Die erfolgreiche Implementierung des Projektmanagements in Organisationen

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1 Die erfolgreiche Implementierung des Projektmanagements in Organisationen Um eine optimale Abwicklung von Projekten gewährleisten zu können, stehen einem Unternehmen verschiedene temporär angelegte Organisationsstrukturen zur Verfügung. Neben der regulären Organisationsstruktur werden Personen aus unterschiedlichen Abteilungen und Hierarchieebenen zusammengezogen, um gemeinsam Projekte zu bearbeiten. Die Projektorganisationsformen sorgen innerhalb des Unternehmens für die notwendige Stabilität, indem die Entscheidungs- und Handlungsfreiheit der Mitarbeiter begrenzt wird. Gleichzeit werden die Rahmenbedingungen für die Flexibilität geschaffen, damit das Unternehmen auf die wechselnden Umfeldbedingungen zeitnah reagieren kann. Im Rahmen der Stammorganisation gibt es bei der Projektabwicklung keine projektspezifischen Organisationseinheiten. Die Projekte werden innerhalb der Stammorganisation abgewickelt. Die Arbeitsaufgaben werden in der Regel sequenziell bearbeitet, das heißt, die einzelnen Arbeitsschritte laufen nacheinander ab. Eine Abteilung schließt ihre Aufgaben ab und reicht die Arbeitsergebnisse an die nächste zuständige Abteilung weiter. Diese Organisationsform ist für die Abwicklung von komplexeren Projekten eher ungeeignet, da hier der Überblick über das Projekt als Ganzes verloren geht. Das Potenzial zur Optimierung der Durchlaufzeiten und der Kosten wird nicht identifiziert und bleibt daher ungenutzt. In dieser Organisationsform übt der Projektleiter eine Stabsfunktion aus. Er hat keine Weisungsfunktion, sondern nur Koordinationsfunktion und bereitet die Entscheidungen vor. Die Mitarbeiter werden aus verschiedenen Fachbereichen des Unternehmens rekrutiert. Die Verantwortung über das Projekt obliegt der Geschäftsleitung und nicht dem Projektleiter. Die Befugnisse des Projektleiters über personelle und sachliche Ressourcen sowie die Verselbständigung gegenüber der Basisorganisation sind bei der Einfluss-Projektorganisation schwach ausgeprägt. Insbesondere dann, wenn mehrere Projekte zeitgleich abgewickelt werden, kann dieses leicht zur Überlastung führen. Vorteilhaft ist der geringe organisatorische Eingriff in die Unternehmensorganisation.

2 Mit dieser Organisationsform erhalten die Projektmitarbeiter von mindestens zwei Instanzen ihre Anweisungen. Die Befugnisse und damit die Verantwortung werden zwischen dem Fachbereich und der Projektleitung aufgeteilt. Der Vorteil dieser Organisationsform ist, dass die Mitarbeiter in den Fachabteilungen verbleiben, dort ihre Qualifikation erweitern können und die Problematik, die bei der Beendigung eines Projektes entstehen könnten, ausbleiben. Nachteilig ist, dass bei einer mangelnden Abgrenzung von Befugnissen und Aufgaben, leicht Konflikte zwischen dem Fachbereich und der Projektleitung entstehen könnten. Die jeweiligen Konflikte und die daraus entstehenden Probleme sollten von den beteiligten Partnern im mittleren Management in gemeinsamen Klärungs- und Abstimmungsprozessen offen miteinander verhandelt werden. Erst wenn keine Einigung erzielt werden kann, wird die Entscheidung von der Geschäftsleitung gefällt. Die Häufigkeit mit der Konflikte nach oben delegiert werden, nimmt von selbst ab, wenn dieses von der Geschäftsleitung nicht geschätzt und stattdessen die Konfliktlösung zwischen den Beteiligten selbst gefordert wird. (vgl. DOPPLER 2002, 52). Bei dieser Organisationsform liegt die Verantwortung ausschließlich beim Projektleiter, der gegenüber den Mitgliedern des Projektteams auch als disziplinarischer Vorgesetzter fungiert. Vorteilhaft ist, dass die Ressourcenautonomie und die Verselbständigung von der Stammorganisation hoch sind. Nachteilig ist, dass die Mitglieder der Projektorganisation nach dem Projektende wieder schwer in die Stammorganisation einzugliedern sind. Die vertrauensvolle Zusammenarbeit von Projektleitung, Mitarbeitern, Entscheidungsträgern, Auftraggebern und Betroffenen ist die unverzichtbare Basis für eine erfolgreiche Projektarbeit. Dazu ist eine entsprechende Organisation erforderlich, die die Form der Kommunikation und Kooperation zwischen den Beteiligten festlegt (TIEMEYER 2002, 41). Hierfür kann unter Umständen die Änderung der Organisationsstruktur notwendig sein, damit die Rahmenbedingung für eine erfolgreiche Projektarbeit geschaffen werden kann. Die neue Organisationsform sollte als Projektorganisation aufgebaut werden, um die Gestaltung von projektbezogenen Regelungen zu ermöglichen.

3 Durch die Schaffung von Projektstrukturen können die innovativen Potenziale der Mitarbeiter genutzt werden, um die Bearbeitungszeit für die einzelnen Arbeitsaufgaben zu verkürzen und somit den Einsatz der Unternehmensressourcen zu reduzieren. Falls eine Strukturveränderung notwendig sein sollte, ist Hinsichtlich der Kosten mit keinem hohen Aufwand zu rechnen. Der Weg zur Integration von Projektstrukturen in die Standardorganisation ist weder kompliziert noch kostenintensiv (STEINLE 1995, 103). Zu beachten ist, dass es sich bei der Integration von Projektstrukturen um ein zeitintensives Vorhaben handelt, dass viel Zeit in Anspruch nehmen kann. Die Arbeitsweise in einer Projektstruktur ist anders als in einer Linienstruktur. Auf der einen Seite kann ein potenzieller Anreiz für die Mitarbeiter an der Integration von Projektstrukturen vorhanden sein, aber auf der anderen Seite können manche Mitarbeiter dieses Vorhaben auch als lästig oder sogar als Bedrohung ansehen. In der Linienorganisation sind eine vertraute Umgebung und bekannte Arbeitsabläufe vorhanden, die sich als Routinearbeit bemerkbar macht. In der Projektorganisation können oftmals die einzelnen Arbeitsaufgaben nicht nach dem Prinzip der routinemäßigen Arbeitsabläufe verrichtet werden. Hinzu kommt, dass die Anforderungen überraschend wechseln können, die Hierarchie nicht gefestigt ist und eine Kommunikation mit Beteiligen außerhalb des Projektteams und der Fachbereiche erforderlich sind. Die Unternehmensleitung hat daher dafür zu sorgen, dass im Vorfeld die Gespräche mit den betroffenen Mitarbeitern geführt werden. Nach Möglichkeit sollten Mitarbeiter nicht mit in eine Projektstruktur aufgenommen werden, die sich gegen die Projektarbeit bekennen. Sobald die Projekte in die Unternehmensorganisation integriert sind, übt die Unternehmensleitung einen direkten Einfluss auf den Erfolg der Projekte aus. Nur wenn sich die Projektleitung der Unterstützung durch die Unternehmensleitung sicher sein kann, lässt sich der Projekterfolg eines Projektes sicher stellen (TIEMEYER 2002, 43). Deshalb ist es erforderlich, dass die verantwortlichen Manager aus der Unternehmensleitung, die Projektarbeit durch geeignete Maßnahmen unterstütz, um eine möglichst hohe Akzeptanz bei den Betroffenen zu erwirken. Nach einer der herrschenden Lehren bedarf es eines energiereichen und markanten Impulses von der Geschäftsleitung, um die notwendige Motivation für Veränderungen zu erzeugen.

4 Andere Experten sind der Ansicht, dass in einem Unternehmen an der Basis eine quasi vorrevolutionäre Situation entstehen müsse, die gezeichnet ist von hohem Frust, Ärger und Unzufriedenheit mit kontraproduktiven und lähmenden Konsequenzen der bestehenden Verhältnisse, um Veränderungen zu erwirken. Beide Aspekte hat das Beraterduo Dannemiller & Tyson als einfache, aber prägnante Formel dargestellt: D x V x F >R Das Produkt aus der Unzufriedenheit mit der derzeitigen und gegebenen Situation (D = Dissatisfaction), dem Bild einer attraktiven und erstrebenswerten Zukunft (V = Vision) sowie die Erfahrung, die man konkret erlebt hat, dass dies zu schaffen ist (F = First Steps), muss größer sein als der Widerstand gegen die Veränderung, also die Summe der Ängste, Egoismen und aller sonstigen Beharrungsmechanismen in der jeweiligen Organisation (R = Resistance) (vgl. (DOPPLER 2002, 105 f.). Das Projektmanagement-Konzept kann in ein Theorie- und Praxiskonzept unterteilt werden. Bei einem Theoriekonzept werden die gesammelten Erfahrungen aus der Praxis in eine Grundstruktur gebracht und als allgemeine Form der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt. Bei einem Praxiskonzept werden dagegen die Theoriekonzepte an die einzelnen Projekte projektspezifisch angepasst. Der Einsatz eines Theoriekonzeptes bietet sich an, wenn das Projektmanagement als neues Führungsinstrument genutzt werden soll. Damit die Projektarbeit erfolgreich in ein Unternehmen eingeführt werden kann, sollten folgende Punkte beachtet werden: Der Implementierungsprozess sollte offiziell begonnen werden. Ein Projektmanagement-Konzept sollte entworfen werden. Eine passende Organisationsform ist zu entwickeln. Ein Organisationsmedium sollte für alle Projekte geschaffen werden. Ein Klassifizierungsschema ist für die Projektplanung, Projektsteuerung und Projektüberwachung vorzubereiten. Bei der Gestaltung des Implementierungsprozesses sind einige Entscheidungsparameter zu beachten. Die psychologischen Parameter stehen bei der Verhaltensstrategie und die organisatorischen Parameter bei der Sachstrategie im Mittelpunkt.

5 Bei der Implementierung durch Verordnung erteilt die Unternehmensleitung die notwendigen Anweisungen, um die gewünschten Resultate zu erzielen. Die Form der Notwendigkeit und Machbarkeit der Veränderung wird nicht dargestellt. Die Handlungszwänge werden bei der Implementierung durch Intervention durch das Aufdecken von Leistungsschwächen rational belegt. Die Betroffenen werden in diesen Prozess mit einbezogen, um die Schachstellen im Unternehmen zu identifizieren. Die Unternehmensführung formuliert bei der Implementierung durch Überzeugung den Änderungsbedarf als Vorgabe für untergeordnete Experten und Betroffene. Das Lösungskonzept wird weitgehend ohne das Top-Management entwickelt. Eine ausgeprägte Mitarbeiterbeteiligung findet sich bei der Implementierung durch Partizipation wieder. Hierbei werden die Zielsetzungen durch die Geschäftsleitung formuliert, zu deren Abarbeitung Kompetenzen und Verantwortung an firmeninterne Gruppen delegiert werden, die dann mit Unterstützung der Führungsebene geeignete Lösungsvorschläge generieren (vgl. WAHL 2001, 48 f.). Die Betrachtung der Sachstrategien erfolgt nach der Reichweite der Neuerung innerhalb einer Organisation und nach der Gestaltung des Wechsels von den vorhandenen Abläufen zu den neuentwickelten Lösungen. Bezogen auf die Sachstrategien, kann ein Unternehmen die Neuerung in alle Zielbereiche gleichzeitig oder nacheinander einführen. Bei der gleichzeitigen Einführung in alle Zielbereiche ist mit einem großen Aufwand zur Fehlerbeseitigung und Anwenderbetreuung zu rechnen. Die Implementierungskapazität befindet sich durch Schulung, Information, Koordination und Motivation aller Einheiten auf einem hohen Niveau. Das neue Konzept ersetzt zu einem definierten Zeitpunkt das bisherige System vollständig. Die Direkteinführung wird sinnvoller Weise bei kleinen, überschaubaren Vorhaben oder bei Systemen verwendet, die einen geringen Bezug zum Vorgängersystem haben. Bei der sukzessiven Implementierung erfolgt die Einführung der Neuerung nacheinander in den betroffenen Bereichen. Hierbei kann es zu Problemen kommen, wenn zeitweise die Koordination zwischen den schon restrukturierten Abteilung und den noch nichtrestrukturierten Abteilungen beeinträchtigt ist. Die Einführung eines Pilotprojektes für den Implementierungsprozess bietet sich an, um Erfahrungswerte zu sammeln und Schwachstellen zu lokalisieren. Nach erfolgreicher

6 Durchführung eines Pilotprojektes in einem Bereich, kann die Restrukturierung in allen anderen Bereich vollzogen werden (vgl. WAHL 2001, 50 f.). Widerstand und Akzeptanzbarrieren gelten heute als größte Hindernisse, wenn es um die Implementierung geht. Eine wesentliche Hauptaufgabe der Unternehmensleitung ist es daher... Einsicht in der Notwendigkeit eines Wandels bei den Betroffenen zu wecken... (EDTINGER 2004, 27). Die erfolgreiche Implementierung hängt von der Überwindung des zu erwartenden Widerstandes gegen die Einführung der Projektstruktur ab. Da viele Unternehmen in den traditionellen Strukturen und Kulturen verhaftet sind, fällt es schwer, ein durchgängiges innovatives und kreatives Projektmanagement-Konzept zu etablieren (STEINLE 1995, 70). Nachfolgend werden einige Schwachstellen der Implementierung genannt, die als kritisch zu werten sind: Der Ressourcenbedarf der Implementierung darf hinsichtlich des Zeitrahmens als auch der notwendigen Schulungs- und Informationskapazitäten nicht unterschätzt werden. Die Notwendigkeit der internen Kommunikation, um den betroffenen Mitarbeiten die Ängste zu nehmen und gleichzeitig die Entschlossenheit der Veränderung zu demonstrieren. Die Angst vor einem Machtverlust im mittleren Management und der hieraus resultierenden Ablehnung der Veränderung, verschärft durch die Manipulation der direkt unterstellten Mitarbeiter. Die fehlende Motivation der Betroffenen durch die Schaffung von konkreten Anreizen, wie beispielsweise Karrieremöglichkeiten im Projektmanagement, finanzielle Anreize und frühzeitige Sicherstellung einer adäquaten Verwendung des einzelnen Mitarbeiters nach Projektabschluss. Die positiven Effekte sowohl für die fachliche Eignung des Konzeptes als auch für die Motivation werden durch die unzureichende Partizipation der Mitarbeiter vor Festlegung des Projektmanagement-Konzepts verhindert. Um mögliche Implementierungsbarrieren zu überwinden ist es erforderlich, die einzelnen Schwachstellen zu neutralisieren, damit der Implementierungsprozess erfolgreich gestaltet werden kann.

7 Diese Schwierigkeiten können unter Umständen vermieden werden, wenn die Schwachstellen im Vorfeld bekannt sind und dementsprechend im Konzept berücksichtigt werden (vgl. WAHL 2001, 215 f.). Bevor mit der Einführung des Implementierungsprozesses begonnen wird, müssen die Erfolgsfaktoren in dem betroffenen Unternehmen präzisiert und anschließend beschrieben werden, damit diese in dem Konzept berücksichtigt werden. Die nachfolgende Vorbereitung auf den Implementierungsprozess sollte in den folgenden Phasen erfolgen: 1) Unter Anwendung der Kreativitätstechniken sollte ein Konzept für die Implementierung entwickelt werden. 2) Auf die notwendigen Trainingsphasen sollten die Prozessbeteiligten gezielt vorbereitet werden. 3) Die Kompatibilität der zwei vorausgehenden zwei Phasen sollte mit der betrieblichen Realität überprüft werden. 4) Nach Auswertung und Überprüfung der Ergebnisse kann die standardisierte Einführung erfolgen. Zu beachten ist, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit des Implementierungsprozesses zunimmt, sobald die Akzeptanz für die Neuerung vorhanden ist. Dieses kann erreicht werden, wenn die Beteiligten von der Notwenigkeit der Neuerung überzeugt sind. Reorganisationsmaßnahmen sind hierbei ein geeignetes Mittel, um eine Akzeptanzsteigerung bei der Belegschaft zu erzielen. Als Reorganisationen werden einmalige Vorhaben bezeichnet, die zeitlich und kapazitativ begrenzt sind und das Ziel der Optimierung verfolgen. Zur Akzeptanzsteigerung für eine Reorganisationsmaßnahme wie der Projektmanagementimplementierung könnte somit eine probeweise Einführung mit der Möglichkeit zum Abbruch ebenso erfolgsversprechend sein wie die Einführung im Rahmen eines Pilotprojektes (WAHL 2001, 191). Der Einsatz von Pilotprojekten bietet sich an, um den Korrekturbedarf von Maßnahmen und die Ansätze von Optimierungen zu erkunden, bevor eine Lösung übergreifend eingeführt wird.

8 Der Implementierungsprozess des Projektmanagement-Konzeptes wird als eigenes Projekt realisiert. Die Unternehmensleitung benennt einen Projektleiter, der die Leitung des Projektes übernehmen soll. Die einzelnen Spezialisten und die Vertreter der betroffenen Unternehmensbereiche werden von der Unternehmensleitung in das Projektteam berufen, die den Projektleiter bei diesem Vorhaben unterstützen sollen. Von dem Projektteam wird ein, auf das betroffene Unternehmen zugeschnittenes Konzept für die Implementierung erarbeitet. Hierbei ist wesentlich, dass die Unternehmensleitung dieses Projekt begleitet und unterstützt. Es bietet sich an, neben dem Projektteam einen Entscheidungsausschuss zu bilden, der sich aus den Bereichs- und Abteilungsleitern des Unternehmens zusammensetzten sollte, damit dieses Gremium die Vorschläge des Projektteams bewerten und hierüber entscheiden kann. Die Geschäftsleitung sollte bei einer Informationsveranstaltung die Belegschaft über den bevorstehenden Implementierungsprozess informieren. Falls mit einem Widerstand der Belegschaft zu rechnen ist, sollten die Mitarbeiter bereits im Verlauf der Konzeptfindungsphase über die einzelnen Arbeitsschritte informiert werden. Den Mitarbeiter sollte die Möglichkeit eingeräumt werden, Kritik, Anmerkungen und Anregungen zu äußern, damit sich diese eher mit der Implementierung identifizieren können. Die Vorschläge der Mitarbeiter sollten geprüft und nach Möglichkeit in dem Konzept berücksichtigt werden. Nachdem die von dem Projektteam erarbeiteten Vorschläge von dem Entscheidungsausschuss freigegeben wurden, sollten die gebilligten Vorschläge in einem Projektmanagement- Leitfaden festgehalten werden. Um die Praxistauglichkeit des erarbeitenden Konzeptes unter Beweis zu stellen, sollte dieses in einem Pilotprojekt erprobt werden. Nachdem das Pilotprojekt für die Implementierung erfolgreich erprobt wurde, muss das Projekt weiterhin betreut und mögliche Verbesserungspotenziale berücksichtigt werden. Die Unternehmensleitung sollte auch nach der Einführung dem Projekt die nötige Aufmerksamkeit widmen und die Ergebnisse des Berichtswesens weiterhin beachten. Weitere Informationen und Downloads unter:

9 Literaturverzeichnis: BRUHN, MANFRED u. a. (1997): Marktorientierte Unternehmensführung. Reflexionen Denkanstöße Perspektiven. Wiesbaden: Gabler Verlag BARTNIK, DOROTHEA (2001): Das müssen Sie über Management wissen. Betriebswirtschaftliches Know-how für junge Führungskräfte. Frankfurt a. M./New York: Campus Verlag BIERMANN, THOMAS (2003): Kompakt-Training. Dienstleistungsmanagement. Ludwigshafen (Rhein): Friedrich Kiehl Verlag DOPPLER, KLAUS u. a. (2001): Unternehmenswandel gegen Widerstände. Change Management mit den Menschen. Frankfurt a. M./New York: Campus Verlag EDTINGER, BIRGIT u. a. (2004): Veränderungen erfolgreich umsetzen. Change Management in der Praxis. Weinheim/Basel: Beltz Verlag FÜSER, KARSTEN (2001): Modernes Management. Lean Management, Business Reengineering, Benchmarking und viele andere Methoden. 3. durchgesehene Aufl., München: Deutscher Taschenbuch Verlag HINDEL, BERND u. a. (2004): Basiswissen. Software-Projektmanagement. Heidelberg: dpunkt.verlag GAUSEMEIER, JÜRGEN / FINK, ALEXANDER (1999): Führung im Wandel. Ein ganzheitliches Modell zur zukunftsorientierten Unternehmensgestaltung. München/Wien: Carl Hanser Verlag GÄTJENS-REUTER, MARGIT (2003): Praxishandbuch Projektmanagement. Wiesbaden: Gabler Verlag HOBBS, PETER (2001): Professionelles Projektmanagement. 2.Aufl., Landsberg am Lech: mvg-verlag KELLNER, HEDWIG (2000): Projekte konfliktfrei führen. Wie Sie ein erfolgreiches Team aufbauen. München/Wien: Carl Hanser Verlag KELLNER, HEDWIG (2001): Die Kunst, IT-Projekte zum Erfolg zu führen. Ziele Strategien Teamleistungen. 2.Aufl., München/Wien: Carl Hanser Verlag KELLNER, HEDWIG (2002): Kreativität im Projekt. München/Wien: Carl Hanser Verlag KEßLER, HEINRICH / WINKELHOFER, GEORG (1997): Projektmanagement. Leitfaden zur Steuerung und Führung von Projekten. Berlin/Heidelberg/ New York: Springer Verlag LANGE, DIETMAR (1995): Management von Projekten. Know-how aus der Berater-Praxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag

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