OUTSOURCING IN KRANKENANSTALTEN

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1 1 OUTSOURCING IN KRANKENANSTALTEN Ressource Management and Logistic Outsourcing 2 Outside ressource using Dienstleistungen auslagern an Dritte Kostensenkung Synergieeffekte

2 Warum Outsourcing? 3 Vorteile: Billiger Konzentration auf das Kerngeschäft Senkung der Fixkosten Nachteile: Umstellungsprozess Kompetenzverlust Abhängigkeit Betriebsklima Insourcing 4 Komplement zum Outsourcing: Wiedereingliederung in das eigene Leistungsangebot Bei: Speziellen Dienstleistungen Hoher Innovationsgrad Keine Qualitätsnormen Kein Dienstleister Wettbewerbsfaktor

3 Formen des Outsourcing 5 Profit Center Inhouse Outsourcing Selbstständig Organisationseinheit Keine neue rechtliche Einheit (GmbH) Kooperation Zwischen einzelnen Krankenanstalten Gemeinsame Ressourcennutzung Labore Zentralküche Gemeinsamer Einkauf Formen des Outsourcing 6 Tochtergesellschaft Neue rechtliche Einheit (GmbH) gegründet Geringere Personalkosten Geringere Motivation? Gemeinsame Servicegesellschaft Krankenhausbetreiber + Dienstleister (Joint Venture) 51% zu 49% für Krankenhausbetreiber

4 Formen des Outsourcing 7 Fremdfirma Funktion vollständig an Fremdfirma Häufigste Form Größten Kostenvorteile Nachteile: Kompetenzverlust Abhängigkeiten Alternativen 8 Optimierter Ist Zustand Interne Prozesse optimiert Steigerung der Effizienz Managementvertrag Zeitweise Übertragung des Management an Dienstleister Optimiert Abläufe

5 Aufgaben in Krankenanstalten 9 Kernaufgaben: Diagnose Therapie Pflege Patientennahe med. Funktionen: Radiologie Labor Arzneimittelversorgung Blutbank Aufgaben in Krankenanstalten 10 Patientennahe nicht med. Funktionen: Zentralsterilisation Apothekenbereich Küchenbereich Bettenlogistik Patientenferne Funktionen EDV Energieversorgung Sicherheitsdienst Transport Reinigung

6 Vorgehensweise 11 Handelt es sich um eine Kernkompetenz? Wie stellt sich das Marktangebot dar? Analyse des Status quo Analyse von verschiedenen Varianten z. B. Zusammenlegung von zwei Krankenhausküchen Nur in einem der beiden KA, in welcher? Komplett outsourcen Vorgehensweise 12 Prüfung der verschiedenen Varianten durch: Kostenvergleichsrechnung (Make or Buy) Deckungsbeitragsrechnung Start des Vergabeverfahrens

7 13 Chancen und Risiken Chancen Kostenvorteile: Einkauf ist günstiger als Selbstleistung, Personalüberkapazitäten reduzieren sich günstigerer Tarif Qualität der Gesamtleistung erhöhen: Konzentration auf Kernkompetenz, durch Nutzen externen Know-hows Gewinn von Know-how: Nutzen der Fähigkeiten von Spezialisten Risiken Kostensteigerung: Folgekosten sind höher als erwartet Nicht oder Schlechtleistung: Know-how Defizite beim externen Dienstleister, Insolvenz, Zeitverzug Verlust von Know-how: Personalabbau, keine eigene Expertenkapazität 14 Chancen und Risiken Chancen Liquidität: geringere Investitionskosten für Neuanschaffungen geringere Kapitalbindung geringerer Finanzbedarf geringere Kapitalkosten (Zinsen) Flexibilität: externer Dienstleistungsspezialist kann sich schneller wechselnden Situationen auf dem markt anpassen Betreten neuer Geschäftsfelder: durch Nutzen von Kernkompetenzen Risiken Verringerung des Unternehmenswertes: durch Auflösung von Unternehmensfunktionen Reduzierung des Anlagevermögens Abhängigkeit zum Dienstleister: durch vertragsrechtliche Bindungen, durch Verlust von eigenem Know-how Verlust von Wettbewerbsvorteilen: Konkurrenz kann externes Know-how beziehen

8 Chancen und Risiken 15 Chancen Risiken Entlastung des Personalmanagements: Personalengpässe kompensieren Rückführung des Outsourcing erschwert: ehemalige Strukturen sind eliminiert Abwälzung von Haftungsrisiken: Dienstleister übernimmt (Teil-) Gewähr Verringerung der Unternehmenssicherheit: z.b. Herausgabe sensibler Daten Outsourcing Partner 16 Vertrauen ist essentiell! Schlüsselqualifikationen Qualitätsstandards Flexibilität Innovationsfähigkeit

9 17 Allgemeines 18 Allgemeines

10 Beispiel Labor 19 Wichtige Rolle, da Einfluss auf die Behandlung 24h Verfügbarkeit Inhouse Outsourcing Kooperation mit anderen KA Externes Labor Beispiel Labor 20 Vorteile: Umgehende Erzielung des Einsparungspotentials Keine Investitionskosten in neue Geräte Kostentransparenz durch festgelegte Konditionen Keine Wartungskosten und weniger Personalkosten Qualitätssteigerung durch Know-how Verantwortungsübertragung

11 Beispiel Labor 21 Nachteile: Große Abhängigkeit Was tun bei Konkurs Was tun bei schlechter Qualität exit Strategie Beispiel Labor 22 Wenn man springt, sollte man vorher genau wissen, wo man landen wird.

12 Outsourcing in Krankenanstalten 1

13 Inhaltsverzeichnis Outsourcing... 3 Vorteile... 3 Nachteile... 3 Insourcing... 3 Formen des Outsourcing... 4 Profit Center... 4 Kooperation... 4 Tochtergesellschaft...4 Gemeinsame Servicegesellschaft... 4 Fremdfirma... 4 Alternativen... 4 Optimierter Ist-Zustand... 4 Managementvertrag... 4 Vorgehensweise... 5 Chancen und Risiken... 7 Outsourcing Partner... 8 Funktionen in Krankenanstalten... 5 Outsourcing Beispiele... 9 Allgemeines... 9 Labor Speiseversorgung

14 Outsourcing Der Begriff Outsourcing setzt sich aus outside ressource using zusammen und man versteht darunter das Auslagern von bestimmten definierten Funktionen an Dritte. Dadurch kann sich die Krankenanstalt auf Kernbereiche konzentrieren und dem wachsenden Kostendruck senken. Ziel ist es dabei, die Erlangung längerfristiger Wettbewerbsvorteile durch Nutzung von Synergieeffekten. Dazu zählen technische, personelle, Know-how bezogene und kapazitätsmäßige Synergieeffekte. Häufig werden aus Kostengründen Outsourcing Pakete vergeben, wie z.b. Einkauf und Lagerlogistik. Vorteile Konzentration auf das Kerngeschäft durch Reduktion der Leistungstiefe Senkung der Fixkosten, z.b. keine Wartungskosten von Laborgeräten Niedrigere Lohnkosten durch anderes Lohnniveau des Outsourcing Partners Billigerer Einkauf, Lagerung und Transport durch darauf spezialisierte Firmen Nachteile Umstellungsprozess Möglicher Kompetenzverlust Kein direkter Zugriff auf den Service des Dienstleisters Abstimmungsaktivitäten mit dem Outsourcing Partner Abhängigkeit und längerfristige Bindung an einen Dienstleister Arbeitsplatzabbau und die dadurch verursachte Verschlechterung des Betriebsklimas Insourcing Der Begriff Insourcing setzt sich aus inside ressource using zusammen und ist das Komplement zum Begriff Outsourcing. Dabei werden Leistungen die bisher von Dritten zugekauft wurden in das eigene Leistungsangebot übernommen. Bei sehr speziellen Dienstleistungen die von Fremdfirmen nicht oder nur selten angeboten werden Dienstleistung hat hohen Innovationsgrad (z.b. neue Therapieverfahren Alleinstellungsmerkmal) Keine Qualitäts und Güternormen vorhanden (hohes Qualitätsrisiko bei Vergabe an eine Fremdfirma) Kein Dienstleister der die Funktion übernehmen könnte Dienstleistung ist oder wird zum Wettbewerbsfaktor 3

15 Formen des Outsourcing Profit Center Dabei handelt es sich um Inhouse Outsourcing. Es wird eine selbstständige Organisationseinheit geschaffen der die jeweiligen Funktionen und Dienstleistungen zugeordnet sind. Dabei wird keine neue rechtliche Einheit geschaffen. Kooperation Es werden zwischen einzelnen Krankenanstalten Kooperationsverträge abgeschlossen die z.b. die gemeinsame Ressourcennutzung (z.b. Labore) oder den gemeinsamen Einkauf regeln. Durch einen gemeinsamen Einkauf kann die Verhandlungsposition gegenüber einem Lieferanten gestärkt und der Fixkostenanteil dadurch reduziert werden. Tochtergesellschaft Es wird eine neue rechtliche Einheit (GmbH) gegründet. Diese unterliegt einer besseren Kontrollierbarkeit durch den Eigentümer. Meist sind auch die Personalkosten geringer. Gemeinsame Servicegesellschaft Es wird eine gemeinsame Gesellschaft aus Krankenhausbetreiber und Dienstleister gebildet (Joint Venture). Der Dienstleister sorgt über sein Know-how für Effizienz in der Leistungserbringung. In der Praxis hält der Krankenhausbetreiber eine Beteiligungsmehrheit (z.b. 51% zu 49%) an der Servicegesellschaft. Dies hat den steuerlichen Vorteil, dass Leistungen ohne Umsatzsteuer an die Krankenanstalt verrechnet werden können. Fremdfirma Dabei wird eine Funktion vollständig einer Fremdfirma übergeben. Dies ist auch die häufigste Form des Outsourcings. Hierbei werden große organisatorische und personelle Änderungen erforderlich. Mit dieser Form sind die größten Kostenvorteile erzielbar. Der Nachteil liegt im eventuellen Kompetenzverlust und einer Abhängigkeit vom Dienstleister. Alternativen Neben dem Outsourcing gibt es noch andere Alternativen die zu einer Kosteneinsparung führen können. Optimierter Ist Zustand Bei dieser Methode werden die internen Prozesse optimiert um eine Steigerung der Effizienz zu erzielen. Managementvertrag Dabei wird das Management zeitweise an einen Dienstleister übertragen der die Optimierungen der Prozesse durchführt. Nach dieser Optimierungsphase übergibt der Dienstleister das Management der Krankenanstalt 4

16 Funktionen in Krankenanstalten Es können alle Funktionen ausgelagert werden, die nicht unmittelbare Kernaufgaben der Krankenanstalt sind. Die Erbringung der Kernleistungen verbleibt im Unternehmen. Als Kernaufgaben werden die zentralen Aufgaben bezeichnet die ein Unternehmen kennzeichnen. Diese Abgrenzung der Kernkompetenzen von übrigen Aktivitäten bereitet in der Praxis oft erhebliche Schwierigkeiten. Im Fall von Krankenanstalten sind dies folgende, sehr allgemeine gefasste, Aufgaben: Diagnose Therapie Pflege Patientennahe medizinische Funktionen: Radiologie Labor Arzneimittelversorgung Blutbank Dialyse Patientennahe nicht medizinische Funktionen Zentralsterilisation Apothekenbereich Küchenbereich Wäscheversorgung Bettenlogistik Zentralarchiv Patientenferne Funktionen EDV Energieversorgung Sicherheitsdienst Technik Transport Gebäudereinigung Entsorgung 5

17 Vorgehensweise Die Frage, welche Dienstleistungen einem Outsourcing zugeführt werden sollen ist meist eine längerfristige. Es muss daher vorher geprüft werden, welche Dienstleistungen sich für ein Outsourcing eignen. Dabei sind letztlich zwei Kriterien wichtig: 1. Handelt es sich bei der Dienstleistung um eine Kernkompetenz des Krankenhauses? 2. Wie stellt sich das Marktangebot für die entsprechende Leistung dar? Sind die geeigneten Dienstleistungen identifiziert, muss die wirtschaftliche Vorteilhaftigkeit einer Ausgliederung der Dienstleistung überprüft werden. Dies setzt zuerst eine ist Analyse den aktuellen Status voraus. Die Prüfung der Wirtschaftlichkeit eines Outsourcing Szenarios erfolgt anschließend mit Hilfe der Wirtschaftlichkeitsrechnung wie z.b.: Kostenvergleichsrechnung (Make or Buy Analyse): Gegenüberstellung der Kosten des Fremdbezuges mit dem Eigenerstellungskosten. Deckungsbeitragsrechnung: Wichtig wenn nur Teilleistungen ausgelagert werden sollen (z.b. nur bestimmte Wäscheleistungen, wie ändert sich die Fixkostenbelastung für den verbleibenden Teil der Wäscherei). Anschließend fällt die Entscheidung für das Auslagern der Dienstleistung oder dagegen. Bei einem positiven Beschluss folgt das Vergabeverfahren an einen Dienstleister. In Abbildung 1 und Abbildung 2 ist der genaue Ablaufplan zum Outsourcen einer Dienstleistung zu sehen. Abbildung 1: Ablaufplan zum Outsourcen einer Dienstleistung, (Outsourcing und Facility Management im Krankenhaus, Frosch) 6

18 Abbildung 2: Ablaufplan zum Outsourcen einer Dienstleistung, (Outsourcing und Facility Management im Krankenhaus, Frosch) Chancen und Risiken Weiters ist es nötig die Chancen und Risiken eines Auslagerns einer Dienstleistung abzuwägen. 7

19 Chancen Erhöhung und/oder Sicherung der Marktfähigkeit durch: Kostenvorteile: Einkauf ist günstiger als Selbstleistung, Personalüberkapazitäten reduzieren sich günstigerer Tarif Qualität der Gesamtleistung erhöhen: Konzentration auf Kernkompetenz, durch Nutzen externen Know-hows Gewinn von Know-how: Nutzen der Fähigkeiten von Spezialisten Liquidität: geringere Investitionskosten für Neuanschaffungen geringere Kapitalbindung geringerer Finanzbedarf geringere Kapitalkosten (Zinsen) Flexibilität: externer Dienstleistungsspezialist kann sich schneller wechselnden Situationen auf dem markt anpassen Betreten neuer Geschäftsfelder: durch Nutzen von Kernkompetenzen Entlastung des Personalmanagements: Personalengpässe kompensieren Abwälzung von Haftungsrisiken: Dienstleister übernimmt (Teil-) Gewähr Risiken Verringerung und oder der Verlust der Marktfähigkeit durch: Kostensteigerung: Folgekosten sind höher als erwartet Nicht oder Schlechtleistung: Know-how Defizite beim externen Dienstleister, Insolvenz, Zeitverzug Verlust von Know-how: Personalabbau, keine eigene Expertenkapazität Verringerung des Unternehmenswertes: durch Auflösung von Unternehmensfunktionen Reduzierung des Anlagevermögens Abhängigkeit zum Dienstleister: durch vertragsrechtliche Bindungen, durch Verlust von eigenem Know-how Verlust von Wettbewerbsvorteilen: Konkurrenz kann externes Know-how beziehen Rückführung des Outsourcing erschwert: ehemalige Strukturen sind eliminiert Verringerung der Unternehmenssicherheit: z.b. Herausgabe sensibler Daten Outsourcing Partner Die richtige Auswahl des geeigneten Outsourcing-Partners ist vor allen für Krankenanstalten von großer Bedeutung. Eine gut funktionierende und auf gegenseitiges Vertrauen basierte Outsourcing-Partnerschaft ist ausschlaggebend für eine erfolgreiche Ausgliederung. Deshalb sollte die Krankenanstalt und der Dienstleister genau prüfen ob sie zueinander passen. Erwartete Schlüsselqualifikation des Partners Qualitätsstandards und Normen für die erbrachte Leistung Kontinuierliche Kontrolle und Vergleich der erbrachten Leistung (Benchmark) Zuverlässigkeit und Flexibilität des Partners Innovationsfähigkeit des Partners 8

20 Outsourcing Beispiele Allgemeines In Abbildung 2 ist zu erkennen, dass seit 2004 ca. ein Drittel der Krankenhäuser Dienstleistungen an Fremdfirmen oder andere Krankenhäuser vergeben hat. In dieser Graphik sind nur die Krankenhäuser erfasst, die in den letzten drei Jahren eine Dienstleistung ausgelagert haben. Die Zahl der Krankenhäuser, die Aufgaben ausgelagert haben, liegt demnach deutlich höher. Es ist auch zu erkennen, dass mit zunehmender Bettenzahl der Krankenhäuser das Outsourcing abnimmt. Gut ein Viertel der Krankenanstalten nahm ein Insourcing von Dienstleistungen vor. Abbildung 3: Outsourcing und Insourcing ab 2004 Häufigkeit nach Größenklassen (Krankenhausbarometer 2007, deutsches Krankenhausinstitut) 9

21 Outsourcing fand seit 2004 ins besonders bei den Bereichen Labor, Reinigung und Küche. Ein Insourcing wurde vorrangig bei der Reinigung und der Küche vorgenommen. Dieser Widerspruch ist wahrscheinlich mit nicht zielführenden Maßnahmen im zuvor outgesourcten Bereich zu begründen, so dass eine Insourcing dieses Bereichs wieder nötig wurde. Abbildung 4: Ausgelagerte Bereiche ab Outsourcing und Insourcing (Krankenhausbarometer 2007, deutsches Krankenhausinstitut) Als sonstige outgesourcte Bereiche wurden von den Krankenhäusern insbesondere die ambulante Abrechnung und die physikalische Therapie genannt. Ein Insourcing wurde von den Krankenhäusern des Weiteren noch im Finanz- und Rechnungswesen und im Schreibdienst vorgenommen. 10

22 Labor Laboratorien spielen im Betrieb von Krankenanstalten eine wichtige Rolle da diese einen direkten und entscheidenden Einfluss auf die Behandlung der Patienten und somit ein wichtiges Kriterium in der Qualität der Patientenversorgung haben. Es muss somit ein großes Maß an Vertrauen zwischen beiden Kooperationspartnern herrschen sowie ein hochgradiges Anforderungsprofil (z.b. 24h Verfügbarkeit) an den Labordienstleister gestellt werden. Folgende outsourcing Möglichkeiten bestehen: Inhouse Outsourcing: Dabei werden die bestehenden Räumlichkeiten an den Labordienstleister vermietet. Kooperation mit andern Krankenanstalten: Bei speziellen Untersuchungen oder Untersuchungen die teures Laborequipment benötigen Komplett externes Labor Vorteile eines outgesourcten Labors: Kurzfristige Erzielung der ermittelten Einsparpotentiale Höhere Kostentransparenz durch festgelegte Konditionen für Laboruntersuchungen Keine Wartungskosten für Geräte oder variable Kosten für benötigte Reagenzien Qualitätssteigerung durch Know-how des Labordienstleister Ein Teil der Verantwortung geht auf den externen Labordienstleister über (wirtschaftliche, organisatorische, personelle) Nachteile eines outgesourcten Labors: Große Abhängigkeit vom Labordienstleister, weniger Einflussmöglichkeiten Soziale Gesichtspunkte (Personalübergang) 11

23 Speiseversorgung Da es sich bei der Speiseversorgung um keine Kerndienstleistung einer Krankenanstalt handelt und es auch genügend Fremdfirmen auf dem Markt gibt, ist es logisch sich ein Outsourcing Szenario genauer anzusehen. Zuerst wird eine Ist Analyse durchgeführt die folgende Punkte abdeckt: Analyse der Eigenproduktion Leistungsangebot und Qualität Mengenstruktur (Kostformen, Diäten, Komponenten) Kundenstruktur (Patienten, Personal, Gäste) Kostenstruktur (Personal, Wareneinsatz, Umlage, Sonstige ) Personaleinsatz Anschließend werden verschiedene Varianten entwickelt. Diese berücksichtigen sowohl die Personalübernahme durch den externen Dienstleister als auch eine Raum und Geräteplanung. Ermittlung der Mengenstruktur: Was kostet wieviel? Abbildung 5: Outsourcing und Facility Management im Krankenhaus, Frosch 12

24 Identifikation der Speiseversorgung angehörigen Prozesse und Prozesskosten: Abbildung 6: Outsourcing und Facility Management im Krankenhaus, Frosch Ermittlung der durchschnittlichen Zusammensetzung der Verpflegungskosten pro Tag und Patient: Abbildung 7: Outsourcing und Facility Management im Krankenhaus, Frosch 13

25 Ermittlung des Personaleinsatzes abhängig von der Tätigkeit in der Speiseversorgung Abbildung 8: Outsourcing und Facility Management im Krankenhaus, Frosch Marktanalyse: Vorselektion und Einladung zur Firmenpräsentation und Abgabe von Richtofferten. Anschließend Auswertung dieser. 14

26 Abbildung 9: Outsourcing und Facility Management im Krankenhaus, Frosch Anschließend an die Marktanalyse findet die Ausschreibung statt. Nach der Bewertung der Angebote wird die Speiseversorgung an den Bestbieter vergeben. Darauffolgend findet die Vertragsgestaltung statt. Umsetzung: Festlegung des Zeitplans für die Umstellung Kommunikationsschnittstellen und Ansprechpartner müssen definiert werden Laufende Kontrolle der Vertragserfüllung Permanente Weiterentwicklung der Zusammenarbeit Vertragsanpassungen vornehmen (z.b. aufgrund gesetzlicher Änderung von Anforderungen) 15

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