Bericht des Landesrechnungshofes. über. Outsourcing in den Salzburger Landeskliniken

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1 Bericht des Landesrechnungshofes über Outsourcing in den Salzburger Landeskliniken Dezember 2007 LRH 3-105/

2 Kurzfassung Gegenstand dieser Prüfung sind die Leistungen, die Dritte für die Salzburger Landeskliniken (SALK) erbringen. Der Prüfungszeitraum umfasst die Jahre 2004 bis Outsourcing ist das Zukaufen von Leistungen externer Dienstleister. Dadurch kann sich das Unternehmen auf Kernbereiche konzentrieren und dem wachsenden Wettbewerbsund Kostendruck besser begegnen. (Kap. 1) Die SALK ist die Dachgesellschaft für die drei landeseigenen Krankenhäuser und hat den Auftrag, die Ressourcen bestmöglich zu nützen und medizinische Leistungen auf höchstem Niveau breit aufgefächert anzubieten. Die Erträge stiegen im Prüfungszeitraum von 295 Mio. Euro auf 320 Mio. Euro, die Aufwendungen von 325 Mio. Euro auf 353 Mio. Euro und der Abgang von 38 Mio. Euro auf 53 Mio. Euro. Die SALK beschäftigte 2006 rd Mitarbeiter, verfügte über Betten, rd Patienten wurden stationär und rd ambulant behandelt. (Kap. 2) Der vorliegende Bericht führt zum Prüfungsthema aus, dass vom Servicebereich "Technik & Bau" ein Konzept entwickelt wurde, das vorsieht, Wartungsarbeiten verstärkt von eigenen Mitarbeitern anstelle von Fremdfirmen zu erbringen. Damit sollen diese rascher und kostengünstiger zur Verfügung stehen. Der Landesrechnungshof beurteilte das Konzept als geglückt, weil Einsparungen bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung durch rascheres Beheben von technischen Gebrechen erwartet werden können. (Kap. 3) Bereits Anfang der 70er-Jahre war der Wäschebedarf des St.-Johanns-Spital (SJS) an eine Fremdfirma vergeben. Da die in der Christian-Doppler-Klinik (CDK) vorhandene Wäscherei in einem baulich schlechten Zustand war und die Anschaffung neuer Geräte bevorstand, wurde im Jahr 2002 die gesamte Wäscheversorgung außer Haus vergeben. Dadurch konnten allein im SJS die Kosten um rd Euro gesenkt werden. In der CDK wird die Wäscherei wegen Therapiearbeitsplätzen für einfache Arbeiten weitergeführt. Der Landesrechnungshof sieht dadurch wirtschaftliche und medizinische Aspekte sinnvoll verknüpft. (Kap. 4) Seite 2

3 Die zentrale Instrumentensterilisation des SJS wird von einer eigenen Gesellschaft DLK (Dienstleistung für KrankenhäuserGmbH) betrieben, die im Untergeschoß der Chirurgie West eingemietet ist. Sie versorgt die Universitätskliniken jährlich mit rd "Sterileinheiten". An der DLK sind das Land Salzburg zu 51 % und die Firma Instruclean zu 49 % beteiligt, die ihrerseits eine 100%ige Tochtergesellschaft eines Dienstleistungsunternehmens im Bereich der Sterilgutversorgung und Instrumentenaufbereitung ist. (Kap. 5.1.) Im Jahr 1999 wurde untersucht, ob durch Auslagerung der Sterilisation ein Kostenvorteil erzielt werden kann. Dazu wurden der bis 2005 bevorstehende Investitionsaufwand und die Betriebskosten für Sterilisationsgeräte erhoben und den Gesamtkosten einer eigenen Gesellschaft gegenübergestellt. Daraus wurde ein Nutzen von 1,6 Mio. Euro gefolgert. Fälschlicherweise wurden Dienstposten als entbehrlich bezeichnet, weil nicht berücksichtigt wurde, dass die Sterilisationsarbeiten dezentral im laufenden Krankenhausbetrieb erledigt wurden. (Kap. 5.3.) Zwischen Oktober 2001 und August 2006 wurden nahezu alle Universitätskliniken und institute im SJS an die DLK angeschlossen, die Kliniken in der CDK haben eigene Sterilisationseinheiten. (Kap ) Die Augenklinik ist nicht an die DLK angeschlossen, weil sie im Jahr 2000 umfassend generalsaniert und auf den neuesten Stand der Technik gebracht wurde. Die Kinderund Jugendchirurgie soll im Laufe des Jahres 2008 angeschlossen werden. Die Dermatologie sollte im Frühjahr 2004 angeschlossen werden, jedoch waren die zugrunde gelegten Berechnungen überholt und berücksichtigten auch nicht den Bedarf an einzelverpackten Instrumenten. Erst nach Berechnungen der Dermatologie wurde davon Abstand genommen. (Kap ) Einige Kliniken verwendeten Instrumente, die nicht von der DLK aufbereitet wurden. Der Landesrechnungshof verwies auf haftungsrechtliche Probleme und regte an zu prüfen, ob Ausnahmen von der Zentralversorgung und das Aufteilen der Sterilgutproduktion auf mehrere Standorte sinnvoll sein könnten. Eine diesbezügliche Prüfung wurde von der Geschäftsführung der SALK anlässlich der Errichtung einer weiteren OP-Einheit im SJS zugesagt. (Kap ) Seite 3

4 Der wirtschaftliche Nutzen einer Auslagerung der Instrumentensterilisation wurde unter unrichtigen Prämissen berechnet. Diese waren mit Ausnahme der verbleibenden Betriebskosten lediglich theoretische Zahlungsströme. Der Landesrechnungshof regte an, die Zusammenarbeit mit der DLK und Instruclean zu evaluieren. Dies wird laut Geschäftsführung der SALK vor der Vertragsverlängerung im Jahr 2010 erfolgen. (Kap. 5.6.) Auf Anregung des LRH wurden die belieferten Kliniken des SJS befragt. Dabei wurden die Abrechnungsformalitäten und Kosten, teilweise auch die Qualität der Lieferungen skeptisch beurteilt, teilweise wurde eine Entlastung der Mitarbeiter festgestellt. Zwischenzeitlich wurden verschiedene Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung ergriffen. Im Jahr 2007 ist ein Sinken der Reklamationsquote gegenüber 2006 trotz Mengensteigerungen zu erwarten. Der Landesrechnungshof wies darauf hin, dass der Beirat über Probleme bei der Sterilgutproduktion nicht ausreichend und nachvollziehbar informiert wurde. (Kap. 5.7.) Eine 100%-ige Tochtergesellschaft der SALK, die SALK-LaborGmbH, betreibt ein Labor für mikrobiologische, mykologische und virologische Untersuchungen von Universitätskliniken, anderen Krankenhäuser und Arztpraxen. (Kap. 6.1.) Der Geschäftsführer der SALK ist auch Geschäftsführer der SALK-LaborGmbH. Vertraglich steht dem Prokuristen bei Erreichen vereinbarter Ziele eine Prämie zu. Die Ziele wurden bisher nur mündlich besprochen. Der Landesrechnungshof regt an, diese künftig schriftlich festzuhalten und mit Unterschriften zu versehen. (Kap. 6.2.) Bereits einige Jahre vor Gründung der SALK-LaborGmbH wurde versucht, die bundesstaatliche bakteriologisch-serologische Untersuchungsanstalt (BBSUA) zu übernehmen, weshalb eine eigene Virologie zunächst nur beschränkt aufgebaut wurde. Das bedingte Versorgungsdefizite in wesentlichen mikrobiologischen Bereichen - wie etwa der Virologie. Dadurch entstand die Notwendigkeit, die Landeskliniken mit eigenen Untersuchungsleistungen zu versorgen. (Kap ) Seite 4

5 2003 legte eine Projektgruppe die Vor- und Nachteile zu drei ausgearbeiteten Lösungsvarianten vor. Der Aufsichtsrat stimmte im April 2004 einem Antrag der Geschäftsführung zu, eine 100%-ige Tochtergesellschaft zu gründen. Die Unterlagen der Geschäftsführung an den Aufsichtsrat enthielten jedoch, ebenso wie deren Schreiben an das Amt der Landesregierung, nur zur beantragten Variante eine ausführliche Darstellung. SALK und SALK-LaborGmbH vertraten die Ansicht, dass gerade die eigene Rechtspersönlichkeit wegen der Aufgabenstellung gegenüber anderen Krankenhäusern gewählt wurde und diese es auch erlaube, Verträge mit der Salzburger Gebietskrankenkasse und Dienstverträge auf Kollektivvertragsniveau abzuschließen. (Kap ) Das Konzept einer eigenen Gesellschaft wurde aus medizinischer Sicht kritisch betrachtet, weil befürchtet wurde, dass eine eigene Labor-GmbH für Mikrobiologie ein Fremdkörper bleiben wird. Dies erwies sich als teilweise zutreffend, weil Parallelitäten bei infektionsdiagnostischen Leistungen nicht sonderlich reduziert wurden. Positiv wird festgehalten, dass die in die SALK-LaborGmbH gesetzten Erwartungen insofern erfüllt wurden, als die Ausstattung nachgerüstet und zusätzliche Diagnoseverfahren in das Leistungsspektrum aufgenommen wurden. Die Umsetzung war nach Ansicht des Landesrechnungshofes nicht ausreichend akkordiert. (Kap ) Die Analyse der von Nutzern benötigten Leistungen zeigte, dass neben der Versorgung der SALK auch Deckungsbeiträge von anderen Krankenhäusern erwirtschaftet werden können. Aus Fremdaufträgen erlöste die SALK-LaborGmbH im Jahr 2006 weniger als im Jahr zuvor, die schließlich verzeichneten Steigerungen beruhen auf Aufträgen der SALK. Der Landesrechnungshof erachtet die Geschäftspolitik der SALK-LaborGmbH, die Drittvermarktung von Laborleistungen auszuweiten, als bisher nicht sonderlich erfolgreich. Die Umsätze und Deckungsbeiträge externer Kunden sollten als Erfolgsparameter genau beobachtet werden. Nach Ansicht der SALK-LaborGmbH soll sich dies bereits im Jahr 2007 gebessert haben. (Kap ) Der Aufsichtsrat beschloss im Mai 2006 eine Änderung des Gesellschaftsvertrages, wonach die Geschäftsführung der SALK-LaborGmbH nur mit Zustimmung des Landes Salzburg bestellt werden darf. Damit sollte eine auch vom Landesrechnungshof kritisierte - Verflechtung der Identität von Kontrolloren und Kontrollierenden beseitigt Seite 5

6 werden. Die Schritte zur Umsetzung dieses Vorhabens wurden aber nicht eingeleitet. (Kap ) Am Beispiel eines im Dezember 2006 dem Aufsichtsrat präsentierten Kostenvergleiches zeigte sich die störende organisatorische und kommunikative Distanz zwischen den in den beiden Labors tätigen Personen besonders deutlich. Nach Ende des Prüfungszeitraumes sei es zu längst fälligen Tarifanpassungen beim Zentrallabor gekommen. Auch würden zwischen den Laborvorständen nun konstruktive Gespräche zur Entflechtung des Leistungsangebots geführt, was auch vom Landesrechnungshof mit Nachdruck eingefordert wird. (Kap ) Die drei Landeskrankenhäuser wurden von eigenem Personal und von Fremdfirmen gereinigt, rd. 45 % der Gesamtkosten entfielen auf eigenes Personal und rd. 49 % auf Fremdreinigung, für Reinigungsmittel wurden rd. 6 % der Kosten verwendet. Die Arbeiten des eigenen Reinigungspersonals und die der Fremdfirma konnten nicht verglichen werden, da die Aufzeichnungen nicht genügend aufgeschlüsselt geführt wurden. Im Jahr 2006 war die Aufteilung zwischen Eigen- und Fremdreinigung annähernd ausgeglichen, weshalb die strategische Entscheidung, Fremdfirmen mit Reinigungsarbeiten zu beauftragen, eher kurzfristig evaluiert werden sollte. (Kap. 7) Auch in der Zentralspüle der Küche werden eigene Mitarbeiter und Fremdpersonal für die Reinigung des Geschirrs eingesetzt. Der auf den durchschnittlichen Stundensatz herunter gebrochene Vergleich der Kosten zeigt, dass die Fremdfirma um rd. 10 % teurer ist als das eigene Personal. Wegen schlechter Erfahrungen mit Fremdpersonal beabsichtigt die SALK, auf Fremdfirmen zu verzichten und eine eigene Servicegesellschaft zu gründen, weil damit bis zu 1 Mio. Euro jährlich eingespart werden sollen. Der Landesrechnungshof hält die Begründung des Vorhabens aufgrund der ihm vorgelegten Daten nicht für schlüssig. (Kap. 8) Die SALK hat Aufträge aufgrund gesetzlicher Vorschriften oder zur Absicherung laufender Geschäfte an Dritte vergeben. Auch wurden Aufträge zur Vorbereitung von Entscheidungen des Geschäftsführers an externe Berater oder Sachverständige vergeben. So beauftragte er ein Consulting-Unternehmen mit der Kandidatensuche für die Funktion des ärztlichen Direktors des SJS und der Aufbereitung von Bewerbungen. Zur Seite 6

7 "Objektivierung des Pflegepersonalbedarfs in der herzchirurgischen Intensivstation" des SJS bestellte er ein externes Gutachten. Der Landesrechnungshof kritisierte die Vorgangsweise, aus der kein adäquater Nutzen erkennbar war. (Kap und 9.2.) Im September 2006 wurde die Tochterfirma eines großen Pharmaunternehmens, das der umsatzstärkste Lieferant der SALK bei Laborreagenzien war, beauftragt, den Ist- Zustand aller Labors und Laborleistungen im SJS zu analysieren. Verbesserungsmöglichkeiten sollten erarbeitet, Parallelitäten und Synergiepotentiale aufgezeigt werden. Das Ergebnis sollte als Grundlage für das Zusammenlegen von Labors in einem neuen Zentrallaborgebäude dienen. Dem Landesrechnungshof wurde kein Einblick in die Projektunterlagen gewährt, ausgenommen in die Ausschreibungsunterlagen. Aus diesen war vor allem erkennbar, dass sehr umfangreiche Erhebungen vorgesehen waren. (Kap. 9.3.) Seite 7

8 I n h a l t s v e r z e i c h n i s 1. Allgemeines Grundlage der Prüfung Gegenstand der Prüfung und Prüfungszeitraum Aufbau des Berichtes Begriffserklärungen Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken BetriebsgesmbH (SALK) Jahresabschlüsse Kennzahlen SALK Mitarbeiter Betten Stationär aufgenommene Patienten Ambulant behandelte Patienten Wartung medizintechnischer Anlagen Wäscheversorgung Zentralsterilisation Gesellschafter, Sitz und Zweck, Servicevertrag Geschäftsführung und Beirat Erwägungen zur Ausgliederung der Sterilisationseinheiten Vermögens- und Ertragslage der Jahre 2004 bis Erlöse Angeschlossene Kliniken der SALK Nicht angeschlossene Kliniken der SALK Lieferung an Drittkunden Kosten-/ Nutzenrechnung Kundenzufriedenheit Seite 8

9 Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung Fragebögen Überprüfung der Tassenkonfigurationen Mikrobiologie Gesellschafter, Sitz und Zweck Geschäftsführung und Prokura Vermögens- und Ertragslage 2005 und Entstehung der SALK-LaborGmbH Vorläufer Gründung der SALK-LaborGmbH Erwägungen zur Gründung Medizinische Argumente Ökonomische Argumente Personalbedingte Erwägungen Kontrolle durch SALK Generalversammlungen Aufsichtsratssitzung Reinigung Zentralspüle und Servicegesellschaft Externe Gutachten Personalrekruting ärztlicher Direktor Intensivpflegebetten Herzchirurgie Projekt "zentrales Laborgebäude" Anhang Gegenäußerung des Amtes der Salzburger Landesregierung Gegenäußerung der Gemeinnützigen SALK Betriebsges.m.b.H. Seite 9

10 1. Allgemeines 1.1. Grundlage der Prüfung (1) Der vorliegende Bericht ist ein Teil des Prüfungsergebnisses des Landesrechnungshofes betreffend die Auslagerung von Leistungen, die von der Gemeinnützigen Salzburger Landeskliniken BetriebsgesellschaftmbH, im Folgenden kurz SALK genannt, vorher im eigenen Bereich erbracht wurden. Die Prüfung des Landesrechnungshofes "Outsourcing in den Salzburger Landeskliniken" erfolgte im Rahmen des Prüfungsprogrammes für das Jahr Gegenstand der Prüfung und Prüfungszeitraum (1) Gegenstand der Prüfung "Outsourcing in den Salzburger Landeskliniken" war das Gebaren der Gemeinnützigen Salzburger Landeskliniken BetriebsgesellschaftmbH SALK hinsichtlich der Übertragung von Leistungen, die zumindest eine Zeit lang selbst erbracht wurden, an Dritte. Ausgenommen davon sind alle Auftragsvergaben zur Leistungserbringung im EDV-Bereich, da der Landesrechnungshof über keine eigenen Kapazitäten für eine inhaltliche Prüfung dieser Materie verfügt und überdies ein zeitlich vertretbarer Rahmen nicht eingehalten werden könnte. Weiters waren die Veränderungen in der SALK infolge der "Auftragsvergaben-Außer-Haus", insbesondere in finanzieller und organisatorischer Hinsicht Gegenstand der Prüfung, weshalb auch die Aufbau- und Ablauforganisation der betroffenen Bereiche geprüft wurden. Der Prüfungszeitraum, der diesem Bericht zugrunde liegt, umfasst hauptsächlich die Jahre 2004 bis 2006, in begründeten Fällen hat der Landesrechnungshof auch davorliegende Jahre in die Prüfung einbezogen. Seite 10

11 Von diesem Prüfungsvorhaben waren drei Gesellschaften umfasst, die der Kontrolle des Landesrechnungshofes unterworfen sind: die Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken BetriebsgesellschaftmbH SALK, die DLK Dienstleistungen für Krankenhäuser GmbH und die SALK LaborGmbH Aufbau des Berichtes (1) Vom Landesrechnungshof festgestellte Sachverhalte sind mit (1) und deren Bewertungen samt allfälligen Anregungen und Empfehlungen sowie Bemängelungen und Beanstandungen mit (2) gekennzeichnet. Diese werden zusätzlich durch Schattierung hervorgehoben. Die zusammenfassenden Gegenäußerungen der Landesregierung und der Gemeinnützigen Salzburger Landeskliniken Betriebsges.m.b.H. werden kursiv dargestellt und mit (3) kodiert. Eine abschließende Äußerung des Landesrechnungshofes ist mit (4) gekennzeichnet und durch Schattierung hervorgehoben. Die vollständigen Gegenäußerungen sind dem Bericht als Anlage angeschlossen. Um den Bericht übersichtlich zu gestalten, wurde das enthaltene Zahlenwerk fallweise gerundet. Im Bericht verwendete geschlechtsspezifische Bezeichnungen gelten grundsätzlich für Frauen und Männer. Seite 11

12 1.4. Begriffserklärungen (1) "Outsourcing" ist eine begriffliche Verdichtung von "Outside Ressource Using" oder "Outside Sourcing". Outsourcing kann demnach wie folgt beschrieben werden: in einem Unternehmen benötigte Leistungen werden von Externen zugekauft. Dadurch kann sich das Unternehmen auf Kernbereiche konzentrieren und dem wachsenden Wettbewerbsund Kostendruck begegnen. Inhouse Outsourcing bedeutet, dass ein Fremdanbieter in das Unternehmen geholt wird und in hauseigenen, je nach Vertrag mit oder ohne Ausstattung vermieteten Räumlichkeiten die ausgelagerte Tätigkeit vornimmt. In der Regel wird zumindest ein Teil des hauseigenen Personals übernommen. Seite 12

13 2. Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken BetriebsgesmbH (SALK) (1) Hervorgegangen sind die SALK aus der mit 1. Jänner 1998 eingerichteten "Holding der Landeskliniken Salzburg". Die Holding sollte unter Absicherung des Versorgungsauftrages an die landeseigenen Krankenanstalten den Qualitätsstandard bei der Leistungserbringung beibehalten oder womöglich auch steigern und vorhandene Einsparungspotentiale ausschöpfen sowie dafür geeignete Maßnahmen ergreifen. Mit Wirkung vom 1. Jänner 2004 wurde die Gemeinnützige Salzburger Landeskliniken Betriebsgesellschaft mbh (SALK) gegründet, alleiniger Gesellschafter ist das Land Salzburg. Die SALK ist die Dachorganisation für die drei landeseigenen Krankenhäuser das St. Johanns-Spital (SJS), die Christian Doppler-Klinik (CDK), das Landeskrankenhaus St. Veit im Pongau (St.V) und das Institut für Sportmedizin (ISM). Ziel der rechtlichen Neustrukturierung war es, die in den Landesanstalten vorhandenen Ressourcen gemeinsam zu nützen, um das Ansteigen des Betriebesabganges in Grenzen zu halten. Weiters hat die SALK das Ziel, den Versorgungsauftrag bestmöglich umzusetzen und medizinische Leistungen auf höchstem Niveau breit aufgefächert anzubieten. Als Maßstab für das Niveau der medizinischen Leistungen wurden stets die medizinischer Standards in ihrer für Fachkreise akzeptierten Weiterentwicklung angesehen. Der Versorgungsauftrag sollte nach umfassenden ökonomischen Gesichtspunkten erfüllt werden. Seite 13

14 2.1. Jahresabschlüsse (1) Die Geschäftsjahre der SALK sind ident mit den Kalenderjahren, die Gesamtgebarung der SALK zeigte im Prüfungszeitraum der Jahre 2004 bis 2006 anhand der von den SALK vorgelegten Daten 1 folgende Entwicklung: Jahresabschlüsse SALK Beträge in Tsd Euro Erträge Aufwendungen Investitionen / Kamerale Überleitung Abgang Veränderung Abgang 4,10% 17,50% 17,40% 2.2. Kennzahlen SALK (1) Im folgenden Berichtsteil ist ein kurzer Überblick über die Leistungsparameter der SALK dargestellt: Mitarbeiter (1) Die SALK sind der größte Arbeitgeber im Land Salzburg, sie beschäftigten im Durchschnitt des Jahres 2006 insgesamt Mitarbeiter. Diese teilten sich auf die Berufsgruppen wie folgt auf: 645 Ärzte, 68 medizinisch tätige Akademiker, die keine Ärzte sind Mitarbeiter im Pflegebereich, 301 Mitarbeiter im medizinisch technischen Dienst und sonstiges nichtmedizinisches Personal (Zahlenangaben gerundet) 1 kameral, ordentlicher Haushalt IST Seite 14

15 Betten (1) Im Prüfungszeitraum sank die Zahl an verfügbaren Betten in den drei Krankenhäusern der SALK von um 27 Betten auf 1.872, somit um rund 1,4 %: Betten Jahresdurchschnitt 1.899, , ,2 Veränderung Vorjahr -0,9% -1,0% -0,1% Stationär aufgenommene Patienten (1) Die Zahl der stationär aufgenommenen Patienten (Erstaufnahmen) stieg in den Jahren 2004 bis 2006 um rd Fallzahlen oder 10 %, in der folgenden Übersicht ist die Entwicklung ersichtlich: Stationär aufgenommene Patienten Jahreswert Veränderung Vorjahr 6,9% 5,3% 3,4% Ambulant behandelte Patienten (1) In den Jahren 2004 bis 2006 stieg die Zahl der in den Ambulanzen der Universitätskliniken behandelten Patienten (Ambulanzbesuche einzeln registriert) um rd oder 6,3 %, wie in der folgenden Übersicht ersichtlich: Ambulant behandelte Patienten Jahreswert Veränderung Vorjahr 11,0% 3,5% 2,8% Seite 15

16 3. Wartung medizintechnischer Anlagen (1) Der nicht-medizinische Bereich, hier verkürzend "Verwaltung" der SALK genannt, ist in verschiedene Servicebereiche untergliedert, die spezifische Leistungen für das Gesamtunternehmen erbringen. Einige dieser Serviceleistungen zählen zum eigentlichen Kernbereich des Unternehmens, andere jedoch betreffen Leistungen, die gleichermaßen sowohl im eigenen Unternehmen von eigenen Mitarbeitern als auch von Fremdfirmen erbracht werden können. Während der Prüfung durch den Landesrechnungshof war der Verwaltungsbereich der SALK folgendermaßen gegliedert: Das Organigramm zeigt die Organisationsstruktur der SALK ab dem Frühjahr 2007, die Medizintechnik war vorher dem Servicebereich "Technik und Bau" zugeordnet. Der Schwerpunkt der Tätigkeiten des Servicebereiches "Technik und Bau" liegt vor allem im Bereich von "Erste Hilfe-Maßnahmen", dem sog. "first level support", bei akutem Auftreten von Problemen an technischen Anlagen. Diese Aufgaben erfüllen die Mitarbeiter flächendeckend im St. Johanns-Spital und der Christian Doppler-Klinik für Seite 16

17 nahezu alle technischen Bereiche. Ausgenommen davon sind bildgebende Systeme 2 und die technische Ausrüstung von Labors. Das Übernehmen weitergehender Maßnahmen wie die Ausweitung der von eigenen Mitarbeitern geleisteten Wartungsarbeiten oder der sog. "second level support" ("Insourcing" 3 ) sind dem Servicebereich "Technik & Bau" aufgrund des Personalstands nicht möglich. Infolge des Ausscheidens von Geräten, die unbrauchbar geworden sind oder mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand nicht mehr repariert oder gewartet werden können, werden jährlich durchschnittlich etwa 600 Neugeräte angeschafft. Rd. 200 Altgeräte werden wegen Unbrauchbarkeit ausgeschieden, die Gesamtzahl der medizintechnischen Geräte, die jedes Jahr zusätzlich betreut werden müssen, steigt um rd. 400 Stück. Vom Servicebereich "Technik & Bau" wurden die unterschiedlichsten Anlagen und Gerätetypen wie Aufzüge, Brandmeldeanlagen, Telefonanlagen, Kesselanlagen, Narkose/Beatmungsgeräte, Röntgenaufnahmeplätze, Mikroskope, u.v.a.m. betreut. Das Arbeitsfeld erstreckt sich weitestgehend auf das St. Johanns-Spital und die Christian Doppler-Klinik. Für das Landeskrankenhaus St. Veit wird die sicherheitstechnische Grundversorgung großteils durch Wartungsverträge gewährleistet, die an externe Firmen vergeben sind, der darüber hinausgehende Bereich wird durch Techniker der SALK ergänzt. Im Servicebereich "Technik & Bau" der SALK waren 13 Mitarbeiter im Jahr 2006 für die technische Wartung und Betreuung von rd medizinisch-technischen Geräten (MT) verantwortlich, von denen wiederum ca Geräte nach besonderen Regeln 4 prüfpflichtig waren. Für die Belange der Sicherheitstechnik fielen im Jahr 2006 Gesamtkosten in der Höhe von rd. 3 Mio. Euro an, davon etwa 1,75 Mio. Euro für Instandhaltung und vertraglich von Firmen geleistete Wartungsarbeiten sowie weitere Wartungsarbeiten der SALK-eigenen Techniker im Wert von ca Euro. Im Jahr 2006 stiegen die Kosten für externen Instandhaltungs- und Wartungsarbeiten auf rd. 1,88 Mio. Euro an Röntgen-, Ultraschall- und Magnetresonanzgeräte d.i. die Hereinnahme von Fremdaufträgen oder Arbeiten für Dritte in das eigene Unternehmen, um vorhandene Kapazitäten besser auszulasten und dadurch einen zusätzlichen Kostendeckungsbeitrag zu erwirtschaften. Medizinproduktegesetz MPG/ÖNORM Seite 17

18 Der Servicebereich "Technik & Bau" entwickelte im Jahr 2006 ein Konzept, das eine Rücknahme der an Fremdfirmen vergebenen Wartungsarbeiten an medizinisch-technischen Geräten (MT) und technischen Anlagen in den eigenen Verantwortungsbereich vorsah. Dadurch sollte der Anteil von Wartungsarbeiten, der von eigenen Mitarbeitern im Bereich der Elektrotechnik-Werkstätte erbracht wird, erhöht werden. Ziel dieses Konzepts war es, die Leistungen des Servicebereiches rascher und kostengünstiger zu erbringen. Auch wurde eine Verbesserung und Ausweitung der Serviceleistungen erwartet. Beim Vergleich der Aufwendungen für Mitarbeiter einer Fremdfirma mit denen für eigene Mitarbeiter ergab sich folgendes Bild: Einsparungen "Technik & Bau" durch Erhöhung des MA-Standes Aufwand Aufwand Insourcing Insourcing (geplant) (geplant) (dzt.) Aufwand Outsourcing Fremdpersonal (Leistungen 2005) Aufwendungen Stundensatz 40,23 geleistete Arbeitsstunden Std. durchschnittliche Anwesenheit MA pro Jahr Std. entspricht rd. 3,15 MA eigenes Werkstättenpersonal Personalbedarf 3 MA durchschnittliche Anwesenheit MA pro Jahr Std. Arbeitsstunden Std. err. Stundensatz 25,62 Aufwendungen für die ausgelagerten Arbeiten Einsparung Dieser Vergleich zeigte, dass dieselbe Arbeitskapazität mit einem um rd Euro pro Jahr geringeren Aufwand zur Verfügung stehen könnte, wenn die Arbeiten nicht von Mitarbeitern einer Fremdfirma sondern von eigenen Technik-Mitarbeitern erbracht würden. Unter Zugrundelegen der durchschnittlichen Jahrespersonalkosten für die zusätzlich benötigten drei Mitarbeiter der Elektrotechnik-Werkstätte ergäbe sich die dargestellte Gesamteinsparung, wodurch sich dieser Projektteil bereits anfänglich zumindest selbst finanzieren würde, darüber hinausgehende Erfolge nach beendeter Einarbeitung der neuen Mitarbeiter. Seite 18

19 Im Bereich der Medizintechnik kann ein höherer Mitarbeiterstand zusätzliche Personalkapazitäten für folgende Aufgaben bieten: Bessere Informationen für den Servicebereich "Einkauf und Logistik" und Vertiefen der Zusammenarbeit mit diesen bei Instandhaltungen und Projekten durchgehende Sicherstellung des "first level support" Mitbetreuen des Krankenhauses St. Veit Erfassen, Aktualisieren, Warten aller Gerätestammdaten Überarbeiten der Wartungspläne Ausgehend von der empirisch festgestellten Verteilung der Tätigkeiten der Mitarbeiter der Medizintechnik auf Instandhaltungsarbeiten (zu 80 %) einerseits sowie Projekt- und Gerätebeschaffungsarbeiten (zu 20 %) andererseits wurde eine Veränderung der Kostenstruktur im Servicebereich "Technik & Bau" wie folgt angestrebt: Kostenveränderungen Aufgabe MA Personal Instandhaltung Differenz Geräteübernahme und Datenpflege Instandhaltung in CDK und St.Veit Instandhaltung bildgebende Systeme Summe Diese Einsparungseffekte beziehen sich nur auf die Instandhaltungsarbeiten, da der durch verstärkte Mitarbeit in Projekten erzielbare Einsparungseffekt nicht im Voraus quantifiziert werden kann. Unter Berücksichtigung von Zeiten, in denen wegen Einarbeitung der neuen Mitarbeiter geringere Einsparungen möglich sein könnten, ist für das Jahr 2007 nach Angaben der Leitung des Servicebereiches "Technik & Bau" mit finanziellen Auswirkungen in der Höhe von rd Euro zu rechnen. Nach der Einarbeitungszeit der neuen Mitarbeiter können die in der obigen Tabelle dargestellten Einsparungen in der Gesamthöhe von Euro erreicht werden. Außerdem ist damit eine spürbare Verkürzung der sog. "Reaktionszeit" verbunden, das ist die Zeit zwischen Kenntnis von einem Problem oder einem technischen Defekt und dessen Beheben. Es ist beabsichtigt, einen beträchtlichen Anteil der zur Zeit der Prüfung durch den Landesrechnungshof von Fremdfirmen durchgeführten Instandhaltungsarbeiten künftig Seite 19

20 von eigenen Mitarbeitern des Servicebereiches "Technik & Bau" durchführen zu lassen. Geplant sind Veränderungen wie in der folgenden Übersicht dargestellt: Narkosegeräte Bildgebende Geräte Laborgeräte Sonstige Geräte Anteile Instandhaltungsarbeiten Reparatur Wartung Eigen Fremd Eigen Fremd alt*) 17% 23% 17% 43% neu*) 22% 18% 22% 38% alt*) 5% 25% 5% 65% neu*) 15% 15% 15% 55% alt*) 12% 25% 7% 56% neu*) 17% 20% 12% 51% alt*) 15% 15% 20% 50% neu*) 20% 10% 30% 40% *) Aufteilung in Prozent nach dem bisherigen und dem angestrebten (neuen) System Dieses Maßnahmenpaket soll somit durch die Verminderung des Anteils von Aufträgen, die bisher außer Haus vergeben wurden, zugunsten des Anteils der im eigenen Unternehmen erbrachten Leistungen das genaue Gegenteil von Outsourcing nämlich "Insourcing" bewirken. (2) Der Landesrechnungshof beurteilte das Insourcing-Konzept zur Rücknahme der an Fremdfirmen vergebenen Wartungsarbeiten an medizinisch-technischen Geräten und technischen Anlagen in den eigenen Verantwortungsbereich und die bisher vom Servicebereich "Technik und Bau" gesetzten Projektschritte als richtungsweisend zur Leistungsverbesserung. Derartige Konzepte sollten nach Ansicht des Landesrechnungshofes über diesen Servicebereich hinausgehend auch in anderen Unternehmensteilen in Erwägung gezogen werden. Neben den finanziellen Einsparungen von Euro und Euro (insgesamt somit rd Euro) ist die Verkürzung von Reaktionszeiten im Fall technischer Gebrechen zu erwarten und damit auch eine Qualitätsverbesserung der Patientenversorgung durch die SALK. (3) Die Geschäftsführung der SALK ergänzte die Ausführungen des Landesrechnungshofes, dass die Möglichkeiten von In- und Outsourcing in allen Unternehmensbereichen geprüft würden. Das Medizintechnikprojekt werde nach vertraglicher Absicherung umgesetzt werden. Seite 20

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