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1 Institut f ür Transportwirtschaft und Logistik Wirtschaftsuniversit ät Wien Vorläufiger Endbericht: Fuhrparkeffizienz und -verwendung: Analyse und Entscheidungsfindung vom Einsatz eigener Fuhrparks vs. Fremdvergabe der Transportleistungen mit Praxisbeispielen im Auftrag von Autoren Univ.-Prof. Dr. Sebastian Kummer Mag. Maria Dieplinger Mag. Peter Oberhofer Wien,

2 Seite 2 Inhaltsverzeichnis 1 EINLEITUNG Ausgangssituation & Problemstellung Ziel der Studie und Vorgehensweise 7 2 ORGANISATION VON TRANSPORTEN IN UNTERNEHMEN Make-or-Buy-Entscheidung: Bedeutung und Varianten Make-or-Buy: Entscheidungskriterien Make-or-Buy: Kostenfaktor und -arten Make-or-Buy: Entscheidungsinstrumente Make-or-Buy: Elemente und Rahmenbedingungen Make-or-Buy: Anlässe zur Durchführung von Entscheidungen Durchführung von Transporten als Werkverkehr Motive und Risiken bei der Durchführung von Transporten als Werkverkehr Kostenträger bei der Durchführung von Transporten als Werkverkehr Outsourcing von Transporten Motive und Risiken beim Outsourcing von Transporten Kostenträger des Outsourcing von Transportleistungen Strategische Entscheidung für Outsourcing EMPIRISCHE STUDIEN Qualitative Erhebung Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Fallstudie Übergreifende Ergebnisse aus den einzelnen Fallstudien Quantitative Erhebung Deskriptive Analyse Statistische Ergebnisse Deskriptive und statistische Ergebnisse Fokus Niederösterreich CONCLUSIO LITERATURVERZEICHNIS ANHANG... 75

3 Seite 3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Verfahrensvergleich zwischen Werkverkehr und Outsourcing Abbildung 2: Make-or-Buy-Portfolio Abbildung 3: Überblick über Dimensionen der Wahlentscheidung "Make-or-Buy von Logistikleistungen Abbildung 4: Risiko Management Modell Abbildung 5: Umwandlung der fixen in variable Kosten Abbildung 6: Outsourcing-Prozess Abbildung 7: Outsourcing-Prozess nach McIvor Abbildung 8: Kooperationsentscheidungsprozess Abbildung 9: Jahresumsätze der teilnehmenden Unternehmen Abbildung 10: Mitarbeiteranzahl der teilnehmenden Unternehmen Abbildung 11: Relative Bundesländerverteilung teilnehmender Unternehmen vs. Österreichverteilung Abbildung 12: Verteilung nach Organisation der Transporte (Outsourcing vs. Werkverkehr) 55 Abbildung 13: Verteilung nach Branchen Abbildung 14: Verteilung nach geographischer Unternehmenstätigkeit (N=165) Abbildung 15: Verteilung nach Höhe des Jahresumsatzes(N=156) Abbildung 16: Ausgestaltung der Partnerbeziehungen nach den einzelnen Branchen(N=82) 58 Abbildung 17: Firmensitz der Logistikpartner (N=81) Abbildung 18: Relevanz der Entscheidungsgründe für die Partnerwahl nach Branche Abbildung 19: Entscheidungsgründe für Outsourcing nach Branche Abbildung 20: Erfüllungsgrad der Erwartungen in Bezug auf die Entscheidungsgründe für Outsourcing Abbildung 21: Relevanz von Kostenarten für die Outsourcingentscheidung Abbildung 22: Einsparungen durch Outsourcing Abbildung 23: Entscheidungsgründe für Werkverkehr nach Branche Abbildung 24: Erfüllungsgrad der Erwartungen in Bezug auf die Entscheidungsgründe für einen eigenen Fuhrpark Abbildung 25: Zukunftseinschätzung von Werkverkehr zu Outsourcing, N= Abbildung 26: Zukunftseinschätzung von Outsourcing zu Werkverkehr, N=

4 Seite 4 Abbildung 27: allgemeine Trendeinschätzungen zu Outsourcing bzw. Insourcing Abbildung 28: Verteilung der Organisation nach Bundesländern Abbildung 29: Entscheidungsgründe für Werkeverkehr (Fokus NÖ) Abbildung 30: Zukunftseinschätzung zur Organisation von Transporten Fokus NÖ Abbildung 31: Zukunftseinschätzung zur Organisation von Transporten andere BL Abbildung 32: Entscheidungsgründe für Outsourcing (Fokus NÖ) Abbildung 33: Relevanz verschiedener Kostenarten für die Outsourcingentscheidung (Fokus NÖ)... 71

5 Seite 5 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Vor- und Nachteile von Eigen- bzw. Fremdtransport Tabelle 2: Checklisten zur Analyse der Make-or-Buy Entscheidung Tabelle 3: Kosten im Werkverkehr Tabelle 4: Chancen und Risiken beim Logistik-Outsourcing Tabelle 5: Kostenarten beim Outsourcing Tabelle 6: Phasen des Outsourcingprozesses Tabelle 7: Cross-Case Synthesis Tabelle 8: Umsatzverteilung Tabelle 9: Herkunft (Bundesland) der teilnehmenden Unternehmen Tabelle 10: andere outgesourcte Unternehmensbereiche... 60

6 Seite 6 1 Einleitung 1.1 Ausgangssituation & Problemstellung Outsourcing ist zu einer Notwendigkeit in der modernen Betriebsführung geworden. Kostenund Wettbewerbsdruck sowie immer kürzere Innovationszeiten zwingen Unternehmen zu noch effizienterer Produktion von Gütern und Dienstleistungen. Sie müssen immer flexibler werden, die Fertigungs- bzw. Leistungstiefe soll verringert und die Konzentration auf die Kernkompetenzen gelegt werden. Das Management hat nur selten die finanziellen Mittel und Ressourcen, alle wertschöpfenden Bereiche im Unternehmen zu integrieren. Outsourcing gibt daher oftmals einen Anstoß, Prozesse und Strukturen zu überdenken und strategische Ziele neu zu definieren. Während in den neunziger Jahren tendenziell Leistungen im Bereich IT ausgelagert wurden, wird das Spektrum an outgesourcten Bereichen aufgrund des stetig steigenden Kosten- und Wettbewerbsdruck heutzutage laufend ausgeweitet. Hierzu zählen beispielsweise Personalund Logistikleistungen. Maßnahmen werden zumeist getroffen, um die Effizienz in den betroffenen Unternehmensbereichen sicherstellen zu können. Laut einer Studie des Capgemini Instituts haben bereits mehr als 70% der Unternehmen in Westeuropa, USA und der Asien- Pazifik-Region Erfahrungen mit dem Outsourcing von Logistikprozessen gemacht. Diese Erfahrungen reichen von der Auslagerung von einfachen Transportprozessen bis zum kompletten Outsourcing der gesamten Logistikprozesse eines Unternehmens. Vor allem die Auslagerung von Logistikdienstleistungen erfährt eine stetig steigende Häufigkeit und Wichtigkeit. 1 Die Transportkosten sind einer der bedeutenden Kostenfaktoren in der Logistik. Aufgrund der zu erwartenden Energiekostensteigerungen und steigender Umweltanforderungen ist zu erwarten, dass die Transportkosten in Zukunft noch steigen werden. Außerdem werden die Anforderungen des Gesetzgebers an Fahrer (z.b. Lenkerschulungen) und Fahrzeuge (z.b. Druck von Politik und Kunden, umweltfreundliche Fahrzeuge) einzuführen immer größer. Vor diesem Hintergrund müssen Unternehmen des produzierenden Gewerbes und im Handelsbereich nach Möglichkeiten suchen, die Transportkosten zu senken und langfristig erfolgreiche Entscheidungen zu treffen. Outsourcing kann dazu beitragen, die aktuelle Wettbewerbsposition zu behalten und neue Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu schaffen. Zum einen kann durch die Auslagerung eines Prozesses an externe Dienstleister gegenüber der Eigendurchführung Kosteneinsparungen erreicht werden. 2 Zum anderen kann die Gewinnung von strategischen und technologischen Vorteilen durch flexiblere Strukturen und damit schnelleren Anpassungen an Umweltänderungen im Vordergrund stehen. 3 Die Fremdvergabe von Transportleistungen an spezialisierte Dienstleister bietet die Chance, die Qualität der Wertschöpfungsprozesse durch 1 Vgl. Hsiao, Kemp, Van der Vorst, Omta (2010), S. 75ff.; Capgemini (2007) 2 Vgl. McIvor (2005), S. 7 ff. 3 Vgl. Wildemann (2007), S. 133 f.; McIvor (2005), S. 9

7 Seite 7 das externe Know-how und Erfahrung zu verbessern. 4 Durch die freiwerdenden Kapazitäten bei der Auslagerung von Randkompetenzen 5 sind Unternehmen in der Lage, sich verstärkt auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und dadurch Wettbewerbsvorteile zu generieren. 6 Obwohl sowohl in der Literatur als auch in der Praxis die Outsourcing-Nutzpotenziale immer mehr an Bedeutung gewinnen, sollte die Umsetzung nicht ohne eine vorangegangene umfangreiche Analyse erfolgen. Die Entscheidung zum Outsourcing ist von großer strategischer Bedeutung und hat langfristige Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur; jedoch bestehen trotz seines großen Potenzials Risiken, die in der Analysephase vor der Entscheidung zwischen Outsourcing oder innerbetrieblicher Leistungserstellung miteinbezogen werden müssen Ziel der Studie und Vorgehensweise Ziel der Studie ist es, den Status-quo der Organisation von Transportdienstleistungen (Outsourcing vs. eigener Fuhrpark) österreichischer Unternehmen zu ermitteln. Für die jeweilige strategische Entscheidung sollen die wichtigsten Gründe, Vor- und Nachteile und Vorgehensweisen analysiert und bewertet werden. Des Weiteren sollen Kostenarten sowie die eigene Organisationsentscheidung der Transporte bewertet und Zukunftseinschätzungen gegeben werden. Im Zuge dessen sollen Unterschiede zwischen den Branchen (Industrie, Handel und Gewerbe), Unternehmensgröße sowie regionaler Tätigkeit herausgearbeitet werden. Unternehmen soll eine Entscheidungshilfe und Handlungsempfehlungen zur Organisation ihrer Transporte mit einem eigenen Fuhrpark oder zum Outsourcing gegeben werden Im Zuge einer Literaturanalyse soll zu Beginn der Studie soll auf die strategischen Fragen der Entscheidung zwischen Werkverkehr oder Fremdverkehr sowie deren Vor- und Nachteile eingegangen werden. Zudem werden Entscheidungsinstrumente, Elemente und Rahmenbedingungen sowie Anlässe zur Durchführung eines Strategieprozesses vorgestellt. Auf dieser Basis sollen persönliche, intensive Befragungen mit ausgewählten österreichischen Unternehmen verschiedener Branchen sowie eine breite empirische Erhebung durchgeführt werden. 4 Vgl. Wildemann (2007), S. 133f. 5 Vgl. Wildemann (2007), S. 133f. 6 Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 79 ff. 7 Vgl. Hauptmann (2007), S. 82

8 Seite 8 2 Organisation von Transporten in Unternehmen 2.1 Make-or-Buy-Entscheidung: Bedeutung und Varianten Ob bestimmte Güter bzw. Dienstleistungen selbst erstellt oder vom Markt beschafft werden, kann mittels einer Make-or-Buy-Entscheidung bestimmt werden. Diese hat Einfluss auf die Fertigungstiefe, also den Anteil der Eigenfertigung eines Unternehmens. Das Ergebnis dieser Entscheidung ist also entweder die Eigenerstellung oder das Outsourcing, wobei auch Mischlösungen möglich sind. 8 Im Zusammenhang mit Transport geht es dabei um Transportleistungen, die entweder mit dem eigenen Fuhrpark selbst erstellt (Make) oder outgesourct werden (Buy). Fällt die Entscheidung auf Outsourcing, stellt dies einen Fremdbezug dar und ist somit das Ergebnis der Make-or-Buy-Entscheidung. Auf Grund des Potenzials zur Kostensenkung, Qualitätssteigerung und in weiterer Folge entstehenden Wettbewerbsvorteilen, hat die Make-or-Buy- Entscheidung einen wesentlichen Stellenwert für strategische Entscheidungen. 9 Varianten der Make-or-Buy-Entscheidung ergeben sich aufgrund unterschiedlicher Anlässe, Objekte und Ausmaße. Die Anlässe unterscheiden sich, je nachdem ob es sich um eine Erstoder um eine Folgeentscheidung handelt. Erstentscheidung: Häufiger Anlass für die erstmalige Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug ist ein neuer oder zusätzlich auftretender Bedarf an Einsatzfaktoren. Erstentscheidungen sind bei der Firmengründung, bei einer Sortimentserweiterung oder einer Verlagerung der Produktionsstandorte des Abnehmers im Zuge der Internationalisierung bzw. Globalisierung der Unternehmung zu treffen. Folgeentscheidung: Eine früher getroffene Entscheidung für Eigenfertigung oder Fremdbezug ist bei folgenden Anlässen in Frage zu stellen: Veränderung der Beschäftigungslage auf dem Beschaffungsmarkt bzw. beim Abnehmer Verschlechterung der Lieferzuverlässigkeit, z.b. sich häufende Terminüberschreitungen oder Qualitätsmängel Veränderte Qualitäts- und Flexibilitätsanforderungen Änderungen der Kosten der Eigenfertigung bzw. des Fremdbezugs Veränderung der Liquiditätslage des Abnehmers Auslaufen von Lieferverträgen Markteintritt neuer bzw. Marktaustritt eigener Lieferanten Objekte von Make-or-Buy-Entscheidungen sind alle Arten von Gütern (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Teile oder Baugruppen) und Dienstleistungen. Bei Letzteren wird ein besonders großes Outsourcing-Potenzial geortet, insbesondere 8 Vgl. Kummer/Grün/Jammernegg (2009): S Vgl. Kummer/Grün/Jammernegg (2009): S. 124

9 Seite 9 bei IT-Dienstleistungen (z.b. Call Center) bei Human Resources-Dienstleistungen (z.b. Aus- und Weiterbildung) beim Engineering (z.b. die Vergabe von Entwicklungsleistungen an Lieferanten oder an Ingenieurbüros) bei der Logistik (z.b. Lagerhaltung durch externe Logistikdienstleister) bei der Distribution (z.b. Einschaltung von Vertriebsgesellschaften) beim Facility Management (z.b. Reinigungs- und Instandhaltungsarbeiten) bei der Beschaffung (z.b. die Übertragung des Einkaufs geringwertiger Güter an Einkaufsverbände oder der Beschaffungsmarktforschung an Marktforschungsinstitute Des Weiteren kann zwischen reinem Outsourcing, reinem Werkverkehr und einer Mischform aus Werkverkehr und Outsourcing unterschieden werden. Beim reinen Outsourcing werden alle Transportleistungen outgesourct und auf Werkverkehr gänzlich verzichtet. Den umgekehrten Fall stellt der reine Werkverkehr dar, bei dem der gesamte Transportaufwand mit eigenem Fuhrpark bewältigt wird. Eine Mischform liegt vor, wenn bestimmte Teile der Transporte mit eigenem Fuhrpark ausgeführt und andere wiederum outgesourct werden. Die Entscheidung in welchem Ausmaß outgesourct werden soll, ist von Unternehmen zu Unternehmen individuell zu betrachten und kann nicht generalisiert werden Make-or-Buy: Entscheidungskriterien Bei der Make-or-Buy-Entscheidung ist eine Reihe von Kriterien zu berücksichtigen: Kernkompetenz/Unternehmensstrategie: Unter Kernkompetenzen versteht man einzigartige, nicht imitierbare und nicht substituierbare Ressourcen eines Unternehmens, die dauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern. Leistungen im Zusammenhang mit den Kernkompetenzen sollten selbst erstellt werden (Konzentration auf Kernkompetenzen). Umgekehrt empfiehlt es sich, Leistungen, die nicht auf den Kernkompetenzen eines Unternehmens basieren, an Lieferanten zu vergeben. Das gilt insbesondere für sog. Supportprozesse wie die Informationsverarbeitung. Höhe und Regelmäßigkeit des Bedarfs: Vielfach wird der Grundbedarf (längerfristig gleich bleibender Bedarf) durch Eigenfertigung gedeckt, während geringe oder nur sporadisch auftretende Bedarfe durch Fremdbezug gedeckt werden. Qualitative und quantitative Produktionskapazität des Abnehmers: Die jeweils verfügbare Kapazität ist kurz- bis mittelfristig meist unveränderlich und limitiert die Eigenfertigung. Rechtliche Bindungen (z.b. Liefer- bzw. Beschäftigungsverträge, Patente/Lizenzen) können die Eigenerzeugung bzw. den Fremdbezug erschweren bzw. verzögern oder verhindern. 10 Vgl. Kummer/Grün/Jammernegg (2009): S. 125f

10 Seite 10 Autonomie: Fremdbezug setzt häufig die Preisgabe von Know-how an die Lieferanten voraus, z.b. durch Bereitstellung von Konstruktionsunterlagen. Daraus kann eine Abhängigkeit vom Lieferanten bzw. die Gefahr entstehen, einen potenziellen Konkurrenten zu züchten. Eigenfertigung wird deshalb oft damit begründet, einen unbeabsichtigten Know-how-Abfluss zu vermeiden. Lieferangebot/Marktmacht: Fremdbezug setzt ein ausreichendes Lieferangebot hinsichtlich Qualität und Menge voraus. Dabei ist zu beachten, dass mit steigendem Fremdbezugsanteil auch die Qualität zunehmend vom Lieferanten abhängt. Hohe Qualitäts-, Mengen- und Terminrisiken auf dem Beschaffungsmarkt sind insbesondere im Falle weniger potenzieller Lieferanten und bei geringer Marktmacht des Abnehmers oft das ausschlaggebende Argument für die Eigenfertigung. Kapitalbedarf: In finanzwirtschaftlich angespannten Situationen (Kapitalknappheit bzw. hohe Zinskosten) ist der Kapitalbedarf ein wichtiges Kriterium. Eine Ausweitung des Fremdbezugs vermindert den Kapitalbedarf für Ersatz- bzw. Erweiterungsinvestitionen. Kosten: Bei der Eigenfertigung fallen Kosten für Material, Löhne und Gehälter sowie für Abschreibungen auf Fertigungs-, Transport- und Lagereinrichtungen an. Die Kosten des Fremdbezugs ergeben sich aus den Lieferpreisen, den Kosten des Wareneingangs und der Kontrolle sowie der Einsteuerung der Fremdteile Make-or-Buy: Kostenfaktor und -arten In der Logistik gibt es drei wesentliche Kostenarten eines Fuhrparks. Den Hauptteil ergeben die Personalkosten mit ca. 50%, gefolgt von den Fixkosten eines Fuhrparks mit 40%, darin enthalten sind Elemente wie Verwaltung, Versicherung oder Steuern. Der dritte wesentliche Kostenblock sind die variablen Kosten mit circa 10%, darin sind die Kosten für Reifen, Treibstoff oder etwaigen Reparaturen enthalten. 11 Durch Outsourcing kann eine Kostenreduktion von bis zu 30% erreicht werden. 12 Die beiden Quellen sind allerdings bereits aus 1996 und 1997, wonach heutzutage vor allem die Treibstoffkosten deutlich höher anzusetzen sind und dadurch auch die variablen Kosten höher anzusetzen sind. Es gibt aber auch die gegenteilige Ansicht, dass nicht die Senkung der Kosten das Hauptziel ergeben soll, sondern dass speziell auf eine Verbesserung der Leistung geachtet werden soll. 13 Die folgende Tabelle stellt Vor- und Nachteile von Eigen- und Fremdtransport gegenüber. Es ist zu erkennen, dass für Firmen das Abschätzen der Kosten eines etwaigen Eigentransportes schwieriger ist als bei einem Fremdtransport. Der Grund dafür ist, dass im Falle von Outsourcing die Kosten einfach vom Logistikdienstleister in Rechnung gestellt werden und somit keine Gefahr einer weiteren Verteuerung gegeben ist. Beim Eigentransport sind aufwendige Berechnungen notwendig um alle anfallenden Kosten erkennen zu können. 11 Vgl. Herzog (1997), S Vgl. Bäck et. al. (1996), S Vgl. Raubenheimer (2010), S. 25.

11 Seite 11 Ein wesentliches Entscheidungskriterium bei der Frage, ob weiterhin ein eigener Fuhrpark betrieben werden soll, ist die Auslastung des Fuhrparks eines Unternehmens, denn vor allem Leerlaufzeiten erhöhen die Kosten, was sich negativ auf den Gewinn einer Firma auswirkt, wodurch Outsourcing sinnvoller wäre. 14 Wie ebenfalls in der Tabelle ersichtlich sind die Fixkosten, also die Kosten zur Bereitstellung und Instandhaltung des Fuhrparks, die wesentlichen Kosten des Eigentransports. Im Falle des Fremdtransports sind eher die variablen Kosten die ausschlaggebenden. Die Kosten des Fremdtransports sind vorab leichter abschätzbar als die Kosten des Eigentransportes, gemessen an der Transportleistung. Tabelle 1: Vor- und Nachteile von Eigen- bzw. Fremdtransport Make-or-Buy: Entscheidungsinstrumente Geläufige Instrumente der Entscheidung über Make-or-Buy sind die Break Even-Analyse, das Make-or-Buy-Portfolio, die Investitionsrechnung, die Nutzwertanalyse (Punktbewertung) und Checklisten. Im Folgenden werden die Instrumente Break-Even-Analyse, Make-or-Buy- Portfolio, sowie Checklisten ausführlicher dargestellt. Break Even-Analyse Als geeignete Darstellung der Make-or-Buy-Entscheidung ist die Break-Even-Analyse zu nennen, welche sowohl für das Outsourcing als auch für die Eigenfertigung die Gesamtkosten bei 14 Vgl. Picot (1991), S. 341, zitiert bei: Gebhard (2006), S Vgl. Herzog (1997), S. 100

12 Seite 12 bestimmten Bedarfsmengen darstellt. In der nachfolgenden Abbildung ist dieser Zusammenhang graphisch veranschaulicht. 16 Abbildung 1: Verfahrensvergleich zwischen Werkverkehr und Outsourcing 17 Die Kosten der Eigenerstellung werden hier als (K E ) bezeichnet. Der höhere Ansatzpunkt der Funktion (K E ) lässt sich durch den erhöhten Fixkostenanteil begründen, welcher bei der Eigenerstellung zwangsläufig auftritt. Darunter fallen zum Beispiel Lohnkosten für die eigenen Mitarbeiter und Kosten für die Logistikkapazitäten (Fahrzeuge, Garagen, etc.). Als variable Kosten sind etwa Treibstoffkosten oder Straßenbenutzungsgebühren zu nennen. Kosten für Fremderstellung und damit Outsourcing werden als (K F ) angeführt. Der niedrigere Ansatz der Funktion (K F ) lässt auf einen niedrigeren Fixkostenanteil schließen, welcher möglicherweise durch feste Vereinbarungen in Form von Verträgen begründet ist. Dadurch, dass höhere variable Kosten, welche unter anderem der flexiblen Bereitstellung der Leistung geschuldet 16 Vgl. Kummer/Grün/Jammernegg (2009): S Raubenheimer (2010): S. 94

13 Seite 13 sind, auftreten, erfolgt beim Outsourcing eine Variabilisierung der Fixkosten. Ein Indikator dafür ist der steilere Verlauf der Funktion (K F ). Wenn man nun die Stückkosten vergleicht, stehen die Funktionen (k E ) für die Stückkosten der Eigenerstellung und (k F ) für jene der Fremderstellung. Sie stellen den Werkverkehr und das Outsourcing nach Leistungsmengen gestaffelt gegenüber. Bei Mengen x<x 0 wird aufgrund der Prämisse, die Stückkosten zu minimieren, die Transportleistung outgesourct. Am Schnittpunkt x 0 erfolgt der Übergang von Outsourcing auf Werkverkehr. Man befindet sich dabei am Break-Even-Punkt - hier sind beide Varianten gleichwertig. Für alle Mengen x>x 0 empfiehlt sich der Werkverkehr. Die Entscheidung, ob outgesourct werden soll, kann also als Teilbereich der Make-or-Buy-Entscheidung gesehen werden. 18 Zudem müssen natürlich auch andere Faktoren, wie Art des Unternehmens (Branche, Größe, etc.), Beschaffenheit des Gutes, Vertriebsstrategie und Unternehmensphilosophie bei der strategischen Entscheidung beachtet werden. Make-or Buy-Portfolio Die Portfolio-Methode dient zur Klassifikation strategischer Optionen. Die folgende Abbildung unterscheidet im Hinblick auf die Kriterien Verfügbarkeit am Markt und strategische Bedeutung neun Handlungsfelder, die zu den drei Optionen Eigenfertigung, Selektive Entscheidung und Fremdbezug verdichtet werden. Strategische Bedeutung hoch mittel gering Selektive Entscheidung Eigenfertigung Fremdbezug gering mittel hoch Verfügbarkeit am Markt Abbildung 2: Make-or-Buy-Portfolio 19 Selektive Entscheidung bedeutet, die Entscheidung über Make-or-Buy von Fall zu Fall auf der Basis von Kostenvergleichsrechnungen und anderer Entscheidungshilfen zu treffen Vgl. Gebhardt (2006): S Vgl. Kummer/Grün/Jammernegg (2009): S Vgl. Kummer/Grün/Jammernegg (2009): S. 130

14 Seite 14 Checklisten Checklisten zählen zu den sog. heuristischen Verfahren. Sie erfassen eine Vielzahl und Vielfalt entscheidungsrelevanter Kriterien (in Frageform), die man entsprechend ihrer Bedeutung gewichten kann. Probleme ergeben sich bei der Verdichtung der Feststellungen zu den einzelnen Fragen zu einem Gesamturteil. Checklisten eignen sich daher vor allem zur Schaffung eines Problembewusstseins und liefern Anstöße für weitere, stärker quantifizierende Analysen. Für Betriebe, welche den Fremdbezug erwägen, sind folgende Fragen zu den Kriterien Bedarf, Lieferanten (qualitativ, quantitativ-zeitlich), Markt, Finanzierung, Sonstige relevant: 1. Bedarf Welche Qualitätsanforderungen bestehen? Lassen sich durch eine Variation der Produkt- bzw. Leistungsgestaltung günstigere Voraussetzungen für den Fremdbezug schaffen? Wie groß ist der voraussichtliche Bedarf an bereitzustellenden Gütern bzw. Leistungen, wie lange wird er bestehen, welchen Schwankungen wird er unterworfen sein? 2.Lieferanten, qualitativ 3.Lieferanten, quantitativ-zeitlich Werden die gewünschten Qualitäten bereits auf dem Markt angeboten? Sind die bisherigen Lieferanten ähnlicher Produkte oder andere Firmen zu einer Sonderanfertigung bereit? Ist sichergestellt, dass die infrage kommenden Lieferanten die Qualitätsstandards einhalten? Ist eine wirkungsvolle Qualitätskontrolle möglich? Welche Garantien geben die fraglichen Lieferanten? Schreibt der infrage kommende Lieferant Mindestabnahmemengen vor? Lohnt es sich falls sehr große Mengen abgenommen werden müssen die zuviel beschafften Mengen für eine spätere Verwendung auf Lager zu legen? Sind die Lieferanten in der Lage, ausreichende Mengen zu liefern? Können die Lieferanten auch einen Spitzenbedarf befriedigen? Welche Lieferzeiten werden verlangt? Muss mit Lieferverzögerungen gerechnet werden? Können feste Liefertermine und Konventionalstrafen vereinbart werden? Soll man den Bedarf zweckmäßigerweise auf mehrere Lieferanten aufteilen? 4. Markt Wurde auf dem Beschaffungsmarkt gründlich genug nach geeigneten Lieferanten gesucht? Wurden die Anzeigen in Fachzeitungen und -zeitschriften ausgewertet? Sollen eigene Inserate für die Lieferantensuche aufgegeben werden? Können Vermittler Kontakte zu geeigneten Zulieferern herstellen? 5. Finanzierung Müssen Vorauszahlungen geleistet werden? Welches Zahlungsziel räumt der Lieferant ein? Entsteht ein größerer Finanzbedarf als bei Selbstherstellung? Sind für den Zukauf genügend finanzielle Mittel verfügbar? Werden die erforderlichen Kapitalbeträge für andere Zwecke benötigt? Welche Finanzierungskosten entstehen?

15 Seite Sonstige Widerspricht der Übergang zum Fremdbezug den Interessen der eigenen Abnehmer? Ist die Einkaufsabteilung den technischen Erfordernissen der Bereitstellung durch Fremdbezug gewachsen? Verstößt der Übergang zum Fremdbezug gegen strenge Geheimhaltungsvorschriften? Tabelle 2: Checklisten zur Analyse der Make-or-Buy Entscheidung Make-or-Buy: Elemente und Rahmenbedingungen Einen Überblick über die Elemente der Make-or-Buy-Analyse logistischer Leistungen gibt Abbildung 5. Abbildung 3: Überblick über Dimensionen der Wahlentscheidung "Make-or-Buy von Logistikleistungen Vgl. Kummer/Grün/Jammernegg (2009): S Vgl. Kummer (1992)

16 Seite 16 Die Make-or-Buy-Analyse kann nicht isoliert erfolgen, sondern muss in das Gesamtkonzept eingebettet werden. Wichtige Rahmenbedingungen für die Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug sind: Die Berücksichtigung der Unternehmensziele und der Unternehmensstrategie (einschließlich der Geschäftsfeldstrategien). Das logistische Aufgabenspektrum des Unternehmens bestimmt die Entscheidung. Die Breite und die Qualität des Logistikangebots müssen berücksichtigt werden. Die Berücksichtigung rechtlicher Rahmenbedingungen. Restriktionen können aufgrund von Arbeits- und Tarifverträgen bestehen. Die Reglementierung des Verkehrsmarktes übt einen großen Einfluss auf die Wahl aus. Bei der Make-or-Buy-Analyse logistischer Leistungen müssen logistikspezifische Probleme genauso wie Probleme, die auf die Unternehmensgröße zurückzuführen sind, berücksichtigt werden. Durch die Eigenarten des Logistikmarktes ergeben sich besonders für mittelständische Unternehmen noch in stärkerem Maße als für Großunternehmen Probleme. Sie verfügen häufig über eine schlechte Markttransparenz, da sie nicht das nötige Know-how und die nötigen Kapazitäten für eine intensive Beschaffungsmarktforschung besitzen Make-or-Buy: Anlässe zur Durchführung von Entscheidungen Anlass für die Wahl zwischen Eigen- und Fremdlogistik kann das Auftreten von neuen Logistikbedarfen oder das Erkennen von bisher nicht nachgefragten Logistikbedarfen sein. Wird z.b. im Rahmen der Erstellung von Logistikkonzepten eine Abweichung des objektiven Logistikbedarfs und der bisherigen Nachfrage ermittelt, so kann eine Make-or-Buy-Analyse durchgeführt werden. Existiert ein Logistikcontrolling 24, so kann dies in regelmäßigen Abständen einen Impuls geben, die bestehende Bereitstellung von Logistikleistungen zu überprüfen. Darüber hinaus können Anlässe für den Übergang zur Fremdlogistik liegen in: Anstehenden Logistikinvestitionen (z.b. Ersatz von LKW) Kostensteigerungen in der Eigenlogistik Steigendem Dispositionsbedarf zur Steuerung der Eigenlogistik Zunehmenden Schwankungen im Logistikbedarf Änderungen des Logistikbeschaffungsmarktes (z.b. Deregulierung) Anlässe für den Übergang zur Eigenlogistik sind z.b.: Auftretende Unzufriedenheit mit dem bisherigen Lieferanten der Logistikleistung (z.b. Unzuverlässigkeit) Zu hohe Abhängigkeit vom bisherigen Lieferanten der Logistikleistungen (insbesondere im Falle eines quasi monopolistischen Angebots) 23 Vgl. Kummer (1992) 24 Zum Logistikcontrolling vgl. Weber (1991c).

17 Seite 17 Änderung der Logistikbedarfsstruktur (z.b. geringere Diskontinuität von Materialströmen) Änderung innerhalb der verwendeten Logistikverfahren (z.b. Ersatz von Gabelstapler- durch Flexible-Transport-System-Transporte) 2.2 Durchführung von Transporten als Werkverkehr Eine allgemeine Definition für den Werkverkehr lautet: Wenn ein Industrie- oder Handelsuternehmen Personen- oder Güterverkehre mit eigenen Verkehrsmitteln für eigene Zwecke durchführt, so wird dies als Werkverkehr bezeichnet. 25 Unter Werkverkehr fallen Transporte, die unter den folgenden fünf Voraussetzungen durchgeführt werden: 26 Die beförderten Güter müssen Eigentum des Unternehmens oder von ihm verkauft, gekauft, vermietet, gemietet, erzeugt, gewonnen, bearbeitet oder ausgebessert werden oder worden sein. Die Beförderung muss der Heranschaffung der Güter zum Unternehmen, ihrer Fortschaffung vom Unternehmen, ihrer Überführung innerhalb oder - zum Eigengebrauch - außerhalb des Unternehmens dienen. Die für die Beförderung verwendeten Kraftfahrzeuge müssen von Personal geführt werden, das bei dem Unternehmen beschäftigt ist oder ihm im Rahmen einer vertraglichen Verpflichtung zur Verfügung gestellt wurde. Die die Güter befördernden Kraftfahrzeuge müssen dem Unternehmen gehören, von ihm auf Abzahlung gekauft worden sein oder gemietet sein. Dies gilt nicht bei Einsatz eines Ersatzfahrzeuges für die Dauer eines kurzfristigen Ausfalls des sonst verwendeten Kraftfahrzeugs Die Beförderung darf nur eine Hilfstätigkeit im Rahmen der gesamten Tätigkeit des Unternehmens darstellen. 27 Man findet Werkverkehr größtenteils in den Wirtschaftsbereichen Handel, Baugewerbe und dem Verarbeitenden Gewerbe Motive und Risiken bei der Durchführung von Transporten als Werkverkehr Der eigene Werkverkehr wird überwiegend aus Qualitäts-, Image- und Servicegründen errichtet. In gewissen Branchen bzw. bei einzelnen Unternehmen, in denen es auf einen direkten Kundenkontakt ankommt, legt man Wert auf eine persönliche Beziehung des Fahrpersonals zum Kunden u.a. um Marktinformationen zu erhalten. 29 Im Werkverkehr erlaubt die Verwendung eigener Fahrzeuge zudem eine flexible Reaktion auf einen schwankenden Transportbedarf und zur Abdeckung von Spitzenlasten kann auf den gewerblichen Güterver- 25 Kummer (2010): S Vgl. WKO (2013) 27 GuetbefG (2013) Vgl. Bürli, R. et. al. (2008) S Vgl. Bürli, R. et. al (2008) S.66

18 Seite 18 kehr zurückgegriffen werden. 30 Zusätzliche können Kraftfahrer im Unternehmen Aufgaben im Umfeld des Transportes, etwa die Be- und Entladung, die Lkw-Pflege und -Wartung sowie verschiedene innerbetriebliche Tätigkeiten übernehmen. Zudem werden die Fahrer beim Kunde für das Inkasso, die Regalpflege oder einfachere Beratungsaufgaben eingesetzt. Da in Unternehmen mit Werkverkehr das Tarifniveau generell höher ist als im gewerblichen Güterverkehr, wird im Werkverkehr aus Rentabilitätsgründen (hohe Fixkosten) eine längere Einsatzdauer und höhere Auslastung angestrebt. Seit 1998 können Unternehmen mit Werkverkehr durch die Gründung von Transportunternehmen auch am gewerblichen Güterverkehr teilnehmen. Doch hat die Entwicklung bis dato gezeigt, dass der Werkverkehr weiterhin bevorzugt im Nah- und Regionalbereich stattfindet, während der gewerbliche Güterverkehr einen weitaus größeren Anteil von Fernverkehr aufweist (Berechnung auf Grundlage der Tonnenkilometer (der Beförderungsleistung)). Da Logistikdienstleister heute in der Lage sind, die von den Werkverkehrsunternehmen geforderten Kriterien zu erfüllen, nimmt die Bedeutung des Werkverkehrs stetig ab. Durch das Outsourcing der Transportlogistik an LDL ist der Anteil des Werkverkehrs am Straßengüterverkehr von 1991 bis 2002 von 37% auf 27% zurückgegangen. 31 In manchen Branchen, wie dem Handel und im verarbeitenden Gewerbe, dominiert jedoch weiterhin der Werkverkehr da mittels eigener Fahrzeuge und eigenem Personal dem Kunden ein besserer Service und oft auch mehr Pünktlichkeit garantiert werden kann. 32 Solange die Auftragslage eine Auslastung des eigenen Fuhrparks gewährleistet, ist der Werkverkehr eine gute Wahl. Es stellt sich nur die Frage, wie vorgegangen werden soll, wenn die Aufträge zurückgehen. Die Fahrzeuge verursachen auch während des Stillstandes Kosten, nicht zu vergessen das Fahrpersonal. Diesen zyklischen Schwankungen ist man besonders beim Werkverkehr ausgesetzt, denn wenn sich ein Unternehmen für Outsourcing entscheidet, gibt es das Risiko der schwankenden Auftragslage gänzlich an den Logistikdienstleister ab Kostenträger bei der Durchführung von Transporten als Werkverkehr Im Werkverkehr fallen spezielle Kosten an, die beim Outsourcing für das auftraggebende Unternehmen nicht in dieser Art auftreten. Dort sind sie meist Bestandteil des Rahmenvertrages und werden über diesen abgedeckt. In der nachfolgenden Tabelle sind die häufigsten Kosten für Werkverkehre aufgelistet. 30 Vgl. Arnold D. et. al (2008) S Vgl. Bundesministerium für Verkehr (2003) 32 Vgl. Arnold D. et. al (2008) S Vgl. Wittenbrink (2001): S. 81f

19 Seite 19 Kostenarten Personalkosten Anlagekosten Materialkosten Energiekosten Nutzungsgebühren Dienstleistungskosten Beispiele Personalbeschaffungskosten Gehaltskosten Überstundenlöhne Abfindungszahlungen Anschaffung und Wartung der Fahrzeuge Anschaffung von Garagen Ladungssicherungsmaterial Treibstoff Maut Versicherungskosten Reinigungsgebühren für Fahrzeuge Tabelle 3: Kosten im Werkverkehr 34 Da das Kapital im Fuhrpark gebunden ist, entstehen auch beträchtliche Opportunitätskosten. Es könnte zum Beispiel gewinnbringend angelegt werden und so besser zum Unternehmenserfolg beitragen. Diese Kapitalbindung wird beim Outsourcing vermieden, da das Kapital nach wie vor zur Verfügung steht Outsourcing von Transporten In vielen Bereichen kann zurzeit eine Tendenz in Richtung Reduzierung der Leistungstiefe erkannt werden. Unternehmen konzentrieren sich immer mehr auf ihre Kernkompetenzen und vergeben Leistungen, die keine besondere strategische Bedeutung aufweisen, an externe Spezialisten. Ein erfolgreiches Beispiel für Outsourcing ist Nike. Nike sieht seine Kernkompetenzen in der Forschung und Entwicklung sowie Marketing, Distribution und Verkauf. Aus diesem Grund wurde die gesamte Schuhproduktion ausgelagert. 36 Natürlich hat auch diese Strategie ihre Risiken und Probleme. Bei einer geringen Leistungstiefe besteht beispielsweise die Gefahr der Abhängigkeit, wodurch auch das Kerngeschäft gefährdet werden könnte. Außerdem können die Kosten und der Aufwand für die Suche eines geeigneten externen Anbieters sehr hoch sein. 37 Schlussendlich muss jedes Unternehmen für sich selbst die optimale Leistungstiefe finden. Um die Entscheidungen über die Leistungstiefe zu erleichtern entwickelte Lonsdale ein Risiko Management Modell (Abbildung 5). Es dient als Hilfestellung bei der Ermittlung von Aktivitäten die am besten ausgelagert bzw. intern beibehalten werden sollten. 38 Hier sollte beachtet 34 In Anlehnung an Weber (2012): S Vgl. Weber (2012): S Vgl. Quinn/Hilmer (1994), S Vgl. Browne/Allen (2005), S Vgl. Browne/Allen (2005); S. 255 ff.

20 Seite 20 werden, dass neben der vollständigen Eigenerstellung oder dem Fremdbezug in der Praxis noch eine Vielzahl von Mischformen bzw. Hybride zu finden sind. 39 Abbildung 4: Risiko Management Modell 40 Das Modell baut auf drei Fragen auf. Die erste Herausforderung ist herauszufinden, ob die auszulagernde Leistung für die derzeitige oder zukünftige Wettbewerbsposition des Unternehmens verantwortlich ist. Wenn ja, sollte die Leistung intern bezogen werden. Die zweite Frage bezieht sich auf den Anbietermarkt. 41 Die Übertragung von einzelnen Bereichen der Logistik beziehungsweise der gesamten Logistik ist natürlich nur dann möglich, wenn es kompetente externe Anbieter von logistischen Dienstleistungen auf dem Markt gibt. 42 In den letzten Jahren hat sich das Angebot an logistischen Leistungen weiterentwickelt und erhöht. Derzeit besteht ein umfangreicher Markt für extern erbrachte Logistikleistungen. Unternehmen haben die Möglichkeit, auf eine Vielzahl von Logistikdienstleister zurückzugreifen. 43 Die letzte Frage bezieht sich auf die Spezifität der Transaktion. Viele Outsourcing Projekte benötigen für die Umsetzung beachtliche Investitionen. Diese Investitionen werden als asset specific bezeichnet. 44 Umso umfangreicher die Investitionen sind, desto abhängiger wird 39 Vgl. Teichmann (1995), S. 33, vgl. Picot (1991b), S Lonsdale (1999), S Vgl. Browne/Allen (2005), S. 255 ff., vgl. Lonsdale (1999), S. 177 ff. 42 Vgl. Teichmann (1995), S Vgl. Gebhardt (2006), S. 33 ff. 44 Vgl. Lonsdale (1999), S. 180

21 Seite 21 das Unternehmen vom externen Dienstleister und umso schwieriger ist es den Anbieter zu wechseln. 45 In der Logistik kann sich die Fragestellung Eigenfertigung oder Fremdbezug auf die Ausführung der Beschaffungs-, Fertigungs-, Distributions-, Entsorgungs-, Ersatzteillogistik oder funktionale Aktivitäten wie Transport, Lagerhaltung, Verpackung und Kommissionierung beziehen. Außerdem muss bestimmt werden, wer die dispositiven Tätigkeiten der Planung, Steuerung und Kontrolle übernimmt. Bisher bezog sich der Fremdbezug von Logistikleistungen überwiegend auf die Distributionslogistik, seltener auf die Beschaffungslogistik und nur sehr wenig auf die Fertigungslogistik Motive und Risiken beim Outsourcing von Transporten Im Bereich der Logistik besteht in jedem Fall ein hohes Outsourcing Potenzial. Trotzdem sollte beachtet werden, dass Outsourcing sowohl mit Chancen als auch Risiken verbunden ist. In diesem Abschnitt werden zuerst die Vorteile und dann die Nachteile für das Outsourcing von Logistikdienstleistungen herausgearbeitet. Zu den Chancen des Outsourcings von Logistikleistungen zählen alle positiven Effekte die aus einer arbeitsteiligen Partnerschaft resultieren. Dazu zählen die Nutzung von Kostenvorteilen, die Konzentration auf das Kerngeschäft und die Verbesserung der erbrachten Leistung. 47 Reduzierung der Kosten Als Hauptmotiv für die Fremdvergabe von logistischen Dienstleistungen dominiert das Ziel der Realisierung von Kostensenkungspotenzialen. Das auslagernde Unternehmen profitiert von der günstigen Kostenposition des Dienstleisters. Aufgrund von Spezialisierungs- und Größenvorteilen (economies of scale) können Logistikdienstleister dieselbe Leistung zu geringeren Kosten erbringen. 48 Dem externen Unternehmen ist es somit möglich die Kosten aufgrund von hohen Stückzahlen zu senken. Sollte sich ein Unternehmen dazu entscheiden die logistische Dienstleistung intern zu erbringen, muss es meist seine Leistungen als Dienstleister auch für Dritte anbieten um wettbewerbsfähig zu bleiben. 49 Im folgenden Kapitel werden die Kosten(arten) noch detaillierter behandelt. Konzentration auf das Kerngeschäft Ein bedeutender Vorteil des Outsourcings, ist die Konzentration auf das Kerngeschäft bzw. die Kernkompetenzen eines Unternehmens. Durch gezieltes Outsourcing von Aktivitäten, die nicht zu diesen Kernkompetenzen gehören, können knappe Ressourcen auf das Kerngeschäft, in dem Wettbewerbsvorteile liegen, konzentriert werden. 50 Die Logistik wird von vielen Unternehmen nicht als Kernkompetenz angesehen und es wird folglich der gesamte Prozess oder nur Teilprozesse (Transportleistungen) ausgelagert. Durch 45 Vgl. Browne/Allen (2005), S. 255, vlg. Lonsdale (1999), S Vgl. Teichmann (1995), S Vgl. Bruch (1998), S. 31, vgl. Barth (2003), S Vgl. Barth (2003), S. 16, vgl. Bruch (1998), S. 31, vgl. Kremic et al. (2006), S Vgl. Bretzke (1993), S. 37 ff. 50 Vgl. Barth (2003), S. 13, vgl. Kremic et al. (2006), S. 469, vgl. Gilley/Rasheed (2000), S. 766

22 Seite 22 das Outsourcing von logistischen Leistungen können Unternehmen ihre Ressourcen für das Kerngeschäft nutzen. Dies führt zu einer höheren strategischen Flexibilität, wodurch ein Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren kann. 51 Leistungssteigerung Ein weiterer Vorteil liegt in der Nutzung von Spezialkompetenzen des Dienstleisters, welche oft im Unternehmen selbst nicht vorhanden sind oder nur mit sehr hohen Kosten erlangt werden können. Das auslagernde Unternehmen verschafft sich somit leicht einen Zugang zu qualifizierten Mitarbeitern, ohne dabei hohe Investitionen in das Humankapital zu tätigen. 52 In der Logistik selbst lassen sich häufig Leistungssteigerungen durch die Nutzung der Infrastruktur des Logistikleisters (z.b.: Transportnetze, DV-Systemen, spezialisierte IT-Systeme) erzielen. Außerdem muss der Logistikdienstleister sein Leistungsangebot ständig neu an den Markt anpassen, wodurch ein hoher Innovationsdruck entsteht. 53 Durch die Zusammenarbeit kann das auslagernde Unternehmen seine Wettbewerbsposition verbessern, ohne dabei in neue Technologien, Anlagen oder Personal zu investieren. 54 Nachdem die Chancen detailliert diskutiert wurden, werden im Folgenden die Risiken dargestellt, welche sich in Kostenrisiken, Abhängigkeit und Know-how-Verlust sowie Leistungsrisiken unterteilen lassen: Kostenrisiken Durch Outsourcing können nicht automatisch die Kosten gesenkt werden. Es ist durchaus möglich, dass Unternehmen mit erhöhten Kosten im Vergleich zu vor dem Outsourcing konfrontiert werden. Der Grund hierfür, sind hohe Umstellungs- sowie Transaktionskosten, die durch die Einsparungen bei den Produktionskosten (Kosten der logistischen Leistungserstellung) nicht kompensiert werden können. Umstellungskosten sind einmalige Kosten, die durch die organisatorische und technische Anpassung beim Übergang zum Fremdbezug entstehen. 55 Zu den Transaktionskosten zählen Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Abwicklungskosten, Kontrollkosten sowie Anpassungskosten. Vor allem in Bezug auf sehr spezifische Leistungen werden diese Mehrkosten durch die Inanspruchnahme des Marktes unterschätzt. Als Folge können Kostenvorteile geringer oder ganz ausfallen. 56 In der Praxis werden Transaktionskosten zudem unzureichend berücksichtigt, da diese lediglich grob geschätzt werden. 57 Natürlich spielt auch das Angebot seitens des Dienstleisters eine große Rolle. Nachverhandlungen sowie höhere Preisforderungen der Dienstleister führen zu Kostensteigerungen. 58 Die Preisstruktur der Dienstleister ist teilweise unübersichtlich gestaltet. Die Gründe hierfür sind, 51 Vgl. Barth (2003), S. 13, vgl. Bruch (1998), S. 33, vgl. Kremic et al. (2006), S Vgl. Gebhardt (2006), S. 38 ff. 53 Vgl. Gebhardt (2006), S. 40, vlg. Bretzke (1993), S. 37 ff. 54 Vgl. Gebhardt (2006), S. 42, vlg. Bruch (1998), S Vgl. Hauptmann (2007), S. 83, vgl. Barth (2003), S. 18, vgl. Bretzke (1993), S. 37 ff., vgl. Bruch 1998), S. 35, vgl. Gebhardt (2006), S. 43, vgl. Engelbrecht (2004), S. 22, vgl. Kremic et al.(2006), S Vgl. Bruch (1998), S. 36, vgl. Hauptmann (2007), S Vgl. Barth (2003), S. 18, vgl. Engelbrecht (2004), S Vgl. Barth (2003), S. 19

23 Seite 23 dass es schwierig ist die Kosten für kundenspezifische Leistungen einzuschätzen und eine mögliche Vergleichbarkeit ihres Angebots mit dem der Konkurrenz seitens des Dienstleisters unerwünscht ist. 59 Abhängigkeit und Know-how-Verlust Eine besondere Bedeutung kommt auch dem Argument der Abhängigkeit zu. Outsourcing Entscheidungen beruhen auf langfristigen Partnerschaften und gelten in kurzfristiger Hinsicht als irreversibel. Das bedeutet, dass die vormals intern erstellte Leistung mitsamt Knowhow und Personal ausgelagert oder aufgelöst wird um die erwarteten Kostenvorteile im vollen Umfang nutzen zu können. Als Folge ist es dem Unternehmen nicht mehr möglich die Leistung kurzfristig wieder selbst zu erbringen, sondern ist auf den Outsourcing Partner angewiesen. 60 Eine derartige Abhängigkeit kann mehrere Probleme nach sich ziehen. Zum einen besteht das erhöhte Risiko, dass die Abhängigkeit durch opportunistisches Verhalten seitens des Dienstleisters gezielt ausgenutzt wird. Zum anderen können Defizite in Bezug auf die Leistungserbringung sowie Kostenentwicklung erst im Nachhinein erkennbar sein. Auch ein Wechsel zu einem anderen Dienstleister kann sich aufgrund von langfristigen Vertragsbeziehungen als schwierig herausstellen und ist meist nur mit sehr hohen Kosten umsetzbar. 61 Leistungsrisiken Das auslagernde Unternehmen hat nur wenige Einflussmöglichkeiten auf den Dienstleister bezüglich der Art der Leistungserbringung (z.b. Geschwindigkeit oder Qualität) sowie der Leistungskontrolle. Es besteht also das Risiko, dass die erwartete Leistungserbringung und - qualität seitens des Unternehmens nur unzureichend oder im schlechtesten Fall gar nicht durch den Dienstleister erfüllt wird. Problematisch ist, dass vom Kunden wahrgenommene Leistungsdefizite in Form von Imageverlust, Kundenbeschwerden oder Wettbewerbsnachteilen auf das auslagernde Unternehmen zurück fallen. 62 Hinzu kommt, dass der Kontakt direkt zum Kunden verringert wird und folglich Feedback in Bezug auf die erbrachte Leistung das Unternehmen zu spät erreicht. Das Unternehmen nimmt veränderte Kundenwünsche weniger schnell wahr. 63 Abschließend werden in der nachfolgenden Tabelle nochmals alle genannten Vor- und Nachteile kurz zusammengefasst. 59 Vgl. Hauptmann (2007), S Vgl. Bruch (1998), S. 35, vgl. Engelbrecht (2004), S. 22, vgl. Gebhardt (2006), S Vgl. Engelbrecht (2004), S Vgl. Gebhardt (2006), S. 31, vgl. Barth (2003), S. 20, vgl. Bruch (1998), S Vgl. Damme/Amstel (1996), S. 89

24 Seite 24 Tabelle 4: Chancen und Risiken beim Logistik-Outsourcing Kostenträger des Outsourcing von Transportleistungen Wie bereits im vorherigen Kapitel erläutert wurde, stellen Kosten ein zentrales Entscheidungskriterium bei der Organisation von Transporten dar. Im Folgenden sollen jene Kosten behandelt werden, die beim Outsourcing von Transportleistungen besonders berücksichtigt werden müssen. Um die jeweiligen Kosten dem Outsourcing zuordnen zu können, ist es notwendig, sie vorab zu differenzieren. Folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die betreffenden Kostenarten:

25 Seite 25 Kostenarten Transportkosten Lagerkosten Sonstige Logistikkosten Umstrukturierungskosten Tabelle 5: Kostenarten beim Outsourcing 64 Beispiele Fernverkehrsfrachten Nahverkehrsfrachten Sammelladungsfrachten Paket- und Expressgutfrachten Versandartbedingte Verpackungs- und Abwicklungskosten (z.b. Verpackungskosten) Lagerungsgebühren Handlingsgebühren (z.b. Ein- und Auslagerungsgebühren, Kommissionierungsgebühren) Kosten aus Kontraktlogistik Sonstige Logistikkosten (z.b. Versicherungskosten) Kosten für die Vereinbarung und Durchführung von Transporten Aufwendungen für den Abbau von Kapazitäten/Personal Damit Logistikdienstleister zu einem geeigneten Preis für ihre erstellte Transportleistung gelangen, müssen sie zuerst verschiedene Kostenaspekte berücksichtigen. Vorangiges Ziel ist es die eigenen Kosten zu ermitteln. Dabei lassen sich die Kostenarten in Transportkosten, Lagerkosten und sonstige Logistikkosten einteilen. In den Transportkosten sind jene Kosten enthalten, die anfallen, wenn ein Transportobjekt von A nach B befördert wird. Als Basis für die Berechnung dieser Transportkosten stehen Personenkilometer im Personenverkehr und Tonnenkilometer im Güterverkehr zur Verfügung. 65 Zum Bereich der Lagerkosten zählen jene Kosten, die bei der Einlagerung, bei der Lagerung selbst und bei der Auslagerung anfallen. 66 Unter sonstigen Logistikkosten sind Kosten wie Versicherungs- und Administrationsaufwand zu verstehen. All diese Kostenkomponenten sind Teil der Berechnungsgrundlage, aufgrund welcher die Logistikdienstleister mit einem verhältnismäßigen Gewinnaufschlag zu einem Angebotspreis kommen. Ein weiterer wichtiger Kostenpunkt sind die Umstrukturierungskosten, welche entstehen, wenn sich Unternehmen dazu entscheiden, ihre bisher im Werkverkehr geführten Transporte von nun an outzusourcen. Dabei fallen nicht nur Kosten für die Vereinbarung und Durchführung von Transporten an, vielmehr müssen Aufwendungen für den Abbau von Kapazitä- 64 Weber (2012): S Vgl. Kummer (2010): S Vgl. Kummer/Grün/Jammernegg (2009): S. 227

26 Seite 26 ten und Freisetzung von Personal einberechnet werden. Bestehende LKWs müssen verkauft werden, was nicht immer zu einer Verbesserung des wirtschaftlichen Erfolgs beiträgt. Ebenso fallen technische Anpassungen und eventuelle Schulungsmaßen an. Schließlich hat das Personal des Logistikdienstleisters den Kontakt mit den Kunden und übergibt das Produkt. Dieses Übergeben von Waren und eine möglicherweise erforderliche Problemlösungskompetenz erfordert ausreichend geschulte Mitarbeiter. 67 Vorteile durch Veränderung von Kostenarten Bei den Kosten der internen Erstellung der Leistung handelt es sich weitgehend um fixe Kosten. Das heißt, diese Kosten fallen in konstanter Höhe und unabhängig von der nachgefragten Leistung an. 68 Folglich führen starke Schwankungen der Volumina oder eine geringe Planbarkeit der zukünftigen Volumina zu einer ungleichmäßigen Auslastung der eigenen Personal- und Sachmittelkapazitäten. 69 Durch Outsourcing können die fixen Kosten abgebaut und durch variable Kosten ersetzt werden. Das auslagernde Unternehmen zahlt ein Entgelt an den Dienstleister, welches von der tatsächlichen Inanspruchnahme der Leistung abhängig ist und somit den variablen Kosten zugerechnet wird. Abbildung 5: Umwandlung der fixen in variable Kosten 70 In Abbildung 6 wird die Umwandlung der fixen in variable Kosten durch Outsourcing grafisch dargestellt. 71 In der Übergangsphase ist es möglich, dass es zu einer Erhöhung der Kosten 67 Vgl. Schäfer-Kunz (1998): S. 79f 68 Vlg. Hauptmann (2007); S Vgl. Müller-Dauppert (2005), S Eversheim et al. (1993), S Vgl. Hauptmann (2007), S. 65, vgl. Damme/Amstel (1996), S. 89

27 Seite 27 kommt. Auf langfristiger Sicht lassen sich jedoch die Fixkosten aufgrund von Kapazitätsanpassungen bei Personal und Betriebsmittel reduzieren. 72 In der Praxis ist eine vollkommene Variabilisierung der Fixkosten nur selten möglich, da der Dienstleister die Fixkosten an den Kunden weiterverrechnen könnte oder vertraglich eine Mindestmenge festlegt. 73 Kosten der internen Erstellung von logistischen Leistungen sind oft schwer zu ermitteln, da sie größtenteils aus Fix- und Gemeinkosten bestehen. Aufgrund von Outsourcing können diese Kosten besser den einzelnen Kostenstellen zugerechnet werden. Dies resultiert in eine höhere Transparenz, Planbarkeit und stärkeres Kostenbewusstein im Unternehmen. 74 Werden logistische Dienstleistungen nicht mehr intern (selbst) erbracht, sondern an einen Logistikdienstleister fremdvergeben, so kommt es auch zu einer Verminderung des gebunden Kapitals. Sowohl das Anlagevermögen als auch das Umlaufvermögen können reduziert werden. 75 Außerdem müssen keine Erweiterungs- und Ersatzinvestitionen im Bereich der Logistik getätigt werden, wodurch der gesamte Investitionsbedarf im Unternehmen reduziert wird. Die freigesetzten Kapitalbeträge erhöhen die Liquidität und können gewinnbringend in andere Bereiche eingesetzt werden Vgl. Eversheim et al (1993), S Vgl. Müller-Dauppert (2005), S Vgl. Hauptmann (2007), S. 67, vlg. Bruch (1998), S. 32, vgl. Damme/Amstel (1996), S Vgl. Hauptmann (2007), S. 67, vgl. Damme/Amstel (1996), S. 89, vgl. Gilley/Rasheed (2000), S. 765, vgl. Kremic et al. (2006), S Vgl. Gebhardt (2006), S. 39

28 Seite Strategische Entscheidung für Outsourcing Outsourcing hat langfristige und tiefgreifende Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur. Ein derartig fundamentaler Strukturwandel setzt ein tiefgehendes Verständnis für den gesamten Outsourcing-Prozess voraus. Der Ablauf von Outsourcing-Entscheidungen sollte strukturiert und systematisch erfolgen, da eine Vielzahl von komplexen Entscheidungen, Überlegungen und Maßnahmen getroffen werden müssen. Daher ist es sinnvoll, den gesamte Outsourcing-Prozess in einzelne Phasen zu untergliedert. 77 In der Literatur finden sich verschiedene Ablaufmodelle, die den Outsourcing-Prozess und einzelne Phasen darstellen. In Tabelle 6 werden einige Modelle vergleichend gegenüber gestellt. Tabelle 6: Phasen des Outsourcingprozesses Vgl. Lautenbach (2008), S Zahn/Barth/Hertweck (1998), S. 130, McIvor (2005), S. 70 ff., Kleer (1991), S. 108, Müller-Dauppert (2005), S. 84 ff., Sink/Langley (1997), S. 175, Hodel/Berger/Risi (2006), S. 52 ff.

29 Seite 29 Im Folgenden werden ausgewählte Modelle detailliert dargestellt. Der Outsourcing-Prozess nach Zahn, Barth und Hertweck Outsourcing-Überlegungen werden oft lediglich durch unternehmensinterne Probleme oder Ineffizienzen ausgelöst. Dabei kann auch das Leistungspotenzial von anderen Logistikaktivitäten, wo kein interner Reorganisationsbedarf zu bestehen scheint, gewinnbringend erhöht werden. Um potenzielle Outsourcing-Bereiche identifizieren zu können, erfolgt in Phase 1 die Ist-Analyse durch ein Screening der Betriebsabläufe. Während Phase 2 wird in der Make-or-Buy-Entscheidung die Outsourcingfähigkeit der betrieblichen Teilbereiche überprüft. Die Auslagerung darf keine negativen Einflüsse auf die herrschende oder zukünftige Wettbewerbsfähigkeit, etwa durch Outsourcing von Kernkompetenzen, haben oder zu Risiken wie beispielsweise einem Abhängigkeitsverhältnis zum Dienstleister oder Kontrollverlusten führen. Nach der Ermittlung der auszulagernden Tätigkeit erfolgt die Kontaktaufnahme zu passenden Dienstleistungsunternehmen, die zur Erstellung eines Leistungsangebotes in Bezug auf die ausgeschriebenen Anforderungen aufgefordert werden. Im nächsten Schritt werden die Angebote der Dienstleister bewertet und auf Kongruenz mit den erwarteten Anforderungen überprüft. Dieser Abgleich ermittelt den geeignetsten Dienstleistungspartner für die Durchführung der Outsourcing-Leistungen. In einem Vertrag werden die zu erbringenden Leistungen zwischen auslagerndem Unternehmen und externem Dienstleister fixiert und anschließend in der Implementierungsphase konkret umgesetzt. 79 Abbildung 6: Outsourcing-Prozess 80 Outsourcing-Prozess nach McIvor Der Outsourcing-Prozess nach McIvor ist in folgende sechs Schritte (Stages) untergliedert: Stage 1: Determining the current boundary of the organization In Schritt 1 werden die intern und extern bezogenen Kernaktivitäten, die für die Leistungserstellung essenziell sind und Nebentätigkeiten des Unternehmens ermittelt. Die Spaltung in Haupt- und Nebenaufgaben ist wichtig, um die Prozesse aufzudecken, die einen signifikanten Einfluss auf den Unternehmenserfolg und die Kostenstruktur haben. Zusätzlich ist es wichtig zu verstehen, wie die Tätigkeiten miteinander verknüpft sind Vgl. Zahn/Barth/Hertweck (1998), S. 129 ff. 80 In Anlehnung an Zahn/Barth/Hertweck (1998), S Vgl. McIvor (2005), S. 70 ff.

30 Seite 30 Stage 2: Activity importance analysis In dieser Phase geht es um die Beurteilung der Wichtigkeit einer Logistikleistung für die Erstellung von Produkten und Serviceleistungen. Umso wichtiger eine Aktivität ist, umso größer ist ihr Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit. Zudem sollte nicht nur die Relevanz aus heutiger Sicht, sondern auch das zukünftige Potenzial berücksichtigt werden. Diese Logistikaktivitäten sind der Grund für Wettbewerbsfähigkeit und Differenzierung gegenüber Konkurrenten. 82 Stage 3: Capability analysis Nach Identifikation der für die Organisation wichtigsten Aktivitäten, werden die Kompetenzen des Unternehmens in den relevanten Bereichen erforscht. Ziel ist es, die Unterschiede zu Konkurrenzunternehmen oder auch externen Dienstleistern zu analysieren. Zu diesem Zweck kann nach Art der Vorteile (beispielsweise Kosten- oder Qualitätsvorteilen) und Gründen dafür (beispielsweise Erfahrung oder Standort) unterschieden werden. Umso wichtiger die Logistikleistung ist, umso genauer sollte die Analyse der Kompetenzen erfolgen. 83 Stage 4: Analysis of the strategic sourcing options In diesem Schritt wird der Logistikattraktivität die Logistikkompetenz in einer Matrix gegenübergestellt (siehe Abbildung 7), wodurch sich unterschiedliche Unternehmensstrategien ergeben: 84 In Q1, wo eine niedrige Logistikkompetenz einer hohen Logistikattraktivität gegenübersteht, sollte in die Erhöhung der Fähigkeiten investiert werden, um die Lücke zwischen interner und externer Leistungsfähigkeit zu minimieren. Wenn die eigene Kompetenz dennoch nicht gesteigert werden kann, ist Outsourcing oft die beste Lösung. Zudem besteht bei Erreichen der Kapazitätsgrenzen die Möglichkeit, Prozesse, die wahrscheinlich in absehbarer Zukunft ohnehin an Relevanz verlieren werden, auszulagern, um sich verstärkt auf wichtigere Leistungen konzentrieren zu können. Dies wird als strategisches Outsourcing bezeichnet. Eine andere Option ist die Übernahme einer Firma, die die notwendigen Kompetenzen mit sich bringt. 85 Unternehmen in Q2 weisen hohe Logistikkompetenz auf und sollten daher die Leistungen selbst erstellen und in die Weiterentwicklung der Fähigkeiten investieren. Jedoch kann eine Organisation nur in wenigen Aktivitäten gleichzeitig eine hohe Wettbewerbsfähigkeit aufweisen, wodurch ein Teil der Aktivitäten trotz hoher Fachkompetenz an externe Dienstleister ausgegliedert wird. 86 Q3 ist von niedriger Kompetenz und niedrigem Einfluss der Aktivitäten auf die Wettbewerbsposition geprägt. Diese Bereiche sind typische Beispiele für Outsourcing Vgl. McIvor (2005), S. 72 f. 83 Vgl. McIvor (2005), S. 73 ff. 84 Vgl. McIvor (2005), S. 75 ff. 85 Vgl. McIvor (2005), S Vgl. McIvor (2005), S. 77 f. 87 Vgl. McIvor (2005), S. 78

31 Seite 31 Die in Q4 herrschende hohe Leistungsfähigkeit des Unternehmens in Wertschöpfungsprozessen mit wenig Einfluss auf den Unternehmenserfolg, bietet sich für eine Auslagerung an Dienstleister an, um sich verstärkt auf Kerntätigkeiten konzentrieren zu können. Es sollte aber sichergestellt werden, dass die Fremdleister eine genügend hohe Kompetenz für die Leistungserstellung aufweisen. 88 Stage 5: Developing the relationship strategy Die Art der Beziehung zwischen auslagerndem Unternehmen und Dienstleister ist unter anderem von der Zielsetzung des Outsourcing-Vorhabens abhängig. Angestrebte Ziele können beispielsweise Kosteneinsparungen, Qualitäts- oder Serviceverbesserung sein. Das Portfolio wird durch die Kriterien Logistikattraktivität und Beschaffungsmarktrisiko determiniert. 89 In Q1 steht das Unternehmen einer hohen Attraktivität der Logistikleistung, aber einem niedrigen Marktrisiko, gegenüber. Wenn zwischen den Outsourcing-Anbietern ein hoher Wettbewerb herrscht und die Lieferantenmacht infolge niedrig ist, kann eine Partnerschaft aufrechterhalten werden, solange der Vertragspartner die Erwartungen in Bezug auf Leistungsqualität erreicht (Competitive collaboration). Bei wenigen Anbietern ist der Aufbau einer engen und langfristigen Kooperationsbeziehung vorzuziehen (Close collaboration). 90 Q2, eine Situation hoher Attraktivität und hohem Marktrisiko, spricht für eine langfristige Beziehung zwischen Unternehmen und externem Dienstleister. Ziel ist es, eine Beziehung aufzubauen, deren Potenzial und damit verbundener Wettbewerbsvorteil, von Außenstehenden nicht erreichbar ist. 91 Durch den starken Wettbewerb in Q3 sollte der Partner mit der höchsten Qualität und den niedrigsten Preisen ausgewählt, und zudem Abhängigkeitsverhältnisse vermieden werden. 92 Q4 ist durch hohe Risiken auf dem Beschaffungsmarkt gekennzeichnet. Ein Grund dafür kann die Verhandlungsmacht weniger potenzieller Lieferanten sein. Unternehmen müssen durch den richtigen Beziehungstyp versuchen, Lieferengpässe zu vermeiden. Eine mögliche Lösung dafür könnte eine enge langfristige Partnerschaft zwischen Outsourcer und externem Logistikdienstleister sein. 93 Stage 6: Establish, manage & evaluate the appropriate relationship In dieser Phase geht es um die Umsetzung der passenden Outsourcing-Strategie, die vertragliche Ausgestaltung, das Management und das Controlling der Partnerschaft zur Sicherstellung eines langfristigen Unternehmenserfolges Vgl. McIvor (2005), S Vgl. McIvor (2005), S. 78 ff. 90 Vgl. McIvor (2005), S Vgl. McIvor (2005), S. 80 f. 92 Vgl. McIvor (2005), S Vgl. McIvor (2005), S Vgl. McIvor (2005), S. 81 ff.

32 Seite 32 Abbildung 7: Outsourcing-Prozess nach McIvor McIvor (2005), S. 71

33 Seite 33 Der Kooperationsentscheidungsprozess nach Kleer Ähnlich wie beim Phasen-Prozess nach Zahn/Barth/Hertweck beginnt Schritt 1 mit der Erkennung eines Reorganisationsbedarfs in der Logistik. Die erkannten Probleme werden aufgegriffen und nach detaillierter Analyse in Ziele transformiert, die während des Implementierungsprozesses der Outsourcing-Strategie gegebenenfalls noch angepasst werden können. Im nächsten Schritt erfolgt eine Ausschreibung an potenzielle Kooperationsunternehmen, der die angestrebten Strukturänderungen zugrundeliegen. Die Ist-Analyse der aufgedeckten Problembereiche kann sowohl durch interne aber auch durch Zusammenarbeit mit externen Akteuren durchgeführt werden. Die Soll-Konzeption führt in einem mehrmals zu durchlaufenden Prozess zu einer Auswahl an möglichen Lösungsalternativen, die einer Bewertung in Hinblick auf bestmögliche Zielerreichung unterworfen werden. Nach Auswahl der effizientesten Soll-Strategie mündet der Phasenprozess in die Vertragsphase, in der die relevanten Leistungsvereinbarungen festgelegt werden. Nach der oft komplexen Realisierung der Kooperation, findet ein kontinuierliches Controlling der erbrachten Leistungen statt, das bei Abweichungen von der Soll-Strategie zu einem erneuten Durchlauf des Phasenkonzeptes führen kann. Eine Ergänzung gegenüber dem Konzept von Zahn/Barth/Hertweck erfährt dieses Modell durch die während des gesamten Outsourcing-Prozesses stattfindende Überprüfung der Kooperationsbereitschaft der Logistikdienstleister. Bei Fehlen dieses Kriteriums findet ein sofortiger Abbruch des Strategieprozesses statt. 96 Ü b e r p r ü f u n g d e r K o o p e r a t i o n s b e r e i t s c h a f t Abbildung 8: Kooperationsentscheidungsprozess Vgl. Kleer (1991), S. 107 ff. 97 In Anlehnung an Kleer (1991), S. 108

34 Seite 34 Obwohl sich die Autoren nicht auf ein einheitliches Prozessmodell einigen konnten, zeichnen sich gewisse Ähnlichkeiten hinsichtlich der einzelnen Phasen des Outsourcingprozesses ab. Mit dem Thema Outsourcing setzen sich Unternehmen meist erst dann auseinander, wenn besondere Ereignisse bzw. Anlässe dazu führen, die bislang gewählte Alternative der Eigenerstellung zu hinterfragen. Anlässe für eine Überlegung hin zum Logistik-Outsourcing können beispielsweise Änderungen des Verkehrsbeschaffungsmarktes, steigende Logistikkosten und Unzufriedenheit in Bezug auf die Qualität, Umfang oder Leistung der erbrachten logistischen Prozesse sein. 98 Anschließend werden Alternativen zur bisher eigens erstellen Leistung gesucht und bewertet. Ist die Vorteilhaftigkeit des Logistik-Outsourcings bewiesen, so werden geeignete Dienstleister ausgewählt. Es folgt die Gestaltung der Kooperation und schließlich die Realisierung des Outsourcing Projekts. Die letzte Phase bezieht sich meist auf eine kontinuierlich Kontrolle, Evaluierung und Weiterentwicklung der Partnerschaft. Insourcing Konträr zum Outsourcing wird unter Insourcing ( Inside Resource Using ) die Integration von Wertschöpfungsaktivitäten und einer Erhöhung der Fertigungstiefe verstanden. Allerdings ist die Verwendung des Begriffs nicht eindeutig geklärt, denn es kann einerseits als bewusste Make-or-Buy-Entscheidung zugunsten der Eigenfertigung getroffen werden (die Outsourcing- Alternative wird verworfen), andererseits bezeichnet dieser Begriff auch die vorgangsorientierte Interpretation einer vertikalen Integration vormals innerbetrieblich erbrachter Leistungen. 99 Eine Sonderform des Insourcing stellt der kaum verwendete Begriff Backsourcing dar, der die Reintegration von ehemaligen, innerhalb des Unternehmens erbrachten Leistungen darstellt Empirische Studien Das Ziel der empirischen Studien ist es, zum einen den Status-quo der Organisation von Transportleistungen österreichischer Unternehmen zu ermitteln. Zum anderen, sollen Unternehmen, die vor der strategischen Frage stehen, Transporte mit eigenem Fuhrpark durchzuführen oder an spezialisierte Logistikdienstleister auszulagern, bei der Entscheidungsfindung unterstützt werden. Es wurde sowohl eine qualitative Befragung von Experten, als auch eine quantitative Online-Umfrage durchgeführt. Im Folgenden, werden in einem ersten Schritt die Erhebung und Ergebnisse der qualitativen Studie präsentiert und anschließend die Analyse der quantitativen Befragung dargestellt. 98 Vgl. Gebhardt (2006), S. 145 ff., vgl. Teichmann (1995), S. 31, vgl. Selchert (1971); S. 58 ff. 99 Djabarian (2002), S Vgl. Djabarian (2002), S. 14

35 Seite Qualitative Erhebung Bei der qualitativen Erhebung wurden Experten und Entscheidungsträger österreichischer Unternehmen aus diversen Branchen persönlich interviewt. Dazu wurde im Vorfeld ein Interviewleitfaden erstellt, der folgende sechs Hauptfragen umfasst: Frage 1: Wie sind die Transportleistungen im Unternehmen organisiert? Frage 2: Was sind die (Haupt-)Gründe für Outsourcing beziehungsweise pro Werkverkehr? Frage 3: Welche Arten von Kosten spielen bei dieser Entscheidung eine Rolle? Welche Kosten sind neu aufgetreten, welche konnten eingespart werden? Frage 4: Wie verlief der Prozess der Entscheidungsfindung im Falle des Outsourcings bzw. Werkverkehr? Einmaliger oder sich wiederholender Prozess? Wie werden/wurden LDL gefunden? Wie gestalten sich etwaige Rahmenverträge? Frage 5: Bewertung / Analyse des Vorgehens: Haben sich Ihre und die Vorstellungen des Unternehmens bewahrheitet? Sind Hindernisse oder negative Begleiterscheinung aufgetreten? Frage 6: Könnten Sie sich vorstellen wieder inzusourcen? Falls bisher nur Teilleistungen ausgelagert sind, gibt es Pläne komplett outzusourcen? Die persönlichen Interviews dauerten im Durchschnitt 60min, wurden aufgezeichnet und transkribiert. Im Folgenden werden die wichtigsten Ergebnisse dargestellt: Fallstudie 1 Holzbearbeitungsbranche 849 Mio. Euro Umsatz (2012) Hauptsitz in Amstetten (Niederösterreich) Herstellung von Schalungstafeln Mitarbeiter (2012) Organisation der Transporte Das Unternehmen organisiert die Transporte fast ausschließlich mit Hilfe von Logistikdienstleistern (Outsourcing). So sind die Fahrten zum Kunden gänzlich outgesourct, nur jene zwischen den Werken werden mit eigenen LKWs im Werkverkehr durchgeführt. Dabei handelt es sich zum Beispiel um die Verbindung zwischen den Werken in Amstetten und St. Martin.

36 Seite 36 Gründe für Outsourcing bzw. pro Werkverkehr Die Hauptgründe für diese Vorgehensweise ergeben sich aus Kostenüberlegungen. Da das Unternehmen fast ausschließlich in laufende Prozesse der Kunden miteinbezogen wird, spielt die Lieferzuverlässigkeit eine sehr große Rolle. Wenn die Produkte (Schalungskomponenten) nicht rechtzeitig geliefert werden, kann unter Umständen eine ganze Großbaustelle still stehen. Dies würde für die Kunden erhebliche Mehrkosten bedeuten und Folgeaufträge mit Sicherheit ausschließen. Da man diese Liefergenauigkeit mit eigenen Transportmitteln niemals erfüllen könnte, entschied man sich für ein gänzliches Outsourcing der Transporte zum Kunden. Es wäre auch nicht anders finanzierbar. Kosten Wie erwähnt sind Kosten das zentrale Entscheidungskriterium. Betrachtet man zum Beispiel die Personalkosten, so müsste den Fahrern des werkseigenen LKW ein höheres kollektivvertragliches Gehalt bezahlt werden als beispielsweise ein Transportunternehmen ihren Fahrern bezahlen muss. Erneut wird auch das Problem der Leerkilometer genannt. Speziell bei weiteren Strecken zum Kunden ist ein, im Werkverkehr geführter Transport, mit enormen Kosten am Rückweg verbunden. Höhere Flexibilität durch Outsourcing ist ein weiteres Argument. Entscheidungsfindung Die Entscheidungsfindung war ein längerer Prozess, da man erst im Laufe der Jahre von reinem Werkverkehr zu Outsourcing übergegangen ist. Die Kostenvorteile kamen immer mehr zum Tragen und führten schließlich zur gegenwärtigen Outsourcing-Situation. Das Unternehmen hat einen IT-unterstützten Pool erstellt, in welchem sich ständig um die 30 Logistikdienstleister befinden. Die Transporte werden nur an Unternehmen vergeben, die sich in diesem Pool befinden. Der Vergabeprozess sieht wie folgt aus: Die Logistikabteilung bekommt die Information, dass Waren zum Kunden geliefert werden müssen. Im IT-System finden sich wichtige Informationen wie Empfänger, Abmessungen, Gewicht, empfohlene Verpackung und spezielle Hinweise zum Umgang mit dem Produkt. Mit diesen Parametern wird nun ein geeigneter Logistikdienstleister ausgewählt und der Auftrag per Mausklick zugewiesen. Die in diesem Pool befindlichen Unternehmen unterliegen einer ständigen Bewertung, um zu gewährleisten, dass sich nur zuverlässige Dienstleister darin befinden. Neue Logistikdienstleister müssen sich einem aufwändigen Bewerbungsverfahren unterziehen. Im Falle einer Aufnahme, werden dem Unternehmen laufend Aufträge erteilt. Bei den Verträgen handelt es sich Großteils um Rahmenverträge. Bewertung Das Unternehmen bewertet die Entscheidung hin zum Outsourcing als äußerst positiv und würde sich jederzeit wieder so entscheiden.

37 Seite 37 Beurteilung zukünftiger Organisation der Transporte (Insourcing bzw. (komplett) outsourcen) Die Option des erneuten Insourcings wird gänzlich ausgeschlossen, da es einfach nicht kostenoptimal wäre Fallstudie 2 Metallbranche 221 Mio. Euro Umsatz (2012) Hauptsitz in Gresten (Niederösterreich) Herstellung von Profilen 1821 Mitarbeiter (2012) Organisation der Transporte Die Transporte des Unternehmens sind fast ausschließlich outgesourct. Weitere Strecken werden zur Gänze von Logistikdienstleistern durchgeführt, lediglich Kunden im Umkreis von ca. 100 Kilometer werden mit eigenen LKWs beliefert. Dazu finden jene LKWs Verwendung, die auch für zwischenbetriebliche Transporte zum Einsatz kommen. Gründe für Outsourcing bzw. pro Werkverkehr Als Hauptgründe für den Überhang von Outsourcing werden die erhöhten Kostenanforderungen beim Werkverkehr angesprochen. Kosten Kosten stellen den wichtigsten Einflussfaktor für Oursourcing dar. Der erhöhte Personalbedarf sowie die teuren Leertransporte werden als Ursachen genannt. Ein weiterer Aspekt ist das höhere kollektivvertragliche Mindestgehalt bei der Anstellung von eigenen Fahrern. Grund dafür ist die Einordnung als Transportunternehmen und die gesetzlichen Konsequenzen daraus. Entscheidungsfindung Der Entscheidungsfindungsprozess erstreckte sich über einige Jahre bzw. sogar Jahrzehnte. Es wurde immer häufiger versucht, Transporte outzusourcen wobei schließlich die entstandenen Kosteneinsparungen immer mehr zum Tragen kamen. Einziges Hemmnis waren die anstehenden Kündigungen langjähriger Mitarbeiter. Argument der damaligen Geschäftsführung war, dass genau jene Mitarbeiter zum großen Erfolg des Unternehmens beigetragen 101 Vgl. Fachgespräch Schlögl (2013)

38 Seite 38 haben und man sie nicht so einfach wegrationalisieren möchte. Diesem Umstand wurde entgegengewirkt, indem man versuchte, die bisher im Fahrdienst tätigen Mitarbeiter bei den umliegenden Logistikdienstleistern zu beschäftigen. Dies brachte Vorteile für alle Beteiligten. Zum einen für das Unternehmens selbst, weil sie so dem Rationalisierungstrend weiter folgen und kostensparender arbeiten konnten. Weiters kam der ursprüngliche Mitarbeiter nun als Fahrer des Logistikdienstleisters zum Unternehmen und spielte dort seine Kenntnisse über Handling und Produktknowhow aus. Zum anderen brachte es den umliegenden Transportunternehmen (nun neuen Arbeitgebern der vormals firmeneigenen Mitarbeiter) mehrere Aufträge. Einerseits durch den generellen Anstieg der Nachfrage nach Transportleistungen, andererseits hoben sich jene Unternehmen von anderen ab, da sie das Betriebsknowhow des Unternehmens vorweisen konnten. Nicht zuletzt waren auch die Mitarbeiter froh, nahtlos einen neuen Arbeitgeber gefunden zu haben. Natürlich mussten sie bei den neuen Unternehmen mit einem geringeren Gehalt auskommen, was aber im Gegensatz zum Worst-Case-Szenario Arbeitslosigkeit eine Nichtigkeit darstellte. Auch heute noch werden die Transporte vermehrt an jene Transportdienstleister vergeben, in denen ehemalige Mitarbeiter beschäftigt werden. Das langjährig aufgebaute Vertrauen und die hohe Zuverlässigkeit geben keinen Grund zur Suche nach Alternativen. Die Vertragsgestaltung richtet sich Großteils nach Rahmenverträgen. Bewertung Insgesamt ist das Unternehmen sehr zufrieden mit der Entscheidung hin zum Outsourcing. Beurteilung zukünftiger Organisation der Transporte (Insourcing bzw. (komplett) outsourcen) Auch aus heutiger Sicht würde man sich wieder gleich entscheiden. Ein totales Outsourcing wird aber ausgeschlossen, da man für zwischenbetriebliche Transporte nach wie vor auf eigene LKWs zurückgreifen möchte Fallstudie 3 Holzbranche 193,9 Mio. Euro Umsatz (2012) Hauptsitz in Waidhofen/Ybbs (Niederösterreich) Herstellung von Büromöbeln Mitarbeiter (2012) 102 Vgl. Fachgespräch Bauer (2013)

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