Wissenschaft & Praxis Total Outsourcing? Ein neuer alter Trend auf dem Prüfstand unter Verwendung des Transaktionskostenansatzes

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Wissenschaft & Praxis Total Outsourcing? Ein neuer alter Trend auf dem Prüfstand unter Verwendung des Transaktionskostenansatzes"

Transkript

1 Beiträge für die Wirtschaftspraxis 4 Wissenschaft & Praxis Total Outsourcing? Ein neuer alter Trend auf dem Prüfstand unter Verwendung des Transaktionskostenansatzes Peter Kürble Akademie Verlag

2 Kürble, Peter Total Outsourcing? Ein neuer alter Trend auf dem Prüfstand unter Verwendung destransaktionskostenansatzes FOM-Schriftenreihe: Beiträge für die Wirtschaftspraxis, Nr. 4 Essen 2005 ISBN C 2005 by Akademie Verlag MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbh Rolandstraße Essen Tel Fax Kein Teil des Manuskriptes darf ohne schriftliche Genehmigung in irgendeiner Form - durch Fotokopie, Mikrofilm oder andere Verfahren - reproduziert werden. Auch die Rechte der Wiedergabe durch Vortrag oder ähnliche Wege bleiben vorbehalten. ISBN

3 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 5 2 Outsourcing Definition und Ziele Formen des Outsourcing 8 3 Koordinationsformen Kooperation Akquisition Fusion 17 4 Transaktionskostenansatz Transaktionsaktivitäten Einflussfaktoren im Transaktionskostenansatz Bewertung alternativer Koordinationsformen Integration von Outsourcing 31 5 Zusammenfassung und Ausblick 35 Literaturverzeichnis 36

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die Formen des Outsourcing 8 Abbildung 2: Koordinationsformen im Markt-Hierarchie-Kontinuum 13 Abbildung 3: Der Zusammenhang zwischen den verschiedenen transaktionskostenrelevanten Einflussfaktoren 26 Abbildung 4: Strategieempfehlungen für fremdbezogene Leistungen 31 Abbildung 5: Integration der Outsourcing-Formen in das Markt-Hierarchie- Kontinuum 32 2

5 Vorwort Sehr geehrte Leserinnen und Leser, mit der Schriftenreihe Wissenschaft und Praxis veröffentlicht die FOM Fachhochschule für Oekonomie und Management Forschungs- und Diskussionsbeiträge, die sich als Bindeglied zwischen der Wissenschaft und der Praxis verstehen. Die behandelten Themen ergeben sich aus dem Forschungs- und Lehrbetrieb an der FOM und orientieren sich daher an den Bedürfnissen der Praxis. Ziel ist es die Kommunikation zwischen Forschung und Wirtschaft zu intensivieren bzw. zu fördern. Aktualität ist dabei ein wichtiges Kriterium. So wurde mit der neuen FOM- Schriftenreihe im Vorfeld der Europawahl 2004 eine Analyse zur Weiterentwicklung der EU vorgelegt. Im Juni 2004 folgte nur wenige Wochen nach den entsprechenden rechtlichen Anpassungen eine Studie zu den neuen internationalen Rechnungslegungsstandards. Im Zuge der Hartz Reformen wurden Personal-Service-Agenturen (PSA) eingeführt, deren Eignung zur Lösung des Beschäftigungsproblems in Deutschland hinterfragt und im letzten Beitrag eine Zwischenbilanz gezogen wurde. Die vorliegende Ausgabe greift das Thema Outsourcing auf. Die Idee des Outsourcing ist nicht neu, die Tendenz Total Outsourcing zu propagieren nimmt in Zeiten wirtschaftlicher Stagnation, hoher Lohnkosten und ständig zunehmenden Wettbewerbsdrucks aber regelmäßig zu. Die Motivation Outsourcing zu betreiben liegt auf der Hand, es stellt eine Möglichkeit zur Rationalisierung dar. Arbeitsprozesse die im eigenen Unternehmen möglicherweise ineffizient oder nur kostenaufwendig ausführbar sind, werden an externe spezialisierte Dienstleister übergeben, um auf diese Weise Kosten im eigenen Unternehmen zu reduzieren. Kurzfristige Kostenvorteile werden aber oftmals durch einen hohen Koordinationsaufwand oder den sukzessiven Verlust von Kompetenzen erkauft. 3

6 Eine Entscheidung für oder gegen Outsourcing sollte daher erst auf der Basis einer sorgfältigen Analyse erfolgen. Peter Kürble stellt in seinem Diskussionsbeitrag eine differenzierte Betrachtung des Outsourcing dar. Er zeigt auf, welche Faktoren für die Wahl einer Koordinationsform relevant sein können und verdeutlicht, dass Outsourcing und die damit verbundenen verschiedenen Ausprägungen nur in bestimmten Situationen sinnvoll erscheinen. Wir wünschen Ihnen viel Erkenntnisgewinn bei der Auswertung dieser Ausgabe. Prof. Dr. Burghard Hermeier Rektor der FOM Fachhochschule für Oekonomie und Management Dr. Holger Schmidt Leiter Hochschulentwicklung FOM Schriftenleitung 4

7 1 Einleitung In einer großen deutschen Wirtschaftswochenzeitung wird der neueste Beratungstrend in der Consultingbranche mit der Überschrift beschrieben: Grenze fließend 1 und dem damit verbundenen Wunsch der Berater auf 100 Prozent Outsourcing 2. Die Idee des Outsourcing ist keineswegs neu 3, wäre aber nun eine als Total Outsourcing zugespitzte Unternehmensstrategie und muss in einer Zeit wirtschaftlicher Stagnation, hoher Lohnkosten und ständig zunehmenden Wettbewerbsdrucks attraktiv wirken: Intendiert doch Outsourcing auf den ersten Blick immer Kostensenkung und entspricht damit der eher kurzfristig orientierten Sicht im Management vieler Unternehmen. 4 Die vorliegende Arbeit stellt mit Hilfe des Transaktionskostenansatzes eine etwas differenzierte Betrachtung des Outsourcing dar und zeigt auf, welche Faktoren für die Wahl einer Koordinationsform relevant sind. Dabei soll im Folgenden zuerst ein Überblick über den Begriff Outsourcing gegeben werden, um daran anschließend mögliche Koordinationsformen und den Transaktionskostenansatz vorzustellen und die Einflussfaktoren für die Frage des make or buy zu identifizieren. Darauf aufbauend wird Outsourcing in den Ansatz integriert. Die Darstellung schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick. 1 O.V. (2004)a, S.92ff. 2 O.V. (2004)a, S Vgl. Coase (1937), S.386ff. 4 Vgl. Hamel; Prahalad (1996), S.5ff. 5

8 2 Outsourcing 2.1 Definition und Ziele Outsourcing kann definiert werden als die langfristige Verlagerung bisher innerhalb des Unternehmens durchgeführter Aufgaben jeder Art auf externe Anbieter. 5 Die Grundannahme ist, dass, wird von Transaktionskosten abgesehen, ein Unternehmen (Outsourcing-Kunde) seine Aktivitäten auf externe Anbieter (Outsourcing-Anbieter) verlagert, wenn der Marktpreis der ausgelagerten Aktivitäten niedriger ist, als die internen Grenzkosten dieser Aktivität. 6 Die Kostenersparnis soll durch das der Eigenerstellung gegenüber günstigere Angebot des Anbieters, beispielsweise aufgrund von Größenvorteilen 7 und geringeren Löhnen 8, erzielt werden, der darüber hinaus durch seine inhaltliche Fokussierung und dem damit erhofften Aufbau von Know-how dieses günstigere Angebot idealerweise mit einer vergleichsweise besseren Qualität erfüllen kann. 9 Schließlich wird als drittes Argument oft der Ausgleich von Produktionsschwankungen genannt. 10 Aufgrund der eigentlich intendierten Langfristigkeit der Entscheidung handelt es sich im Regelfall bei Outsourcing um ein strategisches Instrument, welches die Konzentration auf die Kernkompetenzen 11 fördert. 12 Diese Fokussierung ist nicht neu 13 und findet sich schon ähnlich bei Smith, der nachweist, dass der Wohlstand der Nation dann zunimmt, wenn sich handeltreibende Länder auf die Produktion dessen konzentrieren, was sie am effizientesten produzieren kön- 5 Vgl. Girma; Görg (2003), S.1. 6 Vgl. Fixter; Siegel (1999), S.177ff. 7 Die eigentliche Ursache für Outsourcing-Aktivitäten liegt aber interessanterweise in economies of scope begründet. Vgl. Hierzu Yu (2003). 8 Vgl. Girma; Görg (2003), S.6. 9 Vgl. Heshmati (2002). 10 Vgl. Girma; Görg (2003), S.6 und Dundas (2001), S Vgl. Freiling (2001), S Vgl. Hamal; Prahalad (1996), S Vgl, Zum Zusammenhang zwischen internationalem Handel und Outsourcing u. a.: Chen; Ishikawa (2002). 6

9 nen und andere Leistungen im Austausch beziehen. 14 Hier wie da besteht die Herausforderung darin, frühzeitig Kompetenzen zu identifizieren und zu berücksichtigen, dass sich die Bedeutung einer Kompetenz als strategisch wichtige Kernkompetenz auch in Abhängigkeit von unternehmensexternen Faktoren ergibt und damit im besten Falle vom Unternehmen nur schwer kontrollierbaren wertmäßigen Änderungen unterlegen sein kann. 15 Somit muss bei der Durchführung des Outsourcing neben der, insbesondere aus der Natur des Outsourcing resultierenden Abhängigkeit vom Outsourcing-Anbieter, auch der potenzielle Verlust von Entwicklungspotentialen für neue (Kern-) Kompetenzen im Vordergrund der Betrachtungen stehen. 16 Das Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung ISI kam bei einer Befragung von Betrieben in den Kernbereichen des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschland zu dem Ergebnis, dass die Kosten eine herausragende Rolle (74 v. H.) für oder gegen die Entscheidung Leistung auszulagern spielen, gefolgt von der Möglichkeit einer flexiblen Pufferung eigener Überoder Unterauslastungen (65 v. H.). 17 Dieses Ergebnis macht u. a. deutlich, dass Outsourcing-Aktivitäten in der praktischen Durchführung, in Abhängigkeit von ihrer Form und den betreffenden Unternehmensbereich, nicht zwingend von längerer Dauer sein müssen, auch wenn dies nach theoretischen Erwägungen sinnvoll zu sein scheint. Den theoretischen Erwartungen von besserer Qualität aufgrund des Know-hows widerspricht diese Untersuchung ebenfalls, da, je nach Unternehmensbereich, bis zu 57 v. H. der befragten Unternehmen angeben, dass sie bestimmte Bereiche wieder in Eigenerstellung erbringen, weil sie mit der Qualität der Leistungen externer Anbieter nicht zufrieden waren. 14 Vgl. Smith (1983). 15 Vgl. Hamel; Prahalad (1996), S Vgl. Hamel; Prahalad (1996), S.241 und Dundas (2001), S Zum Flexibilitätsargument siehe auch das Beispiel von Dundas (2001). 7

10 Ähnliches gilt für die Einschätzung der eigenen Kompetenz, die 55 v. H. der Probanden als vergleichsweise höher einschätzen und aus diesem Grund die Leistung wieder innerhalb des Unternehmens erstellen lassen. 18 Ursprünglich war Outsourcing auf die DV-Bereiche der Unternehmen begrenzt, schließt aber immer häufiger auch andere Unternehmensbereiche mit ein. Die bereits erwähnte Untersuchung des Fraunhofer-ISI zeigt, dass insbesondere der Bereich Fertigung (41 v. H. der befragten Unternehmen) in der Zeit zwischen 1999 und 2001 zum Ziel von Outsourcing-Aktivitäten gehörte, während die EDV nur von 28 v. H. der Probanden genannt wurde und die Entwicklung von nur 26 v. H. der befragten Unternehmen zur Disposition stand Formen des Outsourcing Neben der Frage der betroffenen Unternehmensbereiche spielt auch die Form des Outsourcing eine wesentliche Rolle bei der Entscheidung für oder gegen Outsourcing. Outsourcing Insourcing Reines Outsourcing P artielles Outsourcing/ M ultiso urcin g Konzerninternes Outsourcing kurzfristig m ittelfristig langfristig Abbildung 1: Die Formen des Outsourcing Quelle: Darstellung in Anlehnung an Söbbing (2002), S.26ff. 18 Vgl. Kinkel; Lay (2003), S.4f. 19 Vgl. Kinkel; Lay (2003), S.3. 8

11 Eines der Hauptprobleme bei der Zuordnung verschiedener Koordinationsformen zum Outsourcing ist die Frage der Grenzziehung zwischen unternehmensexterner ( outside resource ) und unternehmensinterner ( inside resource ) Koordination. Aufgrund der in der Praxis immer stärker verschwommenen Grenzen von Unternehmen oder Organisationen 20, wird im folgenden ein vergleichsweise pragmatischer Weg gewählt: Nach WILLIAMSON grenzen sich Markt und Unternehmen als Koordinationsmechanismen über die Faktorallokation ab: während sie im Markt über den Preismechanismus funktioniert, findet die Faktorumlenkung im Unternehmen durch Anweisungen statt. Der Fall, in dem das Unternehmen den Markt ersetzt, wird mit einem Versagen des Marktes als Koordinationsmechanismus begründet. 21 Somit beginnt Outsourcing im Moment einer Konzernstruktur im Unternehmen und der Verlagerung der Aktivitäten bspw. auf ein Tochterunternehmen, ein Beteiligungsunternehmen oder ein Gemeinschaftsunternehmen, 22 sodass die Bündelung der Aktivitäten bspw. in einem Profit Center zwar als Vorstufe zum Outsourcing gedeutet werden kann, im Sinne dieser Abgrenzung aber noch als Insourcing zu bezeichnen ist. Entsprechend soll Insourcing nicht zwingend zeitlich vorgelagertes Outsourcing voraussetzen, 23 sondern unabhängig davon als eine reine make -Entscheidung verstanden werden. Outsourcing kann dann im Sinne der Transaktionskostentheorie als buy -Entscheidung interpretiert werden. 24 Neben dem konzerninternen Outsourcing meint partielles Outsourcing eher Outtasking, nämlich die Fremdvergabe von Teilaufgaben oder Teilbereichen. 25 Die Grundidee und -annahme besteht darin, eine Gesamtaufgabe in 20 Vgl. beispielhaft zur Diskussion um Unternehmensgrenzen: Duschek; Ortmann; Sydow (2001), S.191ff. 21 Vgl. Williamson (1990), S.88f. 22 Vgl. Söbbing (2002), S.28 und Sydow (2001), S.271ff. zur Unterscheidung zwischen Konzernen und Netzwerken und der Problematik der Grenzziehung selbst bei solchen Organisationsformen, die rechtlich als Konzern zu definieren sind. 23 Vgl. Söbbing (2002), S Vgl. Arnold (1996), Sp Vgl. Söbbing (2002), S.47. 9

12 Teilaufgaben (sog. Tasks ) zu unterteilen, da mitunter bei sehr komplexen Aufgaben eine Gesamtkompetenz eines Outsourcing-Anbieters eher angezweifelt wird. KINKEL; LAY vermuten hinter 26 v. H. Outsourcing in der Entwicklung der von ihnen befragten Unternehmen, dass aufgrund des Zusammenwachsens von Technologiefeldern der Rückgriff auf externe Kompetenzen notwendig ist. 26 Somit also der Outsource-Anbieter komplementäre Teil-Aufgaben übernimmt. Multisourcing, oder Multi-Vendor-Sourcing, meint in Analogie zum Multiple Sourcing der Beschaffung 27 den Rückgriff auf mehrere Outsourcing-Anbieter. Ergänzend zu der Grundannahme im Rahmen des Outtasking kommt hier die Bemühung hinzu, die bereits angesprochene potentielle Abhängigkeit von einem Outsourcing-Anbieter zu verhindern. 28 Die Nachteile liegen in den zunehmenden Abstimmungsprozessen zwischen den einzelnen Outsourcing-Anbietern und in den damit verbundenen Kosten. Das Reine Outsourcing bezeichnet die vollständige Auslagerung einer Aufgabe oder eines Unternehmensbereichs an einen Outsourcing-Anbieter, wie dies etwa im Bereich des Mobilfunks in Bezug auf das Call Center zu beobachten ist. 29 Beim Reinen Outsourcing lassen sich verschiedene Fristigkeiten, kurzfristig, mittelfristig, langfristig unterscheiden. Das kurzfristige Reine Outsourcing bezieht sich auf die reine Markttransaktion, also die Leistungserstellung durch Externe und die Nachfrage dieser Leistung im Sinne einer klassischen Marktnachfrage. So kann es beispielsweise bei einer vorangegangenen Auslagerung von Kantinenleistungen im Rahmen eines besonderen Festaktes dazu kommen, dass eben dieser Outsourcing-Anbieter für den Festakt einen eigenständigen Gestaltungsauftrag erhält. Da der Outsourcing-Anbieter in diesem Moment aber mit anderen Anbietern im Markt kon 26 Vgl. Kinkel; Lay (2003), S Vgl. Eichler (2003), S.57f. 28 Vgl. Söbbing (2002), S.47ff. 29 Vgl. O.V. (2004)a, S

13 kurriert und die zu erbringende Leistung vertraglich unabhängig von der sonstigen Leistungserbringung im Rahmen der Kantinenleistungen sein kann, tritt hier der Markt als Koordinationsmechanismus in Kraft. 30 Bei den mittelfristigen ebenso wie bei den langfristigen Formen des Outsourcing handelt es sich um verschiedene Möglichkeiten der vertraglich fixierten Zusammenarbeit, wie sie weiter unten diskutiert werden. Denn obwohl Outsourcing in der Theorie als langfristig ausgelegte Vereinbarung beschrieben wird, finden in der Realität, wie oben schon angesprochen, oft mittel- bis kurzfristige Auslagerungen statt. Dies hängt u. a. damit zusammen, dass zum einen die Transaktionskosten einer Auslagerung häufig von den beteiligten Unternehmen unterschätzt werden 31, die Kosteneinsparungen nicht realisiert werden und damit Unternehmen die vormals ausgelagerte Leistung wieder in das Unternehmen verlagern oder Unternehmen zum anderen lediglich Outsourcing betreiben, um Produktionsspitzen abzudecken bzw. die Kompetenz der Outsourcing-Anbieter und Qualität der gelieferten Leistungen hinter den Erwartungen zurück bleiben. 32 Darüber hinaus erscheint es logisch, dass mit zunehmender Auslagerung von Prozessen und damit ggf. einer gestiegenen Effizienz, die profit margins sinken. Dies ergibt sich zwingend aus einem sinkenden Anteil am Wertschöpfungsprozess. 33 Der eventuell erzielte Kostenvorteil muss also u. U. durch sinkende profit margins erkauft werden und ist dann nicht von langfristigem Wettbewerbsvorteil, wenn er durch Wettbewerber nachgeahmt werden kann. 34 Der Transaktionskostenansatz, der im folgenden dargestellt wird, bietet eine Grundlage, um die entscheidungsrelevanten Faktoren für oder gegen das Outsourcing zu identifizieren. 30 Im Rahmen der Diskussion der Transaktionskostentheorie werden vertiefende Aspekte diskutiert. Denn es liegt nahe zu vermuten, dass hier kein vollkommener Markt im Sinne fehlender Präferenzen vorliegt. 31 Vgl. Görzig; Stephan (2002), S Vgl. Kinkel; Lay (2003), S Vgl. Görzig; Stephan (2002), S Die grundsätzliche Problematik der Kostenorientierung zum Zwecke der Erzielung eines langfristigen Wettbewerbsvorteils wird u. a. in Becker (2002) diskutiert. 11

14 3 Koordinationsformen Die grundlegende Frage, die ursprünglich mit der Beschäftigung um den Transaktionskostenansatz einherging, war die Frage nach der Berechtigung von Firmen. 35 Die Antwort lieferte COASE, indem er darauf hinwies, dass die Benutzung des Preissystems für die marktliche Koordination nicht kostenlos ist. 36 Die Ursache hierfür liegt, in Abweichung zu den theoretischen Modellannahmen des vollkommenen Marktes 37, in der Tatsache begründet, dass der einzelne Marktteilnehmer Zeit und Ressourcen aufwenden muss, um sich Informationen zu beschaffen, und dass er nur begrenzt fähig ist [,] Informationen zu verarbeiten und Pläne zu formulieren. 38 Wenn dem so ist scheint es sinnvoll nach Alternativen zu suchen, die, in Abhängigkeit von den jeweiligen Umweltbedingungen, eventuell günstigere Koordinationen erlauben. Auf der anderen Seite haben Unternehmen aber nur dann ein Existenzrecht, wenn sie in ihrem Binnenbereich die mit jeder arbeitsteiligen Leistungserstellung verbundenen Koordinationsprobleme besser lösen können, als dies bei einer Abwicklung mit externen Partnern über den Markt der Fall wäre. 39 Die verschiedenen Koordinationsformen lassen sich in einem Kontinuum von der Koordination über den Markt bis zur Koordination in einem Unternehmen darstellen (Abbildung 2). Der Begriff der Hierarchie deutet im Rahmen des Transaktionskostenansatzes darauf hin, dass eine vertikale Integration von Leistungen vorliegt Vgl. Williamson (1986), S Vgl. Coase (1937), S.386ff. 37 Vgl. Schumann (1992), S.177ff. 38 Richter; Furubotn (1996), S.45. Gerade eine solche Situation macht aber das Zustandekommen wirtschaftlicher Aktivitäten und damit eines dauerhaften Marktprozesses erst möglich, denn die,einebnung aller Unterschiede in der individuellen Verfügbarkeit über Informationen (...) führt zu einer Marktbetrachtung, in der alle wirtschaftlichen Aktivitäten zu ihrem Ende gekommen sind. Picot; Reichwald; Wigand (1996), S.26. Dies soll aber nicht bedeuten, daß mit positiven Transaktionskosten zwangsläufig Ineffizienzen verbunden sind, vgl. Saalbach (1996), S Picot; Reichwald; Wigand (1996), S Vgl. Bandeyk (1988), S

15 Die Erweiterung der ursprünglichen Dichotomie zu einem Kontinuum basiert auf den Arbeiten von MACNEIL und OUCHI: Während ersterer die Teilung der Vertragsformen in klassische, neoklassische und relationale Verträge begründet, 41 entwickelte OUCHI das Konzept des Clans, einer Bindungsform, die auf gemeinsamen Wertvorstellungen der Mitglieder basiert, 42 und legte damit das Grundkonzept für die weitere Forschung auf dem Gebiet der Kooperationen. Marktliche Koordination = buy Hierarchische Koordination = make Vertraglose Zusammenarbeit Akquisition Vertraglich fixierte Zusammenarbeit Fusion Kaufvertrag Institutionalisierte Zusammenarbeit Eigenerstellung Markt Kooperation Internalisierung Externalisierung Unternehmen Abbildung 2: Koordinationsformen im Markt-Hierarchie-Kontinuum Quelle: Sydow (1992), veränderte Darstellung. Zwischen den beiden Extrempunkten liegen eine Reihe von Vertragsformen, die, mit unterschiedlichen Graden der vertraglichen Bindung zwischen Marktteilnehmern, nahezu fließend ineinander übergehen. 1. Kooperation 2. Akquisition 3. Fusion Im folgenden sollen die Vertragsformen kurz vorgestellt werden. 41 Vgl. MacNeil (1978), S.854ff. 42 Vgl. Ouchi (1980), S.129ff. 13

16 3.1 Kooperation Eine Kooperation ist eine auf stillschweigenden oder vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen und in den nicht von der Kooperation betroffenen Bereichen auch wirtschaftlich nicht voneinander abhängigen Unternehmungen. 43 Bei einer Kooperation arbeiten mindestens zwei rechtlich selbständige 44 Unternehmen zusammen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. 45 Dabei gehen Kooperationen in der hier folgenden Unterscheidung mit (uni- oder bilateralen) Beteiligungen einher, die maximal einen Wert von 50 v. H. annehmen können. 46 Treffenderweise wird oft vom Paradoxon der Kooperation gesprochen: Kooperationen werden im Allgemeinen eingegangen, weil die Unternehmen ihren Handlungsspielraum erweitern wollen; andererseits sind sie aber gezwungen, einen Teil ihrer wirtschaftlichen Selbständigkeit aufzugeben. Die Kooperation kann weiter unterschieden werden in: vertragslose Zusammenarbeit: hierbei handelt es sich um Absichtserklärungen ohne vertragliche Bindungen, sog. agreements, vertraglich fixierte Zusammenarbeit, wie bspw. Lizenzverträge, Managementverträge, Vertragsfertigungen und schließlich institutionalisierte Zusammenarbeit, worunter Joint Ventures verstanden werden sollen Büchs (1991), S Vgl. Vizjak (1990), S.27ff. 45 Vgl. Wöhe (2002), S Kooperationen können nun je nach Geschäftsbeziehung zwischen den Kooperationspartnern weiter unterteilt werden in vertikale, horizontale, substitutionale, neutrale und kollusive, vgl. hierzu Hammes (1994), S.39ff. Lediglich die horizontalen Kooperationen werden dabei mit der Begrifflichkeit der strategischen Allianz versehen. Diese Sichtweise ist allerdings in der Literatur nicht einheitlich. Siehe beispielhaft aus der Fülle an Literatur zu strategischen Allianzen: Harrigan (1988)a, S.205ff., Porter (1990), Bronder; Pritzl (1991), Gahl (1991), Albach (1992), S.663ff. Teece (1992); Waning (1994), S.184ff und insbesondere zu Determinanten von Strategischen Allianzen: Opdemom (1998), S.18ff. 47 Vgl. Rath (1990), S

17 Hierunter können auch solche Formen der Zusammenarbeit verstanden werden, die ggf. innerhalb einer Konzernstruktur organisiert werden. 48 Unter einem agreement sind z. B. regelmäßige Treffen von Arbeitsgruppen zu verstehen. 49 Bei Lizenzverträgen handelt es sich um Vereinbarungen, die dem Lizenznehmer die Herstellung, Verarbeitung, Nutzung des Warenzeichens, des Namens oder von Patenten 50 erlauben. Bei den Managementverträgen wird die Errichtung und/oder Führung eines Unternehmens vergeben. Hier kann zwischen den rein vertraglichen und einer zusätzlich kapitalmäßigen Verflechtung unterschieden werden. Im ersten Fall stellt das Unternehmen lediglich das ausführende Personal und/oder die erforderlichen Einrichtungen. 51 Im Rahmen der Vertragsfertigung erfolgt die Produktion unter genauer Vorgabe durch den Auftraggeber. Dieser verpflichtet sich im Gegenzug zur Abnahme und zum Vertrieb der produzierten Waren. 52 Joint Ventures oder Gemeinschaftsunternehmen sind eine Form der wirtschaftlichen Zusammenarbeit zwischen zwei oder mehreren voneinander unabhängigen Unternehmungen - den sog. Gesellschafterunternehmen -, die sich darin niederschlägt, dass ein rechtlich selbständiges Unternehmen gemeinsam gegründet oder erworben wird mit dem Ziel, Aufgaben im gemeinsamen Interesse der Gesellschafterunternehmen auszuführen Söbbing (2002), S Wöhe (2002), S.309 fasst Arbeitsgemeinschaften oder Konsortien unter Gelegenheitsgesellschaften zusammen, die bspw. als Gesellschaft des Bürgerlichen Rechts für gemeinschaftliche Lösungen einer zeitlich befristeten und inhaltlich abgegrenzten Aufgabe gebildet werden. Im Falle einer solchen Institutionalisierung wäre die GbR hier unter dem Begriff der vertraglich fixierten Zusammenarbeit einzuordnen. 50 Vgl. Albaum; Strandskov; Duerr (2001), S Vgl. Albaum; Strandskov; Duerr (2001), S Vgl. Albaum; Strandskov; Duerr (2001), S Vgl. Harrigan; Newman (1990), S.417ff. 15

18 Die Ziele der Joint Ventures lassen sich in drei wesentlichen Punkten zusammenfassen: evasion of small number bargaining, enhancement of competitive positioning (or market power), and mechanisms to transfer organizational knowledge. 54 Einen Sonderfall stellen (strategische) Netzwerke 55 dar, die zwar den Kooperationen zugeordnet werden können, sich aber nicht durch eine spezifische vertragliche Bindung auszeichnen. Strategische Netzwerke stellen dagegen eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehreren Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet. Typischerweise tritt in dieser Organisationsform dezentraler Unternehmensführung die Frage des Eigentums hinter der Frage der strategischen Steuerbarkeit der Netzwerkunternehmung zurück Akquisition Unter einer Akquisition wird im Allgemeinen in der betriebswirtschaftlichen Literatur eine Beteiligung zwischen Unternehmen verstanden, bei der Unternehmensanteile oder Vermögensgegenstände, aus denen ein Unternehmen besteht, erworben werden und so ein hinreichender Einfluss auf das akquirierte Unternehmen besteht. 57 Da ein direkter Einfluss bspw. bei Aktiengesellschaften ab einer einfachen Mehrheitsbeteiligung zu erreichen ist, werden hier die Beteiligungen > 50 v. H. erfasst. Es kann zwischen einer freundlichen und einer feindlichen Übernahme unterschieden werden, je nachdem, ob das zu übernehmende Unternehmen zustimmt oder nicht. In der Regel verliert das akqui- 54 Kogut (1988)a, S.319. Vgl. auch Harrigan (1988b), zum Einfluss des Wettbewerbumfeldes auf die Joint Venture Strategien. Die Bewertung des Erfolgs von Joint Ventures ist allerdings extrem schwierig, da z. B. der als Bewertungsmaßstab für einen Unternehmenserfolg angewandte Interessenansatz aufgrund der Interessenpluralität eines Joint Ventures noch komplexer zu handhaben ist, siehe hierzu Oesterle (1995), S Vgl. Müller-Stewens; Lechner (2003), S.295f. 56 Sydow (1992), S Vgl. Paprottka (1996), S.7. 16

19 rierte Unternehmen seine wirtschaftliche Handlungsbefugnis, behält aber seine rechtliche Selbständigkeit bei. 3.3 Fusion Bei einer Fusion verschmelzen zwei oder mehrere Unternehmen miteinander und geben ihre rechtliche Selbständigkeit auf. 58 Dies geschieht entweder durch Aufnahme der einen Firma in die andere oder durch eine Neubildung, bei der beide Firmen zusammen in einer neuen Firma verschmelzen. In beiden Fällen treten die Unternehmen anschließend im Markt als ein einziges Unternehmen auf. 59 Dem Überblick über mögliche Kooperationsformen und ihre Ausprägungen schließt sich die Frage der Bewertung an. 58 Vgl. Tietz (1993), S Vgl. Wöhe (2002), S

20 4 Transaktionskostenansatz Die Analyseeinheit des Transaktionskostenansatzes ist die Transaktion, die dem eigentlichen physischen Güteraustausch logisch, meist auch zeitlich vorausgeht. 60 Transaktionskosten sind im wesentlichen Informations- und Kommunikationskosten fixer oder variabler Art, 61 die bei der Anbahnung, Vereinbarung, Kontrolle und Anpassung wechselseitiger Leistungsbeziehungen auftreten. 62 Hieraus ergibt sich, dass der Faktor Zeit eine wichtige Rolle für die Transaktionskostentheorie spielt Transaktionsaktivitäten Die angesprochenen Transaktionsaktivitäten lassen sich in drei zeitliche Kategorien einteilen: 1. Aktivitäten vor Vertragsabschluß Hier fallen insbesondere Kosten für die Suche und Inspektion, also Informationskosten 64 im engeren Sinne, an. 65 Die Suchkosten wurden insbesondere von STIGLER und NELSON problematisiert und führten zu der Unterscheidung nach Such- und Erfahrungsgütern. 66 In beiden Fällen würde z. B. Werbung dazu dienen, den Abnehmer mit Informationen zu versorgen und somit die anfallenden Informationskosten 67 zu sen- 60 Picot (1982), S.269. Damit ist der Schwerpunkt der weiteren Betrachtungen auf Markttransaktionen gelegt. Davon losgelöst werden im Rahmen der Transaktionskostentheorie auch unternehmensinterne und politische Transaktionen untersucht, vgl. u. a. Theuvsen (1997), S.971ff. 61 Vgl. Richter; Furubotn (1996), S Picot; Dietl (1990), S Vgl. Saalbach (1996), S Im Falle vollständiger Information wären die Transaktionskosten Null, in diesem Fall würden ausschließlich die Produktionskosten die effiziente Koordinationsform bestimmen, vgl. Windsperger (1983), S Hiermit sind beispielsweise Kosten gemeint, die bei dem Besuch eines (potentiellen) Vertragspartners anfallen, Kosten der Kommunikation, der Informationsbeschaffung über Preise oder Kosten für Test- und Qualitätskontrollen. 66 Vgl. Stigler (1961), S.213ff und Nelson (1970), S.311ff. 67 Eine Ansicht, die in der Ökonomie lange Zeit nicht ohne Widerspruch war, vgl. u. a. Kaldor (1950), S.1ff. 18

21 ken 68, wobei sich der Informationsgehalt bei Erfahrungsgütern nur auf die Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Produktes beziehen kann, da sich Erfahrungsgüter dadurch auszeichnen, dass erst nach dem Kauf die Produkteigenschaften bekannt werden. 69 Neben der Informationsbeschaffung spielt die Frage der Inspektion, also der Beschaffung von Test- und Qualitätskontrollen eine wesentliche Rolle vor Abschluss eines Vertrages. Allerdings wäre es zu kostspielig, die Messung so umfangreich zu gestalten, dass alle möglichen Fehler gefunden und beseitigt werden, sodass in der Praxis Methoden entwickelt wurden, die Messkosten zu senken. Hier ist insbesondere zu denken an Produktgarantien, Anteilsverträge, Markennamen 70 oder vertikale bzw. horizontale Zusammenarbeit Aktivitäten bei Vertragserstellung Im Rahmen der Vertragserstellung stellt sich aus ökonomischer Sicht im Wesentlichen die Frage der Organisation von Preisverhandlungen. So zeigt sich in der Realität, dass der Markt als koordinierender Ort weit weniger preisflexibel ist, als dies in der theoretischen Literatur oft proklamiert wird. 72 Ursachen für die auf vielen Märkten zu beobachtende Preisstarrheit können nach der Neuen Institutionenökonomik 73 u. a. darin gesucht werden, dass gerade bei längerfristigen Verträgen zwischen Käufer und Verkäufer eine Beziehung entsteht, die als vertikale Kooperation interpretiert werden kann. Ursachen hierfür können in der Spezifität der jeweiligen Leistung und der daraus resultierenden spezifischen Investitionen gesehen werden, sodass die Unnachgiebig- 68 Vgl. auch Kaas (1990), S Zu dieser Problematik bei den Suchgütern siehe insbesondere die Arbeiten von Butters, G. (1977) und Grossmann; Shapiro (1984), S.63ff. Zu den Erfahrungsgütern besonders: Schmalensee (1982). 70 Die grundlegenden Arbeiten zur Markenpolitik stammen von Domizlaff (1951). Eine Übersicht über die Ziele einer Markenpolitik liefert Meffert (2000), S.784ff. 71 Vgl. Richter; Furubotn (1996), S So wies Mills für die Zeiträume zwischen 1890 und 1925 einen bis heute nicht eindeutig erklärten U-förmigen Verlauf der Häufigkeit von Preisveränderungen nach, Mills (1927). 73 Eine Übersicht über die verschiedenen unter der Begrifflichkeit der Neuen Institutionenökonomik subsumierten Ansätze liefert Terberger (1994), S.19ff. 19

Gliederung. 1 Einleitung. 2 Transaktionskostentheorie. 2.1 Zentrale Aussagen. 2.2 Determinanten der Transaktionskosten. 2.

Gliederung. 1 Einleitung. 2 Transaktionskostentheorie. 2.1 Zentrale Aussagen. 2.2 Determinanten der Transaktionskosten. 2. Gliederung 1 Einleitung 2 Transaktionskostentheorie 2.1 Zentrale Aussagen 2.2 Determinanten der Transaktionskosten 2.3 Zusammenfassung 3 Problemfelder und Anwendungsgebiete Hagen, 19.12.2005 21.12.2005

Mehr

Marketing OEM. Nadine Auer

Marketing OEM. Nadine Auer Marketing OEM Nadine Auer Das Marketing OEM ist das Marketing der Zulieferer. In Anlehnung an die Definition des Marketings durch Meffert beinhaltet Marketing OEM die Planung, Koordination und Kontrolle

Mehr

Fallstudie. Dell Computer: Netzwerke und Outsourcing

Fallstudie. Dell Computer: Netzwerke und Outsourcing ABWL Organisation und Personal Teilgebiet Organisation 401316/3 Dr. Markus Wiesner Wintersemester 2004/05 Fallstudie Dell Computer: Netzwerke und Outsourcing Tanja Hechberger (0105268) Nicole Ipsmiller

Mehr

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Master Outsourcing in der Instandhaltung Potentiale Chancen Risiken Christoph Loy Matrikel Nr.: 20074139 Erstprüfer: Professor Dr.-Ing.

Mehr

Kosten, Transaktionen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen

Kosten, Transaktionen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen Kosten, Transaktionen und externe Effekte im betrieblichen Rechnungswesen Von Horst Albach* 5 Horst Albach (Preisträger 1987) 107 Aus AnlaJ des ihm verliehenen Dr. Kausch-Preises hat Prof. Albach an der

Mehr

AIFB. Arbeit und Geschäftsprozesse in virtuellen Unternehmen. Prof. Dr. Wolffried Stucky, Universität Karlsruhe

AIFB. Arbeit und Geschäftsprozesse in virtuellen Unternehmen. Prof. Dr. Wolffried Stucky, Universität Karlsruhe Arbeit und Geschäftsprozesse in virtuellen Unternehmen Prof. Dr. Wolffried Stucky, Universität Karlsruhe 23. Juli 2004 Öffentlicher Workshop, FZI, Karlsruhe Projekt Arbeit@VU Gestaltung der Arbeit in virtuellen

Mehr

Outsourcing von Sekundären Servicebereichen

Outsourcing von Sekundären Servicebereichen Outsourcing von Sekundären Servicebereichen Institutionenökonomische und kognitive Erklärungsansätze 2008 AGI-Information Management Consultants May be used for personal purporses only or by libraries

Mehr

Outsourcing und Offshoring. Definition und Abgrenzung

Outsourcing und Offshoring. Definition und Abgrenzung Outsourcing und Offshoring Definition und Abgrenzung INHALT Outsourcing und Offshoring... 1 Outsourcing und Offshoring... 3 Definition und Abgrenzung... 4 Outsourcing... 5 Offshoring... 7 Outsourcing und

Mehr

Neben den allgemeinen Handlungsvorschlägen muss geklärt werden, ob nach den rechtlichen Vorgaben überhaupt verschiedene Handlungsoptionen bestehen

Neben den allgemeinen Handlungsvorschlägen muss geklärt werden, ob nach den rechtlichen Vorgaben überhaupt verschiedene Handlungsoptionen bestehen A. Einleitung Unternehmenskäufe stellen eine Möglichkeit des Unternehmenswachstums und der unternehmerischen Neuausrichtung dar. Grund für einen Unternehmenskauf kann das Ziel sein, höhere Gewinne durch

Mehr

Viel Lärm um Nichts - Rückblick auf ein Jahrzehnt empirischer Outsourcing-Forschung

Viel Lärm um Nichts - Rückblick auf ein Jahrzehnt empirischer Outsourcing-Forschung - 1 - Viel Lärm um Nichts - Rückblick auf ein Jahrzehnt empirischer Outsourcing-Forschung Prof. Dr. Wenzel Matiaske Universität Flensburg Dr. Thomas Universität Mainz Vortrag zur Kommissionstagung Organisation

Mehr

b) Erläutern Sie, welche Kostenarten stattdessen für Coase ausschlaggebend sind, und beschreiben Sie diese kurz!

b) Erläutern Sie, welche Kostenarten stattdessen für Coase ausschlaggebend sind, und beschreiben Sie diese kurz! Aufgabe 1 Auf dem US-Markt stehen Fluggesellschaften derzeit vor der Frage, ob sie die regelmäßige Wartung ihrer Flugzeuge (weiterhin) selbst durchführen, oder aber diese Arbeit an dritte "outsourcen";

Mehr

Shared Services Organisationen (Teil 1) Kosten senken durch Bündeln von Prozessen

Shared Services Organisationen (Teil 1) Kosten senken durch Bündeln von Prozessen Shared Services Organisationen (Teil 1) Kosten senken durch Bündeln von Prozessen Dr. Frank Wißkirchen Erschienen in: HR Services, 2/2002, S. 38-40 Immer mehr Unternehmen gehen angesichts des Kostendrucks

Mehr

Netz der Möglichkeiten eg i.g. Deckblatt Übersicht. Virtuelle Unternehmen Eine Übersicht

Netz der Möglichkeiten eg i.g. Deckblatt Übersicht. Virtuelle Unternehmen Eine Übersicht Virtuelle Unternehmen Eine Übersicht Deckblatt Übersicht Was ist virtuell? Was ist virtuell? Was it virtuell?!virtuell ist, was sich nur so verhält, als sei es real.!ein reales Unternehmen ist ein Unternehmen

Mehr

IT- Organisation im Wandel: Neue Anforderungen, neue Aufgaben, neue Chancen Prof. Dr. Eberhard Schott

IT- Organisation im Wandel: Neue Anforderungen, neue Aufgaben, neue Chancen Prof. Dr. Eberhard Schott - Organisation im Wandel: Neue Anforderungen, neue Aufgaben, neue Chancen Prof. Dr. Eberhard Schott 15.05.2006 - Organisation im Wandel Folie Nr. 1 15.05.2006 - Organisation im Wandel Folie Nr. 2 Vorbemerkungen

Mehr

Outsourcing der Personalfunktion

Outsourcing der Personalfunktion Jim Hwa Kwon Outsourcing der Personalfunktion Eine beschäftigungssystemfundierte theoretische und empirische Analyse Rainer Hampp Verlag München, Mering 2010 Inhaltsverzeichnis Geleitwort Vorwort Inhaltsverzeichnis

Mehr

» Outsourcing von Personalfunktionen in. deutschen Großunternehmen. Kienbaum Management Consultants

» Outsourcing von Personalfunktionen in. deutschen Großunternehmen. Kienbaum Management Consultants Kienbaum Management Consultants» Outsourcing von Personalfunktionen in deutschen Großunternehmen Recruitment Human Resource Management Public Management Strategy & Change 2 1. Bisher noch kein Megatrend

Mehr

Erfolgreiches Change Management. Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen

Erfolgreiches Change Management. Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen Erfolgreiches Change Management Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen SCMT 2010 www.scmt.com Prof. Dr. Christian Loffing Unternehmen im Wandel Unternehmen unterliegen einem fortlaufenden

Mehr

Strategien und Konzepte des Facility Management Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015

Strategien und Konzepte des Facility Management Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015 Strategien und Konzepte des Facility Sourcing fmpro Fachtagung, 22.April 2015 Institut für Facility an der ZHAW Ronald Schlegel 1 Facility in erfolgreichen Unternehmen Erfolgreiche Unternehmen sind in

Mehr

3 Handelsfachwirt/in IHK Dozent: Klaus Imhof

3 Handelsfachwirt/in IHK Dozent: Klaus Imhof und Kostenrechnung im Handel 3 Handelsfachwirt/in IHK Dozent: Klaus Imhof Dozent: Klaus Imhof Folie 1 Gliederung 1. Planung von Selbständigkeit, Entwickeln einer Geschäftsidee, Erstellen eines Businessplans

Mehr

Diskussion eines IT-Outsourcing unter Berücksichtigung von Compliance Anforderungen. Bachelorarbeit

Diskussion eines IT-Outsourcing unter Berücksichtigung von Compliance Anforderungen. Bachelorarbeit Diskussion eines IT-Outsourcing unter Berücksichtigung von Compliance Anforderungen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

INFORMATIK-BESCHAFFUNG

INFORMATIK-BESCHAFFUNG Leistungsübersicht Von Anbietern unabhängige Entscheidungsgrundlagen Optimale Evaluationen und langfristige Investitionen Minimierte technische und finanzielle Risiken Effiziente und zielgerichtete Beschaffungen

Mehr

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance IT-Governance Standards und ihr optimaler Einsatz bei der Implementierung von IT-Governance Stand Mai 2009 Disclaimer Die Inhalte der folgenden Seiten wurden von Severn mit größter Sorgfalt angefertigt.

Mehr

1 KONZEPT UND DEFINITIONEN 1. 1.1 Procurement 1. 1.2 Purchasing 1. 1.3 Klassifizierung von Produkten 1. 1.4 Typen von Procurement 1

1 KONZEPT UND DEFINITIONEN 1. 1.1 Procurement 1. 1.2 Purchasing 1. 1.3 Klassifizierung von Produkten 1. 1.4 Typen von Procurement 1 Procurement Inhaltsverzeichnis 1 KONZEPT UND DEFINITIONEN 1 1.1 Procurement 1 1.2 Purchasing 1 1.3 Klassifizierung von Produkten 1 1.4 Typen von Procurement 1 1.5 Organisationsformen 2 1.6 Prozess 2 1.7

Mehr

Fachhochschule Deggendorf

Fachhochschule Deggendorf Fachhochschule Deggendorf Entscheidungsorientierte Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Prof. Dr. Thomas Bartscher Fachhochschule Deggendorf Kapitel 3 Vision Ziele Strategien Ein Angebot der vhb

Mehr

Neue Wettbewerbsstrategien

Neue Wettbewerbsstrategien Neue Wettbewerbsstrategien Bildung von Business Webs Agenda 1. Die Fragestellung 2. Unterschiedliche Typen von Business Webs 3. Die Transformation der Wertschöpfungskette 4. Konsequenzen für eine erfolgreiche

Mehr

Outsourcing kaufmännischer Aufgaben

Outsourcing kaufmännischer Aufgaben Outsourcing kaufmännischer Aufgaben speziell für Existenzgründer und kleine Unternehmen 7-it Forum am 1.12.2003 Outsourcing Fragen Was ist eigentlich Outsourcing? Für welche betrieblichen Aufgaben ist

Mehr

3.3.2.3.5 Strategieprofil

3.3.2.3.5 Strategieprofil Abgerufen am von anonymous 3.3.2.3.5 Strategieprofil 303 In der unternehmerischen Planungspraxis sind strategische Festlegungen (implizit oder explizit) hinsichtlich aller Strategieebenen zeitnah oder

Mehr

Herausforderung Global Sourcing

Herausforderung Global Sourcing Herausforderung Global Sourcing Prof. Dr. Robert Alard Ringvorlesung Logistikmanagement / «Make or Buy» ETH Zürich Universität Zürich Dienstag, den 14. April 2015 ETH Zürich HG D7.2 Email: robert.alard@fhnw.ch

Mehr

Qualitätsmanagement ISO 9001

Qualitätsmanagement ISO 9001 Qualitätsmanagement ISO 9001 Vorteile und Nutzen der Normenreihe in Ihrem Unternehmen Die Bedeutung der ISO 9001 im internationalen Markt Unternehmen befinden sich im Umbruch, traditionsreiche Produktionsstandorte

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Virtual Roundtable: Business Intelligence - Trends

Virtual Roundtable: Business Intelligence - Trends Virtueller Roundtable Aktuelle Trends im Business Intelligence in Kooperation mit BARC und dem Institut für Business Intelligence (IBI) Teilnehmer: Andreas Seufert Organisation: Institut für Business Intelligence

Mehr

Compliance. Grundsätze guter Unternehmensführung der Servicegesellschaft mbh für Mitglieder der IG Metall

Compliance. Grundsätze guter Unternehmensführung der Servicegesellschaft mbh für Mitglieder der IG Metall Compliance Grundsätze guter Unternehmensführung der Servicegesellschaft mbh für Mitglieder der IG Metall Inhaltsverzeichnis WAS BEDEUTET COMPLIANCE FÜR UNS? 2 UNSERE UNTERNEHMENSSTRATEGIE 2 WERTE UND PERSÖNLICHE

Mehr

Kapitel V. Öffentliche versus private Produktion

Kapitel V. Öffentliche versus private Produktion Kapitel V Öffentliche versus private Produktion Teil V/1 Fragestellung: Soll der Staat überhaupt Güter und Dienstleistungen selbst produzieren oder Produktionsunternehmen besitzen, oder soll die Produktion

Mehr

IT OUTSOURCING. Wie die IT durch Transparenz zum internen Dienstleister wird. Herford, 13.09.2012, Steffen Müter

IT OUTSOURCING. Wie die IT durch Transparenz zum internen Dienstleister wird. Herford, 13.09.2012, Steffen Müter IT OUTSOURCING Wie die IT durch Transparenz zum internen Dienstleister wird Herford, 13.09.2012, Steffen Müter Vorurteile gegenüber IT Abteilungen...ihr seid zu langsam...es gibt immer Ausreden, wenn etwas

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.

IT-Sourcing. Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen. Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14. IT-Sourcing Chancen und Risiken des Outsourcings von IT-Security Dienstleistungen Security Forum I - Dienstag 10.10.2006 14.15 Uhr Jochen Scharnweber, Abteilungsleiter IT-Consulting, ASTRUM IT GmbH 1 Outsourcing

Mehr

Multiperspektivisches Management

Multiperspektivisches Management Multiperspektivisches Management Sommersemester 2014 Multiperspektivisches Management 1 Bezugsrahmen Uhrwerke Regelkreise MECHANISCHE PERSPEKTIVE Multiperspektivisches Management 2 mechanische Bezugsrahmen:

Mehr

Klausur zur Vorlesung Informationsökonomik

Klausur zur Vorlesung Informationsökonomik Dr. Tone Arnold Wintersemester 2003/04 Klausur zur Vorlesung Informationsökonomik Die Klausur besteht aus drei Vorfragen und drei Hauptfragen, von denen jeweils zwei zu beantworten sind. Sie haben für

Mehr

Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen. Wir bringen Qualität. Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen

Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen. Wir bringen Qualität. Wir beraten Sie. Wir unterstützen Sie. Wir schaffen Lösungen Outsourcing? Insourcing? Agenda Welche Szenarien funktionieren am besten in der Technischen Dokumentation? Warum ich darüber sprechen kann Der Schlüsselfaktor der Redaktionsleitfaden Dr. Cornelia Hofmann

Mehr

Joint Venture Die Firma Krohne

Joint Venture Die Firma Krohne LEKTION 12 1 Joint Venture Die Firma Krohne Die Firma Krohne stellt heute ein breit gefächertes Produktspektrum an Geräten zum Messen von Flüssigkeiten, Gasen und Masse her. Aber auch dieses Unternehmen,

Mehr

Eine ökonomische Analyse der gesetzlichen Unfallversicherung

Eine ökonomische Analyse der gesetzlichen Unfallversicherung Axel Busch Eine ökonomische Analyse der gesetzlichen Unfallversicherung PETER LANG Europäischer Verlag der Wissenschaften Inhaltsverzeichnis Verzeichnis der Abbildungen, Anhänge, Tabellen und Übersichten

Mehr

Spieltheorie mit. sozialwissenschaftlichen Anwendungen

Spieltheorie mit. sozialwissenschaftlichen Anwendungen .. Friedel Bolle, Claudia Vogel Spieltheorie mit sozialwissenschaftlichen Anwendungen SS Inhalt. Einleitung. Sequentielle Spiele Terminologie Spielbäume Lösen von Sequentiellen Spielen .. Motivation: Warum

Mehr

Qualitätsmanagement ISO 9001

Qualitätsmanagement ISO 9001 Qualitätsmanagement ISO 9001 Vorteile und Nutzen der Normenreihe in Ihrer Anwaltskanzlei Die Bedeutung der ISO 9001 Unternehmen befinden sich im Umbruch, traditionsreiche Produktionsstandorte werden aufgegeben,

Mehr

U-Entwicklung. Wir treiben Innovationen voran -und gestalten die Zukunft mit. Heimberg, 22.10.2008 / UR

U-Entwicklung. Wir treiben Innovationen voran -und gestalten die Zukunft mit. Heimberg, 22.10.2008 / UR Wir treiben Innovationen voran -und gestalten die Zukunft mit Heimberg, 22.10.2008 / UR Inhalt Markt-Analyse Unternehmens-Analyse OT-Strategie Grundsatz-Strategie Markteintritts-Strategie Plan Umsetzung

Mehr

Gewinn- Kapitalbeteiligung von Betrieben in Deutschland

Gewinn- Kapitalbeteiligung von Betrieben in Deutschland Dr. Iris Möller Gewinn- Kapitalbeteiligung von Betrieben in Deutschland - ausgewählte Ergebnisse des IAB-Betriebspanels - Expertentagung am 11. Juni 008 in Berlin Argumente für Systeme der Mitarbeiterbeteiligung

Mehr

Bachelor Thesis an der Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft. Sommersemester 2011. : Prof. Dr. Doris Weßels

Bachelor Thesis an der Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft. Sommersemester 2011. : Prof. Dr. Doris Weßels Handlungsempfehlungen zur Nutzung von Social Media zur Gestaltung von Wissensmarktplätzen am Beispiel des europäischen Förderprojektes Win-Vin: Wissen nutzen im Norden Bachelor Thesis an der Fachhochschule

Mehr

Coaching als Führungsaufgabe

Coaching als Führungsaufgabe 1. Coaching ist ein besonderer Teil der Führungsrolle. Der Begriff Coaching stammt aus dem Sport. Die Rolle ähnelt dem eines Trainers. Es geht hier darum einzelne Sportler oder eine Mannschaft zu dauerhaften

Mehr

Volkswirtschaftliche Bedeutung des Service public in der Schweiz

Volkswirtschaftliche Bedeutung des Service public in der Schweiz Volkswirtschaftliche Bedeutung des in der Schweiz Public Recruiting Forum 2009 16. September 2009 Was ist? Dienstleistungen «im Allgemeininteresse» «umfasst eine politisch definierte Grundversorgung mit

Mehr

Kurzzusammenfassung Studie Fuhrparkeffizienz und verwendung

Kurzzusammenfassung Studie Fuhrparkeffizienz und verwendung Kurzzusammenfassung Studie Fuhrparkeffizienz und verwendung Ziele der Studie Ziel der Studie war es, den Status Quo der Organisation von Transportleistungen österreichischer Unternehmen zu erheben sowie

Mehr

Diplom BWL/VWL / B-BAE / B-SW / LA RS / LA GY

Diplom BWL/VWL / B-BAE / B-SW / LA RS / LA GY Diplom BWL/VWL / B-BAE / B-SW / LA RS / LA GY Prüfungsfach/Modul: Allgemeine Volkswirtschaftslehre Wirtschaftstheorie Wahlmodul Klausur: Institutionenökonomik (Klausur 60 Min) (200101, 201309, 211301)

Mehr

Trends & Entwicklungen im Application Management

Trends & Entwicklungen im Application Management Trends & Entwicklungen im Application Management Name: Klaus Holzhauser Funktion/Bereich: Director Application Management Organisation: Pierre Audoin Consultants (PAC) Liebe Leserinnen und liebe Leser,

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas 1 1 Problemstellung 1.1 Aktualität des Themas Aufgrund der ständig wechselnden Markt- und Umweltbedingungen unterliegen auch die Instrumente des Marketing einem stetigen Wandel. Die daraus resultierende

Mehr

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems März 2002 Andreas Henking www.risk-sim.de 1 Einleitung Wichtiger Erfolgsfaktor bei der Einführung von Risikomanagementsystemen ist die richtige

Mehr

Entscheidungskriterien beim Outsourcing

Entscheidungskriterien beim Outsourcing Entscheidungskriterien beim Outsourcing Inhaltsübersicht Begriff des Outsourcing Formen des Outsourcing Outsourcing im Rahmen der strategischen Unternehmensführung Kriterien für Outsourcing-Entscheidungen

Mehr

Messung und Bewertung der Flexibilität im Rahmen der Balanced Scorecard

Messung und Bewertung der Flexibilität im Rahmen der Balanced Scorecard Messung und Bewertung der Flexibilität im Rahmen der Balanced Scorecard Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades Diplom-Kaufmann an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen

Mehr

RWE Service. lieferantenmanagement. Konzentration auf die Besten gemeinsam sind wir stark

RWE Service. lieferantenmanagement. Konzentration auf die Besten gemeinsam sind wir stark RWE Service lieferantenmanagement Konzentration auf die Besten gemeinsam sind wir stark 3 lieferantenmanagement einleitung LIEFERANTENMANAGEMENT IM ÜBERBLICK Wir wollen gemeinsam mit Ihnen noch besser

Mehr

Die EWIV als virtuelles Unternehmen

Die EWIV als virtuelles Unternehmen Die EWIV als virtuelles Unternehmen Auflösung von Unternehmensgrenzen Ute Hirschburger 1 Virtuelle versus klassische Unternehmen Ein virtuelles Unternehmen ist eine Organisation, die eigentlich existiert,

Mehr

Marktforschung. Prof. Dr. Fritz Unger. Oktober 2015

Marktforschung. Prof. Dr. Fritz Unger. Oktober 2015 Prof. Dr. Fritz Unger Marktforschung Oktober 2015 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION IM FERNSTUDIENGANG BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE Modul 1 Marketing 1.1 Marketing als marktorientierte Unternehmensführung

Mehr

Yakov Amihud und Mendelson, Haim The Liquidity Route to a lower cost of capital. In: Journal of Applied Corporate Finance, 12. Jg. (2000), S. 8-25.

Yakov Amihud und Mendelson, Haim The Liquidity Route to a lower cost of capital. In: Journal of Applied Corporate Finance, 12. Jg. (2000), S. 8-25. Kapitalkostensatz des Emittenten Yakov Amihud und Mendelson, Haim The Liquidity Route to a lower cost of capital. In: Journal of Applied Corporate Finance, 12. Jg. (2000), S. 8-25. Wert des Unternehmens:

Mehr

Callcenterleistungen: Selbst erbringen oder outsourcen?

Callcenterleistungen: Selbst erbringen oder outsourcen? Callcenterleistungen: Selbst erbringen oder outsourcen? Wer Kundenservice bieten will, sieht sich immer der Frage gegenüber, welche Leistungen das Unternehmen bieten möchte und ob diese Leistungen vom

Mehr

OUTSOURCING ADVISOR. Analyse von SW-Anwendungen und IT-Dienstleistungen auf ihre Global Sourcing Eignung. Bewertung von Dienstleistern und Standorten

OUTSOURCING ADVISOR. Analyse von SW-Anwendungen und IT-Dienstleistungen auf ihre Global Sourcing Eignung. Bewertung von Dienstleistern und Standorten Outsourcing Advisor Bewerten Sie Ihre Unternehmensanwendungen auf Global Sourcing Eignung, Wirtschaftlichkeit und wählen Sie den idealen Dienstleister aus. OUTSOURCING ADVISOR Der Outsourcing Advisor ist

Mehr

Die betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen

Die betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen Die betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen Bausteine eines Theorieentwurfs Prof. Dr. Dorothea Alewell Dipl.-Kffr. Katrin Bähring Dipl.-Kffr. Anne Canis Sven Hauff, Soz. M.A. Dipl.-Kffr. Kirsten

Mehr

1 Was ist Wissensmanagement?

1 Was ist Wissensmanagement? 9 1 Was ist Wissensmanagement? 1.1 Der Begriff und die Idee des Wissensmanagements Von Wissensmanagement existieren viele Definitionen. Eine eindeutige allgemeingültige Erläuterung zu finden, ist schwierig.

Mehr

Marketing Intelligence Schwierigkeiten bei der Umsetzung. Josef Kolbitsch Manuela Reinisch

Marketing Intelligence Schwierigkeiten bei der Umsetzung. Josef Kolbitsch Manuela Reinisch Marketing Intelligence Schwierigkeiten bei der Umsetzung Josef Kolbitsch Manuela Reinisch Übersicht Schwierigkeiten bei der Umsetzung eines BI-Systems Schwierigkeiten der Umsetzung 1/13 Strategische Ziele

Mehr

Zusammenfassung Strategisches Management By Fabian Flohrmann

Zusammenfassung Strategisches Management By Fabian Flohrmann Zusammenfassung Strategisches Management By Fabian Flohrmann 2. Zielsetzung Umweltanalyse: externe Sicht / Informationen werden gegeben Chance & Risiken Unternehmensanalyse: interne Sicht / Informationen

Mehr

Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 5.Totale Kooperation von Unternehmen 0

Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 5.Totale Kooperation von Unternehmen 0 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 5.Totale Kooperation von Unternehmen 0 5. Totale Kooperation von Unternehmen M oder A Übernahmen (Akquisitionen): Kapitalbeteiligungen oder Kauf von

Mehr

Marktliquidität von Aktien

Marktliquidität von Aktien Marktliquidität von Aktien Inauguraldissertation zur Erlangung der Würde eines Doctor rerum oeconomicarum der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern Lukas Roth Die Fakultät

Mehr

Wege zur Service Orientierten Organisation. Prof. Dr. Eberhard Schott e-mail: eberhard.schott @ fh-aschaffenburg.de

Wege zur Service Orientierten Organisation. Prof. Dr. Eberhard Schott e-mail: eberhard.schott @ fh-aschaffenburg.de Vortrag Prof. Dr. Eberhard Schott e-mail: eberhard.schott @ fh-aschaffenburg.de 1. Anforderungen an eine Service Orientierte -Organisation Eine -Organisation sollte den Mentalitätswandel zum Dienstleistungsanbieter

Mehr

Das Handwerkszeug. Teil I

Das Handwerkszeug. Teil I Teil I Das Handwerkszeug Beratung in der IT 3 Beratung ist ein häufig gebrauchter und manchmal auch missbrauchter Begriff in der IT. Wir versuchen in diesem Einstieg etwas Licht und Klarheit in diese Begriffswelt

Mehr

Auf der Suche nach der rich.gen Sourcing Strategie 4. Swiss Business- & IT- Servicemanagement Forum

Auf der Suche nach der rich.gen Sourcing Strategie 4. Swiss Business- & IT- Servicemanagement Forum Auf der Suche nach der rich.gen Sourcing Strategie 4. Swiss Business- & IT- Servicemanagement Forum Zürich, 31. Oktober 2011 Agenda Allgemeines Zu berücksich;gende Faktoren Beispiele aus der Praxis Konklusion

Mehr

www.pwc.de End of Contract Strategien für die Veränderung Jörg Hild 26. September 2012

www.pwc.de End of Contract Strategien für die Veränderung Jörg Hild 26. September 2012 www.pwc.de End of Contract Strategien für die Veränderung Jörg Hild Die Anforderungen an die IT verändern sich permanent bestehende Outsourcing-Verträge oft nicht. Bereits kurze Zeit nach Vertragsschluss

Mehr

Implementierung des Marketing

Implementierung des Marketing 3 1 Implementierung des Marketing Zur Lernorientierung Nach der Bearbeitung dieses Kapitels sollten Sie:! die Bedeutung unterschiedlicher Organisationsformen für die Realisierung der gewählten Marketingstrategien

Mehr

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Sperrvermerk Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Produktion & Organisation

Produktion & Organisation Produktion & Organisation Sommersemester 2010 Vorlesung 05 Dipl.-Wirtsch.-Ing. Thorben Schmidt Produktion & Organisation, SS 2010 Institut für Management Gliederung iformen der Makroorganisation - Funktionsbereichsorganisation

Mehr

Outsourcing in der IT: Wirtschaftlichkeit, Umsetzung und Aufbau von Shared Service Centern

Outsourcing in der IT: Wirtschaftlichkeit, Umsetzung und Aufbau von Shared Service Centern Outsourcing in der IT: Wirtschaftlichkeit, Umsetzung und Aufbau von Shared Service Centern von Claudia Matuschek Erstauflage Diplomica Verlag 2014 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485

Mehr

Proseminar Unternehmensübergreifende IT-Transformationen. Kerri Gereltuya Batbold 06.06.2011. TU München

Proseminar Unternehmensübergreifende IT-Transformationen. Kerri Gereltuya Batbold 06.06.2011. TU München Proseminar Unternehmensübergreifende IT-Transformationen Kerri Gereltuya Batbold 06.06.2011 TU München Der Begriff des s ist ein Kunstwort,das sich aus den Worten outside, resource und using zusammensetzt

Mehr

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

42020 KE1 Aufgaben SCM

42020 KE1 Aufgaben SCM 2.2 Aufgaben des SCM Die Aufgaben des SCM können in 2 Betrachtungsebenen gegliedert werden: 1. Institutionelle Ebene: hier wird die Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerkes zwischen den Unternehmen und

Mehr

Strategische Umsetzung von Corporate. Mittelständigen Unternehmen in Bayern. unter besonderer Berücksichtigung der

Strategische Umsetzung von Corporate. Mittelständigen Unternehmen in Bayern. unter besonderer Berücksichtigung der Strategische Umsetzung von Corporate Social Responsibility in Klein- und Mittelständigen Unternehmen in Bayern unter besonderer Berücksichtigung der Herausforderungen der Internationalisierung Erik Lindner

Mehr

Markt- und Unternehmensstrukturen. bei technischen Dienstleistungen. Wettbewerbs- und Kundenvorteile durch Service Engineering. 2U Springer Gabler

Markt- und Unternehmensstrukturen. bei technischen Dienstleistungen. Wettbewerbs- und Kundenvorteile durch Service Engineering. 2U Springer Gabler Wolfgang Burr Markt- und Unternehmensstrukturen bei technischen Dienstleistungen Wettbewerbs- und Kundenvorteile durch Service Engineering 2., überarbeitete Auflage 2U Springer Gabler Inhaltsverzeichnis

Mehr

Testfragen PRINCE2 Foundation

Testfragen PRINCE2 Foundation Testfragen PRINCE2 Foundation Multiple Choice Prüfungsdauer: 20 Minuten Hinweise zur Prüfung 1. Sie sollten versuchen, alle 25 Fragen zu beantworten. 2. Zur Beantwortung der Fragen stehen Ihnen 20 Minuten

Mehr

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion von Christoph Eiser Erstauflage Diplomica Verlag 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485 266 6 schnell und portofrei erhältlich

Mehr

als Träger in Frage. Im Gegensatz zu

als Träger in Frage. Im Gegensatz zu oder teilweise beschränkt z. B. bei der Kommanditgesellschaft (KG) haften. W eitere Personengesellschaften sind die Stille Gesellschaft und die Gesellschaft des bürgerlichen Rechts. Typisch: Die voll haftenden

Mehr

WhitePaper: Renditesteigerung beginnt bei der Beschaffung. Geschäftsprozessoptimierung Einkauf und Beschaffung. by GMVK Consulting Group GmbH

WhitePaper: Renditesteigerung beginnt bei der Beschaffung. Geschäftsprozessoptimierung Einkauf und Beschaffung. by GMVK Consulting Group GmbH WhitePaper: Renditesteigerung beginnt bei der Beschaffung Geschäftsprozessoptimierung Einkauf und Beschaffung Eine Änderung der Gegebenheiten am Markt sollte immer auch eine Aktualisierung aller folgenden

Mehr

Change Management Leitfaden

Change Management Leitfaden Change Management Leitfaden Eine Übersicht von Aktivitäten, um Betroffene zu Beteiligten zu machen Betroffene sind alle Personen, auf die sich die Veränderung direkt oder indirekt auswirkt. Sie erfahren

Mehr

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing 1 Einführung In den letzten Jahren sind die Chancen, die das Marketing den Betrieben und auch den öffentlichen Einrichtungen bietet, verstärkt in

Mehr

DGSV-Kongress Fulda, 04.10.2011. Uwe Blättermann coavia GmbH & Co. KG

DGSV-Kongress Fulda, 04.10.2011. Uwe Blättermann coavia GmbH & Co. KG DGSV-Kongress Fulda, 04.10.2011 Uwe Blättermann coavia GmbH & Co. KG Flensburg Outsourcing WIKIPEDIA: Outsourcing bzw. Auslagerung bezeichnet in der Ökonomie die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen

Mehr

Die Entwicklung von Kundenbeziehungen in der Nachfolge mittelständischer Familienunternehmen

Die Entwicklung von Kundenbeziehungen in der Nachfolge mittelständischer Familienunternehmen Martin Hinsch Die Entwicklung von Kundenbeziehungen in der Nachfolge mittelständischer Familienunternehmen Verlag Dr. Kovac Hamburg 2009 Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Inhaltsverzeichnis XV

Mehr

1 Einleitung. 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung

1 Einleitung. 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung 1 Einleitung 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung Obgleich Tourenplanungsprobleme zu den am häufigsten untersuchten Problemstellungen des Operations Research zählen, konzentriert sich der Großteil

Mehr

à jour Steuerberatungsgesellschaft mbh

à jour Steuerberatungsgesellschaft mbh à jour Steuerberatungsgesellschaft mbh à jour GmbH Breite Str. 118-120 50667 Köln Breite Str. 118-120 50667 Köln Tel.: 0221 / 20 64 90 Fax: 0221 / 20 64 91 info@ajourgmbh.de www.ajourgmbh.de Köln, 20.03.2007

Mehr

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von E-Learning Angeboten für Finance Masterarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (M.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien Unternehmensstrategien Methoden- Präsentation Vorgehensweise zu ihrer Entwicklung Henstedt-Ulzburg, 7. Juli 2008 Bei der Entwicklung von Strategien haben wir ein System im Blick Ansatz bei der Entwicklung

Mehr

Übung zur Kommunalökonomie

Übung zur Kommunalökonomie Übung zur Kommunalökonomie 16. Februar 2010 Susie Lee Wintersemester 2009/10 Aufgabe 1 Zur Funktionsweise und dem Verhalten einer Behörde gibt es unterschiedliche Erklärungsansätze. a. Stellen Sie in groben

Mehr

Finanzwirtschaft Teil III: Budgetierung des Kapitals

Finanzwirtschaft Teil III: Budgetierung des Kapitals Finanzmärkte 1 Finanzwirtschaft Teil III: Budgetierung des Kapitals Kapitalwertmethode Agenda Finanzmärkte 2 Kapitalwertmethode Anwendungen Revolvierende Investitionsprojekte Zusammenfassung Kapitalwertmethode

Mehr

To buy or not to buy? Wann ist Outsourcing sinnvoll?

To buy or not to buy? Wann ist Outsourcing sinnvoll? To buy or not to buy? Wann ist Outsourcing sinnvoll? Stefanie Schulz ANXO MANAGEMENT CONSULTING GmbH Eisenach, am 21. März 2007 Seite 2 Thesen zum Vortrag 1. Outsourcing kostet kurzfristig Geld, kann aber

Mehr

randstad-ifo-flexindex Ergebnisse 2. Quartal 2013

randstad-ifo-flexindex Ergebnisse 2. Quartal 2013 randstad-ifo-flexindex Ergebnisse 2. Quartal 213 ifo Personalleiterbefragung Flexibilität im Personaleinsatz Ergebnisse im 2. Quartal 213 Das ifo Institut befragt im Auftrag der Randstad Deutschland GmbH

Mehr

Business Process Outsourcing. in Partnerschaft mit den Besten gewinnen. Business Process Outsourcing

Business Process Outsourcing. in Partnerschaft mit den Besten gewinnen. Business Process Outsourcing Business Process Outsourcing in Partnerschaft mit den Besten gewinnen Business Process Outsourcing Veränderung heißt Gewohntes loszulassen und bereit sein Neues zu empfangen. Norbert Samhammer, CEO Samhammer

Mehr