MARK HAILWOOD REFERAT 31 LUFTREINHALTUNG, UMWELTTECHNIK

Transkript

1 Sicherheit leben MARK HAILWOOD REFERAT 31 LUFTREINHALTUNG, UMWELTTECHNIK

2 Sicherheit Der Zustand der voraussichtlich störungsfreien und gefahrenfreien Funktion. Wie kann man das erreichen? Organisation: geeignete, qualifizierte Personen, die die entsprechende Verantwortung erhalten. Technik: Geräte, die für die Aufgabe geeignet sind und regelmäßig inspiziert und gewartet werden. Management: Regelungen wie die Personen, zu welchem Zeitpunkt, welche Aufgaben erledigen sollen. Folie 2

3 Schweizer-Käse-Modell (nach J. Reason) Gefahr Schutz durch Barrieren, Vorkehrungen und Abwehrmaßnahmen auf verschiedenen Ebene Einige Löcher bedingt durch latente Zustände Andere Löcher bedingt durch aktives Versagen Folie 3 Ereignis

4 Das Versagen von Barrieren, Vorkehrungen und Abwehrmaßnahmen auf verschiedenen Ebenen Aktives Versagen Unsicheres Handeln: Fehler oder Verstöße gegen Verfahrensanweisungen, die zu Schwächen oder Ausfällen in den Schutzebenen führen. Latente Zustände Lücken in der Verteidigung, Schwächen oder fehlende Aspekte, die unbeabsichtigt durch frühere Entscheidungen geschaffen wurden. Umfassen Defizite bei Design, Konstruktion, Regulierung (z.b. Behörden), Management des Systems Existieren in allen komplexen Systemen, weil nicht alle Zustände vorhersehbar sind Haben Auswirkungen, die oft längerfristig sind als die Folgen des aktiven Versagens Da sie innerhalb des Systems vorhanden sind, können sie detektiert und repariert werden. Folie 4

5 Sicherheitskultur - Definition Folie 5

6 Sicherheitskultur - Definition Sicherheitskultur Das Produkt aus individuellen und Gruppenwerten, Einstellungen und Wahrnehmungen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die die Verpflichtung für die Gesundheits- und Sicherheitsmanagementsysteme einer Organisation bestimmen können, sowie dessen Stil und Leistungsfähigkeit. Psychologische Aspekte Wie Menschen sich fühlen Kann als Sicherheitsklima der Organisation beschrieben werden, die sich mit Werten, Einstellungen und Wahrnehmungen beschäftigt. Verhaltens Aspekte Was Menschen machen Sicherheitsrelevante Handlungen und Verhaltensweisen Situationelle Aspekte Was die Organisation hat Politik, Anweisungen, Regelungen, organisatorische Strukturen und Managementsysteme Folie 6

7 Safety Culture Ladder Sicherheitskultur-Leiter Folie 7

8 Safety Culture Ladder Sicherheitskultur-Leiter Pathologisch Ist egal, so lange wir nicht erwischt werden Wir haben Unfälle Unser Geschäft ist gefährlich Der Idiot, der den Unfall hatte soll gefeuert werden Folie 8

9 Safety Culture Ladder Sicherheitskultur-Leiter Reaktiv Wir nehmen Sicherheit ernst, aber sie machen nicht das was ihnen gesagt wird Sicherheit ist wichtig; wenn wir einen Unfall haben, machen wir sehr viel Folie 9

10 Safety Culture Ladder Sicherheitskultur-Leiter Kalkulativ Wir haben Systeme, um alle Gefahren zu managen Viele, viele Audits Sicherheits-, Gesundheits- und Umwelt- Teams, die Statistiken jagen Folie 10

11 Safety Culture Ladder Sicherheitskultur-Leiter Proaktiv Lehren werden gelernt, neue Ideen sind willkommen Verfahren und Anweisungen sind im Besitz der Mitarbeiter An den Problemen, die wir immer noch finden wird gearbeitet Folie 11

12 Safety Culture Ladder Sicherheitskultur-Leiter Generativ Chronisches Unbehagen Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz ist wie wir unseren Betrieb führen Folie 12

13 Safety Culture Ladder Sicherheitskultur-Leiter Folie 13

14 Wesentliche Elemente der Corporate Governance für Anlagen- und Prozesssicherheit

15 Wesentliche Elemente der Corporate Governance für Anlagen- und Prozesssicherheit FÜHRUNG UND KULTUR: Der CEO und die leitenden Führungskräfte schaffen ein offenes Umfeld RISIKOBEWUSSTSEIN: Der CEO und die leitenden Führungskräfte sind sich über die Schwachstellen und Risiken weitgehend im Klaren INFORMATION: Der CEO und die leitenden Führungskräfte sorgen dafür, dass die Programme für Anlagen- und Prozesssicherheit datengesteuert sind KOMPETENZ: Der CEO und die leitenden Führungskräfte sichern die Kompetenz ihrer Organisation im Umgang mit den durch ihre Betriebsabläufe bedingten Gefahren HANDELN: Der CEO und die leitenden Führungskräfte sprechen sich klar für eine aktive Überwachung und Planung aus und treiben diese voran

16 Leadership & Culture FÜHRUNG UND KULTUR: Der CEO und die leitenden Führungskräfte schaffen ein offenes Umfeld, in dem sie der Anlagen- und Prozesssicherheit einen festen Platz auf ihrer Tagesordnung zuweisen, ihr hohe Priorität einräumen und sich stets im Klaren darüber sind, was misslingen kann; die Menschen ermutigen, die Anlagen- und Prozesssicherheit betreffende Bedenken oder ein Handeln erfordernde schlechte Nachrichten vorzubringen; jede Gelegenheit nutzen, um mit gutem Beispiel voranzugehen, und die Anlagen- und Prozesssicherheit unterstützen und zur Sprache bringen; geeignete Sicherheitsaufgaben an kompetente Mitarbeiter delegieren, während die Gesamtverantwortung und Rechenschaftspflicht bei ihnen bleibt; in ihrem Unternehmen und an ihren Betriebsstandorten sichtbar präsent sind, gezielte Fragen stellen und die Organisation fortlaufend auf Schwachstellen und Möglichkeiten für kontinuierliche Verbesserungen überprüfen; eine Sicherheitskultur fördern, die im gesamten Unternehmen bekannt und anerkannt ist.

17 Relevanz für Deutschland Seit dem Jahr 2000 ist die Einrichtung und Pflege eines Sicherheitsmanagementsystems (SMS) eine Verpflichtung der Störfall-Verordnung Beobachtungen zeigen, dass die Rolle der leitenden Führungskräfte bei Entscheidungen betreffend der Anlagenund Prozesssicherheit in vielen Fällen unzureichend berücksichtigt wird. Leitende Führungskräfte sind maßgeblich verantwortlich für: die Ausrichtung der Firmenpolitik, die Bereitstellung von Ressourcen, die Überwachung der Leistungsfähigkeit des SMS, sowie die Systematische Überprüfung und Bewertung des Konzeptes zur Verhinderung von Störfällen und das SMS

18 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!