IMMOBILIEN ÖKONOM (GdW) STUDIENARBEIT THEMA

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1 IMMOBILIEN ÖKONOM (GdW) STUDIENARBEIT Südwestdeutsche Fachakademie für Immobilienwirtschaft e. V. [Juni 2012 April 2013] THEMA Chancen und Risiken durch Outsourcing von Facility Management- Dienstleistungen für Auftraggeber / Immobilieneigentümer Dozent: Peter W. Schmitz Verfasser: Jan-Felix Wißmann Vorgelegt am

2 1. Einleitung 4 2. Der Markt Der Immobilienmarkt Der Markt für Facility Management und die Marktteilnehmer Entwicklung der Betriebskosten die zweite Miete Facility Management Definition Abgrenzung FM / Gebäudemanagement Outsourcing make or buy it Internes Outsourcing Cost Center Profit Center Tochtergesellschaft Beteiligungsgesellschaft Externes Outsourcing Fremdvergabe Einzelvergabe Gesamtvergabe Chancen durch Outsourcing 4.1. Konzentration auf das Kerngeschäft Kostenoptimierung Case Study Senkung der Betriebskosten Senkung der nicht umlagefähigen Kosten Der Faktor Arbeit Senkung der Fixkosten Planungssicherheit der Kosten und Kostentransparenz Werterhalt / 42

3 4.4. Optimierter Gebäudebetrieb Lebenszykluskosten Mieterzufriedenheit one face to the costumer Risikominimierung Betreiberverantwortung Personal Gewährleistungsansprüche Hohe Rechtssicherheit Risiken durch Outsourcing Know How Verlust Switching-Costs und Agency-Costs Dienstleistungsqualität Mieter-/Kundenbindung Corporate Gouvernance und Compliance Risiken durch mangelhafte Auswahl und Kontrolle des Dienstleisters Betriebsübergang gemäß 613 a BGB Der Entscheidungsprozess Benchmarking Stärken-Schwächen-Analyse Chancen-Risiken-Analyse: Zusammenfassung Fazit 38 Literaturverzeichnis: 40 Abbildungsverzeichnis: 41 Erklärung 42 Anlage: 42 3 / 42

4 1. Einleitung Diese Studienarbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob es für Unternehmen vorteilhaft ist, Leistungen im Bereich Facility Management in Eigenleistung zu erbringen oder im Zuge von Outsourcing diese Leistungen auszulagern. Mit Hilfe des Instruments der Chancen-Risiken-Analyse soll untersucht werden, welche Chancen sich für Auftraggeber durch das Outsourcing ergeben sowie welche Risiken hierbei entstehen können. Die Entscheidung eines Unternehmens, Leistungen selbst zu erbringen oder diese auszulagern, ist von hoher Tragweite. Die Überlegungen dieser Arbeit in Bezug auf die Externalisierung von Facility Management-Leistungen sollen einen Anhaltspunkt bieten, worauf Auftraggeber bei dieser unternehmerischen Entscheidung achten können und welche Instrumente zu einer fundierten Entscheidung beitragen können. Die konkrete Entscheidung muss selbstverständlich immer im Einzelfall stattfinden. Motive für Outsourcing in der Immobilienwirtschaft haben ihren Ursprung häufig im Kostenbereich. Vor dem Hintergrund steigender Betriebskosten gewinnen diese Bemühungen zunehmend an Bedeutung. Ein besonderer Schwerpunkt dieser Arbeit liegt daher im Bereich der Optimierung von Betriebskosten durch Outsourcing, wobei als konkretes Fallbeispiel die Betriebskostenanalyse eines Bürogebäudes in Frankfurt dient. 2. Der Markt 2.1. Der Immobilienmarkt Die volkswirtschaftliche Bedeutung der Immobilienwirtschaft innerhalb der Bundesrepublik Deutschland wird deutlich durch den hohen Anteil an der gesamten Brutto-Wertschöpfung. Im Jahre 2012 betrug der Anteil der Grundstücks- und Wohnungswirtschaft 269,92 Milliarden Euro von insgesamt 4 / 42

5 2.364,51 Milliarden Euro. Dies entspricht einem relativen Anteil von 11,42 % an der gesamten Brutto-Wertschöpfung der Bundesrepublik Deutschland. 1 Der Immobilienmarkt ist gekennzeichnet durch eine starke Heterogenität. Es existiert nicht ein Immobilienmarkt, sondern es existieren viele einzelne Teilmärkte. Diese Teilmärkte bestehen einerseits sektoral, d. h. in Bezug auf Produktgruppen, andererseits regional in Bezug auf die verschiedenen Regionen Der Markt für Facility Management und die Marktteilnehmer Der Markt für Facility Management stellt einen wichtigen Teilmarkt innerhalb des Immobilienmarktes dar. Das Marktvolumen des Facility Managements in Deutschland betrug gemäß einer Untersuchung des Research-Unternehmens Lünendonk im Jahre 2010 insgesamt 57,6 Milliarden Euro. 2 Abb. 1: Marktvolumen nach Lünendonk 3 Die Marktteilnehmer auf der Nachfrageseite sind stark heterogen. Sie können unterschieden werden nach Property-Companies, welche in Immobilien als Kapitalanlage mit dem Ziel der Generierung einer Rendite investieren und Non- 1 Quelle: Statistisches Bundesamt, volkswirtschaftliche Gesamtrechnungen, Inlandsproduktberechnungen 2 Quelle: Lünendonk, Marktstudie Marktvolumen Facility Services / 42

6 Property-Companies 4. Bei den Non-Property- Companies handelt es sich um die Eigennutzer von Immobilien, hierzu zählen insbesondere Industrieunternehmen, Versicherungsgesellschaften, Banken und die öffentliche Hand. Insgesamt sind während der letzten Jahre eine starke Professionalisierung der Branche und eine Internationalisierung zu beobachten. Dies gilt sowohl für die Non-Property als auch für die Property-Gesellschaften. Die Anforderungen an Immobilienunternehmen werden sowohl in ökonomischer, als auch in technischer, juristischer und sozialer Hinsicht zunehmend komplexer und anspruchsvoller. Die Anbieter für FM kommen traditionell aus den vier Bereichen Bauwesen, Gebäudereinigung, Technischer Anlagenbau sowie Catering. Die 30 führenden Anbieter in Deutschland generieren ca. 30% des externen Marktvolumens des FM in Deutschland. Im Jahre 2011 betrug das Wachstum dieser Unternehmen im Durchschnitt 5,6% Entwicklung der Betriebskosten die zweite Miete In den letzten Jahren sind die Betriebskosten sowohl im Bereich der Wohnimmobilien als auch im Bereich der Gewerbeimmobilien drastisch gestiegen. In diesem Zusammenhang ist bereits seit Jahren von der sogenannten zweiten Miete die Rede. Ursachen für diesen Preisanstieg sind, neben der allgemeinen Preissteigerung, stark gestiegene Energiekosten aber auch bedingt durch gesetzliche Vorgaben, beispielsweise Anforderungen an den Betrieb von technischen Anlagen insbesondere im Bereich der Gewerbeimmobilien, sowie tarifliche Erhöhungen von Lohnkosten bei den infrastrukturellen Dienstleistungen wie Gebäudereinigung und Sicherheitsdienste. 6 4 Vgl. Gondring, Hanspeter: Immobilienwirtschaft, 3. Auflage 2013, Vahlen Verlag, S Quelle: Lünendonk FM-Studie 2012 Integrierte Services, Seite 4 6 Vergleiche auch Rotraut Weeber et al.: Die zweite Miete Strategien zur Eindämmung der Betriebskosten insbesondere in großen Wohnanlagen der 60er und 70er Jahre, Hammonia Verlag 2009, S / 42

7 Die nachfolgende Grafik stellt die Entwicklung der Verbraucherpreise im Zusammenhang mit dem Wohnen im Zeitraum 01/2000 bis 12/2010 dar. Abb. 2: Entwicklung der Verbraucherpreise für das Wohnen 7 Hierbei wird unterschieden zwischen den Kostenarten: 1. Verbraucherpreise für Gas, Heizöl und andere Haushaltsenergie (ohne Strom) 2. Verbraucherpreise für Wasserversorgung, Müllabfuhr und weitere Dienstleistungen 3. Nettokaltmiete Der Kostenanstieg der Energiekosten (Verbraucherpreise für Gas, Heizöl und andere Haushaltsenergie) betrug im Betrachtungszeitraum +87%. Im Vergleich stiegen die Verbraucherpreise für Wasserversorgung, Müllabfuhr und weitere Dienstleistungen um 17%, die Nettokaltmiete um 13%. Hieraus wird deutlich, welchem enormen Kostenanstieg bezüglich der Betriebskosten Vermieter und Mieter in den letzten Jahren ausgesetzt waren. 7 Quelle: GdW Schrader : Statistisches Bundesamt, Fachserie 17, Reihe 7, Verbraucherpreisindex 7 / 42

8 Vor diesem Hintergrund ist als Entwicklung am gewerblichen Immobilienmarkt zu beobachten, dass Mieter zunehmend auf die Höhe der Betriebskosten als Bestandteil der Gesamtmiete achten und sensibel auf hohe Betriebskosten reagieren. Insbesondere beim Immobilienmarkt für Büroflächen ist in den meisten Teilen Deutschlands, mit Ausnahme besonders exponierter Innenstadtlagen, von einem Angebotsüberhang auszugehen. Insofern wird der Preisdruck für den Anbieter von Immobilien zunehmend größer. Das Interesse des Mieters ist, möglichst kostengünstig anzumieten. Hierbei wird der Mieter letztlich die gesamte monetäre Belastung, demzufolge Grundmiete zuzüglich Betriebskosten, als Gesamtkosten wahrnehmen. 8 Das Interesse des Vermieters ist, zu einem möglichst hohen Mietzins zu vermieten. Aufgrund des in der Regel bestehenden Angebotsübergangs führt das Angebot der Konkurrenz häufig dazu, dass der Vermieter im Rahmen seiner Preispolitik gezwungen ist, direkte oder indirekte Preisnachlässe zu gewähren, welche letztlich zur Verringerung seiner Eigenkapitalrendite führen. Insofern ergibt sich für den Vermieter aus zweierlei Hinsicht ein starkes Interesse an einer Optimierung der Betriebskosten: Erstens um, wie zuvor dargelegt, mehr Spielraum im Rahmen seiner Preispolitik zu gewinnen und die Möglichkeit zu erhalten, gerade keine oder wenn dann nur geringe Preisnachlässe bezogen auf die Grundmiete geben zu müssen und somit seine Eigenkapitalrendite zu erhöhen. Zweitens ergibt sich für den Vermieter ein Wettbewerbsvorteil, da in der heutigen Zeit niedrige Betriebskosten ein wirkungsvolles Marketinginstrument darstellen, welches bei der Vermietung zielführend eingesetzt werden kann. Aus diesen Gründen ist vermieterseits eine Betrachtung der Betriebskosten als durchlaufende Posten, wie es in der Vergangenheit oftmals üblich war, in der heutigen Zeit weder zeitgemäß noch zielführend. 9 Die Optimierung der Betriebskosten stellt eines der Ziele und Aufgaben des FM dar und birgt großes Potential innerhalb des FM. Vor dem Hintergrund der zuvor 8 Vgl auch Gondring, Hanspeter / Wagner, Thomas: Facility Management- Handbuch für Studium und Praxis, Ausgabe 2012, Seite 33 9 Vergleiche auch Rotraut Weeber et al.: Die zweite Miete Strategien zur Eindämmung der Betriebskosten insbesondere in großen Wohnanlagen der 60er und 70er Jahre, Hammonia Verlag 2009, S / 42

9 dargelegten Entwicklungen bezüglich der Betriebskosten steigt die Bedeutung, die das FM für die Immobilienwirtschaft hat Facility Management Definition Die GEFMA - Deutscher Verband für Facility Management e.v. definiert Facility Management wie folgt: Facility Management (FM) ist eine Managementdisziplin, die durch ergebnisorientierte Handhabung von Facilities und Services im Rahmen geplanter, gesteuerter und beherrschter Facility Prozesse eine Befriedigung der Grundbedürfnisse von Menschen am Arbeitsplatz, Unterstützung der Unternehmens-Kernprozesse und Erhöhung der Kapitalrentabilität bewirkt. Hierzu dient die permanente Analyse und Optimierung der kostenrelevanten Vorgänge rund um bauliche und technische Anlagen, Einrichtungen und im Unternehmen erbrachte (Dienst-) Leistungen, die nicht zum Kerngeschäft gehören. 10 Mit dieser Definition betont die GEFMA die Möglichkeit und Notwenigkeit des FM, durch stetige Kostenoptimierung zur Erhöhung der Kapitalrentabilität beizutragen Abgrenzung FM / Gebäudemanagement Im Vordergrund steht beim Facility Management die Betrachtung der Immobilie mit ihrem gesamten Lebenszyklus von der Projektidee bis zur Verwertung. In der Praxis werden die Begrifflichkeiten des Facility Managements und des Gebäudemanagements oftmals gleichlautend verwendet. In der ganzheitlichen Betrachtung des Lebenszyklus einer Immobilie, welche der gedankliche Grundansatz und Philosophie des Facility Managements ist, kann eine kausale 10 Vgl. GEFMA German Facility Management Association / Deutscher Verband für Facility Management e.v., Dottendorfer Str. 86, Bonn, GEFMA-Richtlinie 100-1(2004), Facility Management Grundlagen, Entwurf 07/2044, S. 3 9 / 42

10 Abgrenzung zwischen Facility Management und Gebäudemanagement erfolgen. Das Deutsche Institut für Normung e.v. (DIN) definiert den Begriff des Gebäudemanagements in der DIN wie folgt: Gesamtheit aller Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften von Gebäuden einschließlich der baulichen und technischen Anlagen auf der Grundlage ganzheitlicher Strategien. Dazu gehören auch die infrastrukturellen und kaufmännischen Leistungen. Betrachtet wird die gesamte Nutzungsphase eines oder mehrere Gebäude, mit dem Ziel der Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, der Werterhaltung, der Optimierung der Gebäudenutzung und der Minimierung des Ressourceneinsatzes unter Berücksichtigung des Umweltschutzes. 11 Auch in der DIN wird somit die Wirtschaftlichkeit des Handelns hervorgehoben. Veranschaulicht wird die Abgrenzung zwischen den Leistungen des Facility Managements und des Gebäudemanagements mit der folgenden Abbildung der GEFMA: Abb. 3: Abgrenzung FM / Gebäudemanagement DIN Deutsches Institut für Normung e. V., DIN 32736, 08/2000, Seite 1 12 GEFMA Richtlinie 100-1, 2004, 10 / 42

11 Bei dem Gebäudemanagement liegt somit der Fokus auf der Nutzungsphase der Immobilie, während im FM der gesamte Lebenszyklus im Fokus steht. Trotz der Notwendigkeit einer klaren Abgrenzung der Begrifflichkeiten, können die Untersuchungen dieser Arbeit, welche sich auf das Facility Management konzentrieren, auch analog auf das Gebäudemanagement übertragen werden. 3. Outsourcing make or buy it Bei der Begrifflichkeit Outsourcing handelt es sich um ein Kunstwort, welches aus den Wörtern Outside, resource und using zusammengesetzt wurde. 13 Die zentrale Überlegung im Rahmen der Entscheidung für oder gegen Outsourcing ist die Frage, ob eine Leistung im Unternehmen effizient erbracht und somit kostengünstig produziert werden kann, oder ob diese Leistung von außerhalb des Unternehmens kostengünstiger eingekauft werden kann, was letztlich zu einem Vorteil für das Unternehmen führen würde, da alle Unternehmen, um wettbewerbsfähig sein zu können, permanent bestrebt sein müssen, Fixkosten und variable Kosten möglichst gering zu halten. Anders ausgedrückt geht es demnach um die Frage: kaufen oder selbst herstellen, also make or buy it. In diesem Kapital sollen zunächst die verschiedenen Formen des Outsourcings, die in der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre anerkannt sind, grob skizziert werden Internes Outsourcing Cost Center Das Cost Center 15 stellt eine innerbetriebliche Abteilung da, in der Kosten gebündelt werden, um eine höhere Transparenz und Planungssicherheit der 13 Vgl. Prof. Dr. Axel Wullenkord: Handbuch Outsourcing, 2005 Verlag Franz Vahlen München, Seite 3 14 Die nachstehende grobe Gliederung der verschiedenen Formen des Outsourcings wurde entnommen aus: Hanspeter Gondring / Thomas Wagner: Facility Management Handbuch für Studium und Praxis, Vahlen 2012, Seite Vgl. Hellerforth, Michaela: Outsourcing in der Immobilienwirtschaft, Springer Verlag 2004, Seite / 42

12 Kosten zu erreichen. Es handelt sich um eine organisatorische Umstrukturierung. Zur Ermittlung der Kosten eignet sich die Kostenrechnung. Da das Ziel eines reinen Cost Centers i. d. R. der Abschluss mit einem Ergebnis 0 ist, demnach eine Kostendeckung, bleibt der Anreiz einer effizienten und hohen Leistungserbringung vergleichsweise gering Profit Center Bei dem Profit Center handelt es sich in gewisser Weise um ein Unternehmen im Unternehmen 16, welches wie der Name bereits zum Ausdruck bringt die Generierung eines Profits zum Ziel hat. Um den Erfolg des Profit Centers messbar zu machen, erhält der Bereich eine eigene Gewinn- und Verlust- Rechnung. Wichtige Voraussetzung für den Erfolg eines Profit Centers ist die Benennung eines Leiters mit eigener Ergebnisverantwortung. Das Profit Center eignet sich insbesondere, wenn Leistungen des FM unternehmensintern erbracht werden sollen, zur Sicherstellung einer Messbarkeit des Erfolges und damit verbundener Effizienzsteigerung. In diesen Fällen kann die Verrechnung mit Hilfe von internen Leistungsverrechnungen zwischen dem Profit Center als Leistungserbringer und dem Bereich, welcher die Leistung in Anspruch nimmt, erfolgen. Wird als Ansatz für die internen Leistungsverrechnungssätze der Marktpreis zugrunde gelegt, so wird hiermit das Prinzip des marktwirtschaftlichen Wettbewerbs in das Unternehmen geholt. Somit käme die innerbetriebliche Herstellung der Leistung nur dann in Frage, wenn sie kostengünstiger als beim Fremdbezug erfolgt Tochtergesellschaft Mit der Gründung einer oder mehrerer Tochtergesellschaften wird das Unternehmen zum Konzern. Die Tochtergesellschaften sind rechtlich selbstständig, beispielsweise in der Rechtsform einer GmbH, jedoch 16 Vgl. Hanspeter Gondring / Thomas Wagner: Facility Management Handbuch für Studium und Praxis, Vahlen 2012, Seite Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Vahlen, 22. Auflage 2005, Seite / 42

13 wirtschaftlich abhängig von der Muttergesellschaft, welche als mehrheitliche Gesellschafterin an der Tochter beteiligt ist. 18 Beispielsweise können für die verschiedenen Teilbereiche des Facility Managements eigene Tochtergesellschaften gegründet werden. Die nachfolgende Darstellung stellt die Unternehmensstruktur der Unternehmensgruppe Gegenbauer dar: Abb. 4: Organisationsstruktur der Unternehmensgruppe Gegenbauer 19 Aus dieser Konstellation ergibt sich der Vorteil, dass innerhalb der Tochter spezifisches Know How gebündelt werden kann, um Märkte und Kunden zielgruppengerecht zu bedienen. Gleichzeitig ergibt sich eine Risikominimierung für die Mutter durch die rechtliche Unabhängigkeit der Tochter. Die Töchter können einerseits innerhalb der Unternehmensgruppe spezifische Leistungen untereinander erbringen und in Form sogenannter IC-Letter verrechnen und andererseits ihre Leistungen frei am Markt anbieten Beteiligungsgesellschaft Die Gründung einer Beteiligungsgesellschaft erfolgt i. d. R. in Kooperation zwischen einem Auftraggeber und einem Dienstleister, beispielsweise durch Beteiligung des Dienstleisters an einer Tochtergesellschaft des Auftraggebers. 18 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Band S-Z, Seite Quelle: Eigene Darstellung der Unternehmensgruppe Gegenbauer, Masterpräsentation, Verwendung für interne und externe Präsentationen, Birkenwerder Mai / 42

14 Da es den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, wird auf weitere Ausführungen verzichtet. Die Aufführung an dieser Stelle dient der Vollständigkeit Externes Outsourcing Fremdvergabe Im Zusammenhang mit dem externen Outsourcing spricht man auch vom sogenannten echten Outsourcing 20. Bei der Fremdvergabe von Facility Management Dienstleistungen kommen grundsätzlich zwei Arten in Betracht: Einzelvergabe Hierbei handelt es sich um die gewerkeweise Vergabe von einzelnen Dienstleistungen, z. B. Vergabe der Unterhaltsreinigung an ein Gebäudereinigungsunternehmen, Vergabe der Außenanlagenpflege an eine Gärtnerei, Vergabe der Hausmeisterleistungen an einen Hausmeisterdienst, usw. Möglich ist auch die Vergabe einzelner Lose im Rahmen einer Ausschreibung an verschiedene Bieter Gesamtvergabe Unter Gesamtvergabe ist die Vergabe eines Gesamtpakets der Facility Management Dienstleistungen an einen Komplettanbieter zu verstehen. Das Erfolgspotential des FM basiert im Wesentlichen auf dem ganzheitlichen Managementansatz, gewerkeübergreifende Bündelung von Prozessen, Generierung von Synergien bei der Leistungserbringung sowie verbesserter Einkaufskonditionen durch eine höhere Kaufkraft, resultierend aus der Bündelung von Einkaufsvolumina. Vor diesem Hintergrund dürften sich sowohl für Auftraggeber als auch für Auftragnehmer aus der Gesamtvergabe im Rahmen eines FM-Gesamtpaktes die größten Vorteile ergeben. 20 Vgl. Hellerforth, Michaela: Outsourcing in der Immobilienwirtschaft, Springer Verlag 2004, Seite / 42

15 Die Auftraggeber scheinen in der Gesamtvergabe ebenfalls große Chancen zu erkennen, denn am Markt ist zunehmend der Trend zur gebündelten Vergabe an Gesamtdienstleister zu beobachten. In diesem Zusammenhang hat sich die Begrifflichkeit des integrierten Services oder integriertem Facility Management etabliert Chancen durch Outsourcing Aufgrund der besonderen Relevanz für den Immobilienmarkt wird im weiteren Verlauf dieser Arbeit der Schwerpunkt auf das externe Outsourcing im Rahmen einer Fremdvergabe gesetzt. Eine weitere Detailierung der verschiedenen Formen des im Kapitel 3.1 beschriebenen internen Outsourcings würde den Umfang dieser Arbeit sprengen Konzentration auf das Kerngeschäft Bei der Überlegung, ob es sinnvoll ist Prozesse, die innerhalb eines Unternehmens in Eigenleistung erbracht werden, im Rahmen eines Outsourcing-Prozesses auszulagern, wird nach der Grundüberlegung make or buy it vorgegangen. Hierunter verbirgt sich der Gedanke, dass diejenigen Leistungen, die im Unternehmen nicht effizient erbracht werden können, eingekauft, also externalisiert werden sollten, bzw. wenn Leistungen außerhalb des Unternehmens kostengünstiger bezogen werden können, es nicht sinnvoll ist, diese weiterhin in Eigenleistung zu produzieren. Es ist in der Regel davon auszugehen, dass die Kernprozesse eines Unternehmens so effizient erbracht werden, dass ein Outsourcing keinen Sinn macht, ansonsten würde das Unternehmen am Markt nicht bestehen können. Bei den Sekundärprozessen verhält sich dies anders hier besteht Potential für Outsourcing. Unter Kerngeschäft sind jene Leistungen zu verstehen, die in der Wertschöpfungskette einer Organisation deren unverwechselbare und unverzichtbare Kompetenz ausmachen. Die organisatorische Abgrenzung des 21 Vgl. auch Lünendonk FM-Guide 2012, Integrierte Services, Seite 8 15 / 42

16 Kerngeschäfts (Primärprozesse) zu anderen Unternehmensfunktionen (Sekundärprozesse) entscheidet jede Organisation individuell, wobei diese Definition laufend zu aktualisieren ist. 22 Durch das Outsourcing ergibt sich für das Unternehmen der Vorteil, Ressourcen und Kapazitäten, die vormals in Sekundärprozessen gebunden waren, nun auf die Primärprozesse zu verlagern. Somit kommt es zu einer Konzentration auf das Kerngeschäft. Die Chance für das Unternehmen ist hierbei die höhere Effizienz im Kerngeschäft im Vergleich zu den Sekundärprozessen. Aus der Verlagerung der Ressourcen in die Kernkompetenz folgt eine höhere Eigenkapitalverzinsung unter der Voraussetzung der höheren Effizienz und Wertschöpfung im Bereich des Kerngeschäfts. Zudem ergibt sich für das Unternehmen ein Liquiditätsvorteil, in dem zuvor gebundenes Kapital frei gesetzt werden kann. Das vormals in den Sekundärprozessen gebundene Kapital kann nun im Kerngeschäft in Forschung und Entwicklung investiert werden und somit zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs beitragen. Die entscheidenden Fragestellungen in diesem Zusammenhang sind u. a.: Wo beginnt unser Kerngeschäft? Wie grenzen sich die Kernprozesse von den Sekundärprozessen ab? In welchen Leistungen sind wir effizient? Für Nicht-Immobilienunternehmen sollte sich vor dem Hintergrund dieser Fragen relativ einfach beantworten lassen, dass die Bewirtschaftung von Immobilien nicht zum Kerngeschäft gehört. Für Immobilienunternehmen wird eine tiefergehende Analyse erforderlich sein, um herauszufinden, bei welchen Leistungen es sich um Kern- und um Sekundärprozesse handelt. 22 GEFMA Richtlinie Facility Management Grundbegriffe, Ausgabe , Seite / 42

17 Hilfestellung bei der Beantwortung dieser Fragestellungen können die Stärken- Schwächen-Analyse, die Chancen-Risiken-Analyse, die Portfolioanalyse sowie das Benchmarking bieten Kostenoptimierung Case Study Das Kosteneinsparungspotential durch die erstmalige Implementierung eines professionellen Facility Management Konzepts kann erheblich sein. Eine belastbare und allgemeinverbindliche Aussage hinsichtlich quantitativer Einsparungspotentiale an dieser Stelle abzugeben wäre jedoch kaum seriös, da das Potential zu sehr vom Einzelfall abhängen. Für eine erfolgreiche Kostenoptimierung durch Einführung eines Facility Management-Konzepts soll die in der Anlage dargestellte Betriebskostenanalyse als Praxisbeispiel veranschaulichen, wie es gelungen ist, die Betriebskosten einer Büroimmobilie in Frankfurt Niederrad deutlich zu senken. Hierbei wurden die einzelnen Betriebskostenarten gebenchmarkt und in einer Abweichungsanalyse das objektspezifische Optimierungspotential pro Kostenart aufgezeigt. Im Anschluss wurden Optimierungsmaßnahmen ermittelt und umgesetzt. Die Entwicklung der Betriebskosten wurde über mehrere Jahre ( ) dokumentiert, visualisiert und analysiert. Bereits im ersten Vertragsjahr konnten Einsparungen in Höhe von 21,03% generiert werden Senkung der Betriebskosten Gemäß 556 des Bürgerlichen Gesetzbuches (BGB) ist der Vermieter berechtigt, die Betriebskosten, die ihm für die laufende Bewirtschaftung am Grundstück entstehen, auf den Mieter umzulegen, sofern dies vertraglich vereinbart wurde. Gemäß Absatz 3 ist hierbei der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit zu beachten. 24 Bereits hieraus ergibt sich für den Vermieter die Verpflichtung eines konsequenten Betriebskostenmanagements mit dem Ziel der Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit. 23 Vgl. Gondring, Hanspeter: Immobilienwirtschaft, Vahlen, 3. Auflage 2013, S Vgl. Bürgerliches Gesetzbuch (BGB), Buch 2: Recht der Schuldverhältnisse, / 42

18 Im Kapitel 2.3 wurde bereits der erhebliche Preisanstieg im Bereich der Betriebskosten und das daraus resultierende zusätzliche Interesse für den Vermieter, die Betriebskosten zu senken, oder zumindest dem kontinuierlichen Preisanstieg entgegenzuwirken, dargestellt. In diesem Zusammenhang kommen den Teilbereichen Vertragsmanagement, Betriebskostenmanagement und Controlling innerhalb des kaufmännischen Gebäudemanagements eine besondere Bedeutung zuteil. Durch die Bündelung der Kaufkraft aller Nutzer einer Immobilie und des Eigentümers können Synergien 25 erzielt werden, indem durch ein größeres Einkaufsvolumen ein geringerer Einkaufspreis erzielt werden kann. Dies betrifft einen Großteil der Bewirtschaftungskosten, insbesondere Energiekosten, Müllentsorgung, Wartung technische Anlagen, sowie die infrastrukturellen Dienstleistungen; hier vor allem Gebäudereinigung, Hausmeister- Haustechnikerdienste, sowie Sicherheitsdienste. Führende Anbieter für FM-Dienstleistungen zeichnen sich in der Regel durch eine hohe Wertschöpfungstiefe und daraus resultierende kostengünstige Produktion der Dienstleistungen aus, wovon Investoren bei der Fremdvergabe profitieren können. Dennoch können auch führende Anbieter nicht alle Dienstleistungen, insbesondere Spezialdienstleistungen, in Eigenleistung erbringen, sondern werden sich diejenigen Leistungen, welche andere Anbieter effizienter erbringen können, wiederum einkaufen. Hierzu gehören je nach Leistungsspektrum u.a. Wartung und Betrieb von Aufzugsanlagen, Brandmeldeanlagen, Sprinkleranlagen, Feuerlöschern und anderen brandschutztechnischen Anlagen, Gebäudeleittechniken sowie Schädlingsbekämpfung u. a. In diesem Fall ergeben sich für den Auftraggeber Chancen, an den günstigen Einkaufskonditionen des Anbieters zu partizipieren, da die Anbieter wiederum durch deutschlandweites oder internationales Agieren auf den Beschaffungsmärkten diese Dienstleistungen günstiger einkaufen. Mit den enormen Preissteigerungen im Bereich der Energiekosten der letzten Jahre haben die Anbieter für FM-Dienstleistungen erkannt, dass sich 25 Vgl. Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Vahlen, 22. Auflage 2005, Seite / 42

19 Kosteneinsparungspotentiale durch den Abschluss von Rahmenverträgen mit Ver- und Entsorgungsunternehmen ergeben, auch wenn in der Regel diese Leistungen nicht direkte Vertragsbestandteile der FM-Verträge sind. Auch hierdurch können durch die Bündelung von Einkaufsvolumina Preisvorteile generiert werden, von denen die Immobilieneigentümer partizipieren, da die FM-Unternehmen diese im Rahmen des kaufmännischen Vertragsmanagements generierten Einsparungen an die Auftraggeber weiterreichen Senkung der nicht umlagefähigen Kosten Kosten, welche nicht im Zuge der Betriebskostenabrechnung an die Mieter weiterbelastet werden können, gehen zu Lasten der Eigenkapitalrendite des Immobilieneigentümers. Im Bereich des Wohnraummietrechts, welches durch die Gesetzgebung des BGB in Verbindung mit der Betriebskostenverordnung stark reglementiert ist, ergibt sich die Umlagefähigkeit der Kosten aus den 17 Kostenarten der Betriebskostenverordnung. 26 Im Gewerbemietrechts existiert für den Vermieter deutlich mehr Handlungsspielraum bei der Umlage der Betriebskosten, so dass in diesem Bereich, je nach Mietvertragsgestaltung, die Verwaltungskosten und ein Teil der Kosten der Instandhaltung umgelegt werden können. In der Regel dürften aber auch hier die Kosten der Instandsetzung sowie der Verbesserung nicht umlagefähig sein, so dass diese auch hier vom Vermieter zu tragen sind. In diesem Zusammenhang kommt dem technischen Gebäudemanagement eine entscheidende Aufgabe zu, da die überwiegenden nicht umlagefähigen Kosten ihre Entstehung im Bereich der technischen Gebäudebewirtschaftung haben dürften. 26 Vgl Murfeld, Egon (Hrsg): Spezielle Betriebswirtschaftslehre der Immobilienwirtschaft, 6. Auflage 2009, Hammonia Verlag, Seite / 42

20 Der Faktor Arbeit Die Bewirtschaftung von Immobilien erfordert umfangreiche kaufmännische, rechtliche, technische und soziale Anforderungen an Unternehmen, mit einer Tendenz zunehmender Komplexität. Hieraus ergibt sich für die Unternehmen die Notwendigkeit, für diese unterschiedlichen Kompetenzen die entsprechend qualifizierten Mitarbeiter einzustellen, vorzuhalten und permanent zu schulen. Hinzu kommt die Vorhaltung von Betriebsmitteln (Fuhrpark, Gerätschaften für Winterdienst, Grünpflege, Pflege Außenanlagen, Glas- und Unterhaltsreinigung, etc.). Durch die Externalisierung erwarten outsourcende Unternehmen üblicherweise eine Kostenreduzierung des Faktors Arbeit. Oftmals bestehen innerbetriebliche Verpflichtungen zwischen dem Arbeitgeber und den Arbeitnehmern, beispielsweise in Form von Betriebsvereinbarungen. Diese Vereinbarungen wirken einer Flexibilisierung der Arbeit und damit verbundener Einsparungen in der Regel entgegen. Sofern es nicht gelingt, mit dem Betriebsrat eine freiwillige Veränderung der bestehenden Verhältnisse zu vereinbaren, können Optimierungspotentiale für das Unternehmen nicht genutzt werden. Outsourcing bietet in diesem Zusammenhang die Chance, die Kosten für den Faktor Arbeit zu reduzieren. Allerdings sind diesen Chancen juristische Grenzen gesetzt, einerseits durch tarifliche Mindestlöhne, die auch für die Auftragnehmer gelten, andererseits ergeben sich Risiken durch einen etwaigen Betriebsübergang nach 613 a BGB (vergleiche hierzu Kapitel 5.6 dieser Arbeit) Senkung der Fixkosten Unternehmen sind stets bestrebt, ihren Fixkostenanteil niedrig zu halten, um möglichst kostengünstig produzieren zu können und langfristig am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Miete und Betriebskosten stellen prozentual einen hohen Anteil am Fixkostenblock eines Unternehmens dar. Durch die Kostensteigerung im Bereich der Betriebskosten rücken Bemühungen diese zu optimieren zunehmend in den Fokus der Betrachtung. Durch das Outsourcing von Leistungen des Facility Managements erschließt sich dem Auftraggeber die Möglichkeit, diese Fixkosten in variable Kosten umzuwandeln. 20 / 42

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