Komplexitätsbeherrschung durch wandlungsfähige Produktion

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1 ISSN Journal Complexity Management Ausgabe 1/2011 Komplexitätsbeherrschung durch wandlungsfähige Produktion Es gilt den Fit zwischen Komplexität und Wandlungsfähigkeit eines Produktionssystems einzustellen Schuh & Co. Komplexitätsmanagement

2 Inhalt 3 Editorial Leitthema: Produktion Beiträge Komplexitätsbeherrschung durch wandlungsfähige Produktion Es gilt den Fit zwischen Komplexität und Wandlungsfähigkeit eines Produktionssystems einzustellen Dr. Gregor Tücks / Jan Eilers Komplexität in der Fertigung beherrschen Dr. Gregor Tücks / Sascha Fuchs (WZL) / Peter Ortlinghaus (Ortlinghaus) Mit dem Produktionsaudit die eigene Position bestimmen Dr. Gregor Tücks Lean Enterprise Institut: Kompetenz für die Praxis Norbert Große Entrup (Lean Enterprise Institut) Nicole Udelhofen (Lean Enterprise Institut) Lean geht alle an Das Lean Enterprise Institut bietet ganzheitliche Programme Nicole Udelhofen (Lean Enterprise Institut) im Gespräch mit der Redaktion des Complexity Management Journals Veranstaltungstipps Impressum 2 Complexity Management Journal 01/2011

3 Editorial Vielfalt, Dynamik und (Planungs)unsicherheit, kurz: Komplexität trifft die Produktion besonders, weil es sich dort um hohe Investitionen handelt, die zunächst eine gewisse zeitraumstabile Wirkung entfalten. Das ist ein Trend und eine Herausforderung zugleich. Dabei kommt es vor allem darauf an, sämtliche Fragestellungen von der strategischen Ausrichtung der Produktion bis hin zur operativen Umsetzung auf Arbeitsplatzebene durchgängig zu betrachten. So müssen sowohl Fragen hinsichtlich des Grads der Wandlungsfähigkeit einer Produktion als auch die Frage nach den richtigen Schulungskonzepten zur Umsetzung von Lean Production beantwortet werden. Unser erster Beitrag gibt Antworten hierauf. In dieser Ausgabe stellen wir Ihnen auch unseren neuen Kooperationspartner, das Lean Enterprise Institut in Aachen, vor. Lean Management in Summe Werte schaffen ohne Verschwendung und Komplexitätsmanagement sind eng miteinander verzahnte Themengebiete. Längst befinden wir uns auf dem Weg zu Lean 2.0. Das wird auch das Thema der kommenden Aachener Management Tage sein, zu der wir eine Fülle hochkarätiger Referenten aus der Industrie gewinnen konnten. Sie sind herzlich eingeladen. Fragen? Gerne! Herzlich Ihr Dr. Stephan Krumm Geschäftsführender Partner Complexity Management Journal 01/2011 3

4 Komplexitätsbeherrschung durch wandlungsfähige Produktion Es gilt den Fit zwischen Komplexität und Wandlungsfähigkeit eines Produktionssystems einzustellen Dr. Gregor Tücks / Jan Eilers Diversifizierung und Ressourceneffizienz sind Megatrends unserer Zeit. Was bedeutet das für eine Produktlinie, die typischerweise kapitalintensive Anlagen bewirtschaftet? Es ist Chance und Risiko zugleich. Es gilt den Grad der Wandlungsfähigkeit eines Produktionssystems auf die Systemkomplexität abzustimmen und richtig einzustellen. Als weiterführende Literatur wird das Tagungsband zum AWK [1] empfohlen. Viele Kernaussagen dieses Artikels basieren auf dort gehaltenen Vorträgen. Herausforderungen, denen sich produzierende Unternehmen in Hochlohnländern gegenüber sehen, sind nicht nur vielfältig, sondern in zunehmendem Maße komplex. Durch unternehmensexterne und -interne Faktoren entsteht dabei ein Umfeld, geprägt durch Vielfalt, Dynamik und Unsicherheit, in dem das Unternehmen seine Leistungserbringung ausrichten muss. Die Komplexität der Problemstellung, der sich ein Produktionssystem gegenüber sieht, lässt sich in den folgenden Dimensionen beschreiben: Vielfalt im Produktionssystem Individualität und Heterogenität der Produkte Verschiedenheit der Wertschöpfungsprozesse Heterogenität des Ressourcenbedarfs bei Restriktionen der Ressourcenbelegung Dynamik im Produktionssystem Kürzere Produktlebenszyklen und veränderliche Kundenwünsche Schwankung der Nachfragemenge und abnehmende Auftragsgrößen Unsicherheit im Produktionssystem Art und Menge der Nachfrage / Aufträge Störanfälligkeit von Prozessen und Ressourcen 4 Complexity Management Journal 01/2011

5 Spannungsfelder komplexer Produktionssysteme Alle Entscheidungen, welche die Produktionsumgebung eines Unternehmens betreffen, werden auf der Grundlage der beiden Spannungsfelder Planung der Produktion und Betrieb der Produktion getroffen. Beide Spannungsfelder sind jeweils durch zwei sich widersprechende Ziele beschrieben. Bezogen auf das Spannungsfeld Planung der Produktion wird einerseits eine Optimierung der Wertschöpfungsprozesse mit entsprechend anspruchsvollen und kapitalintensiven Simulations- und Planungsinstrumenten angestrebt ( Planungsorientierung ). Andererseits sollen die Wertschöpfungsprozesse im Unternehmen flexibel und wandlungsfähig gestaltet werden ( Wertorientierung ). Der Haupteinflussfaktor für die Positionierung innerhalb des Spannungsfeldes Betrieb der Produktion ist die bestehende Markt- und Kostenstruktur. Bei der Produktion in Niedriglohnländern liegt der Fokus dabei häufig auf der Erschließung von Skaleneffekten ( Economies of Scale ), während die Optimierung in Hochlohnländern vielfach auf eine Individualisierung der Produkte abzielt, um den heterogenen Kundenanforderungen gerecht zu werden ( Economies of Scope ). Handlungsfelder für die Einstellung komplexer Produktionssysteme Aus den zuvor genannten Spannungsfeldern lassen sich die Handlungsfelder zur Einstellung des Produktionssystems ableiten. Diese können als praxis-orientierte Realisierung der Wandlungsfähigkeit von Produktionssystemen angesehen werden. Im Vordergrund stehen dabei Branchen und Themen, die insbesondere für produzierende Unternehmen in Hochlohnländern eine hohe Relevanz besitzen (Abb. 2). Individualisiertes Produktionssystem Die Forderung nach heterogenen und individualisierten Produkten wird durch das Konzept des individualisierten Produktionssystems adressiert, in dem die gegensätzlichen Produktionskonzepte der Massenfertigung und der Einzelfertigung verbunden werden. Dabei steht im Vordergrund, die wirtschaftliche Fertigung individualisierter Produkte zu ermöglichen. Gerade in Hochlohnländern besteht die komplexe Herausforderung vielfach darin, individualisierte Produkte zu konkurrenzfähigen Preisen anbieten zu können. Die Auflösung des Dilemmas zwischen Economies of Das durch diese vier Dimensionen aufgespannte Gebiet wird als Polylemma der Produktion bezeichnet (Abb. 1) [2]. Der Schlüssel, um den zuvor genannten komplexen Anforderungen gerecht zu werden, liegt darin, das Produktionssystem derart einzustellen, dass zum einen die Gegensätze in den Spannungsfeldern weitestgehend aufgelöst werden. Gleichzeitig gilt es, einen Fit zwischen der gegebenen Systemkomplexität im Unternehmen und dem Grad der Wandlungsfähigkeit eines Produktionssystems richtig einzustellen. Abb. 1: Polylemma der Produktion [2] Complexity Management Journal 01/2011 5

6 enge Kopplung von Produktstruktur und Produktionsprozess ermöglichen und dennoch eine wirtschaftliche Fertigung auch kleiner Losgrößen erlauben. Somit werden Unternehmen in die Lage versetzt, bei steigender Komplexität der Maschinen und Anlagen, individuelle Kundenwünsche zu erfüllen und gleichzeitig Skaleneffekte in Entwicklung, Produktion sowie im weiteren Verlauf des Lebenszyklus zu realisieren [2]. Abb. 2: Handlungsfelder zur Einstellung komplexer Produktionssysteme [2] Scale und Economies of Scope kann dabei nur erfolgen, wenn die strukturrelevanten Elemente von Produkt und Produktion bestmöglich aufeinander abgestimmt sind. Die Produktionsstruktur folgt der Produktstruktur Prof. Günther Schuh Bei der Einstellung der Individualisierung der Produktion müssen sowohl die Sicht des Kunden als auch die der Produktion berücksichtigt werden. Aus Kundensicht ist dabei ein hoher Individualisierungsgrad im Sinne einer Kosten-Nutzen-Abwägung relevant. Aus Sicht der Produktion ergibt sich jedoch die Forderung nach einem sinnvollen Maß an standardisierten Produktionsfaktoren und -abläufen, mit denen individualisierte Produkte erzeugt und damit hinreichend große Kundenmärkte erschlossen sowie größtmögliche Skaleneffekte realisiert werden können. Jüngste Entwicklungsstufen von Produktionstechnologien wie dem Selective Laser Melting (SLM) sind Beispiele, wie das Dilemma zwischen Scale und Scope überwunden werden kann, da sie eine Virtuelles Produktionssystem Im Spannungsfeld der Planung der Produktion ist eine kontinuierliche Optimierung der Produktionsprozesse hinsichtlich Effizienz und Qualität anzustreben. Gerade im Falle der zusehends komplexeren Produktionsprozesse bei Unternehmen in Hochlohnländern ist diese Aufgabe nicht trivial und vielfach nur durch den Einsatz von Simulationssystemen zu realisieren. Da die Durchführung einer Simulation an sich jedoch keinen wertschöpfenden Prozess darstellt, muss deren Leistungsfähigkeit kontinuierlich erhöht werden. Insbesondere die Qualität der erzeugten Ergebnisse und die Durchgängigkeit der technischen Unterstützung innerhalb der Produktentstehungskette müssen in diesem Zusammenhang gesteigert werden. Ein besonderer Schwerpunkt ist dabei auf die durchgängige Planung des Produktionssystems unter Verwendung übergreifender Simulationsansätze zu legen, um die nächst höhere Stufe der Simulationsqualität zu erreichen. Vielversprechende Ergebnisse sind in diesem Zusammenhang durch eine Integration verschiedenster Modelle und Simulationsmöglichkeiten zu erzielen. Aus der Verbindung unterschiedlicher Systeme zu integrativen Simulationswerkszeugen resultiert eine genauere Vorhersage von Prozessergebnissen, da Effekte zu Tage treten, die bei isolierter Simulation unsichtbar blieben. Dabei darf die weitere Optimierung der Einzeldisziplinen jedoch nicht außer Acht gelassen werden. Als Beispiele können virtuelle Manufacturing Systeme genannt werden, die unter anderem durch eine Kombination von NC-Steuerung, Regelkreisen, mechanischer Maschinenstruktur und Pro- 6 Complexity Management Journal 01/2011

7 zesskräften eine virtuelle Vorhersage sowohl von Einzeleffekten als auch von Wechselwirkungen ermöglichen [2]. Selbstoptimierendes Produktionssystem Bei der Selbstoptimierung von Produktionssystemen liegt der Fokus auf einer Verlagerung der Planungsaktivitäten hin zu dezentralen Einheiten, die direkt in den Wertschöpfungsprozess integriert sind. Eine zentrale Eigenschaft von selbstoptimierenden Produktionssystemen ist die Fähigkeit, autonom auf komplexe, d. h. sich schnell und häufig ändernde Umweltbedingungen, Benutzereingriffe oder Systemeinwirkungen reagieren zu können. Im Gegensatz zu einfachen Regelkreisen, bei denen eine Regelung oder die Anpassung von Regelparametern die Einhaltung extern vorgegebener Ziele sicherstellt, besitzen selbstoptimierende Systeme eine weitere zentrale Eigenschaft. Sie sind in der Lage, das Zielsystem eigenständig zu dynamisieren und verfügen damit über eine weitaus größere Wandlungsfähigkeit. Grundlage für die Funktionsfähigkeit ist dabei eine kontinuierliche Analyse der IST-Situation, Bestimmung der Ziele sowie eine Anpassung des Systemverhaltens zur Erreichung der Ziele. Voraussetzung für eine erfolgreiche Selbstoptimierung eines Produktionssystems ist jedoch die exakte Beschreibung der meist hoch komplexen Produktionsprozesse sowie die Identifikation aller wesentlichen zu beeinflussenden Parameter [2]. Hybrides Produktionssystem Vorteile für die Produktion ergeben sich unter anderem durch die Integration verschiedener Fertigungstechnologien zu einem hybriden Produktionssystem. Beispielweise können durch diese Verfahrensintegration Prozessketten verkürzt und schnelle Wechsel bei den Bearbeitungsverfahren mit lediglich einmaliger Aufspannung realisiert werden. Neben der Vermeidung von Umspannund Einrichtungszeiten kann so auch eine höhere Bauteilqualität durch die flexible Anwendung aller Fertigungsverfahren in einer Aufspannung erzielt werden. Größte Herausforderung bei dieser Hybridisierung ist die Vermeidung von Kollisionen der unter- schiedlichen Technologieträger während der Bauteilbearbeitung. Dies erfordert eine hochgenaue Synchronisation der Bewegungen aller an der Bearbeitung beteiligten Partner, was wiederum eine hochgetaktete Verschaltung der üblicherweise weitgehend autonomen Steuerungseinheiten voraussetzt. Realisiert wird eine solche Hybridisierung beispielsweise in einer Multitechnologie-Plattform, bei der ein Fräsbearbeitungszentrum mit einem Roboter sowie einer Laserschweißanlage zu einem hybriden Bearbeitungszentrum kombiniert werden [2]. Fazit / Handlungsempfehlung Um den Anforderungen eines komplexen Marktumfeldes gerecht zu werden, gilt es, ein Produktionssystem richtig einzustellen. Es muss also folgende Frage beantwortet werden: Wie viel Wandlungsfähigkeit braucht meine Produktion? Dabei ist darauf zu achten, das der Fit zwischen der gegebenen Systemkomplexität und dem Grad der Wandlungsfähigkeit eines Produktionssystems aktiv eingestellt wird. Nur so können stabile und robuste Ergebnisse erzielt werden. Dies funktioniert nur durch einen integrierten Komplexitätsmanagement-Ansatz, der die vier Handlungsfelder der integrierten und wandlungsfähigen Produktionstechnik gleichermaßen berücksichtigt (Abb. 3). Complexity Management Journal 01/2011 7

8 Abb. 3: Lösungshypothesen für die Produktion der Zukunft Zusammenfassend können folgende Handlungsempfehlungen zur zielgerichteten Umsetzung ausgesprochen werden: Die Produktionsstruktur folgt der Produktstruktur schaffen Sie Transparenz in den Abhängigkeiten und definieren Sie den Grad der Wandlungsfähigkeit! Technologie-, Material- und Prozessinnovationen synchronisieren stimmen Sie Innovationen in der Produktion im Sinne eines Frontloading nach vorne gerichtet ab! Kompliziert, komplex und pseudokomplex unterscheiden klassifizieren Sie die Produktion, einige Dinge scheinen nur komplex! Quelle: [1] Tagungsband Aachener Werkzeugmaschinen Kolloquium 2011, ISBN: , Shaker Verlag Aachen, 2011 [2]: C. Brecher, S. Kozielski, O. Karmann: Integrative Produktionstechnik für Hochlohnländer, in: Wettbewerbsfaktor Produktionstechnik Aachener Perspektiven, Shaker Verlag Aachen, 2011 Kontakt Dr. Gregor Tücks Telefon: gregor.tuecks@schuh-group.com Jan Eilers Telefon: jan.eilers@schuh-group.com 8 Complexity Management Journal 01/2011

9 Komplexität in der Fertigung beherrschen Dr. Gregor Tücks / Sascha Fuchs (WZL) / Peter Ortlinghaus (Ortlinghaus) Mit Beginn der Wirtschaftskrise ergriffen die Ortlinghaus-Werke die einmalige Gelegenheit, mehr interne Kapazitäten für die Verbesserung von Abläufen und Strukturen zu nutzen als dies in den umsatzstärkeren Jahren zuvor möglich war. Durch den Einbezug, die Motivierung und Erfolgsbeteilung der Mitarbeiter bei der Entwicklung und Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen wurde eine Unternehmenskultur geschaffen, welche sich durch eine hohe Veränderungsdynamik und Umsetzungsstärke auszeichnet. In Zusammenarbeit mit dem Werkzeugmaschinenlabor (WZL) der RWTH Aachen fanden die Ortlinghaus-Werke einen Partner, mit dem sie gemeinsam ein Konzept für die Beherrschung einer gestiegenen Fertigungskomplexität aufgrund kontinuierlich wachsender Kundenanforderungen entwickelten und umsetzten. Ausgangslage und Zielsetzung Die Ortlinghaus-Werke produzieren am Standort Wermelskirchen Lamellen, Bremsen, Kupplungen und Systemlösungen für unterschiedliche Anwendungen in Einzel- und Kleinserie. Bereits in den vergangenen Jahren konnten die Fertigungsbereiche kontinuierlich verbessert werden, wodurch eine Steigerung der Auslastung und Produktionsleistung erzielt wurde. Wegen einer stärkeren Individualität der Kundenbedarfe hat sich in den vergangenen Jahren ein Marktwandel vollzogen, der eine höhere Komplexität in der Fertigung aufgrund vielfältiger technologischer Bearbeitungsmöglichkeiten zur Folge hat. Die Einführung eines Advanced Planning & Scheduling (APS) Systems zur Feinplanung der Fertigungsabläufe sollte daher Abhilfe schaffen. Es wurde schnell klar, dass ein solches System alleine nicht den gewünschten Erfolg bringen konnte. Vor diesem Hintergrund wurde das Werkzeugmaschinenlabor (WZL) der RWTH Aachen, der wissenschaftliche Kooperationspartner der Schuh & Co. GmbH, beauftragt, das bisherige Konzept zur Produktionssteuerung am Standort Wermelskirchen zu analysieren und weiterzuentwickeln. Dabei stellte eine zusätzliche Reduzierung der Durchlaufzeiten bei gleichzeitiger Steigerung der Termintreue die zentrale Herausforderung dar. Bislang führte der Einsatz eines IT-Systems mit seinen zugrundeliegenden Optimierungsalgorithmen dazu, dass Planungsergebnisse ihre Akzeptanz bei den Mitarbeitern aufgrund der geringen Nachvollziehbarkeit verloren. Mit Hilfe einfacher regelbasierter Steuerungsmethoden sollte somit die Transparenz erhöht und die Mitarbeiter zu einem entscheidungsfähigen Teil des Steuerungskonzeptes gemacht werden. Die Prozesskomplexität als Eingangsgröße zur Fertigungssteuerung Charakteristisch für die Ortlinghaus-Werke ist eine Produktion nach dem klassischen Werkstattprinzip, wie es in kleinen und mittelständischen Unternehmen häufig anzutreffen ist. Aufgrund einer hohen Fertigungstiefe sind die Fertigungsprozesse meist mehrstufig, so dass eine Vielzahl von Maschinen an der Bearbeitung beteiligt ist. Der Unterschied in der Bearbeitungszeit zwischen den Prozessschritten ist mitunter sehr groß, gleiches gilt für die Durchführungszeit aufeinanderfolgender Aufträge aufgrund schwankender Losgrößen. Die Bearbeitung erfolgt auf über 100 Einzelmaschinen, wodurch in der Praxis eine Vielzahl unterschiedlicher Wege der Produkte durch die Complexity Management Journal 01/2011 9

10 Produktion genutzt werden. Eine schwankende Kapazitätsbelastung an den Einzelressourcen ist die Folge. Diese Ablaufvielfalt in Kombination mit verschiedenen Einflussfaktoren wie z. B. Reihenfolgevertauschungen von Aufträgen, erzeugt natürlicherweise eine hohe Komplexität in der Planung und Steuerung. Die Vermutung stark schwankender Durchlaufzeiten lag somit nahe, was die Auswertung von Rückmeldedaten der Fertigungsaufträge auch bestätigte (Abb. 1). Durch eine vereinfachte Darstellung unserer komplexen Zusammenhänge konnte die richtungsweisende Entscheidung zur Prozessoptimierung entwickelt werden. Peter Ortlinghaus Die Herausforderung einer komplexitätsgerechten Fertigungssteuerung Das klassische Dilemma der Produktionsplanung und -steuerung ist es, trotz einer stark turbulenten Umwelt eine hohe Prozesseffizienz, kurze Durchlaufzeiten und eine hohe Planungsstabilität zu erreichen. Hierfür kommen eine ganze Reihe von IT-Werkzeugen zum Einsatz, wie etwa für das Supply Chain Management (SCM), das Enterprise Resource Planning (ERP) und Manufacturing Execution Systeme (MES), um nur einige Beispiele zu nennen. Besonders die gestiegene Verwendung sogenannter APS-Systeme zeigt, dass Unternehmen einen Bedarf bei der Beherrschung komplexer Abläufe aufgrund der hohen Dynamik sehen. Basierend auf Echtzeit-Rückmeldungen aus der Produktion passen sich solche Systeme an veränderte Randbedingungen an. Sie übernehmen im Wesentlichen die vier Steuerungsaufgaben, welche wie folgt definiert sind: Die Auftragserzeugung hat den größten Einfluss auf Bestände in der Produktion. Hauptunterschied der eingesetzten Verfahren ist die Auslöseart eines Auftrags. Es wird zwischen der Auslösung aufgrund eines Kundenauftrags, auf Basis von Forecasts oder durch Bestandsveränderung unterschieden. Abb. 1: Verteilung der Durchlaufzeiten 10 Complexity Management Journal 01/2011

11 Die Auftragsfreigabe ist eine häufig unterschätzte Aufgabe der Fertigungssteuerung in der Industrie, obwohl gerade Lean Prinzipien wie Kanban oder Heijunka den Fokus auf die Freigabe von Aufträgen legen. Sie beeinflusst hauptsächlich den Work in Process (WIP), also Umlaufbestände, und die Kapazitätsauslastung, wodurch im Wesentlichen auch die mittlere Durchlaufzeit bestimmt wird. Es ist erwähnenswert, dass gerade IT-Systeme, die diese Aufgabe unterstützen, immer noch sehr selten sind. Die meisten MES- und APS-Systeme nehmen im Kern nur eine Maschinenbelegungsplanung vor. Die Reihenfolgebildung in Warteschlangen beeinflusst stark die Verteilung von Durchlaufzeiten und somit auch die Termintreue. MES- und APS- Systeme erfüllen im Kern diese Aufgabe und zwar umso besser, je stabiler und vorhersagbarer die Produktion ist. Mit abnehmendem WIP-Bestand können hier einfachere Reihenfolgeregeln angewendet werden. Andererseits kann Stabilität auch in komplexen Produktionen durch den Einsatz solcher Reihenfolgeregeln wie z. B. FiFo (First-in- First-out) erzwungen werden. Als letzte Aufgabe stellt die operative Kapazitätsplanung den größten Stellhebel für die Produktivität und Produktionskosten dar, indem auf der einen Seite Engpässe systematisch erweitert und andererseits die Personalverfügbarkeit von der Maschinenverfügbarkeit (z. B. durch Mehrmaschinenbedienung) entkoppelt wird. Auch im Falle der Ortlinghaus-Werke stellte ein APS-System das zentrale Element der Steuerung dar. Die durch das ERP-System übergebenen Aufträge wurden den Arbeitsplänen folgend auf den Ressourcen mit einem Starttermin eingelastet, so dass eine rechtzeitige Fertigstellung zum Kundentermin hin prinzipiell sichergestellt war. Bei dieser Art der Auftragsfreigabe wird eine sogenannte Maschinenbelegungsplanung durch das APS-System durchgeführt, bei der WIP, also Umlaufbestand und Durchlaufzeit; nicht Gegenstand der Optimierung sind und somit unberücksichtigt bleiben. Einzig die Termintreue stellt das Zielkriterium dar. Dies führt dazu, dass die einzelnen Prozessschritte eines Auftrags beliebig weit auseinandergezogen werden, so lange der Endtermin eingehalten wird. Durch vielfältige Vorgänger- und Nachfolger- Abb. 2: Advanced Planning und Scheduling (APS) Complexity Management Journal 01/

12 Beziehungen entsteht ein komplex vernetztes Wirkungsgefüge (vgl. linke Seite Abbildung 2), welches prinzipiell abgearbeitet werden kann, sich aber empfindlich gegenüber Veränderungen jeglicher Art verhält. Im rechten Teil der Abbildung 2 ist die Verschiebung des Planstarttermins für einen Vorgang über der Zeit aufgetragen. Deutlich ist die Schwankungsbreite des Zielkorridors zu erkennen, welche Rückschlüsse auf eine unzuverlässige Planung und Steuerung des APS-Systems zulässt. Nach DEMING, welcher mit Hilfe eines Trichterexperimentes Untersuchungen zur Beherrschung von Prozessen durchführte, die mit einer Streuung behaftet waren, führen ständige Anpassungen eines solchen Systems dazu, dass im Ergebnis die Streuung sogar noch ansteigt. Erst durch grundlegende Veränderungen an der Systemstruktur, für welche ein Verständnis der Wirkzusammenhänge erforderlich ist, kann nachhaltig eine Reduzierung der zufälligen Streuung erzielt werden. Diese Möglichkeiten liegen außerhalb des Einflussbereichs des Werkers. Deshalb sind 80 % aller Streuungsprobleme durch das Management verursacht. Die Aufgabe war es nun, in weiteren Untersuchungen die Ursachen zu identifizieren und die Frage zu klären, ob sich eine solche Art der Steuerung überhaupt für eine Werkstattfertigung eignet. Neben vielen Einflussfaktoren, wie z. B. schwankende Vorgabezeiten und der kurzfristigen Einlastung von Eilaufträgen, waren die stärksten Inkonsistenzen bei der Reihenfolgebildung festzustellen. Während das APS-System täglich für jede Maschine eine minutiös einzuhaltende Liste abzuarbeitender Aufträge erzeugte und somit bereits eine Reihenfolge vorgab, sind gleichzeitig aufgrund von Durchlaufzeitoptimierungen einzelner Aufträge andere Reihenfolgebildungen vorgenommen worden. Somit wurden Aufträge aus dem Pufferbestand vorgezogen, wodurch sich andere wiederum verzögerten. Diese Verschiebungen hatten einen massiven Einfluss auf die Zuverlässigkeit der Planungs- und Steuerungsergebnisse. Sie waren neben Schwankungen in den Rohteilabmessungen sowie zusätzlichen, nur mit ungefähren Werten im Arbeitsplan hinterlegten Arbeitsgängen die Ursache für die zahlreichen Terminverschiebungen. Eine minutiös vorgegebene Abarbeitung einzuhalten war somit nicht möglich. Obwohl APS-Systeme bereits in vielen Anwendungen erfolgreich zum Einsatz kommen, gab es zwei Gründe, warum sich Ortlinghaus am Ende dagegen entschied: Zum einen waren die Stammdaten aufgrund der hohen Produktvarianz nicht mit einer ausreichenden Qualität für eine solche Art der Auftragssteuerung versehen und zum anderen versprach dieser Einsatz keine wesentliche Verbesserung in Bezug auf Durchlaufzeiten und WIP. Ein neues Steuerungskonzept musste somit aufgebaut werden. Wichtiger Bestandteil eines Steuerungskonzeptes ist die Berücksichtigung von Fertigungsengpässen. Sie limitieren den Durchsatz an Fertigungsaufträgen in einem System und beeinflussen dadurch den WIP. Zur Bestimmung von Engpässen existieren in der Literatur viele verschiedene Ansätze, welche sich allerdings zum Teil für die Praxis als ungeeignet erweisen. Aus diesem Grund wurde die Definition von GOLDRATT herangezogen, nach der sich ein Engpass anhand der längsten Warteschlange von Aufträgen finden lässt. Auf Basis der rückgemeldeten Arbeitsschritte via BDE können die Arbeitsvorräte vor einer jeden Maschine bestimmt und somit Engpässe identifiziert werden. Wegen der zuvor beschriebenen Ablaufkomplexität können aufgrund konvergierender und divergierender Materialflüsse mehrere Engpässe nebeneinander existieren. Zusätzlich verändern neu hinzukommende und fertig bearbeitete Aufträge die Kapazitätssituation zusätzlich, so dass Engpässe über die Zeit ihre Position verändern. Um eine verlässliche Aussage über die derzeitige Engpasssituation zu treffen, stellten die Ortlinghaus-Werke folgende Engpassdefinition auf: Eine Maschine stellt einen Engpass dar, wenn ihr WIP einen Arbeitsvorrat von drei Tagen übersteigt bzw. wenn die Warteschlange Aufträge enthält, welche bereits länger als drei Tage auf die Bearbeitung warten. Zu Beginn trafen diese Bedingungen erstaunlicherweise auf ca. 60 % aller Fertigungsressourcen zu. 12 Complexity Management Journal 01/2011

13 Abb. 3: Plantafel Die zuvor durch das APS-System durchgeführten Aufgaben der Auftragsfreigabe und Reihenfolgebildung mussten nun von einem anderen Mechanismus abgefangen werden. Da der Wechsel auf eine weitere IT-Lösung aufgrund der zuvor geschilderten Probleme nicht angemessen erschien, fiel die Wahl auf ein regelbasiertes Steuerungssystem. Dies bedeutete, dass der Fertigungssteuerer als Entscheider stärker in den Mittelpunkt rückte und daher mit aufbereiteten Informationen versorgt werden musste, um entscheidungsfähig zu sein. Die größte Umstellung stellte dabei der Verzicht auf die Angabe eines exakten Fertigstellungsdatums dar, welche zuvor durch das APS-System erfolgte. Dies hatte einen absichernden Effekt, da solche Informationen nur als gegeben hingenommen werden konnten und somit praktisch wie Vorgaben anzusehen waren. Eine solche Argumentation war mit dem neuen Steuerungskonzept nicht mehr möglich. Zuverlässige Vorhersagen zu treffen war nun wichtiger denn je, und dies konnte nur durch eine Reduzierung der Durchlaufzeit und ihrer Streuung erreicht werden. Letzteres wurde durch die Anwendung einer simplen Reihenfolgeregel, nämlich der Firstin First-out (FiFo) Regel, erreicht. Diese ließ sich zusätzlich in das vorhandene Layout integrieren, so dass ein Zwang zur Abarbeitung nach dem Fi- Fo-Prinzip gegeben war. Das zweite Element stellte die engpassorientierte Freigabe von Aufträgen dar, welche erst bei Unterschreitung eines bestimmten WIP-Levels an den Maschinen die erneute Freigabe von Aufträgen auslöst. Das Kernelement hierfür zeigt eine Plantafel, welche die Arbeitsbelastung tagesgenau wiedergibt und so den Fertigungssteuerer bei seiner Arbeit unterstützt (Abb. 3). Gleichzeitig führte das geschärfte Bewusstsein der Mitarbeiter über die Auswirkungen von Reihenfolgevertauschungen dazu, dass diese nun fast ausschließlich vor der Freigabe stattfinden und Verzögerungen anderer Aufträge somit transparenter sind. Auch das Wissen um die Belastungssituation an jeder Maschine führte zu einer veränderten Arbeitsweise der Mitarbeiter, weg von der täglichen Nachverfolgung einzelner Aufträge hin zu einer ganzheitlichen Optimierung der Produktion. WIP-Bestände wurden so sukzessive reduziert, was sich unmittelbar auf die Durchlaufzeiten auswirkte. Diese konnte in einigen Bereichen bereits um bis zu 60 % reduziert werden. Diese bemerkenswerten Erfolge sind nicht zuletzt auch dem Ideenreichtum der Ortlinghaus-Mitarbeiter zuzuschreiben, die nach Beginn der ersten Veränderungen in ihrem Arbeitsumfeld eine Weiterentwicklung des Steuerungskonzeptes vorgenommen haben und diese auch kontinuierlich weiterführen, wie z. B. die Implementierung neuer Visualisierungstools zeigen. Complexity Management Journal 01/

14 Fazit Ein wichtiger Bestandteil der dargestellten Lösung ist die strenge Beobachtung von Umlaufbeständen und Liegezeiten. In Verbindung mit einer gezielten Freigabe von Aufträgen kann so selbst ein komplexes System mit relativ einfachen Mitteln gesteuert werden. Dieser Ansatz hat sich bereits bei der Firma Ortlinghaus in der Praxis bewährt und wird kontinuierlich mit dem Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH weiterentwickelt. Obwohl die vorgestellten Lösungselemente in der Theorie bereits bekannt sind, ist derzeit kein vergleichbar komplexer Anwendungsfall in der Praxis dokumentiert. Die gesammelten Erfahrungen haben sich bei der Entwicklung und Gestaltung von Steuerungskonzepten als sehr wertvoll erwiesen. Auf der anderen Seite zeigte die Zusammenarbeit auch, wie wichtig die Begeisterung aller beteiligten Mitarbeiter mit dem Umgang einer neuen Lösung ist. Nur so kann sichergestellt werden, dass eine kontinuierliche Weiterentwicklung erfolgt und neue Ideen zu einer ständigen Verbesserung führen. Kontakt Dr. Gregor Tücks Telefon: gregor.tuecks@schuh-group.com Peter Ortlinghaus Ortlinghaus-Werke GmbH Geschäftsführer 14 Complexity Management Journal 01/2011

15 Mit dem Produktionsaudit die eigene Position bestimmen Dr. Gregor Tücks Wie Lean ist Ihre derzeitige Produktion wirklich? Diese Frage beantwortet Ihnen das Lean Enterprise Institut (LEI) gemeinsam mit dem Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen. Innerhalb von nur einer Woche wird hierzu in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus ein standardisiertes Produktionsaudit durchgeführt, welches die spezifischen Rahmenbedingungen und Herausforderungen der Branche berücksichtigt. Im Produktionsaudit werden die praktischen Erfahrungen aus dem Bereich Lean-Training und -Coaching mit den aktuellen Lean-Forschungsergebnissen zusammengeführt, wobei sowohl harte als auch weiche Faktoren betrachtet werden. Nach dieser Analyse wissen Sie, wo Sie stehen und was Sie konkret als nächstes tun müssen. Auf die Produktionen des Maschinen- und Anlagenbaus wirken vor allem die Einflüsse des zu produzierenden Produkts bzw. des Leistungsangebots. Diese Einflüsse können auf die Schlagworte Bedarfsdynamik und Individualität reduziert werden, was konkret heißt: Die hohe Volatilität des Bedarfs erschwert die Planbarkeit und Produktionsauslastung Schwankungsbreiten im monatlichen Auftragseingang von ca % sind branchenüblich Niedriger Vorleistungsgrad erschwert die Stabilisierung der Prozesse Bis zu 85 % der Wertschöpfung muss auftragsspezifisch produziert werden Produktvielfalt erzeugt Prozessvielfalt Eine ausgeprägte Qualifikationsbreite der Produktionsmitarbeiter ist notwendig Weitere Reduzierung der Fertigungstiefe Die Fertigungstiefe wird sich im Schnitt unterhalb von 50 % bewegen Die Potenziale liegen in der Umsetzung des Lean Managements Erfolgreiche Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus stellen sich den oben genannten Herausforderungen in ihrer Leistungserstellung mit den Prinzipien des Lean Managements. Also mit konsequenter Kundenorientierung, hoher Trans- Complexity Management Journal 01/

16 parenz im Wertstrom, exzellenten Koordinationsund Reaktionsmechanismen nach dem Fluss- und Zieh-Prinzip, standardisierten und stabilen Prozessen, einer aktiv gestalteten Fertigungstiefe sowie dem ewigen Streben nach Perfektion. Dies führt zu erheblichen Wettbewerbsvorteilen, die in quantifizierbaren Kenngrößen aus den Bereichen Effizienz, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit sichtbar werden. So weisen Unternehmen, welche Lean Production eingeführt haben eine hohe Liefertermintreue von über 85 % auf, liegen beim Bestand zum Umsatz unterhalb 25 % und besitzen eine signifikant höhere Personalproduktivität. Unter dem Strich erfolgt ein gleichmäßiges EBITzu Umsatz-Wachstum. Um zu erkennen, wo das eigene Unternehmen vor dem Hintergrund der genannten Herausforderungen positioniert ist, bietet das Lean Enterprise Institut und das Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen ein umfassendes Produktionsaudit an. Es besteht aus verschiedenen Bausteinen, die zusammengesetzt eine ganzheitliche Beurteilung der Leistungserstellung erlauben. Es wird unterschieden zwischen einer Breiten- und einer Tiefenanalyse. Die Breitenanalyse dient dem Benchmarking mit der Lean-Datenbank und umfasst die Aufnahme der relevanten Kennzahlen und eine Interviewserie mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens. Die Datenbank basiert auf den Ergebnissen der Studie Strategien im Maschinen- und Anlagenbau, welche vom VDMA und dem WZL durchgeführt wurde. Um die Aktualität des Benchmarkings sicherzustellen, nutzt das Produktionsaudit auch relevante Kennzahlen aus dem jährlich erscheinenden VDMA Kennzahlenkompass. Darüber hinaus sind die aktuellen Ergebnisse des Konsortialbenchmarking-Projekts Production Systems des LEI und des WZL im Benchmarking berücksichtigt (weitere Informationen zum Konsortialbenchmarking Production Systems erhalten Sie unter info@lean-enterpriseinstitut.com). Dabei sind Kennzahlen nur dann aussagekräftig, wenn sie in Verbindung mit dem jeweiligen Abb. 1: Aufbau des Produktionsaudits 16 Complexity Management Journal 01/2011

17 Abb. 2: Das Vorgehen teilt sich in drei Phasen Unternehmenstyp, dem angebotenen Produktprogramm, der spezifischen Wertschöpfungsverteilung und der existierenden Führungs- und Personalstruktur gesehen werden. Weiche Faktoren sind für die Erreichung hochgesteckter Produktivitätsziele entscheidend Es werden aber nicht nur Fragen zu den harten Faktoren, wie beispielsweise dem Einsatz von Lean-Methoden gestellt, sondern auch weiche Faktoren bezüglich Motivation, Verhalten und Veränderungskultur in der Produktion berücksichtigt. Vor allem die weichen Faktoren werden bei Analysen oftmals vernachlässigt, sind aber für die Erreichung hochgesteckter Produktivitätsziele entscheidend. In der Tiefenanalyse werden die Ergebnisse aus der Breitenanalyse überprüft und detailliert. Zum einen finden Wertstrom- und Prozessschnittstellen-Workshops mit den Mitarbeitern der relevanten Produktionsabteilungen statt. Zum anderen werden Begehungen vor Ort in der Produktion durchgeführt, wobei die Mitarbeiter des Unternehmens aktiv eingebunden werden. Die anschließende Potenzialbewertung fasst die Analysen zusammen und liefert greifbare Zahlen zur Leistungssteigerung. Die Erkenntnisse aus den Analysen werden schließlich im Status Lean Production dokumentiert und in konkrete Handlungsempfehlungen zur Umsetzung überführt. Das Produktionsaudit bietet einen Überblick über Optimierungspotenziale und die spezifische Position der Produktion im Spannungsfeld Effizienz, Schnelligkeit und Zuverlässigkeit vor dem Hintergrund der Lean Production Philosophie. Darüber hinaus zeigt das Audit einen echten Vergleich mit anderen Unternehmen des Maschinenund Anlagenbaus. Man kann also herausfinden, ob man ein Vorreiter oder ein Nachzügler in der Umsetzung von Lean Production ist. Das Produktionsaudit liefert vier wichtige Ergebnisse: 1. Identifikation der eigenen Position im individualisierten Vergleich mit Ihren Wettbewerbern und den Top-Performern auf Grundlage unserer umfassenden Benchmarking-Datenbank 2. Eine detaillierte Bewertung der Lean- Umsetzung in den für den Maschinen- und Anlagenbau entscheidenden Lean-Prinzipien Wertorientierte Koordination, Sichere Reaktionsfähigkeit, Einfache Stabilität und Streben nach Perfektion Complexity Management Journal 01/

18 3. Konkrete Aussagen zur Förderung der Veränderungsbereitschaft in Richtung Lean Production und eine entsprechende Führungskultur in der Produktion 4. Eine Potenzialbewertung und einen auf Ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Umsetzungsplan mit der Festlegung der durchzuführenden Aktivitäten, der benötigten Ressourcen und Kompetenzen, des Umsetzungszeitraumes sowie der Bewertungsgrößen zur Erfolgsmessung Drei Phasen in einer Woche Die erste Phase wird als Kick-off Veranstaltung organisiert. Hier trifft sich das Audit-Team mit allen Beteiligten, um zum einen in das Thema Lean Production einzuführen und zum anderen die Vorgehensweise mit einem detaillierten Fahrplan für das Audit vorzustellen. Darüber hinaus werden Best Practice Lösungen aus der Produktion im Maschinen- und Anlagenbau vorgestellt, um die Beteiligten für mögliche Zielbilder zu sensibilisieren. In der zweiten Phase findet die eigentliche Analyse inklusive dem Benchmarking statt. Der Ansatz umfasst intensive Befragungen von Mitarbeitern auf der Grundlage eines strukturierten Fragebogens und Kennzahlenkatalogs sowie Workshops und Vor-Ort-Begehungen. Alle Ergebnisse werden präsentationsfähig aufgearbeitet und im Projektteam abgestimmt. In einem abschließenden Management-Workshop werden die Ergebnisse vorgestellt und mit dem Management-Team gemeinsam diskutiert. Schließlich wird ein Maßnahmenplan zur Umsetzung übergeben. Kontakt Dr. Gregor Tücks Telefon: gregor.tuecks@schuh-group.com 18 Complexity Management Journal 01/2011

19 Lean Enterprise Institut: Kompetenz für die Praxis Norbert Große Entrup / Nicole Udelhofen (Lean Enterprise Institut) Alle Mitarbeiter des Lean Enterprise Instituts verfolgen das Ziel, Unternehmen jedweder Branchen auf ihrem Weg zum Lean Top Performer zu begleiten und bestmöglich zu unterstützen. Hierzu bieten wir ein lean-spezifisches Spektrum an Weiterbildungen, ebenso wie die Unterstützung bei der Implementierung und Durchführung vor Ort an, um mit Ihnen gemeinsam eine zielführende Richtung einzuschlagen. Um Ihre Position am Markt zu stärken, sehen wir Lean als einen ganzheitlichen Ansatz, der administrative Abläufe ebenso umfasst wie die Produktion und nicht zuletzt das Management. Unser Vorgehen orientiert sich dabei an den Bedürfnissen und Möglichkeiten Ihres Unternehmens. Sie entscheiden, ob Sie ein inhouse Training oder Projektdurchführung mit konkretem Nutzen für Ihr Unternehmen durchführen oder den Netzwerkcharakter eines offenen Seminares genießen möchten. Lean-Seminare zertifiziert durch die RWTH International Academy Mit von der RWTH International Academy zertifizierten Ausbildungsprogrammen werden Lean Experten ausgebildet. Diese können dann in ihren Unternehmen verantwortlich die Einführung und Umsetzung von Lean Management Methoden übernehmen und vorhandenes Wissen weiterentwickeln und ausbauen. Ergänzend sorgen Coaching-Leistungen für einen Know-how-Transfer in die Unternehmen und die langfristige Sicherung der Nachhaltigkeit der Lean-Aktivitäten. Lernfabriken helfen, Lean Methoden in die Praxis umzusetzen Wesentliche Bausteine für die anwendungsorientierte Vermittlung von Lean Methoden sind die beiden Lernfabriken in Aachen und Basel. Unsere Trainer/innen sind erfahrene Praktiker. In den Lernfabriken können Teilnehmer der Veranstal- Lernfabrik Aachen: Trainingsbereich für Anwendungen in der Produktion Lernfabrik Basel: Trainingsbereich für Anwendungen in der Prozessindustrie Complexity Management Journal 01/

20 Ganzheitliches Themenangebot Abb. 1: Das ganzheitliche Themenangebot des Lean Enterprise Instituts tungen anhand konkreter Produktionsvorgänge die Vorgehensweisen erproben und die Effekte der Lean Methoden selbst aktiv erfahren und nachvollziehen, um sie dann auf die eigenen Aufgabenbereiche zu übertragen. Die Vorteile von Lernfabriken liegen auf der Hand: Man darf gefahrlos Fehler machen und Erlerntes testen. Prof. Günther Schuh Im Begriff Lean Management sind vielfältige Ansätze und Methoden zusammengefasst, die alle ein Ziel verfolgen: In Unternehmen und Institutionen für effizient funktionierende und auf den internen und externen Kunden ausgerichtete Prozesse sorgen und damit die Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig stärken und sichern. Dabei haben Lean Methoden ihren Ursprung in der Verbesserung von Produktionsprozessen, Sie wurden inzwischen auch für zahlreiche andere Unternehmensbereiche weiterentwickelt. Gemeinsam sind den verschiedenen Lean Methoden die Prozesssicht und der Fokus auf den Kunden, dessen Bedürfnisse es effektiv und effizient zu erfüllen gilt. Ziel der Anwendung von Lean und des angestrebten kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist die Vision der unternehmensweiten und bereichsübergreifenden Anwendung der Lean Methoden. Das Lean Enterprise Institut bietet daher ein ganzheitliches Themenangebot (Abb. 1). Wir freuen uns, wenn wir Ihr Interesse am Leistungsspektrum des Lean Enterprise Instituts wecken konnten. Einen Überblick über die aktuellen Lean Management Veranstaltungen finden Sie in diesem Journal auf Seite 24. Weitere Informationen zum Leistungsspektrum und den Zertifikatkursen finden Sie unter: und gerne in einem persönlichen Gespräch. Kontakt Norbert Große Entrup Geschäftsführer Lean Enterprise Institut GmbH Telefon: Complexity Management Journal 01/2011

21 Lean geht alle an Das Lean Enterprise Institut bietet ganzheitliche Programme Nicole Udelhofen (Lean Enterprise Institut) im Gespräch mit der Redaktion des Complexity Management Journals über neue Themen im Lean Management, Ausbildung, Lernwerkstätten und Umsetzungsbegleitung Frau Udelhofen, Sie sind als Trainerin und Coach am Lean Enterprise Institut tätig. Wo liegen aus Ihrer langjährigen Erfahrung als Lean Expertin die größten Herausforderungen bei der Umsetzung von Lean Management in Unternehmen? Die größte Herausforderung ist das Mindset der Führungskräfte. Viele gehen auch heute noch davon aus, Lean sei nur etwas für die Produktion oder bestenfalls noch für operative Kräfte in den Verwaltungs- und Unterstützungsbereichen. Aber Lean geht alle an; und es gibt nur einen König und das ist der Markt bzw. der Kunde. Wenn Führungskräfte besser verstehen, dass sie Teil eines letztlich auf den Markt ausgerichteten Prozesses sind, den es zu verbessern gilt, ist das die beste Voraussetzung zur Durchdringung der gesamten Organisa-tion mit dem neuen Denkansatz. Das heißt, auch Führungskräfte bringen sich ein und sind bereit, ihre Arbeitsweisen und ggf. sich selbst zu verändern und leben damit den Lean Gedanken vor. Wenn die Führungskräfte das akzeptiert haben, wird es leichter, die erforderliche Ressourcenverfügbarkeit sicherzustellen. Die Kontinuität ist die zweite große Herausforderung. Denn man kann zwar den Arbeitsausfall durch Lean-Workshops bewerten, aber nicht die ungeplanten Aufwendungen, die notwendig werden, wenn man es sich heute noch leistet, Verbesserungen nicht voranzutreiben. Wie Sie sagten, wird Lean Management nicht nur in der Produktion eingesetzt, sondern auch in anderen Unternehmensbereichen. Welche Bereiche sind das genau? Die Unternehmen, die sich schon länger mit Lean beschäftigen haben erkannt, dass die Grundprinzipien generell überall gelten. Die Kunst ist, die Methoden und Werkzeuge, die sich im Produktionsbereich bewährt haben, so weiter zu entwickeln, dass sie auch in anderen Bereichen genutzt werden können. Aus der Produktion heraus haben wir zunächst die produktionsnahen administrativen Bereiche wie Auftragsabwicklung oder Instandhaltung optimiert. Zwischenzeitlich haben wir Lean Administration in nahezu allen administrativen Bereichen (z. B. Sales, Supply Chain und Einkauf) und branchenübergreifend (z. B. Chemie, Pharma, Automotive und Maschinenbau) erfolgreich implementiert. Die neuste Entwicklung ist Lean Innovation. Mit Lean Innovation wurden Lean-Methoden und Werkzeuge so weiterentwickelt oder neu konzipiert, dass sie problemlos und sehr erfolgreich in Entwicklungsbereichen eingesetzt werden können. Ein Punkt, der durch die nachhaltige Projektarbeit bei namhaften Unternehmen bestätigt wird. Letztlich ist es mit Lean Innovation gelungen, die letzte Lücke im Wertschöpfungsprozess, begin- Complexity Management Journal 01/

22 nend beim Kundenwunsch das Produkt ist erst eine Idee bis hin zum Kundennutzen der Kunde kann Nutzen aus seiner realisierten Idee ziehen, zu schließen. Somit kann das LEI helfen, nicht nur Produktionssysteme sondern Business Systeme mit durchgängigen einheitlichen Prinzipien zu entwickeln und zu implementieren. Wie setzt das LEI solche Lean Business Systeme im Unternehmen um? Haben Sie unterschiedliche Herangehensweisen? Die erfolgreiche Implementierung erfolgt in drei Phasen. 1. Commitment: alle beteiligten Mitarbeiter und insbesondere die Führungskräfte sind über die kommenden Schritte und Änderungen informiert und haben ihr aktives Mitwirken im Rahmen ihrer Rollen zugesagt. 2. Screening und Aktivierung: gemeinsam mit den Beteiligten wird die IST-Situation des zu betrachtenden Bereiches/Prozesses aufgenommen und aus Lean-Sicht beurteilt. Somit lernen alle Beteiligten das Umfeld mit anderen Augen zu betrachten und können so die Entwicklung von Konzepten zur Verbesserung und deren Implementierung aktiv vorantreiben. Das fördert die Identifikation mit den neuen Arbeitsweisen und sichert somit die Nachhaltigkeit. 3. Umsetzung: die Konzepte werden in das Tagesgeschäft überführt; die schwierigste Phase für alle Beteiligten. Am Anfang gibt es regelmäßig nur ein paar wenige Mitarbeiter, die in den ersten Lean Themen im Rahmen von Workshops oder kleinen Projekten mitarbeiten. Für sie ist es oft recht schwer, sich gegen die eingefahrenen und vermeintlich bewährten Strukturen zu behaupten. Hilfreich ist hierbei das durchgängige Schulungskonzept des LEI und ein Coaching der Führungskräfte. Zu unserem Schulungskonzept gehören beispielsweise Qualifizierungsmaßnahmen in unseren Lernfabriken: in Aachen an der RWTH die Lernfabrik für diskontinuierliche Prozesse und in Basel an der FH Nordwestschweiz die Lernfabrik für kontinuierliche Prozesse, vor allem für die Pharmaindustrie. Die Schulungsteilnehmer können in einer ihnen recht vertrauten Umgebung Lean-Methoden anwenden und Erfolge erleben. Das stärkt das Vertrauen in das Betreten neuer Wege und wirkt sich weiterhin positiv auf das Teamgefühl aus. Daneben gehören natürlich Simulationen oder Planspiele sowie praktische Übungen in den eigenen Bereichen zu Kernelementen unserer Ausbildung. Trotz aller Ausbildung ist es oftmals schwer, den Transfer der Theorie in die Praxis zu realisieren. Hier hilft unser Coaching. Erfahrene Trainer begleiten bedarfsgerecht und geben die Sicherheit, die am Anfang noch fehlt. Sie erwähnten unterschiedliche Lernwerkstätten. Fokussieren Sie sich auf eine Branche oder können am LEI Unternehmen verschiedenster Branchen in Lean Management geschult werden? Unsere Trainer sind inzwischen in nahezu allen Branchen tätig. Das gilt für die diskontinuierliche Industrie, wo unsere Trainer Produzenten von Einzelteilen genau so betreuen wie Hersteller von komplexen Anlagen, wie Schaltschränke oder Turbinen. Gleiches gilt für die kontinuierliche Industrie, wo wir in der Life Science ebenso so vertreten sind wie in der Chemie. Unser Bestreben ist, unsere Kunden in einem ihnen vertrauten Umfeld abzuholen. So haben wir in Aachen die Lernfabrik für Seminarteilnehmer aus der diskontinuierlichen Industrie, die sich oft bewährt hat. Der enorme Bedarf in der kontinuierlichen Industrie hat uns auch dazu veranlasst, eine zweite, für diesen Industriezweig spezifische Lernfabrik ins Leben zu rufen. Wir sind sehr froh, dass wir hier die Fachhochschule Nordwestschweiz als kompetenten Partner gewinnen konnten. In den Bereichen des Instituts für Life Science können wir den Seminarteilnehmern ein vertrautes und nahezu perfektes Lernumfeld mit bekannten Maschinen und Anlagen bieten. 22 Complexity Management Journal 01/2011

23 Das heißt, das Thema Ausbildung steht bei Ihnen an erster Stelle? Durchaus. Die Ausbildungsgänge zum Lean Expert bzw. Lean Senior Expert in den verschiedenen Sparten sind von der RWTH Academy zertifiziert. Die RWTH International Academy ggmbh ist ein akkreditiertes Institut, das streng darauf achtet, dass die an der Universität festgelegten Ausbildungsstandards eingehalten werden. Das beginnt mit der inhaltlichen Betreuung durch einen der Professoren und endet beim Schulungsumfang. Zusammengefasst kann man sagen, dass unsere Ausbildung nachweislich internationalen Standards entspricht und durch die aktive Anbindung an die Universität die Aktualität der Inhalte sicher gestellt ist. Darauf legen wir höchsten Wert. Für uns ist aber nicht nur das Erlernen von Theorie wichtig sondern vor allem die Wirksamkeit der neuen Experten in der Praxis. Deshalb gehört zum Prüfungsumfang der angehenden Lean Senior Experten eine praktische Projektarbeit, die von uns auditiert wird. Neben dem Thema Ausbildung wird derzeit viel über das Thema Nachhaltigkeit diskutiert. Was bedeutet dies für Lean Management und welchen Weiterentwicklungsbedarf sehen Sie aus Sicht eines Trainers? Wir beobachten diesbezüglich zwei Problemfelder. 1. Lean Thinking ist noch nicht gleichmäßig in den Führungsetagen der Unternehmen vorhanden. Das heißt, den laufenden Lean- Aktivitäten wird unterschiedliche Bedeutung beigemessen. Das kann soweit führen, dass selbst erfolgreiche Bereiche nach Wechsel an der Spitze wieder zurück fallen. 2. Lean bedeutet letztlich die Verbesserung von Prozessen. Unsere Controlling- und Abrechnungssysteme sind aber auf Funktionen und isolierte Kostenstellen ausgerichtet. Das heißt, die Effekte von Lean findet man nicht so ohne Weiteres in den klassischen Controlling- Systemen wieder. Oft merkt man es erst nach längerer Zeit, dass sich der Kontostand verbessert. In Konzernunternehmen ist das vielfach besonders schwierig. Wir versuchen diesbezüglich Brücken zu schlagen. Mit dem Seminar Lean Costing wollen wir zunächst die Kommunikation zwischen Controllern und Lean-Anwendern verbessern und mittelfristig Abrechnungs- und Controlling-Systeme in Richtung Prozessorientierung und echter Wertschöpfung verändern. Frau Udelhofen, vielen Dank für das interessante Gespräch. Kontakt Norbert Große Entrup Geschäftsführer Lean Enterprise Institut GmbH Telefon: Complexity Management Journal 01/