre für Handwerksbetriebe sind daher Lösungsansätze, Werkzeuge und Methoden zu entwickeln, die es den Betrieben ermöglichen, handwerksgerechte Schlussfolgerungen abzuleiten. Zudem sollten diese Tools problemlos in die bestehende Ablauf- und Aufbauorganisation eingebunden werden können, schnell und flexibel anpassbar sein und die autodidaktische Auseinandersetzung der Handwerksbetriebe mit den aufgezeigten Handlungsfeldern der KEP unterstützen. Eine nachhaltige Kapazitäts- und Engpassplanung muss neben den kurzfristigen Handlungsfeldern daher auch stets zumindest eine mittelfristige 132

136 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Komponente beinhalten, damit dieses äußerst wichtige Entscheidungsfeld nicht vorrangig durch improvisatorisches Handeln gekennzeichnet ist. Vorgehensweise als Berater Zur Erstanalyse, welche Engpassarten in einem Handwerksbetrieb vorherrschen, eignet sich eine klassische Reflektion der letzten drei Geschäftsjahre auf Basis der Erfahrungswerte des Betriebsinhabers. Dies sollte in einem persönlichen Gespräch (Interviewstil) erfolgen, um gezielt vertiefende Rückfragen stellen zu können bzw. einer Missverständlichkeit von Fachbegriffen entgegenzuwirken. Darüber hinaus werden verwertbare Informationen zum Kapazitätsangebot (Produktivleistungsstatistiken, Krankheitsstatistiken, Urlaubsplanung etc.) und zur Kapazitätsnachfrage (Auftragslage, durchschnittliche Betriebsauslastung etc.) benötigt. Ohne diese vergangenheitsbasierten bzw. zukunftsgerichteten Informationen ist eine strukturierte Behandlung des Themenkomplexes nicht möglich. Hierauf aufbauend und auf der Grundlage der Gespräche mit der Führung des Handwerksunternehmens lassen sich die konkreten Aktionsfelder der Beratung näher eingrenzen. Gegebenenfalls ist die Einbeziehung weiterer Mitarbeiter bzw. Mitarbeitergruppen in Form von anonymisierten Mitarbeiterbefragungen, Gruppengesprächen und/oder betriebsinterne Workshops anzuraten. Je nach Evaluationsergebnis sind betriebsindividuelle Handlungsempfehlungen abzuleiten. So gilt es zum einen, das tatsächliche betriebliche Leistungsvermögen, gemessen in Produktivstunden, sowie deren zeitlicher Anfall zu ermitteln. Zum anderen ist die voraussichtliche Leistungsnachfrage aus qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht zu ermitteln. Die Ergebnisse der Analysen sind in einem weiteren Gespräch mit den Betriebsinhabern zu erörtern, um von Beginn an eine starke gedankliche Bindung mit den neuen Werkzeugen und Methoden zu erzielen. Mögliche Handlungsempfehlungen reichen von der rein händischen, tagesaktuellen Zuordnung der Mitarbeiter und Betriebsmittel auf die Aufträge, über EDV-gestützte Terminplaner bis hin zum Einsatz von, vor Komplexität nicht zu übertreffenden, Produktionsplanungs- und -steuerungssystemen (PPS). Im Betrieb bereits eingesetzte Planungshilfen (Plantafeln, Wand- 133

137 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse kalendarien, Klemmbretter, EDV-Planer, PPS etc.) sind zu hinterfragen und idealerweise in die Handlungsempfehlungen zu integrieren. Eine allumfassende Ideallösung für alle Handwerksbereiche ist angesichts der unterschiedlichen Leistungserstellung, Vorkenntnisse etc. nur schwer vorstellbar. Erfahrungen aus der Erprobung Die bisherige Erprobung der aufgezeigten Vorgehensweise bzw. der hieraus abgeleiteten Tools zeigen, dass die Betriebe mehr und mehr in die Lage versetzt werden, den gestiegenen Anforderungen an ein betriebliches, nachhaltiges KEP-Management gerecht zu werden. Wie die Erfahrung zeigt, setzt dies jedoch eine große Bereitschaft des Betriebsinhabers bzw. der Führungskräfte voraus, sich mit den Aussagen und Erkenntnissen der neu implementierten, die bisherige Auflauf- und Aufbauorganisation ergänzenden Werkzeuge, gewissenhaft auseinander zu setzen. Auch wurde deutlich, dass die Tools gerade zu Beginn der Nutzung eine Vielzahl von zusätzlichen Informationen liefern, deren Informationsgehalt bzw. Bedeutung für die kurz- und langfristige Planung und Steuerung der betrieblichen Produktions- und Leistungskapazitäten in regelmäßigen Nachbesprechungen erläutert und erörtert werden müssen. In einem Fall entpuppte sich die erarbeitete Methode aufgrund der Vielzahl seiner detaillierten Vorgaben als zu mitarbeiterunfreundlich, weshalb es keine Akzeptanz fand. Daraufhin wurde der Grobplanungsanteil im Tool zeitlich ausgeweitet und lediglich eine Feinplanung der aktuellen Woche in Form konkreter Mitarbeiter-Auftrags-Beziehungen eingeführt, was zu einer schlagartigen Verbesserung der Akzeptanz führte (siehe ausführlich Blaga 2014). 6.7 Überbetriebliche Qualifizierung zum Auftragsverantwortlichen vor Ort (AvO) Neben den skizzierten Beratungstools zu den definierten Aktionsfeldern wurde im Rahmen des Projektes ein weiteres Tool zur Unterstützung der betrieblichen Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität entwickelt und erfolgreich erprobt: die überbetriebliche Qualifizierung zum Auftragsverantwortlichen vor Ort auf Bau- und Montagestellen (AvO). 134

138 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Bedarfslage Betriebe mit Baustellen- bzw. Montagearbeitsplätzen die im Rahmen des Projektes das entwickelte Konzept der Auftragsverantwortlichen vor Ort (siehe Kapitel 6.2.3) umsetzten, äußerten nach einer kurzen Erprobungsphase die Erfordernis, ihre mit der AvO-Funktion beauftragten Gesellen für die Aufgaben eines Auftragsverantwortlichen vor Ort zu qualifizieren. Die anfängliche Einweisung in die Aufgaben eines AvO sowie Hinweise zur Wahrnehmung dieser Aufgaben erwies sich als nicht ausreichend. Lösungsansatz In enger Zusammenarbeit mit den Unternehmern des Unternehmernetzwerkes 1 wurde ein Qualifizierungskonzept für die Auftragsverantwortlichen vor Ort entwickelt, das auch eine Einbindung der Unternehmer vorsieht (siehe detailliert Baumann und Mangold 2014a). Aufgrund der Betriebsgröße sowie der Schwierigkeit, gleichzeitig alle zukünftigen AvO eines Betriebes für eine Schulungsmaßnahme freizustellen, sieht das Qualifizierungskonzept eine überbetriebliche Schulung der Gesellen zum Auftragsverantwortlichen vor Ort vor. Diese überbetriebliche Schulung umfasst einen Vorabend und drei themenspezifische Schulungstage, die die wesentlichen Führungs- und Organisationsaufgaben eines AvO behandeln. Die drei Blöcke sind folgendermaßen aufgebaut (vgl. Abbildung 30): Baustellen organisieren: Die Auftragsverantwortlichen vor Ort lernen hier, wie eine Bau- oder Montagestelle sinnvoll und effektiv organisiert wird. Neben der Auseinandersetzung mit den einzelnen Aufgaben, wie der Vorbereitung und Organisation der Tätigkeiten vor Ort, dem Disponieren des Materials sowie der kontinuierlichen Sicherstellung der Einhaltung der Zeit-, Qualitäts- und Kapazitätsvorgaben, wird auch die Verantwortung eines AvO thematisiert. Kollegen führen: Im Mittelpunkt des zweiten Seminartags steht die Führung einer Baubzw. Montagestelle. Die zukünftigen Auftragsverantwortlichen vor Ort setzen sich hier mit dem Führen von Kollegen und den daraus resultie- renden Aufgaben auseinander. Sie lernen diese zu informieren, einzuweisen, einzuteilen, anzuleiten und zu motivieren. Weitere Schwerpunkte sind die Führungsaufgaben Arbeitsschutz und Umweltschutz. 135

139 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Miteinander sprechen: Gegenstand des dritten Seminartages ist die Kommunikation mit den Kollegen sowie Externen, wie dem Bauherrn, Vertretern von Fremdgewerken etc. Abbildung 30: Aufbau des Fortbildungskonzeptes zum Auftragsverantwortlichen vor Ort (AvO) Vorgehensweise Für die betriebswirtschaftliche Beratung des Handwerks ist in erster Linie das Wissen um die Fortbildung zum AvO von Bedeutung. Betriebsberater, die durch ihre Kontakte zu Handwerksbetrieben die Notwendigkeit von Auftragsverantwortlichen vor Ort erkennen, sensibilisieren die Handwerksunternehmer für das AvO-Konzept (siehe Kapitel 6.2.3) und regen eine überbetriebliche Fortbildung an. Die Organisation und Durchführung der über- 136

140 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht betrieblichen Qualifizierungsmaßnahme übernimmt die jeweilige Weiterbildungsabteilung der Handwerksorganisation. Zur Unterstützung der Weiterbildungsabteilungen von Handwerksorganisationen bei der Organisation und Durchführung von Fortbildungsmaßnahmen zum AvO, wurde im Rahmen des HaFlexSta-Projektes eine CD mit allen relevanten Informationen und Unterlagen - die CD Die Fortbildung zum Auftragsverantwortlichen vor Ort (AvO) Planung, Organisation, Durchführung: Ein Leitfaden für Handwerksorganisationen erstellt (siehe Mangold et al. 2014c). Er stellt einen Leitfaden dar, der in wenigen Schritten die Organisation und Durchführung der Fortbildung zum AvO durch einen Weiterbildungsträger des Handwerks aufzeigt und unterstützt. Erfahrungen aus der Erprobung Um die vielfältigen Arbeitsabläufe einer Bau- oder Montagestelle erfolgreich durchführen zu können, ist es sinnvoll, eine beauftragte, verantwortliche Person vor Ort zu haben, die entsprechend qualifiziert ist. Die AvO nur zu benennen, einzuweisen und bei Bedarf durch den Unternehmer zu unterstützen, hat sich als nicht ausreichend erwiesen. Eine Einweisung der Unternehmer zusammen mit seinen AvO zeigte sich ebenfalls als erforderlich. Die Fortbildung zum Auftragsverantwortlichen vor Ort qualifiziert Gesellen für die typischen Aufgaben auf Bau- oder Montagestellen. Die Unternehmer berichten, dass sich die qualifizierten AvO häufig zu unternehmerischer denkenden und handelnden Mitarbeitern entwickeln. Die Auftragsverantwortlichen vor Ort sehen in der Funktion des AvO überwiegend auch eine Perspektive zum Aufstieg im Betrieb. Der Unternehmer gewinnt an Zeit, indem ein Mitarbeiter vor Ort die Baustelle steuert und führt. 6.8 Gruppenberatung in Form moderierter Unternehmernetzwerke Bedarfslage Neben Einzelberatungen steigt die Notwendigkeit aufwandsreduzierter und mindestens gleich effizienter Beratungsformen im Handwerk. Darüber hinaus wünschen sich Handwerksunternehmer teilweise eine Plattform für die Auseinandersetzung mit Veränderungen, die Diskussion von Strategien, das Kennenlernen möglicher Werkzeuge sowie den Erfahrungsaustausch außerhalb des eigenen Betriebes. 137

141 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Lösungsansatz Vor diesem Hintergrund bieten sich insbesondere Gruppenberatungen in Form moderierter Unternehmernetzwerke an. Hier treffen sich vier bis zehn Unternehmer von Handwerksbetrieben, die nicht in direktem Wettbewerb zueinander stehen, um sich gemeinsam mit im Vorfeld definierten Themenfeldern, beispielsweise dem Meistern der Herausforderungen des demografischen Wandels, zu beschäftigen. Die durch einen Berater des Handwerks betreuten und moderierten Netzwerke bieten den Unternehmern die gewünschte Plattform, bündeln Erfahrungen und Kompetenzen und erschließen Ressourcen und Kompetenzen, die ohne Netzwerk nur schwer nutzbar wären (vgl. Killich 2011, S. 13). Solche betreuten Netzwerke sind eine realistische, handwerkstaugliche und effiziente Unterstützungsform im Sinne einer Konvoi-Beratung. Vorgehensweise Berater der Handwerksorganisationen können Netzwerke aufbauen und etablieren. Dabei sind einige Aspekte zu beachten (siehe Tabelle 8). 138

142 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Tabelle 8: Erfolgsförderliche Faktoren beim Aufbau von Unternehmernetzwerken Der Berater sollte hierbei die Rolle des Netzwerkbetreuers und -moderators übernehmen. Der Aufbau eines Unternehmernetzwerkes im Sinne einer Gruppenberatung erfolgt in mehreren Schritten (eine detaillierte Beschreibung ist zu finden bei Baumann, Ritter und Mangold 2014): 139

143 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Festlegung der zentralen Idee (des Anliegens) des zu initiierenden Unternehmernetzwerkes (z. B. Realisierung einer strategischen Betriebsführung oder Umsetzung des Konzepts Auftragsverantwortliche vor Ort ), Akquise und Auswahl der Partner, Planung und Durchführung einer Auftaktveranstaltung und Abstimmung der Vorgehensweise und der Regeln im Rahmen des ersten Netzwerk-Workshops. Danach beginnt die eigentliche Netzwerkarbeit, deren Aktivitäten vom jeweiligen Thema abhängen. Zentrale Elemente der Netzwerkarbeit sind: Bedarfsermittlung durch einen themenspezifischen Betriebscheck, Abstimmung der zu bearbeitenden Themen (Priorisieren) in einem weiteren Netzwerk-Workshop, Bearbeitung der Themen in Netzwerk-Workshop inkl. Erarbeitung/ Abstimmung von Maßnahmen (bei Bedarf mit Unterstützung weiterer Experten), Durchführung gemeinsamer und betrieblicher Maßnahmen mit Unterstützung des Beraters bei Bedarf sowie Erfahrungsaustausch im Rahmen der Netzwerk-Workshop. Erfahrungen aus der Erprobung Unternehmernetzwerke haben sich als zeitgemäße und effiziente Beratungsform erwiesen. Die Workshops sensibilisieren und motivieren die Unternehmer. Sie sollten themenbezogen organisiert sein, kompetent unterstützt werden und den Unternehmern ausreichend Raum für die Bearbeitung eigener Problemlagen bieten. Es ist darauf zu achten, dass die Unternehmer nicht nur konsumieren, sondern sich einbringen und die Maßnahmen eigenverantwortlich vorantreiben. Eine Gruppenberatung in Form moderierter Unternehmernetzwerke trägt zur Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität eines Handwerksbetriebes bei, da relevante Fragen hierfür thematisiert und bearbeitet werden. 140

144 HaFlexSta-Tools für eine zukunftsorientierte Betriebsberatung im Handwerk Übersicht Eine Gruppenberatung in Form moderierter Unternehmernetzwerke stellt besondere Anforderungen an die Berater des Handwerks, wie beispielsweise in den Bereichen Moderation und Coaching (vgl. Baumann, Mangold und Ritter 2014b). 141

145 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Bernd Bauerfeld und Steffen Blaga 7 Integration der HaFlexSta-Tools in die Betriebsberatung 7.1 Anwendung der HaFlexSta-Tools bei der Betriebsberatung der Handwerkskammer der Pfalz Es liegt auf der Hand, dass unter der Maßgabe einer förderrichtlinienkonformen Beratung der zeitliche Umfang gerade in den vorgenannten Fällen (siehe Kapitel 6) nur durch standardisierte Prozesse bzw. prozessbegleitende Checklisten, Erhebungsformulare etc. einzuhalten ist. Ebenfalls wird deutlich, dass bei aller Bedeutung der derzeit beratenen Handlungsfelder, der Beratungsfokus der Handwerkskammer der Pfalz mehr auf kurz- und mittelfristigen Problemkreisen, denn auf Problemen der langfristigen Unternehmensplanung liegt. Dies ist in zweierlei Hinsicht bedenklich: So können einerseits viele der durch die Beratungen angestoßenen Änderungen in der betrieblichen Aufbau- und Ablauforganisation ungeachtet ihrer kurz- und mittelfristigen Fokussierung nicht losgelöst von der strategischen Ebene gesehen werden. Denn sie haben entweder maßgeblichen Einfluss darauf oder können langfristig nur durch eine methodische Verankerung im Strategiekonzept der Unternehmung vielversprechend umgesetzt werden (z. B. das Unternehmensleitbild). Andererseits sind die im Zuge einer Schwachstellenanalyse aufgezeigten, operativen Prozess- und Organisationsmängel sehr häufig nachweislich auf Schwächen in der langfristigen Unternehmensplanung zurückzuführen, was letztendlich zu einem Dilemma hinsichtlich der Priorisierung der konkret anzugehenden Problemlagen führen kann. In Anbetracht der Tatsache, dass viele Unternehmen erst zu einem Zeitpunkt auf die Betriebsberatung der Handwerkskammer zukommen, zu dem die finanzielle, personelle, organisatorische Krise etc. bereits sehr weit fortgeschritten ist, erwarten die Hilfesuchenden erfahrungsgemäß vorrangig Unterstützung bei der Abfederung der akuten Problemlage. Dies lässt sich jedoch nur bedingt auf die etwaig damit im Zusammenhang stehenden, langfristigen Problemfelder konstatieren. So besteht für die potenziellen, 142

146 Integration der HaFlexSta-Tools in die Betriebsberatung strategischen Ursachen und die hierdurch notwendigerweise zu ergreifenden Maßnahmen allgemein hin eine sehr hohe Sensibilität bei den Betriebsinhabern, die faktische Handlungsbereitschaft ist vor dem Hintergrund der aktuellen Probleme jedoch oftmals nur von nachrangiger Priorität. Was angesichts der förderseitig gegebenen Zeitrestriktion 1 zu einer noch umfassenderen Beratung fehlt, sind handwerksgerechte Beratungswerkzeuge, Tools und Methoden, die es den Betriebsberatern des Handwerks durch ihre Ausgestaltung, ihren Standardisierungsgrad sowie ihrer autodidaktischen Eigenschaften ermöglichen, über die akute, reaktive Notfallhilfe hinaus, proaktiv auf eine nachhaltige Verbesserung der Geschäftsstrategie einzuwirken. Und dies gegebenenfalls parallel oder zeitlich unmittelbar im Anschluss an die Auseinandersetzung mit der operativen Problemlage. Ein besonderes Augenmerk muss dabei auf dem Attribut handwerksgerecht liegen, um zum einen die bestmögliche Akzeptanz für die Neuerungen in den Unternehmen zu gewährleisten ohne zum anderen den Grundgedanken der Hilfe zur Selbsthilfe zu vernachlässigen. Um auch zukünftig Handwerksbetrieben eine marktkonforme Wirtschaftsförderung anbieten zu können, verfolgte die Handwerkskammer der Pfalz im Forschungsprojekt HaFlexSta das Ziel, Beratungswerkzeuge für Handwerksorganisationen zur Unterstützung von Handwerksbetrieben bei deren Optimierung und Ausbalancierung ihrer betrieblichen Flexibilitäts- und Stabilitätsaspekte zu entwickeln. Die generierten Unterstützungsangebote wurden bzw. werden Zug um Zug in das Leistungsportfolio der Handwerkskammer der Pfalz eingebunden. So flossen die Erkenntnisse aus dem Projekt HaFlexSta einerseits kurzfristig in die vorhandene betriebswirtschaftliche Betriebsberatung hierbei insbesondere in die Beratung mit den Schwerpunkten Unternehmensführung, Organisation und Personalmanagement sowie mittelfristig in die Fortbildung (Weiterbildung für Existenzgründer/Betriebsnachfolger) ein. 1 Betriebsberatungen sind nach der Förderrichtlinie des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie bezüglich ihrer Dauer pro Beratungsthema innerhalb von 3 Jahren zwischen 3 Stunden und maximal 4 Tagen begrenzt. Die maximale Gesamtberatungsdauer über alle Themenbereiche hinweg beträgt in 3 Jahren maximal 15 Tage. 143

147 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Als sehr gutes Beispiel für die erfolgreiche Implementierung eines HaFlexSta-Tools in die Beratungspraxis ist die Vorgehensweise zur partizipativen Erstellung eines Unternehmensleitbildes zu nennen. Dieses Tool wurde mittlerweile von den Betriebsberatern der Handwerkskammer der Pfalz in mehreren Mitgliedsbetrieben unabhängig der Betriebsgröße, Brancheneinteilung etc. erprobt. Neben der strukturierten Manifestierung eines betrieblichen Zielkatalogs sowie der Spielregeln des Zusammenwirkens wurde dabei insbesondere durch die explizite Einbeziehung der Mitarbeiter in den Abstimmungs- und Entwicklungsprozess regelmäßig auch positive Effekte auf die Mitarbeitermotivation, das Betriebsklima sowie die Akzeptanz von strategischen Entscheidungen der Führungsebene wahrgenommen. Durch die im Projekt erarbeiteten Erkenntnisse sowie die Nutzung (Verwertung) des entwickelten Modells, der Konzepte und Beratungstools erhofft sich die Handwerkskammer der Pfalz kurz-, mittel- und längerfristige positive Effekte, wie die weitere Erhöhung der Qualität der vorhandenen betriebswirtschaftlichen Beratungsleistungen, die Förderung der Kompetenzen von Mitarbeitern und Betrieben (z. B. durch die wissenschaftliche Fundierung der neuen Dienstleistungsangebote) und die Erweiterung der betriebswirtschaftlichen Beratungsleistungen (Platzieren neuer Dienstleistungsangebote). Insgesamt betrachtet soll hierdurch die Stellung der Handwerkskammer als kompetenter Partner der Handwerksbetriebe ausgebaut sowie langfristig die Attraktivität und die Wettbewerbsposition der Marktteilnehmer gestärkt werden. Zudem stellen die im Rahmen von HaFlexSta entwickelten Dienstleistungsangebote nachhaltiges Prozesswissen für auf andere Handwerksorganisationen übertragbare Unterstützungskonzepte bereit. Andere Handwerkskammern, Kreishandwerkerschaften und Innungen werden somit in die Lage versetzt, wissenschaftlich fundierte Konzepte für entsprechende Dienstleistungen sowie Handlungswissen kurzfristig in das eigene Produktportfolio zu implementieren und somit dem Anspruch einer modernen Wirtschaftsförderung noch stärker gerecht zu werden. 144

148 Integration der HaFlexSta-Tools in die Betriebsberatung 7.2 Übertragbarkeit der HaFlexSta-Tools auf andere Gewerke Von dem originären Ansinnen der Handwerksorganisationen, Unternehmen im Sinne einer Hilfe zur Selbsthilfe zu unterstützen, hängt auch maßgeblich die Übertragbarkeit der Forschungsergebnisse auf weitere Gewerke des Handwerks ab. Dies gilt sicherlich sowohl für bestehende Ansätze als auch für die neuen Erkenntnisse der HaFlexSta-Forschung. So ist die Möglichkeit einer handwerksgerechten Handhabung grundsätzlich Voraussetzung für die Akzeptanz der Unternehmen für die angedachten Neuerungen, Änderungen etc. Die grundsätzliche Übertragbarkeit der Forschungsergebnisse bzw. der damit im Zusammenhang stehende zeitliche, personelle und organisatorische Aufwand etc. dürfte des Weiteren von zwei Aspekten abhängen: Der Vergleichbarkeit der Unternehmensstrukturen und der Modularisierbarkeit der Tools, Methoden etc. Vergleichbarkeit der Unternehmensstruktur Im Handwerk wird stets eine große Heterogenität bzw. Individualität unterstellt, was auf die Leistungserstellung, die Produkte sowie die Kernkompetenzen sicherlich auch zutrifft. Die Basisprozesse sowie die grundlegende Ausrichtung der Aufbau- und Ablauforganisation sind erfahrungsgemäß jedoch in einem solch hohen Maße strukturell und inhaltlich miteinander vergleichbar, dass es möglich sein müsste, mittels einer Differenzierung über maximal sechs Systemmerkmale den Großteil der klassischen Handwerksbetriebe in überschneidungsfreie Cluster einzugruppieren. Ähnlich der Vorgehensweise im HaFlexSta- Projekt, bei der auffiel, dass die Gruppe der stationären Betriebe und die Gesamtheit der Handwerksunternehmen, die vorrangig ihre Leistungen eher nichtstationär erbringen, clusterintern über alle Gewerke hinweg sehr ähnlich gelagerte Problemstellungen als primäre Handlungsfelder aufzeigten. Dies mag für Monopolisten oder bei Vorliegen eines Oligopols nicht unbedingt zutreffen, da hier anbieterzuträgliche Marktmachtverhältnisse vorliegen. Diese gerade im Bereich der hochtechnologischen Fertigung bzw. dem Sondermaschinenbau anzutreffenden Marktformen erweisen sich in der Praxis oftmals jedoch genau als die Branchen, die mangels am Markt angebotener Standardlösungen bereits erfahrungsbasierte, handwerksgerechte und entscheidungsorientierte Lösungsansätze in ihren Betrieben etabliert haben. 145

149 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Die ständige gedankliche Erneuerung in diesen Bereichen zwingt die Unternehmen maßgeblich dazu, sich frühzeitig mit den strategischen Zielen und Leitprinzipien auseinanderzusetzen und geeignete Grundstrukturen und Basisprozesse inhaltlich zu definieren. Möglichkeiten der Modularisierung Vor dem Hintergrund einer guten Übertragbarkeit wurden die Beratungstools modular aufgebaut, um vorliegenden Spezifika bestmöglich gerecht werden zu können. Sofern es darüber hinaus gelingt, die Implementierungsphase bzw. die gedankliche Auseinandersetzung des Betriebsinhabers mit dem Beratungsziel durch verständliche Handlungsanweisungen und Hintergrundinformationen zu flankieren, umso gewerkespezifischer lassen sich die neuen Beratungstools und -methoden wirtschaftszweigübergreifend einsetzen. Dies zeigen beispielsweise die im Nachgang zur Forschungs- und Entwicklungsphase des Projekts HaFlexSta in der praktischen Anwendung gemachten Erfahrungen bei der partizipativen Erarbeitung eines Unternehmensleitbildes sehr deutlich. Hinsichtlich einer zusammenfassenden Diskussion zur Übertragbarkeit der HaFlexSta-Tools auf andere Gewerke des Handwerks wird auf das Kapitel 9.1 verwiesen. 146

150 Integration der HaFlexSta-Tools in die Betriebsberatung 147

151 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Anja Baumann 8 Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation Im Rahmen des HaFlexSta-Projektes wurde eine projektbegleitende Selbstevaluation durchgeführt (vgl. Widmer 2000, S. 79f.). D. h., die Informationen und Bewertungen basieren auf Inhalten und Einschätzungen der Beteiligten und Betroffenen des Forschungsprojektes. Bei der Evaluation standen die Fragen Tun wir im Projekt das Richtige?, Erreichen wir die Projektziele?, Arbeiten wir effizient? und Sind die Ergebnisse zielkonform? im Mittelpunkt. Das individuelle und institutionelle Lernen waren demzufolge neben der Erkenntnis- und Legitimitätsfunktion der Forschungsergebnisse wichtige Anliegen der Evaluation. Sie umfasste eine formative und eine summative Evaluation (Stockmann 2004, S. 5f.). 8.1 Ziele der Evaluation Ziele der Evaluation waren die Überprüfung und bei Bedarf das Anstoßen der Weiterentwicklung des Modells, der Konzepte und Instrumente, die im Projektverlauf erarbeitet wurden und daraus die bewertungsgerechte Entwicklung valider Beratungstools für die Unterstützung von Handwerksbetrieben im Rahmen der Betriebsberatung. Die Evaluation dient jedoch auch der Prüfung der projektinternen Arbeitsweise (Projektfortschritt, Zielorientierung und Effizienz). Die Evaluation wird sowohl formativ als auch summativ am Ende des Projektes durchgeführt (siehe Abbildung 31). Die formative Evaluation (ongoing Evaluation: Beobachtung und Bewertung des Durchführungsprozesses, vgl. Stockmann 2004, S. 5) wurde zur Bewertung der Beratungstools während der Projektphase der pilothaften Erprobung durchgeführt. Ziel der formativen Evaluation war die Erstellung von Wirkungshypothesen, um auf Basis der Erkenntnisse die Tools zu optimieren. Die summative Evaluation hatte neben der Legitimitätsfunktion zum Ziel, Implikationen für die Aufarbeitung der Instrumente und Konzepte als Beratungstools abzuleiten sowie Erkenntnisse darüber zu gewinnen, welche Erfolgsfaktoren und Stolpersteine bei der Professionalisierung der Betriebsführung hinsichtlich Flexibilität und Stabilität existieren. 148

152 Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation 8.2 Vorgehensweise der Evaluation Begleitend zu Arbeitspaket III (pilothafte Erprobung der Beratungstools) erfolgte die formative Evaluation. Gegenstände der formativen Evaluationen waren: Die in der Erprobung und Entwicklung befindlichen Konzepte und Instrumente für die Betriebsberatung Diese sollten hinsichtlich der erreichten Wirkungen, ggf. auftretender Probleme und Schwierigkeiten untersucht werden. Das in der Erprobung und Entwicklung befindliche HaFlexSta-Modell Dieses sollte bezüglich seiner Eignung als Bezugsrahmen für die Optimierung und Ausbalancierung der Flexibilität und Stabilität von Handwerksbetrieben untersucht werden. Die in der Erprobung und Entwicklung befindliche Zusammenarbeit der Unternehmer im Netzwerk Diese sollte hinsichtlich der Praktikabilität des Netzwerkansatzes, Zufriedenheit der Unternehmer mit der Netzwerkarbeit sowie der Erfüllung ihrer Erwartungen an die Zusammenarbeit analysiert werden Die formative Evaluation bestand aus Feedback-Runden nach Aktivitäten, wie beispielsweise Netzwerk-Workshops, schriftlichen Befragungen bei vor- Ort-Maßnahmen (Befragung der Mitarbeiter und der Unternehmer), Prozessbeobachtungen im Betrieb und Erfa-Runden, bei denen Unternehmer über ihre Erfahrungen berichteten und Rückmeldungen gaben (siehe Abbildung 24). Die Ergebnisse wurden im Projektteam bzw. im Netzwerk diskutiert und reflektiert, um daraus Hinweise für Anpassungen und Verbesserungen abzuleiten. Ergänzend zur formativen Evaluation wurde eine summative Evaluation zur abschließenden Bewertung durchgeführt. Sie fand nach der Erprobungsphase statt: Evaluation der entwickelten und erprobten Konzepte und Instrumente für die Betriebsberatung. 149

153 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Diese sollten hinsichtlich ihrer Relevanz, praktischen Tauglichkeit, Wirksamkeit und Transfermöglichkeit betrachtet werden. Evaluation des entwickelten und erprobten HaFlexSta-Modells Dieses sollte in Bezug auf seine Relevanz, Anwendbarkeit und Funktionstauglichkeit als Referenz für eine Betriebsführung im Handwerk, die die Flexibilität und Stabilität gezielt optimiert und ausbalanciert, bewertet werden. Überprüfung der Erfüllung der Erwartungen, die die Unternehmer bei Einstieg in die Projektarbeit an die gemeinsame Arbeit äußerten. Hier wurden anhand von schriftlichen Erhebungen in den beteiligten Betrieben Unternehmer und Mitarbeiter befragt sowie Feedback-Runden und Abschlussgespräche vor Ort durchgeführt. Abbildung 31: Konzept der Evaluation 150

154 Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation 8.3 Ausgewählte Ergebnisse der formativen Evaluation Erzielte Wirkungen des Tools Unternehmensleitbild Nachfolgend werden die Ergebnisse der formativen Evaluation der erzielten Wirkungen an einem Beispiel veranschaulicht, dem Instrument zur strategischen Ausrichtung eines Betriebes durch ein mit den Mitarbeitern erarbeitetes Unternehmensleitbild. Gemeinsam mit den Mitarbeitern ein Unternehmensleitbild zu erarbeiten bezweckte diverse Wirkungen im Betrieb sowie bei den Mitarbeitern. Die Bewertungskriterien waren: Orientierung und Entscheidungsfunktion: Das Unternehmensleitbild soll den Mitarbeitern im Betrieb Orientierung geben und ihnen auch in schwierigen Situationen helfen fair miteinander umzugehen. Koordinierungsfunktion: Durch ein Unternehmensleitbild soll allen Mitarbeitern, Kunden usw. klar werden, was der Betrieb leistet. Abgrenzung: Durch die gemeinsame Definition, was im Betrieb gemacht wird, wo der Betrieb hin will und wofür er steht, sollen sich die Beschäftigten von vergleichbaren Unternehmen abgrenzen können. Integrationsfunktion: Das Verständnis, gemeinsam mit allen Kollegen für die Erfüllung bzw. das Funktionieren des Leitbildes zuständig zu sein, steigert die Einbindung aller Mitarbeiter (Verbundenheit mit dem eigenen Betrieb). Motivation: Die Definition gemeinsamer Grund- und Leitsätze sowie einer Mission und Vision weist den Mitarbeitern eine gemeinsame Zukunft auf, die jeden Einzelnen dazu bewegen soll, sich verstärkt dafür einzusetzen. Beteiligungsfunktion: Durch die Einbindung sollen alle Mitarbeiter eine Gelegenheit bekommen, die Ausrichtung des Betriebes und die Regelung des miteinander Arbeitens aktiv mit zu gestalten. Austausch und Gemeinsamkeit: Die gemeinsame Arbeit am Leitbild soll den Beschäftigten zeigen, dass durch Zusammenarbeit im Team Synergieeffekte entstehen können. Gegenseitigkeit: Durch die Einbindung der Mitarbeiter in die strategische Ausrichtung des Unternehmens wird den Beschäftigten ermög- licht, sich mit dem Chef auf Augenhöhe zu unterhalten. 151

155 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Einheitsstiftung: Die gemeinsame Identifikation von Grund- und Leitsätzen soll zeigen, dass im Wesentlichen alle am gleichen Strang ziehen. Hier standen die Fragen im Vordergrund, welche Wirkungen im Betrieb erzielt werden konnten bzw. ob die beobachteten sich mit den intendierten Wirkungen deckten und welche Optimierungen einfließen müssen. Dabei stand neben der Wirkung des Instrumentes an sich auch die Durchführungsweise des Workshops gemeinsam mit den Mitarbeitern im Fokus der formativen Evaluation. Stichprobe Befragt wurden alle Mitarbeiter der Betriebe, die ein Unternehmensleitbild im Rahmen des Projektes entwickelt haben, sowie die Unternehmer dieser Betriebe und deren Partnerinnen, wenn diese im Betrieb mitarbeiten. Insgesamt konnten in 8 Betrieben 78 Mitarbeiter und 16 Unternehmer / Unternehmerfrauen befragt werden. Erhebungsmethode Durch einen Fragebogen mit offenen und geschlossenen Fragen sollten die Wirkungen ermittelt werden. Die Fragen thematisierten: Erwartungen an das Leitbild, Wirkungen aus der Mitwirkung bei der Entwicklung des Leitbildes, die Art und Weise der Entwicklung des Leitbildes, Wirkungen des Workshops zur Abstimmung des Unternehmensleitbildes mit allen Mitarbeitern. Der Fragebogen wurde nach dem Mitarbeiterworkshop ausgeteilt und anonym ausgefüllt. Die Befragung nahm 20 Minuten in Anspruch. Verwertung Auf qualitativer Basis sollten dann die Ergebnisse mit den vorab festgelegten Bewertungskriterien reflektiert werden. Die Ergebnisse wurden im Projektteam diskutiert und daraus Anpassungen und Optimierungen abgeleitet ( erste Lehren ). Diese wurden für die Aufbereitung der Beratungstools genutzt. 152

156 Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation Erkenntnisse a) Befragung der Beschäftigten Orientierung und Entscheidungsfunktion: 78,2 % der befragten Mitarbeiter stimmten zu, dass ihnen das Unternehmensleitbild Orientierung gibt und auch in schwierigen Situationen helfen kann, fair miteinander umzugehen. Mit einer geringeren Anzahl sahen 70,4 % das Leitbild bei der alltäglichen Arbeit als Hilfe an. Koordinierungsfunktion: 93,5 % der Mitarbeiter wurde durch das Unternehmensleitbild deutlich, was der Betrieb leistet; 92,2 % hatten den Eindruck, sich bzw. ihren Betrieb nach außen abgrenzen zu können, indem gemeinsam definiert wurde, was im Betrieb gemacht wird, wo der Betrieb hin will und wofür er steht. Abgrenzung: 98,5 % der Mitarbeiter begrüßten es, durch die gemeinsame Erstellung des Unternehmensleitbildes die strategische Ausrichtung des Betriebes zu kennen, den sie beim Kunden repräsentieren. Einheitsstiftung und Integrationsfunktion: 89,6 % wurde deutlich, dass für alle verbindliche Regelungen und Zielsetzungen benötigt werden. 85,8 % hatten durch den gemeinsamen Workshop den Eindruck, als Team im Betrieb an einem Strang zu ziehen. Motivation: knapp 96 % der Beschäftigten fühlten sich durch die Definition gemeinsamer Grund- und Leitsätze sowie einer Mission und Vision motiviert, diese auch aktiv mitzugestalten. Beteiligungsfunktion: Durch ihre Einbindung sahen 83,2 % eine Gelegenheit, die Ausrichtung des Betriebes und die Regelung des miteinander Arbeitens aktiv mit zu gestalten. Austausch, Gemeinsamkeit und Gegenseitigkeit: Die gemeinsame Arbeit am Leitbild zeigte 74,3 % der Beschäftigten, dass durch eine Zusammenarbeit im Team Synergieeffekte entstehen können. 70,5 % empfanden, sich während des gemeinsamen Workshops mit dem Chef auf Augenhöhe zu unterhalten. Die Gestaltung der Workshops mit allen Mitarbeitern zur Abstimmung des Unternehmensleitbildes wurde insgesamt sehr positiv gesehen: 73 % der Beschäftigten gaben an, den Sinn und Zweck eines Leitbildes verstanden zu haben. 85,9 % der Befragten gaben an, durch den Workshop zu wissen, wie das Leitbild im Betrieb genutzt werden kann 153

157 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse 154 und 96 % der Mitarbeiter hatten das Gefühl, dass ihre Anregungen offen aufgenommen wurden. b) Befragung der Unternehmer Die erwarteten Wirkungen auf Seiten der Unternehmer waren ähnlich gelagert. Die wesentliche Erkenntnis war hier jedoch, dass der Großteil der Unternehmer ihren Mitarbeitern vor dem Workshop nur bedingt vertraute, sich in den Workshop wirklich einzubringen und zur Gestaltung des Leitbildes beizutragen. Die Mitarbeiter überraschten ihre Chefs durch vielfältige Ideen und eine sehr konstruktive Mitarbeit in den Workshops. Dadurch lernten die Unternehmer ihre Mitarbeiter von einer anderen Seite kennen und konnten sehen, dass die Einbindung der Mitarbeiter und deren Ressourcen durchaus einen Nutzen bringen kann. Implikationen Als Input für eine Anpassung des Instrumentes und der Vorgehensweise im Mitarbeiterworkshop ergaben sich folgende Anregungen: Noch deutlicheres Hervorheben der Gründe der Einführung des Leitbildes Hinweis für die Unternehmer. Orientierungsfunktion des Leitbildes im alltäglichen Handeln und auch in schwierigen Situationen evtl. anhand von Beispielen betonen Hinweis für die Unternehmer. Beteiligung der Mitarbeiter, die durch die gemeinsame Erstellung des Unternehmensleitbildes bei der strategischen Ausrichtung des Betriebes aktiv einbezogen werden, stärker in den Vordergrund stellen Hinweis für den Moderator. Gegenseitigkeit zwischen Chef und Mitarbeiter, bei der gemeinsamen Erstellung des Leitbildes auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten muss für jeden zu spüren sein Hinweis für den Moderator Zufriedenheit mit der Netzwerkarbeit Um die Effektivität und die Zufriedenheit der Teilnehmer mit der Netzwerkarbeit zu erheben, wurde im Rahmen des vierten Netzwerk-Workshops in beiden Netzwerken ein gemeinsames Zwischenfazit mit den Unternehmern gezogen. Dafür führten die beiden Netzwerkbetreuer jeweils eine Kartenabfrage durch. Die Frage lautetet: Was läuft aus Ihrer Sicht gut und was ist zu verbessern?. Die Abbildung 32 zeigt die zusammengeführten Ergebnisse

158 Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation dieser Zwischenevaluation in Form eines Blitzlichtes in den beiden Netzwerken. Es wurde deutlich, dass in den beiden Netzwerken eine noch stärkere Betonung des konkreten Praxisbezugs durch Fallbeispiele unternommen werden sollten. Die Unternehmer aus beiden Netzwerken fanden in den Treffen gute Anregungen für ihren Betrieb und empfanden die behandelten Themen als wertvoll für die eigene Betriebsführung. Die Durchführung der Netzwerkworkshops vor Ort in den teilnehmenden Betrieben wurde als nützlich empfunden, da sich dadurch Möglichkeiten boten, die anderen Unternehmen besser kennenzulernen. Abbildung 32: Reflexion der Unternehmer der bisherigen Netzwerkarbeit - Zusammenführung beider Unternehmernetzwerke 155

159 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Zwischen den beiden Netzwerken bestanden hinsichtlich der Zufriedenheit mit der Netzwerkarbeit kaum Unterschiede. Auf Basis der Abfrage wurden Maßnahmen zur Verbesserung der Netzwerkarbeit gesammelt und vereinbart (siehe Abbildung 33). Abbildung 33: Vereinbarte Verbesserungen für weitere Arbeit in den Netzwerken Implikationen Auch wenn die Hinweise zur anfänglichen Vorgehensweise vor allem dem methodischen Ansatz eines Forschungsprojektes geschuldet sind, wurde für die Ausarbeitung der Beratungstools festgehalten, dass der Praxisbezug ständig konkret und sehr deutlich kommuniziert werden muss. Beispielsweise, warum eine strategische Betriebsführung für ihren Betrieb wichtig ist und welche Anknüpfungspunkte in der Betriebsführung bereits 156

160 Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation existieren. Um dies für die zukünftigen Netzwerktreffen zu optimieren, wurden zwei Punkte vereinbart: Das Projektteam skizzierte einerseits die besprochenen Inhalte verstärkt anhand von Praxisbeispielen. Die Unternehmer sollten andererseits für sich selbst den Praxisbezug herstellen und miteinander explizit darüber diskutieren, wie dieser im Betrieb aussehen könnte. 8.4 Ausgewählte Ergebnisse der summativen Evaluation Erzielte Wirkungen des Tools Unternehmensleitbild Nach der fast 1 ½-jährigen Projektphase der Erprobung wurden die Betriebe, die ein Unternehmensleitbild mit ihren Mitarbeitern entwickelt hatten, erneut befragt. Dabei sollte geprüft werden, ob das gemeinsam mit den Mitarbeitern erstellte Unternehmensleitbild auch mit einem zeitlichen Abstand die ihm zugeschriebenen Wirkungen im Betrieb bzw. bei den Mitarbeitern hat: Bewertungskriterien Hier standen die Fragen im Vordergrund, welche Wirkungen im Betrieb erzielt wurden bzw. ob sich die beobachteten mit den intendierten Wirkungen decken. Es flossen die gleichen Kriterien in die Evaluation ein, die bereits bei der formativen Evaluation genutzt wurden: Orientierung und Entscheidungsfunktion Koordinierungsfunktion Abgrenzung Integrationsfunktion Motivation Beteiligungsfunktion Einheitsstiftung Die Kriterien Austausch und Gemeinsamkeit sowie Gegenseitigkeit aus der formativen Evaluation des Unternehmensleitbildes wurden in der summativen Evaluation nicht verwendet, da diese die beabsichtigten Wirkungen des gemeinsamen Workshops mit den Mitarbeitern bewerten sollten, was bei der summativen Evaluation nicht Gegenstand war. Dafür sollte erhoben werden, ob das Unternehmensleitbild gelebt und angewendet wird. 157

161 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Stichprobe Befragt wurden die Mitarbeiter sowie die Unternehmer und teilweise auch die Unternehmerfrauen. Insgesamt beteiligten sich fünf Betriebe mit 36 Mitarbeitern und 7 Unternehmern und Unternehmerfrauen. Erhebungsmethode Zur Erhebung wurde ein Fragebogen mit offenen und geschlossenen Fragen verwendet. Die Befragung erfolgte vor Ort in den Betrieben und nahm ca. 15 Minuten in Anspruch. Sie erfolgte anonym. Über die Befragung mit dem standardisierten Fragebogen hinaus wurden die Unternehmer um kurze Bewertungsstatements zum Unternehmensleitbild und seiner Wirkung im Betrieb gebeten. Verwertung Die Ergebnisse flossen in die Ausarbeitung des Beratungstools Strategische Ausrichtung des Betriebes durch ein mit den Mitarbeitern erarbeitetes Unternehmensleitbild ein (siehe Kapitel 6.2.1). Die Ergebnisse wurden im Projektteam diskutiert, um daraus Verbesserungen für die Beratungstools abzuleiten. Erkenntnisse Orientierungsfunktion: Der Aussage Im Unternehmensleitbild Orientierung finden, auch in schwierigen Situationen und im alltäglichen Handeln stimmten 69,7 % der Befragten zu. Bei der Befragung direkt nach der Vereinbarung des Unternehmensleitbildes waren es 78,2 %. Koordinierungsfunktion: Wie bei der ersten Befragung fand die Aussage, dass durch das Unternehmensleitbild Klarheit darüber besteht, was der Betrieb leistet, mit 88,3 % eine breite Zustimmung. Dass das Leitbild im Betrieb die Spielregeln beschreibt, also, wie die Zusammenarbeit aussehen soll, bejahten 95,3 %. Abgrenzung: Die direkte und indirekte Außenwirkung des Unternehmensleitbildes wurde wieder sehr positiv gesehen: Die Kunden erlebten ein am Unternehmensleitbild ausgerichtetes Verhalten der Mitarbeiter und wurden mit Hilfe des Unternehmensleitbildes über die Aufstellung des Betriebes sowie seine Fortschrittlichkeit informiert - dies wurde von 90,6 % der Befragten so gesehen (gleich nach der Vereinbarung waren es ca. 94 %). 158

162 Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation Integration: 90,6 % der Befragten gaben an, dass die im Leitbild festgelegten Strukturen und Regelungen hilfreich sind und dadurch die Zusammenarbeit erleichtern. Motivation: 86 % fühlten sich motiviert, sich für das Funktionieren des Leitbildes im Betrieb einzusetzen hier ist ein leichter Rückgang um ca. 10 % gegenüber dem Ergebnis der formativen Evaluation zu verzeichnen. Beteiligungsfunktion: 95,3 % der Befragten fanden es gut, dass gemeinsam ein Leitbild beschrieben wurde. Einheitsstiftung und Integrationsfunktion: Alle Befragten stimmten darüber überein, dass das Leitbild nur dann nützlich ist, wenn es gemeinsam gelebt wird. 95,3 % betonten, dass für das Funktionieren und die Erfüllung des Leitbildes jeder mit zuständig ist. Das Statement Wir wenden das Leitbild an wird sehr gemischt bewertet: Ein Drittel stimmt dieser Behauptung nicht zu. Ein Zeichen dafür, dass die jährliche Reflexion der Anwendung des Unternehmensleitbildes mit allen Mitarbeitern sehr wichtig ist. Bei einer Gegenüberstellung der Angaben von Unternehmern und Mitarbeitern sind einige Unterschiede festzustellen: Nicht immer schätzt der Unternehmer den Umsetzungsstand des Leitbildes ähnlich wie seine Mitarbeiter ein. Dabei sind die Unternehmer, was den Umsetzungsstand angeht, in der Regel optimistischer, als die Mitarbeiter. Jedoch geben auch einige Unternehmer an, das Leitbild nicht ausreichend zu leben. Ansonsten unterscheiden sich die Angaben der Mitarbeiter kaum von denen der Unternehmer. Durch offene Fragen wurde erhoben, welche positiven Aspekte das Unternehmensleitbild aufweist, bzw. wo noch Verbesserungsbedarf besteht. Besonders gut finden die Befragten an ihrem Unternehmensleitbild, dass es gemeinsam erarbeitet wurde. Auch wurde als gut empfunden, dass dort definierte Richtlinien für alle im Betrieb gelten: Vom Auszubildenden bis zum Chef. Einige Beschäftigten empfanden, dass das Leitbild noch stärker zur Erzeugung eines Zusammenhaltgefühls unter den Mitarbeitern genutzt werden sollte und dass alle Punkte von jedem Kollegen eingehalten werden sollten. Implikationen Für die schriftliche Fixierung des Tools Förderung der strategischen Ausrichtung eines Handwerksbetriebes durch ein mit allen Mitarbeitern erarbeitetes Unternehmensleitbild konnten zwei Punkte festgehalten werden: die 159

163 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Notwendigkeit einer stärkeren Verdeutlichung der Orientierungsfunktion des Unternehmensleitbildes und die Reflexion der Umsetzung des Leitbildes im Betrieb. Die Orientierungsfunktion des Unternehmensleitbildes ( Das Leitbild gibt Orientierung, wie man sich im Alltag und auch in schwierigen Situationen verhalten kann ), soll durch das Beratungstool in dem gemeinsamen Workshop mit den Mitarbeitern anhand von Beispielen in der Bedeutung tiefer beschrieben werden. Um sicherzustellen, dass das Unternehmensleitbild zur gelebten Praxis wird, sieht das Beratungstool die regelmäßige Reflexion vor im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Dieser KVP-Aspekt soll noch stärker hervorgehoben werden und anfangs unterstützt werden. Dies hat eine langfristig angelegte Perspektive in der Beratung zur Folge Evaluation der Netzwerkarbeit: Erfüllungen der Erwartungen Hier wurde die Zufriedenheit der Unternehmer mit der Art und Weise der Zusammenarbeit in den Unternehmernetzwerken sowie die Erreichung ihrer Ziele untersucht. Bewertungskriterien Es sollte geprüft werden, wie die gemeinsame Netzwerkarbeit aus Sicht der Unternehmer wahrgenommen wurde und in welchem Maße die Erwartungen der Unternehmer erfüllt werden konnten. Hierzu wurden folgende Kriterien herangezogen: verständliche Inhalte, Wirkungen der Inhalte, Praxisnähe, Umsetzbarkeit, Brauchbarkeit der Lösungsansätze, gegenseitiger Austausch und Aneignung von Neuem. Stichprobe Befragt wurden die an der Netzwerkarbeit teilgenommenen Unternehmer der beiden Netzwerke. 160

164 Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation Erhebungsmethode Für die Erhebung wurde ein standardisierter Fragebogen mit offenen und geschlossenen Fragen erstellt. Die Durchführung der Befragung erfolgte nach dem letzten Netzwerk-Workshop jedes Netzwerkes und nahm ca. 25 Minuten in Anspruch. Die Fragebögen waren anonymisiert. Über diese Befragung hinaus wurden die Unternehmer um kurze Statements zur Zufriedenheit, zu der Zusammenarbeit im Netzwerk, hinsichtlich der Auswirkungen auf ihren Betrieb gebeten. Verwertung Die Ergebnisse wurden im Projektteam diskutiert und flossen dann in die Ausarbeitung des Beratungstools Gruppenberatung in Form moderierter Unternehmernetzwerke (siehe Kapitel 6.8) ein. Erkenntnisse Die Relevanz der Inhalte, die in den Netzwerktreffen behandelt wurde, wurde von allen Befragten bestätigt. Besonders wurde die Bedeutung des Themas strategische Betriebsführung betont (siehe Abbildung 34). 161

165 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Abbildung 34: Bewertung der Nützlichkeit der Themen Im Rahmen der formativen Evaluation wurde vereinbart, die Praxisnähe zu optimieren. Dies ist aus Sicht der Unternehmer gelungen: Nach Ansicht der Unternehmer konnte die angestrebte Praxisnähe bzw. Umsetzbarkeit erreicht werden: Über 80 % der Unternehmer gaben an, dass Lösungsansätze für gemeinsame Probleme und Handlungsbedarfe voll bzw. zum größten Teil angesprochen wurden auch über Branchengrenzen hinaus (siehe Abbildung 35). 162

166 Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation Abbildung 35: Lösungsansätze für gemeinsame Problemlagen Über 80 % der Unternehmer gaben an, sich vorstellen zu können, die angesprochenen Werkzeuge im eigenen Betrieb umzusetzen falls nicht bereits geschehen. Fast zwei Drittel der Unternehmer planen, die betrachteten und von anderen Unternehmen erprobten Werkzeuge im eigenen Betrieb in Zukunft auch einzusetzen. Dies spricht für die Praktikabilität der angebotenen Lösungsansätze. Der durch die Netzwerkstruktur ermöglichte Austausch wurde von den Unternehmern hinsichtlich einer gemeinsamen Diskussion von Problemlagen als hilfreich angesehen (siehe Abbildung 36). 163

167 Das HaFlexSta-Projekt: Ausgangslage, Vorgehensweise, Ergebnisse Abbildung 36: Austausch mit anderen Unternehmern Durch die Diskussionen und den Erfahrungsaustausch sollte ein gegenseitiges voneinander Lernen angestoßen werden. Hierzu gab lediglich gut ein Drittel an, im Austausch mit den anderen Unternehmen viel Wertvolles gelernt zu haben. Ein zentrales Gestaltungselement des im Rahmen von HaFlexSta erprobten Tools Gruppenberatung in Form moderierter Unternehmernetzwerke ist die Moderation durch den Netzwerkbetreuer. Ca. 73 % der Unternehmer bestätigten, dass eine Moderation in einem Unternehmernetzwerk erforderlich ist. Diese Aufgabe sollte nach Meinung der Unternehmer eine externe Person, beispielsweise ein Vertreter der Handwerksorganisation oder eines Forschungsinstitutes, übernehmen. Insgesamt konnten die Erwartungen der Unternehmer an die Netzwerkarbeit voll bzw. größtenteils erfüllt werden (Abbildung 37). 164

168 Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation Abbildung 37: Erfüllung der Erwartungen Implikationen Für die Ausarbeitung des Tools Gruppenberatung in Form moderierter Unternehmernetzwerke lässt sich festhalten: Diese Beratungsform ist sehr vielversprechend, effizient und eignet sich sehr gut zur Sensibilisierung von Unternehmern, zum gewinnbringenden Austausch zwischen Unternehmern, für die Auseinandersetzung mit komplexen Inhalten und ein voneinander Lernen. Zu beobachten war, dass durch die Zusammenarbeit im Unternehmernetzwerk in den Betrieben fruchtbare Entwicklungsprozesse angestoßen wurden. Darüber hinaus wurden einige Voraussetzungen sichtbar, die bei der Zusammenarbeit von Unternehmern in Netzwerken erfüllt sein sollten. So wurde erkannt, dass Unternehmernetzwerke eine Moderation benötigen, die durch eine externe Person übernommen werden soll. Darüber hinaus sollten die Treffen regelmäßig stattfinden, wobei ein vierteljährlicher Rhythmus als geeignet bewertet wurde. Längere Abstände gefährden das Dranbleiben an einem Thema und damit das Interesse der Unternehmer. Auch sollten die Treffen nicht (nur) an einem neutralen Ort (wie Räumlichkeiten in einer Handwerksorganisation oder einem Tagungshotel), sondern in den Betrieben der teilnehmenden Unternehmern stattfin- 165

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