Shared Service Center

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1 Seminarvortrag Shared Service Center Übungen zur Organisation Lehrstuhl für Unternehmensführung, Organisation und Personalwesen Prof. Dr. Dr. h.c. K. Macharzina 1

2 Gliederung 1. Shared Service Center das Konzept A) Triebkräfte und historische Entwicklung B) Definition und Merkmale C) Ziele des SSC-Konzepts 2. Shared Service Center vs. Zentralisierung A) Vor- und Nachteile der Zentralisierung B) Abgrenzung der Gestaltungsparameter 3. SSC im Personalbereich-Ergebnisse einer Unternehmensbefragung A) Details zur Unternehmensbefragung B) Vom Zentralbereich zum Shared Service Center C) Nutzenrealisierung des Konzepts 4. Praxisbeispiel SSC im HR: Unilever 2

3 Gliederung 5. Shared Service Center vs. Outsourcing A) Begriffsbildung und Definition Outsourcing B) Vergleich von Merkmalen der Konzepte C) Anwendungsbereiche im Vergleich D) Vergleich Ziele SSC und Outsourcing E) Kostenreduktionspotentiale im Vergleich F) Service Level Agreements im Vergleich G) Leistungsverrechnung im Vergleich 3

4 Gliederung H) Betrachtung von Chancen bzw. Vorteilen und Risiken bzw. Nachteilen der Konzepte a) Vorteile von SSCs gegenüber Outsourcing b) Vorteile von Outsourcing gegenüber SSCs c) Gemeinsame Risiken beider Konzepte d) Nachteile von SSCs gegenüber Outsourcing e) Nachteile von Outsourcing gegenüber SSCs I) Mischform SSC Konzept & Outsourcing: BP Mobil 6. Kritische Würdigung und Ausblick 4

5 1. Shared Services Das Konzept 5

6 A) Triebkräfte und historische Entwicklung Beginn der 80er Jahre: Trend zur Dezentralisierung strategische Management-Holding Lösungsvorschlag: Shared Services Konzept 1984 : General Electrics: Financial Service Operations Durchbruch USA: Anfang der 90er Jahre Entwicklung Europa: 5 Jahre später SSC in Deutschland: vereinzelte Unternehmen, Tendenz steigend 6

7 B) Definition und Merkmale Das Konzept SSC beinhaltet eine mittel- bis langfristige Zusammenlegung gleicher, bisher dezentral durchgeführter Dienstleistungsprozesse in einen oder mehreren wirtschaftliche und/oder rechtlich selbständigen Verantwortungsbereichen (SSC) zur Unterstützung mehrerer Organisationseinheiten, mit der Absicht den Ressourceneinsatz zu optimieren. nach Wißkirchen 7

8 B) Definition und Merkmale Merkmale: SSC sind Selbständige Organisationseinheiten Beliefern mehrere Organisationseinheiten Prozess- und kundenorientiert Ressourcen- und wertschöpfungsorientiert 8

9 C) Ziele des SSC-Konzepts Finanzielle Ziele: Kostensenkungspotential Verbesserung des finanziellen Risikomanagements Konzernexterne Umsätze Prozessbezogene Ziele: Kernkompetenzen Reduzierung Durchlaufzeiten und Supportprozesse Steigerung der Outputqualität 9

10 C) Ziele des SSC-Konzepts Mitarbeiterbezogene Ziele: Gesteigerte und verbesserte Mitarbeitermotivation Verbessertes Wissensmanagement Kundenbezogene Ziele: umfassende Kunden- und Serviceorientierung und Erhöhung der Dienstleistungsbereitschaft Internes Kunden-Lieferanten-Verhältnis Abgrenzung Kundenerwartungen 10

11 2. Shared Service Center vs. Zentralisierung 11

12 A) Vor- und Nachteile der Zentralisierung Vorteile: Kostenreduzierung durch Nutzung von Economies of Scale Leistungssteigernde Bündelung kritischer Ressourcen Bündelung von Kompetenzen Nutzung von Synergieeffekten Nachteile: Koordinationskosten Ineffizienzen durch unnötige Formalien Keine Kundenorientierung Doppelaufwendungen 12

13 B) Abgrenzung der Gestaltungsparameter Shared Services Zentralisierung Eine oder mehrere Organisationseinheiten Planung und Kontrolle bei lokalen Geschäftseinheiten I.d.R. wirtschaftliche Selbständigkeit Verhandlungsprozesse mit Verrechnungspreisen oder Kostenumlage Leistungserstellung unter Wettbewerbsdruck Ein Zentralbereich Zentrale Planung, Durchführung und Kontrolle Wirtschaftliche Unselbständigkeit Budgetierungs- und Planungsprozesse mit Umlagen Leistungserstellung- und Annahmepflicht 13

14 3. SSC im Personalbereich Ergebnisse einer Unternehmensbefragung 14

15 A) Details zur Unternehmensbefragung Unternehmesbefragung der KPMG Consulting AG Frühjahr Unternehmen (> 1000 MA) Auswertbare Rücklaufquote 4% (80 Unternehmen) Nicht repräsentativ, aber Trends erkennbar Ergebnis: - 20 Unternehmen arbeiten mit SSC im HR Bereich - 4 in der Implementierungsphase - 19 haben sich bereits mit dem Thema befasst bzw. Business Pläne erstellt 15

16 B) Vom Zentralbereich zum SSC 1.Fall: weitgehende Zentralisierung der Personalprozesse: Prozessanalyse Ausnahme: strat. Personalprozesse, Personalprozesse mit Ordnungsfunktion und Richtlinienkompetenz Installierung der charakteristischen Merkmale Ergebnis der Reorganisation: Service Center Gefahr: SSC als Modebegriff 16

17 B) Vom Zentralbereich zum SSC 2. Fall: zentrale und dezentrale Leistungserstellung: Konzentration zentraler und dezentraler Prozesse Installierung der charakteristischen Merkmale Probleme bei Verzicht auf dezentrale Konzentration ZB mit serviceorientierten Merkmalen, kein SSC Konzept serviceorientierter Zentralbereich : Rechtlich unselbständig Cost oder Profit Center Konsolidierung dezentraler Prozesse möglich Geschäftsbereiche kontrollieren SSC (SLA) Marktzugang wird nicht angestrebt 17

18 C) Nutzenrealisierung des Konzepts Kosteneinsparung durch SSC in % >30%; 5% %; 16% < 10 %; 29% < 10 % 10-20% % >30% 10-20%; 52% 18

19 C) Nutzenrealisierung des Konzepts Zufriedenheitsgrad mit dem Betrieb eines SSC Unternehmensanteil 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 58% 21% 16% 5% 0% Sehr zufrieden Zufrieden Teils/teils Unzufrieden Sehr unzufrieden 19

20 4. Praxisbeispiel im HR-Bereich: Unilever 20

21 Praxisbeispiel SSC im HR-Bereich: Unilever Wir begleiten Ihren Tag! 21

22 Praxisbeispiel SSC im HR-Bereich Einer der weltweit größten Anbieter von Markenartikeln in den Bereichen : Nahrungsmittel, Parfum, Kosmetik, Wasch- und Reinigungsmittel Markenprodukte: Knorr, Dove, Iglo, Langnese, Axe, Domestos, Calvin Klein,... Hauptsitze in London und Rotterdam; selbständige Tochtergesellschaften und Firmen in 88 Ländern; weltweit über MA 15 Niederlassungen in Deutschland; Hauptsitz in Hamburg; ca MA; Umsatz 2001: ca. 3,3 Mrd. Einführung eines SSC (peopleservices) für den HR-Bereich 22

23 Praxisbeispiel SSC im HR-Bereich Hintergründe: Unilever IT Shared Services schon seit mehreren Jahren etabliert Großes Einsparungspotential bei gleichzeitiger effizienterer und qualitativ hochwertigerer Leistungen Ausgangslage in Deutschland: Dezentrale Herkunft einzelner Companies Historisch gewachsene Vielfalt Companyspezifische Prozesse 23

24 Praxisbeispiel SSC im HR-Bereich Zielsetzungen: Effizientere Durchführung administrativer HR Aufgaben Standardisierte Prozesse Weniger Schnittstellen Gesteigerte Verantwortung der Vorgesetzten in der Personalführung 24

25 Praxisbeispiel SSC im HR-Bereich Drei Personalbereiche mit unterschiedlichen Aufgaben 1. Peoplesservice: standort- und firmenübergreifendes Service Center (Hamburg) 2. Personaler vor Ort: lokale Personalabteilungen 3. Expertise Teams: internationale Expertenteams 25

26 Praxisbeispiel SSC im HR-Bereich Daraus resultierende Organisationsstruktur der Unilever Deutschland GmbH Management Board Chairman Personal Finanzen + Managing Directors der einzelnen Companies: Lever Fabergé Unilever Cosmetics International Langnese Iglo Frozen Fish International Unilever Bestfoods Deutschland 26

27 5. Shared Service Center vs. Outsourcing 27

28 A) Begriffsbildung & Definition Outsourcing Begriffsbildung: ressource & `outside & `using `Nutzung externer Ressourcen Ursprung des Begriffs in der Informationstechnologie Definition Outsourcing (Meckl): Auslagerung oder Fremdvergabe von im Unternehmen erbrachten ökonomischen Leistungen an unternehmensexterne Dritte auf der Grundlage von Marktbeziehungen. 28

29 B) Vergleich von Merkmalen der Konzepte Merkmal Juristische Form Eigentümer / Grad der Abhängigkeit Wirtschaftliche Form SSC Konzept Outsourcing überwiegend rechtlich selbständig konzerneigen / hoch überwiegend Cost-Center rechtlich selbständig fremde Dritte / niedrig k.a.m. Standort Geographischer Fokus der Aufgaben örtliche Trennung von der Spitzeneinheit geozentrisch / multinational Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kagelmann (2001) k.a.m. k.a.m. 29

30 B) Vergleich von Merkmalen der Konzepte Merkmal Art der Koordinationsmechanism en Realisierung von Synergiepotentialen und Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kagelmann (2001) SSC Konzept Outsourcing Hierarchie / interne DL- Vereinbarungen Markt / rechtl. Vertrag Standardisierung hoch mittel - hoch Grad der Freiwilligkeit der Leistungsinanspruchnahm e niedrig - mittel niedrig bis Vertragsende / hoch nach Vertragsende Möglichkeit des Aufbaus von Fachkompetenz hoch gering Grad der Berücksichtigung lokaler Besonderheiten niedrig niedrig - mittel 30

31 C) Anwendungsbereiche im Vergleich Shared Services: Ursprung im Finanzbereich Hauptanwendungsfelder heute: IT, HR, Finanzen Europa: zunehmend Logistik, Marketing / Vertrieb und Einkauf, vereinzelt Controlling und Steuern USA: zunehmend Recht, Vertriebsunterstützung und IT Outsourcing: Hauptanwendungsfelder: Human Resource Management, IT, Kundenservice und Marketing, Medienmanagement 31

32 D) Vergleich Ziele SSC und Outsourcing Shared Services Finanzielle Ziele: Kostensenkungspotential Verbesserung des finanziellen Risikomanagements Konzernexterne Umsätze Prozessbezogene Ziele Kernkompetenzen Reduzierung Durchlaufzeiten und Supportprozesse Steigerung der Outputqualität Optimierung Unternehmensorganisation Outsourcing Finanzielle Ziele: Kostensenkungspotential Am Rande: Verbesserung des finanziellen Risikomanagements - Prozessbezogene Ziele Kernkompetenzen Reduzierung Durchlaufzeiten und Kernprozesse Steigerung der Outputqualität Zunehmend Optimierung Unternehmensorganisation 32

33 D) Vergleich Ziele SSC und Outsourcing Shared Services Mitarbeiterbezogene Ziele: Gesteigerte Mitarbeitermotivation Verbessertes Wissensmanagement Kundenbezogene Ziele: Umfassende Kunden- und Serviceorientierung und Erhöhung der Dienstleistungsbereitschaft Internes Kunden-Lieferanten- Verhältnis Abgrenzung Kundenerwartungen Outsourcing Mitarbeiterbezogene Ziele: Am Rande: gesteigerte Mitarbeitermotivation - Nutzung externen Know-hows Kundenbezogene Ziele: Umfassende Kunden- und Serviceorientierung - Abgrenzung Kundenerwartungen 33

34 D) Vergleich Ziele SSC und Outsourcing Shared Services Outsourcing Fazit: Kostenreduktion Bezug auf Supportprozesse Optimierung Prozesse und der Unternehmensorganisation Aufbau von Knowledge Interne Kundenorientierung Fazit: Kostenreduktion Bezug auf Kernprozesse Erst zunehmend auch Prozessoptimierung und Verbesserung der Unternehmensorganisation (Business Transformation) Nutzung externen Know-hows 34

35 E) Kostenreduktionspotentiale im Vergleich Bei Shared Services & Outsourcing: Standardisierung und Skaleneffekte Reduktion von Prozessen Verbesserung von Prozessen Verlagerung an Standorte mit niedrigeren Lohnkosten Bei Shared Services: Stärkere Ausrichtung auf Skaleneffekte Bessere Ausgangslage für Verbesserung von Prozessen I.d.R. etwas teurere Preise als bei Outsourcing Höhere Kostentransparenz & -bewusstseinsschaffung möglich Verbessertes finanzielles Risikomanagement Gute Ausgangssituation für nachhaltige Kostensenkung bei Anstrebung von Marktverhältnissen 35

36 E) Kostenreduktionspotentiale im Vergleich Bei Outsourcing: Variabilisierung von fixen Kosten Weniger Anfangsinvestitionen nötig als bei SSC Aufrechterhaltung des dann aber oftmals teurer Häufig unausgeschöpftes Potential durch zu geringfügige Prozessverbesserungen. Fazit: Nachhaltige Kostenreduktion möglich bei Anstrebung von Marktverhältnissen und Verbesserung von Prozessen 36

37 F) Service Level Agreements im Vergleich Definition: SLAs sind Vereinbarungen über die Leistungen zwischen dem SSC bzw. Outsourcing-Nehmer und den dienstleistungsnachfragenden Einheiten bzw. Outsourcing-Geber. wiederkehrende und nicht nur einmalige Leistungen SLAs bei Shared Services: Konzerninterne oder -externe Leistungsbeziehungen Schwerpunkt: Beitrag zur Erreichung marktähnlicher Verhältnisse SLAs bei Outsourcing: Konzernexterne Leistungsbeziehungen In Außenwirkung rechtswirksame Verträge Kernelemente des Outsourcing-Vertrages Schwerpunkt Sanktionsinstrumentarium 37

38 G) Leistungsverrechnung im Vergleich Leistungsverrechnung SSC: Interne Verrechnungspreise: Outsourcing: Marktorientierte Preise kostenorientiert Voll- / Teilkostenrechnung marktorientiert Kostenumlage Marktfähigkeit als Voraussetzung für marktorientierte Verrechnungspreise beim SSC Vorteil: Allgemeine Akzeptanz und Erzeugung Wettbewerbsdruck 38

39 G) Leistungsverrechnung im Vergleich Arten der Leistungsverrechnung SSCs 41% 50% kostenorientierte Verrechnungspreise marktorientierte Verrechnungspreise Kostenumlage 9% Kostenorientierte Leistungsverrechnung am weitesten verbreitet 39

40 Vorteile von SSCs gegenüber Outsourcing Tendenziell umfangreichere Verbesserung von Prozessen Durchschnittlich schnellere Implementierung möglich Verbleib von Prozessen, Daten, Know-how in eigener Verantwortung Verbessertes Wissensmanagement Basis für Aufbau von zentralem Know-how und von Kernkompetenzen Erzielung konzernexterner Umsätze möglich 40

41 Vorteile von Outsourcing gegenüber SSCs Zugriff auf externes Know-how Umfangreichere Wettbewerbsorientierung Teilen von Risiken mit dem Outsourcing-Partner Geringere Kapitalinvestitionen Geringere Irreversibilität der Entscheidung für Outsourcing-Partner Gezieltere Hinleitung auf disziplinierte Arbeitsweise 41

42 Gemeinsame Risiken der beiden Konzepte Finanzielle Risiken in der Implementierungsphase: Unerwartete Erhöhung von Kosten Unzureichende Realisierung von Kostensenkungen Problematik des Risikomanagements in der Implementierungsphase Sinkende Mitarbeitermotivation in Implementierungsphase durch Ängste der Mitarbeiter Akzeptanzprobleme Abhängigkeit von serviceerbringenden Stellen Zunahme des Bestrebens nach Absicherung 42

43 Risiken Risiken von SSCs gegenüber Outsourcing: Notwendigkeit höherer Anfangsinvestitionen Eliminieren von wichtigen Informationen durch Standardisierung Mangelnde Berücksichtigung lokaler Besonderheiten Schwierigerer Wandel von festgefahrenen Strukturen Risiken von Outsourcing gegenüber SSCs: Abhängigkeit vom Outsourcing-Nehmer Grund: Abweichende Eigentümerstruktur Gefahr der Insolvenz, Übernahme, Neuausrichtung des Outsourcing-Partners etc. Vertragswesen und unterschiedliche rechtliche Rahmenbedingungen Veränderung des Wettbewerbsumfeldes und hinsichtlich Anforderungen unzureichende Leistung des Outsourcing-Partners 43

44 Mischform SSC Konzept & Outsourcing: BP Mobil Short History: Joint Venture zwischen BP und Mobil 1996: Europageschäft Refining und Marketing von Treib- und Schmierstoffen. Europäischer Marktanteil von 12% bei Treibstoffen und 18% bei Schmierstoffen nach Joint Venture Fusion der europäischen Treibstoffsparte von BP Amoco und ExxonMobil im Jahre Facts zu BP (1996): Niederlassungen in über 70 Ländern, Mitarbeiter, Jahresumsatz von 79 Milliarden $. Facts zu Mobil (1996): In über 100 Ländern aktiv, Mitarbeiter, Umsatz von 73 Milliarden $. 44

45 Mischform SSC Konzept & Outsourcing: BP Mobil Mischform: Auslagerung der Schlüsselbereiche Finanz- & Rechnungswesen an PwC und an Anderson Consulting Tätigkeit der SSCs von PwC und Anderson lediglich für BP Mobil. Parallel zwei verschiedene organisatorische Lösungen: Ein SSC für Nordeuropa bei PwC in Rotterdam SSCs in allen vertretenen Ländern Südeuropas durch Anderson Consulting Lösung 1: PwC Vorrangig Neueinstellungen der SSC Mitarbeiter Hohe einmalige soziale Kosten (Abfindungen etc.) Einsparungen durch niedrigere Löhne in Niederlanden Einrichtung & Steuerung lediglich eines Prozesses Kosteneinsparungen von 40% bis Ende

46 Mischform SSC Konzept & Outsourcing: BP Mobil Lösung 2: Anderson Consulting Übernahmen von ehemaligen BP bzw. Mobil Mitarbeitern Geringe soziale Kosten Lohnniveaus verschiedener Länder Südeuropas Mehrfache Umsetzung von Prozessen nötig Personalkosten bei PwC insgesamt geringer Schnellere Umsetzung und Erzielung von Skalenerträgen bei PwC: Payback innerhalb von 18 Monaten Vergleich mit reinem Shared Services Konzept Voraussetzung: Fairer Umgang miteinander, Lernprozess Geringere Anfangsinvestitionen als bei SSC Vorteile externer Beteiligung 46

47 6. Kritische Würdigung und Ausblick Kostenreduktionspotentiale, aber auch mitarbeiter-, kunden-, prozess- und strategische Potentiale Herausforderungen der praktischen Implementierung von SSCs SSCs als Alternative zu Outsourcing mit Chance einer nachhaltigen Verbesserung von Prozessen und Strukturen bei Wettbewerbsorientierung Mischformen als Kompromiss in der Praxis Shared Services Konzept in Wachstums- und Entwicklungsphase 47

48 Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!

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