Wissenschaft & Praxis Total Outsourcing? Ein neuer alter Trend auf dem Prüfstand unter Verwendung des Transaktionskostenansatzes

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1 Beiträge für die Wirtschaftspraxis 4 Wissenschaft & Praxis Total Outsourcing? Ein neuer alter Trend auf dem Prüfstand unter Verwendung des Transaktionskostenansatzes Peter Kürble Akademie Verlag

2 Kürble, Peter Total Outsourcing? Ein neuer alter Trend auf dem Prüfstand unter Verwendung destransaktionskostenansatzes FOM-Schriftenreihe: Beiträge für die Wirtschaftspraxis, Nr. 4 Essen 2005 ISBN C 2005 by Akademie Verlag MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbh Rolandstraße Essen Tel Fax Kein Teil des Manuskriptes darf ohne schriftliche Genehmigung in irgendeiner Form - durch Fotokopie, Mikrofilm oder andere Verfahren - reproduziert werden. Auch die Rechte der Wiedergabe durch Vortrag oder ähnliche Wege bleiben vorbehalten. ISBN

3 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 5 2 Outsourcing Definition und Ziele Formen des Outsourcing 8 3 Koordinationsformen Kooperation Akquisition Fusion 17 4 Transaktionskostenansatz Transaktionsaktivitäten Einflussfaktoren im Transaktionskostenansatz Bewertung alternativer Koordinationsformen Integration von Outsourcing 31 5 Zusammenfassung und Ausblick 35 Literaturverzeichnis 36

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die Formen des Outsourcing 8 Abbildung 2: Koordinationsformen im Markt-Hierarchie-Kontinuum 13 Abbildung 3: Der Zusammenhang zwischen den verschiedenen transaktionskostenrelevanten Einflussfaktoren 26 Abbildung 4: Strategieempfehlungen für fremdbezogene Leistungen 31 Abbildung 5: Integration der Outsourcing-Formen in das Markt-Hierarchie- Kontinuum 32 2

5 Vorwort Sehr geehrte Leserinnen und Leser, mit der Schriftenreihe Wissenschaft und Praxis veröffentlicht die FOM Fachhochschule für Oekonomie und Management Forschungs- und Diskussionsbeiträge, die sich als Bindeglied zwischen der Wissenschaft und der Praxis verstehen. Die behandelten Themen ergeben sich aus dem Forschungs- und Lehrbetrieb an der FOM und orientieren sich daher an den Bedürfnissen der Praxis. Ziel ist es die Kommunikation zwischen Forschung und Wirtschaft zu intensivieren bzw. zu fördern. Aktualität ist dabei ein wichtiges Kriterium. So wurde mit der neuen FOM- Schriftenreihe im Vorfeld der Europawahl 2004 eine Analyse zur Weiterentwicklung der EU vorgelegt. Im Juni 2004 folgte nur wenige Wochen nach den entsprechenden rechtlichen Anpassungen eine Studie zu den neuen internationalen Rechnungslegungsstandards. Im Zuge der Hartz Reformen wurden Personal-Service-Agenturen (PSA) eingeführt, deren Eignung zur Lösung des Beschäftigungsproblems in Deutschland hinterfragt und im letzten Beitrag eine Zwischenbilanz gezogen wurde. Die vorliegende Ausgabe greift das Thema Outsourcing auf. Die Idee des Outsourcing ist nicht neu, die Tendenz Total Outsourcing zu propagieren nimmt in Zeiten wirtschaftlicher Stagnation, hoher Lohnkosten und ständig zunehmenden Wettbewerbsdrucks aber regelmäßig zu. Die Motivation Outsourcing zu betreiben liegt auf der Hand, es stellt eine Möglichkeit zur Rationalisierung dar. Arbeitsprozesse die im eigenen Unternehmen möglicherweise ineffizient oder nur kostenaufwendig ausführbar sind, werden an externe spezialisierte Dienstleister übergeben, um auf diese Weise Kosten im eigenen Unternehmen zu reduzieren. Kurzfristige Kostenvorteile werden aber oftmals durch einen hohen Koordinationsaufwand oder den sukzessiven Verlust von Kompetenzen erkauft. 3

6 Eine Entscheidung für oder gegen Outsourcing sollte daher erst auf der Basis einer sorgfältigen Analyse erfolgen. Peter Kürble stellt in seinem Diskussionsbeitrag eine differenzierte Betrachtung des Outsourcing dar. Er zeigt auf, welche Faktoren für die Wahl einer Koordinationsform relevant sein können und verdeutlicht, dass Outsourcing und die damit verbundenen verschiedenen Ausprägungen nur in bestimmten Situationen sinnvoll erscheinen. Wir wünschen Ihnen viel Erkenntnisgewinn bei der Auswertung dieser Ausgabe. Prof. Dr. Burghard Hermeier Rektor der FOM Fachhochschule für Oekonomie und Management Dr. Holger Schmidt Leiter Hochschulentwicklung FOM Schriftenleitung 4

7 1 Einleitung In einer großen deutschen Wirtschaftswochenzeitung wird der neueste Beratungstrend in der Consultingbranche mit der Überschrift beschrieben: Grenze fließend 1 und dem damit verbundenen Wunsch der Berater auf 100 Prozent Outsourcing 2. Die Idee des Outsourcing ist keineswegs neu 3, wäre aber nun eine als Total Outsourcing zugespitzte Unternehmensstrategie und muss in einer Zeit wirtschaftlicher Stagnation, hoher Lohnkosten und ständig zunehmenden Wettbewerbsdrucks attraktiv wirken: Intendiert doch Outsourcing auf den ersten Blick immer Kostensenkung und entspricht damit der eher kurzfristig orientierten Sicht im Management vieler Unternehmen. 4 Die vorliegende Arbeit stellt mit Hilfe des Transaktionskostenansatzes eine etwas differenzierte Betrachtung des Outsourcing dar und zeigt auf, welche Faktoren für die Wahl einer Koordinationsform relevant sind. Dabei soll im Folgenden zuerst ein Überblick über den Begriff Outsourcing gegeben werden, um daran anschließend mögliche Koordinationsformen und den Transaktionskostenansatz vorzustellen und die Einflussfaktoren für die Frage des make or buy zu identifizieren. Darauf aufbauend wird Outsourcing in den Ansatz integriert. Die Darstellung schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick. 1 O.V. (2004)a, S.92ff. 2 O.V. (2004)a, S Vgl. Coase (1937), S.386ff. 4 Vgl. Hamel; Prahalad (1996), S.5ff. 5

8 2 Outsourcing 2.1 Definition und Ziele Outsourcing kann definiert werden als die langfristige Verlagerung bisher innerhalb des Unternehmens durchgeführter Aufgaben jeder Art auf externe Anbieter. 5 Die Grundannahme ist, dass, wird von Transaktionskosten abgesehen, ein Unternehmen (Outsourcing-Kunde) seine Aktivitäten auf externe Anbieter (Outsourcing-Anbieter) verlagert, wenn der Marktpreis der ausgelagerten Aktivitäten niedriger ist, als die internen Grenzkosten dieser Aktivität. 6 Die Kostenersparnis soll durch das der Eigenerstellung gegenüber günstigere Angebot des Anbieters, beispielsweise aufgrund von Größenvorteilen 7 und geringeren Löhnen 8, erzielt werden, der darüber hinaus durch seine inhaltliche Fokussierung und dem damit erhofften Aufbau von Know-how dieses günstigere Angebot idealerweise mit einer vergleichsweise besseren Qualität erfüllen kann. 9 Schließlich wird als drittes Argument oft der Ausgleich von Produktionsschwankungen genannt. 10 Aufgrund der eigentlich intendierten Langfristigkeit der Entscheidung handelt es sich im Regelfall bei Outsourcing um ein strategisches Instrument, welches die Konzentration auf die Kernkompetenzen 11 fördert. 12 Diese Fokussierung ist nicht neu 13 und findet sich schon ähnlich bei Smith, der nachweist, dass der Wohlstand der Nation dann zunimmt, wenn sich handeltreibende Länder auf die Produktion dessen konzentrieren, was sie am effizientesten produzieren kön- 5 Vgl. Girma; Görg (2003), S.1. 6 Vgl. Fixter; Siegel (1999), S.177ff. 7 Die eigentliche Ursache für Outsourcing-Aktivitäten liegt aber interessanterweise in economies of scope begründet. Vgl. Hierzu Yu (2003). 8 Vgl. Girma; Görg (2003), S.6. 9 Vgl. Heshmati (2002). 10 Vgl. Girma; Görg (2003), S.6 und Dundas (2001), S Vgl. Freiling (2001), S Vgl. Hamal; Prahalad (1996), S Vgl, Zum Zusammenhang zwischen internationalem Handel und Outsourcing u. a.: Chen; Ishikawa (2002). 6

9 nen und andere Leistungen im Austausch beziehen. 14 Hier wie da besteht die Herausforderung darin, frühzeitig Kompetenzen zu identifizieren und zu berücksichtigen, dass sich die Bedeutung einer Kompetenz als strategisch wichtige Kernkompetenz auch in Abhängigkeit von unternehmensexternen Faktoren ergibt und damit im besten Falle vom Unternehmen nur schwer kontrollierbaren wertmäßigen Änderungen unterlegen sein kann. 15 Somit muss bei der Durchführung des Outsourcing neben der, insbesondere aus der Natur des Outsourcing resultierenden Abhängigkeit vom Outsourcing-Anbieter, auch der potenzielle Verlust von Entwicklungspotentialen für neue (Kern-) Kompetenzen im Vordergrund der Betrachtungen stehen. 16 Das Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung ISI kam bei einer Befragung von Betrieben in den Kernbereichen des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschland zu dem Ergebnis, dass die Kosten eine herausragende Rolle (74 v. H.) für oder gegen die Entscheidung Leistung auszulagern spielen, gefolgt von der Möglichkeit einer flexiblen Pufferung eigener Überoder Unterauslastungen (65 v. H.). 17 Dieses Ergebnis macht u. a. deutlich, dass Outsourcing-Aktivitäten in der praktischen Durchführung, in Abhängigkeit von ihrer Form und den betreffenden Unternehmensbereich, nicht zwingend von längerer Dauer sein müssen, auch wenn dies nach theoretischen Erwägungen sinnvoll zu sein scheint. Den theoretischen Erwartungen von besserer Qualität aufgrund des Know-hows widerspricht diese Untersuchung ebenfalls, da, je nach Unternehmensbereich, bis zu 57 v. H. der befragten Unternehmen angeben, dass sie bestimmte Bereiche wieder in Eigenerstellung erbringen, weil sie mit der Qualität der Leistungen externer Anbieter nicht zufrieden waren. 14 Vgl. Smith (1983). 15 Vgl. Hamel; Prahalad (1996), S Vgl. Hamel; Prahalad (1996), S.241 und Dundas (2001), S Zum Flexibilitätsargument siehe auch das Beispiel von Dundas (2001). 7

10 Ähnliches gilt für die Einschätzung der eigenen Kompetenz, die 55 v. H. der Probanden als vergleichsweise höher einschätzen und aus diesem Grund die Leistung wieder innerhalb des Unternehmens erstellen lassen. 18 Ursprünglich war Outsourcing auf die DV-Bereiche der Unternehmen begrenzt, schließt aber immer häufiger auch andere Unternehmensbereiche mit ein. Die bereits erwähnte Untersuchung des Fraunhofer-ISI zeigt, dass insbesondere der Bereich Fertigung (41 v. H. der befragten Unternehmen) in der Zeit zwischen 1999 und 2001 zum Ziel von Outsourcing-Aktivitäten gehörte, während die EDV nur von 28 v. H. der Probanden genannt wurde und die Entwicklung von nur 26 v. H. der befragten Unternehmen zur Disposition stand Formen des Outsourcing Neben der Frage der betroffenen Unternehmensbereiche spielt auch die Form des Outsourcing eine wesentliche Rolle bei der Entscheidung für oder gegen Outsourcing. Outsourcing Insourcing Reines Outsourcing P artielles Outsourcing/ M ultiso urcin g Konzerninternes Outsourcing kurzfristig m ittelfristig langfristig Abbildung 1: Die Formen des Outsourcing Quelle: Darstellung in Anlehnung an Söbbing (2002), S.26ff. 18 Vgl. Kinkel; Lay (2003), S.4f. 19 Vgl. Kinkel; Lay (2003), S.3. 8

11 Eines der Hauptprobleme bei der Zuordnung verschiedener Koordinationsformen zum Outsourcing ist die Frage der Grenzziehung zwischen unternehmensexterner ( outside resource ) und unternehmensinterner ( inside resource ) Koordination. Aufgrund der in der Praxis immer stärker verschwommenen Grenzen von Unternehmen oder Organisationen 20, wird im folgenden ein vergleichsweise pragmatischer Weg gewählt: Nach WILLIAMSON grenzen sich Markt und Unternehmen als Koordinationsmechanismen über die Faktorallokation ab: während sie im Markt über den Preismechanismus funktioniert, findet die Faktorumlenkung im Unternehmen durch Anweisungen statt. Der Fall, in dem das Unternehmen den Markt ersetzt, wird mit einem Versagen des Marktes als Koordinationsmechanismus begründet. 21 Somit beginnt Outsourcing im Moment einer Konzernstruktur im Unternehmen und der Verlagerung der Aktivitäten bspw. auf ein Tochterunternehmen, ein Beteiligungsunternehmen oder ein Gemeinschaftsunternehmen, 22 sodass die Bündelung der Aktivitäten bspw. in einem Profit Center zwar als Vorstufe zum Outsourcing gedeutet werden kann, im Sinne dieser Abgrenzung aber noch als Insourcing zu bezeichnen ist. Entsprechend soll Insourcing nicht zwingend zeitlich vorgelagertes Outsourcing voraussetzen, 23 sondern unabhängig davon als eine reine make -Entscheidung verstanden werden. Outsourcing kann dann im Sinne der Transaktionskostentheorie als buy -Entscheidung interpretiert werden. 24 Neben dem konzerninternen Outsourcing meint partielles Outsourcing eher Outtasking, nämlich die Fremdvergabe von Teilaufgaben oder Teilbereichen. 25 Die Grundidee und -annahme besteht darin, eine Gesamtaufgabe in 20 Vgl. beispielhaft zur Diskussion um Unternehmensgrenzen: Duschek; Ortmann; Sydow (2001), S.191ff. 21 Vgl. Williamson (1990), S.88f. 22 Vgl. Söbbing (2002), S.28 und Sydow (2001), S.271ff. zur Unterscheidung zwischen Konzernen und Netzwerken und der Problematik der Grenzziehung selbst bei solchen Organisationsformen, die rechtlich als Konzern zu definieren sind. 23 Vgl. Söbbing (2002), S Vgl. Arnold (1996), Sp Vgl. Söbbing (2002), S.47. 9

12 Teilaufgaben (sog. Tasks ) zu unterteilen, da mitunter bei sehr komplexen Aufgaben eine Gesamtkompetenz eines Outsourcing-Anbieters eher angezweifelt wird. KINKEL; LAY vermuten hinter 26 v. H. Outsourcing in der Entwicklung der von ihnen befragten Unternehmen, dass aufgrund des Zusammenwachsens von Technologiefeldern der Rückgriff auf externe Kompetenzen notwendig ist. 26 Somit also der Outsource-Anbieter komplementäre Teil-Aufgaben übernimmt. Multisourcing, oder Multi-Vendor-Sourcing, meint in Analogie zum Multiple Sourcing der Beschaffung 27 den Rückgriff auf mehrere Outsourcing-Anbieter. Ergänzend zu der Grundannahme im Rahmen des Outtasking kommt hier die Bemühung hinzu, die bereits angesprochene potentielle Abhängigkeit von einem Outsourcing-Anbieter zu verhindern. 28 Die Nachteile liegen in den zunehmenden Abstimmungsprozessen zwischen den einzelnen Outsourcing-Anbietern und in den damit verbundenen Kosten. Das Reine Outsourcing bezeichnet die vollständige Auslagerung einer Aufgabe oder eines Unternehmensbereichs an einen Outsourcing-Anbieter, wie dies etwa im Bereich des Mobilfunks in Bezug auf das Call Center zu beobachten ist. 29 Beim Reinen Outsourcing lassen sich verschiedene Fristigkeiten, kurzfristig, mittelfristig, langfristig unterscheiden. Das kurzfristige Reine Outsourcing bezieht sich auf die reine Markttransaktion, also die Leistungserstellung durch Externe und die Nachfrage dieser Leistung im Sinne einer klassischen Marktnachfrage. So kann es beispielsweise bei einer vorangegangenen Auslagerung von Kantinenleistungen im Rahmen eines besonderen Festaktes dazu kommen, dass eben dieser Outsourcing-Anbieter für den Festakt einen eigenständigen Gestaltungsauftrag erhält. Da der Outsourcing-Anbieter in diesem Moment aber mit anderen Anbietern im Markt kon 26 Vgl. Kinkel; Lay (2003), S Vgl. Eichler (2003), S.57f. 28 Vgl. Söbbing (2002), S.47ff. 29 Vgl. O.V. (2004)a, S

13 kurriert und die zu erbringende Leistung vertraglich unabhängig von der sonstigen Leistungserbringung im Rahmen der Kantinenleistungen sein kann, tritt hier der Markt als Koordinationsmechanismus in Kraft. 30 Bei den mittelfristigen ebenso wie bei den langfristigen Formen des Outsourcing handelt es sich um verschiedene Möglichkeiten der vertraglich fixierten Zusammenarbeit, wie sie weiter unten diskutiert werden. Denn obwohl Outsourcing in der Theorie als langfristig ausgelegte Vereinbarung beschrieben wird, finden in der Realität, wie oben schon angesprochen, oft mittel- bis kurzfristige Auslagerungen statt. Dies hängt u. a. damit zusammen, dass zum einen die Transaktionskosten einer Auslagerung häufig von den beteiligten Unternehmen unterschätzt werden 31, die Kosteneinsparungen nicht realisiert werden und damit Unternehmen die vormals ausgelagerte Leistung wieder in das Unternehmen verlagern oder Unternehmen zum anderen lediglich Outsourcing betreiben, um Produktionsspitzen abzudecken bzw. die Kompetenz der Outsourcing-Anbieter und Qualität der gelieferten Leistungen hinter den Erwartungen zurück bleiben. 32 Darüber hinaus erscheint es logisch, dass mit zunehmender Auslagerung von Prozessen und damit ggf. einer gestiegenen Effizienz, die profit margins sinken. Dies ergibt sich zwingend aus einem sinkenden Anteil am Wertschöpfungsprozess. 33 Der eventuell erzielte Kostenvorteil muss also u. U. durch sinkende profit margins erkauft werden und ist dann nicht von langfristigem Wettbewerbsvorteil, wenn er durch Wettbewerber nachgeahmt werden kann. 34 Der Transaktionskostenansatz, der im folgenden dargestellt wird, bietet eine Grundlage, um die entscheidungsrelevanten Faktoren für oder gegen das Outsourcing zu identifizieren. 30 Im Rahmen der Diskussion der Transaktionskostentheorie werden vertiefende Aspekte diskutiert. Denn es liegt nahe zu vermuten, dass hier kein vollkommener Markt im Sinne fehlender Präferenzen vorliegt. 31 Vgl. Görzig; Stephan (2002), S Vgl. Kinkel; Lay (2003), S Vgl. Görzig; Stephan (2002), S Die grundsätzliche Problematik der Kostenorientierung zum Zwecke der Erzielung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils wird u. a. in Becker (2002) diskutiert. 11

14 3 Koordinationsformen Die grundlegende Frage, die ursprünglich mit der Beschäftigung um den Transaktionskostenansatz einherging, war die Frage nach der Berechtigung von Firmen. 35 Die Antwort lieferte COASE, indem er darauf hinwies, dass die Benutzung des Preissystems für die marktliche Koordination nicht kostenlos ist. 36 Die Ursache hierfür liegt, in Abweichung zu den theoretischen Modellannahmen des vollkommenen Marktes 37, in der Tatsache begründet, dass der einzelne Marktteilnehmer Zeit und Ressourcen aufwenden muss, um sich Informationen zu beschaffen, und dass er nur begrenzt fähig ist [,] Informationen zu verarbeiten und Pläne zu formulieren. 38 Wenn dem so ist scheint es sinnvoll nach Alternativen zu suchen, die, in Abhängigkeit von den jeweiligen Umweltbedingungen, eventuell günstigere Koordinationen erlauben. Auf der anderen Seite haben Unternehmen aber nur dann ein Existenzrecht, wenn sie in ihrem Binnenbereich die mit jeder arbeitsteiligen Leistungserstellung verbundenen Koordinationsprobleme besser lösen können, als dies bei einer Abwicklung mit externen Partnern über den Markt der Fall wäre. 39 Die verschiedenen Koordinationsformen lassen sich in einem Kontinuum von der Koordination über den Markt bis zur Koordination in einem Unternehmen darstellen (Abbildung 2). Der Begriff der Hierarchie deutet im Rahmen des Transaktionskostenansatzes darauf hin, dass eine vertikale Integration von Leistungen vorliegt Vgl. Williamson (1986), S Vgl. Coase (1937), S.386ff. 37 Vgl. Schumann (1992), S.177ff. 38 Richter; Furubotn (1996), S.45. Gerade eine solche Situation macht aber das Zustandekommen wirtschaftlicher Aktivitäten und damit eines dauerhaften Marktprozesses erst möglich, denn die,einebnung aller Unterschiede in der individuellen Verfügbarkeit über Informationen (...) führt zu einer Marktbetrachtung, in der alle wirtschaftlichen Aktivitäten zu ihrem Ende gekommen sind. Picot; Reichwald; Wigand (1996), S.26. Dies soll aber nicht bedeuten, daß mit positiven Transaktionskosten zwangsläufig Ineffizienzen verbunden sind, vgl. Saalbach (1996), S Picot; Reichwald; Wigand (1996), S Vgl. Bandeyk (1988), S

15 Die Erweiterung der ursprünglichen Dichotomie zu einem Kontinuum basiert auf den Arbeiten von MACNEIL und OUCHI: Während ersterer die Teilung der Vertragsformen in klassische, neoklassische und relationale Verträge begründet, 41 entwickelte OUCHI das Konzept des Clans, einer Bindungsform, die auf gemeinsamen Wertvorstellungen der Mitglieder basiert, 42 und legte damit das Grundkonzept für die weitere Forschung auf dem Gebiet der Kooperationen. Marktliche Koordination = buy Hierarchische Koordination = make Vertraglose Zusammenarbeit Akquisition Vertraglich fixierte Zusammenarbeit Fusion Kaufvertrag Institutionalisierte Zusammenarbeit Eigenerstellung Markt Kooperation Internalisierung Externalisierung Unternehmen Abbildung 2: Koordinationsformen im Markt-Hierarchie-Kontinuum Quelle: Sydow (1992), veränderte Darstellung. Zwischen den beiden Extrempunkten liegen eine Reihe von Vertragsformen, die, mit unterschiedlichen Graden der vertraglichen Bindung zwischen Marktteilnehmern, nahezu fließend ineinander übergehen. 1. Kooperation 2. Akquisition 3. Fusion Im folgenden sollen die Vertragsformen kurz vorgestellt werden. 41 Vgl. MacNeil (1978), S.854ff. 42 Vgl. Ouchi (1980), S.129ff. 13

16 3.1 Kooperation Eine Kooperation ist eine auf stillschweigenden oder vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen und in den nicht von der Kooperation betroffenen Bereichen auch wirtschaftlich nicht voneinander abhängigen Unternehmungen. 43 Bei einer Kooperation arbeiten mindestens zwei rechtlich selbständige 44 Unternehmen zusammen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. 45 Dabei gehen Kooperationen in der hier folgenden Unterscheidung mit (uni- oder bilateralen) Beteiligungen einher, die maximal einen Wert von 50 v. H. annehmen können. 46 Treffenderweise wird oft vom Paradoxon der Kooperation gesprochen: Kooperationen werden im Allgemeinen eingegangen, weil die Unternehmen ihren Handlungsspielraum erweitern wollen; andererseits sind sie aber gezwungen, einen Teil ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit aufzugeben. Die Kooperation kann weiter unterschieden werden in: vertragslose Zusammenarbeit: hierbei handelt es sich um Absichtserklärungen ohne vertragliche Bindungen, sog. agreements, vertraglich fixierte Zusammenarbeit, wie bspw. Lizenzverträge, Managementverträge, Vertragsfertigungen und schließlich institutionalisierte Zusammenarbeit, worunter Joint Ventures verstanden werden sollen Büchs (1991), S Vgl. Vizjak (1990), S.27ff. 45 Vgl. Wöhe (2002), S Kooperationen können nun je nach Geschäftsbeziehung zwischen den Kooperationspartnern weiter unterteilt werden in vertikale, horizontale, substitutionale, neutrale und kollusive, vgl. hierzu Hammes (1994), S.39ff. Lediglich die horizontalen Kooperationen werden dabei mit der Begrifflichkeit der strategischen Allianz versehen. Diese Sichtweise ist allerdings in der Literatur nicht einheitlich. Siehe beispielhaft aus der Fülle an Literatur zu strategischen Allianzen: Harrigan (1988)a, S.205ff., Porter (1990), Bronder; Pritzl (1991), Gahl (1991), Albach (1992), S.663ff. Teece (1992); Waning (1994), S.184ff und insbesondere zu Determinanten von Strategischen Allianzen: Opdemom (1998), S.18ff. 47 Vgl. Rath (1990), S

17 Hierunter können auch solche Formen der Zusammenarbeit verstanden werden, die ggf. innerhalb einer Konzernstruktur organisiert werden. 48 Unter einem agreement sind z. B. regelmäßige Treffen von Arbeitsgruppen zu verstehen. 49 Bei Lizenzverträgen handelt es sich um Vereinbarungen, die dem Lizenznehmer die Herstellung, Verarbeitung, Nutzung des Warenzeichens, des Namens oder von Patenten 50 erlauben. Bei den Managementverträgen wird die Errichtung und/oder Führung eines Unternehmens vergeben. Hier kann zwischen den rein vertraglichen und einer zusätzlich kapitalmäßigen Verflechtung unterschieden werden. Im ersten Fall stellt das Unternehmen lediglich das ausführende Personal und/oder die erforderlichen Einrichtungen. 51 Im Rahmen der Vertragsfertigung erfolgt die Produktion unter genauer Vorgabe durch den Auftraggeber. Dieser verpflichtet sich im Gegenzug zur Abnahme und zum Vertrieb der produzierten Waren. 52 Joint Ventures oder Gemeinschaftsunternehmen sind eine Form der wirtschaftlichen Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren voneinander unabhängigen Unternehmungen - den sog. Gesellschafterunternehmen -, die sich darin niederschlägt, dass ein rechtlich selbständiges Unternehmen gemeinsam gegründet oder erworben wird mit dem Ziel, Aufgaben im gemeinsamen Interesse der Gesellschafterunternehmen auszuführen Söbbing (2002), S Wöhe (2002), S.309 fasst Arbeitsgemeinschaften oder Konsortien unter Gelegenheitsgesellschaften zusammen, die bspw. als Gesellschaft des Bürgerlichen Rechts für gemeinschaftliche Lösungen einer zeitlich befristeten und inhaltlich abgegrenzten Aufgabe gebildet werden. Im Falle einer solchen Institutionalisierung wäre die GbR hier unter dem Begriff der vertraglich fixierten Zusammenarbeit einzuordnen. 50 Vgl. Albaum; Strandskov; Duerr (2001), S Vgl. Albaum; Strandskov; Duerr (2001), S Vgl. Albaum; Strandskov; Duerr (2001), S Vgl. Harrigan; Newman (1990), S.417ff. 15

18 Die Ziele der Joint Ventures lassen sich in drei wesentlichen Punkten zusammenfassen: evasion of small number bargaining, enhancement of competitive positioning (or market power), and mechanisms to transfer organizational knowledge. 54 Einen Sonderfall stellen (strategische) Netzwerke 55 dar, die zwar den Kooperationen zugeordnet werden können, sich aber nicht durch eine spezifische vertragliche Bindung auszeichnen. Strategische Netzwerke stellen dagegen eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet. Typischerweise tritt in dieser Organisationsform dezentraler Unternehmensführung die Frage des Eigentums hinter der Frage der strategischen Steuerbarkeit der Netzwerkunternehmung zurück Akquisition Unter einer Akquisition wird im Allgemeinen in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Beteiligung zwischen Unternehmen verstanden, bei der Unternehmensanteile oder Vermögensgegenstände, aus denen ein Unternehmen besteht, erworben werden und so ein hinreichender Einfluss auf das akquirierte Unternehmen besteht. 57 Da ein direkter Einfluss bspw. bei Aktiengesellschaften ab einer einfachen Mehrheitsbeteiligung zu erreichen ist, werden hier die Beteiligungen > 50 v. H. erfasst. Es kann zwischen einer freundlichen und einer feindlichen Übernahme unterschieden werden, je nachdem, ob das zu übernehmende Unternehmen zustimmt oder nicht. In der Regel verliert das akqui- 54 Kogut (1988)a, S.319. Vgl. auch Harrigan (1988b), zum Einfluss des Wettbewerbumfeldes auf die Joint Venture Strategien. Die Bewertung des Erfolgs von Joint Ventures ist allerdings extrem schwierig, da z. B. der als Bewertungsmaßstab für einen Unternehmenserfolg angewandte Interessenansatz aufgrund der Interessenpluralität eines Joint Ventures noch komplexer zu handhaben ist, siehe hierzu Oesterle (1995), S Vgl. Müller-Stewens; Lechner (2003), S.295f. 56 Sydow (1992), S Vgl. Paprottka (1996), S.7. 16

19 rierte Unternehmen seine wirtschaftliche Handlungsbefugnis, behält aber seine rechtliche Selbständigkeit bei. 3.3 Fusion Bei einer Fusion verschmelzen zwei oder mehrere Unternehmen miteinander und geben ihre rechtliche Selbständigkeit auf. 58 Dies geschieht entweder durch Aufnahme der einen Firma in die andere oder durch eine Neubildung, bei der beide Firmen zusammen in einer neuen Firma verschmelzen. In beiden Fällen treten die Unternehmen anschließend im Markt als ein einziges Unternehmen auf. 59 Dem Überblick über mögliche Kooperationsformen und ihre Ausprägungen schließt sich die Frage der Bewertung an. 58 Vgl. Tietz (1993), S Vgl. Wöhe (2002), S

20 4 Transaktionskostenansatz Die Analyseeinheit des Transaktionskostenansatzes ist die Transaktion, die dem eigentlichen physischen Güteraustausch logisch, meist auch zeitlich vorausgeht. 60 Transaktionskosten sind im wesentlichen Informations- und Kommunikationskosten fixer oder variabler Art, 61 die bei der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung wechselseitiger Leistungsbeziehungen auftreten. 62 Hieraus ergibt sich, dass der Faktor Zeit eine wichtige Rolle für die Transaktionskostentheorie spielt Transaktionsaktivitäten Die angesprochenen Transaktionsaktivitäten lassen sich in drei zeitliche Kategorien einteilen: 1. Aktivitäten vor Vertragsabschluß Hier fallen insbesondere Kosten für die Suche und Inspektion, also Informationskosten 64 im engeren Sinne, an. 65 Die Suchkosten wurden insbesondere von STIGLER und NELSON problematisiert und führten zu der Unterscheidung nach Such- und Erfahrungsgütern. 66 In beiden Fällen würde z. B. Werbung dazu dienen, den Abnehmer mit Informationen zu versorgen und somit die anfallenden Informationskosten 67 zu sen- 60 Picot (1982), S.269. Damit ist der Schwerpunkt der weiteren Betrachtungen auf Markttransaktionen gelegt. Davon losgelöst werden im Rahmen der Transaktionskostentheorie auch unternehmensinterne und politische Transaktionen untersucht, vgl. u. a. Theuvsen (1997), S.971ff. 61 Vgl. Richter; Furubotn (1996), S Picot; Dietl (1990), S Vgl. Saalbach (1996), S Im Falle vollständiger Information wären die Transaktionskosten Null, in diesem Fall würden ausschließlich die Produktionskosten die effiziente Koordinationsform bestimmen, vgl. Windsperger (1983), S Hiermit sind beispielsweise Kosten gemeint, die bei dem Besuch eines (potentiellen) Vertragspartners anfallen, Kosten der Kommunikation, der Informationsbeschaffung über Preise oder Kosten für Test- und Qualitätskontrollen. 66 Vgl. Stigler (1961), S.213ff und Nelson (1970), S.311ff. 67 Eine Ansicht, die in der Ökonomie lange Zeit nicht ohne Widerspruch war, vgl. u. a. Kaldor (1950), S.1ff. 18

21 ken 68, wobei sich der Informationsgehalt bei Erfahrungsgütern nur auf die Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Produktes beziehen kann, da sich Erfahrungsgüter dadurch auszeichnen, dass erst nach dem Kauf die Produkteigenschaften bekannt werden. 69 Neben der Informationsbeschaffung spielt die Frage der Inspektion, also der Beschaffung von Test- und Qualitätskontrollen eine wesentliche Rolle vor Abschluss eines Vertrages. Allerdings wäre es zu kostspielig, die Messung so umfangreich zu gestalten, dass alle möglichen Fehler gefunden und beseitigt werden, sodass in der Praxis Methoden entwickelt wurden, die Messkosten zu senken. Hier ist insbesondere zu denken an Produktgarantien, Anteilsverträge, Markennamen 70 oder vertikale bzw. horizontale Zusammenarbeit Aktivitäten bei Vertragserstellung Im Rahmen der Vertragserstellung stellt sich aus ökonomischer Sicht im Wesentlichen die Frage der Organisation von Preisverhandlungen. So zeigt sich in der Realität, dass der Markt als koordinierender Ort weit weniger preisflexibel ist, als dies in der theoretischen Literatur oft proklamiert wird. 72 Ursachen für die auf vielen Märkten zu beobachtende Preisstarrheit können nach der Neuen Institutionenökonomik 73 u. a. darin gesucht werden, dass gerade bei längerfristigen Verträgen zwischen Käufer und Verkäufer eine Beziehung entsteht, die als vertikale Kooperation interpretiert werden kann. Ursachen hierfür können in der Spezifität der jeweiligen Leistung und der daraus resultierenden spezifischen Investitionen gesehen werden, sodass die Unnachgiebig- 68 Vgl. auch Kaas (1990), S Zu dieser Problematik bei den Suchgütern siehe insbesondere die Arbeiten von Butters, G. (1977) und Grossmann; Shapiro (1984), S.63ff. Zu den Erfahrungsgütern besonders: Schmalensee (1982). 70 Die grundlegenden Arbeiten zur Markenpolitik stammen von Domizlaff (1951). Eine Übersicht über die Ziele einer Markenpolitik liefert Meffert (2000), S.784ff. 71 Vgl. Richter; Furubotn (1996), S So wies Mills für die Zeiträume zwischen 1890 und 1925 einen bis heute nicht eindeutig erklärten U-förmigen Verlauf der Häufigkeit von Preisveränderungen nach, Mills (1927). 73 Eine Übersicht über die verschiedenen unter der Begrifflichkeit der Neuen Institutionenökonomik subsumierten Ansätze liefert Terberger (1994), S.19ff. 19

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