Produktion und Logistik Kontrollfragen Autor: Jürgen Uitz 2012

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1 Produktion und Logistik Kontrollfragen Autor: Jürgen Uitz 2012

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3 A. Logistik als Erfolgsfaktor A1. 1. Beschreiben sie kurz den Wandel des Logistikverständnisses in den letzten Jahrzehnten! Von der funktional geprägten TUL-Logistik über die betriebliche Unternehmenslogistik bis hin zum Supply Chain Management (TUL=Transport/Umschlag/Lagerung) Fokussierung auf abgegrenzte Funktionen im Leistungserstellungsprozess Funktionsübergreifende Sicht auf den Leistungserstellungsprozess von der Beschaffung, über die Produktion bis zur Distribution Management der Logistikkette vom Lieferanten bis zum Kunden mit einem zunehmend globalisierten Unternehmensumfeld 1970: klassische Logistik (Beschaffung, TUL, Produktion, TUL, Absatz), Optimierung abgegrenzter Funktionen 1990: Logistik integriert Funktionen zu Prozessketten (Kunde Entwicklung Versorgung Produktion Distribution Entsorgung Kunde), Aufbau und Optimierung von Prozessketten Logistik integriert Unternehmen zu Wertschöpfungsketten (Kunde Lieferant Produzent Handel Kunde), Aufbau und Optimierung von Wertschöpfungsketten 2. Was verbirgt sich hinter den Begriffen Global Sourcing und Global Production? Global Sourcing: Preisvorteile ausländischer Anbieter werden genutzt (Osterweiterung der EU, Südostasien); Gleichzeitiger Aufbau neuer Absatzmärkte durch das steigende Lebensniveau der Beschaffungsmärkte. Global Production: Verbesserung der Marktposition durch globale Präsenz; Umsetzung regionaler Kundenbedürfnisse durch regionale Nähe; Kostenvorteile durch niedrige Löhne, Steuern und Umweltauflagen; 3. Welche Motive sind für den Aufbau von Produktionsstätten im Ausland häufig dominant? Kosten der Produktionsfaktoren (65%) Markterschließung (60%) Nähe zu Großkunden (34%) Steuern, Abgaben, Subventionen (21%) Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal (17%) Koordinations-, Kommunikations-, Transportkosten (16%) Präsenz der Konkurrenz (16%) local content Auflagen (15%) Kapazitätsengpässe (12%) Infrastruktur (9%) Technologieerschließung (8%) Währungsausgleich (6%) 4. Worin besteht der sogenannte Logistikeffekt? Die Veredelungsverkehre nehmen zu und verlagern sich in Billiglohnländer mit erhöhten Transitrisiken (Ost- und Südosteuropa). Die Transportleistung (gemessen in Tonnenkilometern, tkm) nimmt überproportional zu, da die Transportwege immer länger werden. Seite 2/29

4 Aufgrund eines kurzfristigen Bestellverhaltens der Kunden (Just-in-Time Beschaffung) sowie ihrem Bestreben, möglichst geringe Bestände vor zu halten, nehmen die Sendungsgrößen kontinuierlich ab. Damit geht eine Veränderung im Modal Split einher: die Bedeutung der Seefracht, der Luftfracht und des LKW (da höhere Flexibilität gegenüber der Schiene) nimmt zu. In der Folge treten zunehmend Engpässe in der Verkehrsinfrastruktur auf (Häfen, Schieneninfrastruktur, LKW-Verfügbarkeit). 5. Mit welchen strategischen Aufgaben befasst sich das Supply Chain Management? Gestaltung des Leistungserstellungsprozesses (Entwicklung, Beschaffung, Produktion) Gestaltung der Distributionsstruktur Gestaltung der Beziehungen zu den Lieferanten Gestaltung der Beziehungen zu den Kunden Gestaltung der Beziehungen zu den Logistikdienstleistern 6. Fallbeispiel Lorenz Snack-World: Welche strategischen Logistikentscheidungen waren hier zu treffen? Nennen Sie vier! Wo befinden sich die Produktionswerke? Welches Produkt wird in welchem Werk hergestellt? Welche Kundensegmente werden beliefert? (organisierter Verkauf: BILLA, SPAR, etc./fahrverkauf) Wo werden Distributionslager eingerichtet? Welches Distributionslager beliefert welches Gebiet? Wer betreibt die Distributionslager und Transporte? A2. 7. Welche beiden Sichtweisen auf die Erfolgswirkung der Logistik können unterschieden werden? Logistik als Instrument zur Kosteneffizienz Ziel: Senkung der Logistikkosten entlang der gesamten logistischen Kette Wichtiger Beitrag in Richtung einer strategischen Kostenführerschaft Kennzahl:Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten (westl. Industrienationen 7-10% vom Umsatz; Schwellen- und Entwicklungsländer zb China 17-20%) Logistik als Erfolgsbeitrag Ziel: Generierung zusätzlicher Erlöse durch leistungsfähigere Logistik In strategischer Hinsicht kann die Logistik als instrument einer Differenzierungsstrategie ausgebaut werden. Optimale Ausgestaltung der Logistik ist erreicht, wenn die Erlöse die Kosten am meisten übertreffen. (zb kürzere Lieferzeiten=mehr Aufträge/Erlöse; jedoch höhere Logistikkosten; nicht der maximale Servicegrad, sondern gewinnoptimale ist anzustreben.) 8. Nennen Sie jeweils ein praktisches Beispiel für jedes der fünf Logistikziele! Hoher Lieferservice (möglichst rasch, termingenau, flexibel: Amazon liefert innerhalb 24h) Hohe Kapazitätsauslastung (mögl. wirtschaftliche Nutzung d. eigenen Produktionsressourcen: H&M liefert nur volle LKWs) Niedrige Bestände (mögl. keine Teile, Komponenten und Produkte lagern: ZARA keine Lagerbestände sondern Distributionszentren) Niedrige Durchlaufzeit (mögl. schnelle Auftragsabwicklung: ZARA Produktionsstandort in Europa, daher kurze Transportwege) Prozessqualität (möglichst wenige Fehler/Nacharbeit: ZARA produziert in Spanien (Know- How), geringe Fehlerquote) Seite 3/29

5 9. Was sind die einzelnen Komponenten des Logistikservice und was bedeuten diese? Erklären Sie das an einem praktischen Beispiel. Lieferzeit: Zeitspanne von Auftragserteilung Auslieferung beim Kunden. Standardprodukte und Ersatzteile müssen sehr schnell beim Kunden sein (oft in ein paar Stunden). Spezialanfertigungen haben meist eine lange Lieferzeit. Liefertermintreue: Übereinstimmung von zugesagtem Termin tatsächlichem Termin. Firmen achten oft besonders auf die Termintreue, da sie selbst Termine haben oder Produkte erst weiterverarbeiten müssen. (Firma XY braucht dringend eine neue Spritzgussmaschine, Engel liefert aber viel zu spät.) Lieferqualität: Übereinstimmung Auftrag Anforderungen des Kunden. Wer schlechte Qualität liefert muss mit Reklamationen und Auftragsstornierungen rechnen. (Rosenbauer liefert ein defektes Löschfahrzeug.) Lieferflexibilität: Kundenwünsche (Spezifikation, Termin und Menge). (Spitz hat ein großes Lager und kann so flexibel auf Kundenwünsche eingehen.) 10. Wie konnte DELL einen hohen Logistikservice mit niedrigen Logistikkosten realisieren? Die zur Montage benötigten Teile werden von den Zulieferern kurzfristig angeliefert, dadurch fast keine Lagerung von Teilen notwendig. Bestandsreichweite bei ca. 10 Tagen (Mitbewerb ca. 100) Bestellabwicklung über das Internet bzw. Call Center Weltweite Auslieferung mit Logistikdienstleister UPS mit integriertem Track & Trace Dichtes Partnernetz für Serviceaktivitäten, dadurch kurze Reaktionszeiten vor Ort Erstes europ. Produktionswerk in Irland, zweites modernstes Werk 2008 in Polen eröffnet. *Dadurch große Kundennähe und verkürzte Lieferzeiten *Anfang 2009 wurde gesamte Produktion in Irland aus Kostengründen geschlossen *Ende 2009 Verkauf des polnischen Werks an taiwanesische Gruppe Foxconn (Apple) A Worin liegt der Unterschied zwischen effizienten und agilen Lieferketten? Effiziente Lieferketten Ziel: schlanke, kostengünstige Lieferkette (Logistikkette) Typisch für große Produktionsmengen mit hoher Kapazitätsauslastung. Funktioniert sehr gut, wenn Nachfrage prognostizierbar ist und auf Lager produziert wird (make-to-stock). Agile Lieferketten Ziel: hohe Reaktionsfähigkeit der Lieferkette auf veränderte Kundennachfrage Typisch für saisonale, meist innovative Produkte. Funktioniert sehr gut, wenn Produkte rasch und kundenindividuell zusammengebaut werden können (build-to-order bzw. assemble-to-order). 12. Was ist der Auftragsentkopplungspunkt? Warum ist dieser für eine Logistikkette wichtig? Der Auftragsentkoppelungspunkt gibt an, bis zu welchem Punkt in der Prozesskette die Leistungserstellung von konkreten Kundenaufträgen gesteuert wird. Links v. AEP werden Materialien ohne Auftragsbezug bevorratet. Rechts v. AEP bevorr. Materialien/Endprodukte sind einem konkreten Kundenauftrag zugeordnet. Extremausprägungen: ganz links: das Unternehmen ist ein reiner Auftragsfertiger ganz rechts: das Unternehmen produziert Standardprodukte auf Lager Seite 4/29

6 Erklären Sie die einzelnen Typen der Prozesskette jeweils an einem konkreten Beispiel. make-to-stock: Die Enderzeugnisse werden auf Lager produziert, aus welchem die Kundenaufträge gedeckt werden. Die gesamte Logistikkette wird Prognose basiert gesteuert. (Spitz- Produzent von Lebensmitteln, Auslieferung ab Produktionslager in Attnang-Puchheim, innerhalb 24 Stunden. assemble-to-order: Endmontage wird Auftragsbezogen ausgelöst, die davor liegenden Prozesse werden aufgrund von Prognosen geregelt. (Haka-kundenspezifische Produktion von Küchen, innerhalb von 1,5 Tagen im Werk Traun) make-to-order: Mit Ausnahme der Beschaffungsgüter (Prognose basiert geregelt), werden die Prozesse der Leistungserstellung auftragsbezogen geregelt. (Rosenbauer-Produzent von Speziallastkraftwagen, kundenspezifische Produktion, je nach Leistungsanforderung. engineer-to-order: Gesamte Prozesskette wird auftragsbezogen geregelt (reine Auftragsfertigung). (Engel-Konstruktion/Herstellung v. kundenspezifischen Spritzgussmaschinen. Die einzelnen Materialien werden ebenfalls auftragsspezifisch bezogen bzw. vorgefertigt. 13. Welche logistischen Entscheidungen werden typischerweise in der Logistikkette der Textilindustrie getroffen? Was soll in welcher Menge produziert werden? Wo soll produziert werden? (=Produktionsplanung) Produktion von Standardkollektionen in Südostasien/schnelle Nachproduktion in Europa An welcher Stelle der Logistikkette soll die Fertigware gelagert werden? (=Distributionslogistik) Zentrallager/Regionallager/Filiale Wie oft bzw. schnell sollen die Filialen beliefert werden? wöchentlich/mehrmals pro Woche/täglich Mit welcher Menge sollen die Filialen bestückt werden? Gesamtproduktionsmenge (PUSH) Standardbestellmenge/Abverkaufsmenge (PULL) 14. Erklären Sie an einem praktischen Beispiel aus der Textilindustrie, in welcher Form die Logistik ein Teil der Unternehmensstrategie sein kann? ZARA/H&M: ZARA versucht kurze Lieferzeiten/-wege zu erreichen, H&M importiert aus China (längere Lieferzeiten). Vorteil von H&M ist, dass in China die Rohstoffe direkt und günstig eingekauft werden können, während ZARA aus Drittländern nach Spanien importieren muss. A Welche Einflussfaktoren tragen zu einem höheren CO 2-Ausstoß im Straßengüterverkehr bei und wodurch werden sie verursacht? Steigende Verkehrsleistung: durch längere Fahrdistanzen (Logistikeffekt!) + höheres Transportaufkommen Modal Split (Aufteilung des Verkehrsaufkommens nach einzelnen Verkehrsträgern): mit einer steigenden Dominanz des Straßengüterverkehrs Seite 5/29

7 Tanktourismus: Ermittlung der CO 2-Emissionen über Treibstoffabsatz 16. Warum ist das Nachhaltigkeitsthema für die Logistik von großer Bedeutung? Wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, ökologische Nachhaltigkeit, sozialer Zusammenhalt 17. Was sind CO 2-Footprints und welche Einflussfaktoren (Daten) werden darin verarbeitet? Der Footprint eines Produktes gibt an, wie viele Treibhausgase durch Herstellung und Transport in die Atmosphäre gelangen. Voraussetzungen: einheitliche Messstandards, standardisierte Kennzeichnungen, Partner Daten: Rohstoff-Produktion Rohstoff-Transport Verarbeitung/Produktion Distribution Handel & Konsum Entsorgung / Resycling 18. Nennen Sie vier idealtypische Ansatzpunkte für eine ökologische Produktentwicklung. Materialeffizientes Design: Leichtbau, Miniaturisierung, Multifunktionalität Materialgerechtes Design: Vorzug regenerativer Materialen (NAWAROs-nachwachsende Rohstoffe) Energieeffizientes Design: Verbrauchsreduktion, Vorzug regenerativer Energieträger Schadstoffarmes Design: zb Vermeidung von Schwermetallen Abfallarmes bzw. -verminderndes Design: durch Wiederverwendung, Wiederverwertung (Recycling) Langlebiges Design: zb stabile Konstruktionsprinzipien, Modulbauweisen, Reparaturfreundlichkeit Recyclinggerechtes Design: zb Verringerung der Materialvielfalt, Vermeidung von Verbundstoffen Entsorgungsgerechtes Design: zb Einsatz von biologisch abbaubaren Materialen; leicht zersetzbar Logistikgerechtes Design: Reduzierung des Produkt- und Verpackungsvolumens 19. Skizzieren Sie kurz vier wichtige umweltorientierte Ansatzpunkte für Transportstrategien! Senkung der mittleren Transportreichweite: durch regionale Lieferanten, dichteres Distributionsnetz mit weniger Anfahrts- und Umweg-Kilometern Steigerung der Transporteffizienz: durch höhere Transportmittelauslastung, mehr Ladevolumen je Transporteinheit bzw. Ladehilfmittel, Vermeidung nicht notwendiger Verpackungen, optimierte Tourenplanung, genormte Ladehöhen von Paletten Verlagerung des Transports auf umweltfreundliche Transportmittel: insbesondere in Richtung Bahn und Binnenschifffahrt ( multimodale Verkehre in Kombination zur Straße), Vermeidung von Transporten schwerer und voluminöser Waren per Luftfracht Bedarfsgerechte Lieferungen nach dem PULL-Prinzip: durch Vermeidung von Beständen mit daraus resultierenden Retouren bzw. abgelaufenen Waren, stärkere Forcierung von Produkten mit längerer Haltbarkeit Einsatz umweltfreundlicher Techniken und Materialen: im Transport: Einsatz von Biokraftstoffen, Leichtlaufölen, Reifen mit optimiertem Rollwiederstand im Lager, Einsatz von Energiesparlampen, natürliche Lichtquellen, passiver Nachtkühlung Einsatz von bedarfsgerechten Umverpackungen: weniger Materialverbrauch, geringere Entsorgungskosten Seite 6/29

8 B. Absatz- und Produktionsplanung B1. 1. Was ist ein sukzessives Planungskonzept und worin liegt sein Vorteil bzw. seine Schwäche? Die einzelnen Teilpläne werden zeitlich hintereinander geplant, Planung der übergeordneten Planungsebene legt die Rahmenbedingungen für die nachfolgende Ebene fest. Vorteil: einfache Planabstimmung Nachteil: kein Gesamtoptimum 2. Skizzieren Sie den idealtypischen Prozess der Absatzplanung. Sehr hohe Produktvielfalt (teilweise Kannibalisierungseffekte) Häufige Aktionen (auch des Mitbewerbs) Starke Saisonalität (Feiertage) Preissensibilität der Kunden (Diskonter) Unterschiedliche Abpackungsformen und Großverpackungen (Displays) 3. Was sind die Vorteile der aggregierten Absatzplanung? Geringerer Rechenaufwand durch Reduktion des Datenbedarfs Höhere Prognosegenauigkeit Einfache Möglichkeit zum Durchspielen von Planungsszenarien Aggregation = Verfahren zur Problemvereinfachung durch Verdichtung der Daten um Sie übersichtlicher zu machen und Ihre Interpretation zu erleichtern. 4. Worin liegt der Vorteil der multivariablen Prognoseverfahren gegenüber den univariablen? Betrachtung mehrerer unabhängiger Variablen; Analyse und Bestimmung möglicher Einflussfaktoren, nicht nur ausschließlich der Vergangenheitsdaten. Univariable Verfahren=Vergangenheitswerte 5. Aus welchen vier Elementen setzt sich das Prognosemodell einer Absatzreihe zusammen? Trend: langfristige Entwicklung Saison: periodisch wiederkehrende, jahreszeitliche Bewegungen zb Fahrräder-Haupt-VK- Zeit=Ostern Ereignisse: führen zu kurzfristigen Schwankungen zb Umweltkatastrophen Zufall: unregelmäßige auftretende kurzfristige Einflüsse; zb Alles was durch Trend, Saison und Ereignisse nicht abgedeckt ist 6. Wie kann die Planung von Promotions effizient bewerkstelligt und was muss dabei berücksichtigt werden? Anpassung des Absatzverlaufs um ein Promotion Muster Berücksichtigung der Kannibalisierung (negative Auswirkung der Promotion eines Artikels auf andere Artikel) Berechnung: Basisprognose x Promotion-Profil = Absatzprognose 7. Für welche Produkte bzw. Industrien ist das Modell der Lebenszyklusanalyse als Planungsbasis sinnvoll und warum? Anwendungsbereiche: Vor allem bei Serienfertigung im High-Tech Bereich interessant (Computerindustrie, Telekom) auf zeitlich stark aggregierter Ebene für neu einzuführende Modelle Seite 7/29

9 Warum: Um die Produktion besser planen zu können (zb mehr Bedarf in der Sättigungs- als in der Einführungsphase) B2. 8. Nennen Sie die jeweiligen vier Aufgaben der strategischen und operativen Distributionsplanung! Strategische Distributionsplanung Festlegung der Anzahl der Distributionslager Festlegung der Standorte der Distributionslager Entscheidung über Eigenbetrieb oder Outsourcing der Distributionslager Zuordnung der zu beliefernden Kundenregionen zu den einzelnen Distributionslagern Operative Distributionsplanung Fix hinterlegte Bestellmengen je Artikel (als volle Originalpalletten) beim Produktionswerk bestellt Je entfernter ein Produktionswerk zum Distributionslager, umso größer die Bestellmenge (Lieferzeit) Bei mehreren Produktionswerken wird das nächstgelegene beauftragt (niedrige Transportkosten) Stets volle Transporteinheiten vom Werk zu den Distributionslagern verladen 9. Welche Kosteneinflussgrößen werden im Rahmen der strategischen Distributionsplanung betrachtet? Vortransportkosten (Transportkosten vom Werk zum Distributionslager) Umschlags-/Lagerkosten (Betrieb der Distributionslager) Bestandskosten (Kosten der Bestände in den Distributionslagern) Zustellkosten (Transportkosten von Distributionslagern zu Kunden) 10. Welche Ressourcen werden im Rahmen der operativen Distributionsplanung (DRP) berücksichtigt? 11. Warum können auch bei einem sehr gleichmäßigen Absatzverlauf Schwankungen im Bedarfsverlauf für ein Produktionswerk entstehen? Durch den Peitschenschlageffekt: Die jeweiligen Bedarfsmengen werden in den Distributionszentren zu Bestellmengen zusammengefasst, dabei wird in der Regel auf volle logistische Einheiten aufgerundet (Vollpaletten, volle LKWs). Auch bei einem mehr oder weniger gleichmäßigen Absatzverlauf pro Artikel entstehen dadurch teilweise größere Schwankungen für die vorgelagerte Stelle. Seite 8/29

10 B Nennen Sie die drei Ebenen und Inhalte der Produktionsplanung! strategische Produktionsplanung: Welche Stückzahlen sollen insgesamt produziert werden? Welche Werke sollen welche Modelle in welcher Jahresstückzahl bauen? Mittelfristplanung (aggregierte Produktionsplanung): Wie ist die Jahresproduktionsmenge auf die einzelnen Monate zu verteilen, damit die bestehenden Kapazitäten ausgenutzt werden, bzw. wie sollen diese angepasst werden? Kurzfristplanung (operative Produktionsplanung): Wochen-/Tagesgenaue Reihenfolgeplanung der einzelnen Aufträge in den einzelnen Produktionsbereichen. Daraus abgeleitet Anliefer- und Produktionsplanung für die benötigten Komponenten. 13. Welche Kriterien können für die strategische Standortentscheidung maßgeblich sein? Wirtschaftlichkeit und Flexibilität Ideale Beschaffenheit und Lage des zukünftigen Werksgeländes Verfügbarkeit von qualifiziertem/gut ausgebildetem Fachpersonal Nutzung vorhandener Strukturen bestehender Werke, Zulieferer und Logistik Infrastruktur für Verkehr, Versorgung und Entsorgung Anbindung an das Vertriebsnetz Schneller, reibungsloser Umsetzungsprozess 14. Welche relevanten Planungsparameter im Rahmen der strategischen Produktionsplanung gibt es auf Ebene der Produktionswerke/Zulieferer/Transportnetze? Produktionswerke:Verfügbare Kapazität je Werk / geforderter Produktivitätszuwachs in % Auslastungssituation mit bisherigen Modellen Produktionskosten je produzierte Einheit Investitionskosten für neue Modelle am jeweiligen Standort Zulieferer: Produktionskapazität der eigenen Werke Lieferkapazität der Zulieferer (Liefervolumen p.a.) Material- bzw. Einkaufskosten (je nach Lieferant) Transportnetz:Transportkosten für jede [Werk Markt] Relation Transportkosten für jede [Lieferant Werk] Relation anfallende Einfuhrzölle 15. Welche Rahmenbedingungen der strategischen Produktionsplanung sind zu beachten? Der Planungshorizont sollte den gesamten Lebenszyklus der Produkte umfassen Die Produktionszahlen sollten den geplanten Absatzzahlen entsprechen Es sollten entsprechende Kapazitätsreserven für Bedarfsschwankungen eingeplant werden Eine nachhaltige Kapazitätserweiterung kann nur durch Investments erreicht werden Für neue Produkte müssen teilweise neue Produktionslinien errichtet werden B Welche sind die relevanten Kostenarten der aggregierten Produktionsplanung? Welche Kosten sind nicht relevant? Relevante Kostenarten (= die durch die Planung beeinflusst werden können): Kapazitätskosten (Schichtarbeit, Überstunden) Kapazitätsanpassungskosten (Schichtwechselkosten, Abfertigungen) Fremdleistungskosten (bei Fremdvergabe der Produktion an Lohnfertiger/Subunternehmen) Bestandskosten (Kapitalbindung, Versicherung, Schwund) Fehlbestandskosten (Strafkosten/Pönalen wenn nicht geliefert werden kann) Seite 9/29

11 Alle anderen Kosten sind nicht planungsrelevant, weil die Materialkosten mittelfristig ohnehin mit der Produktionsmenge korrelieren und die Fixkosten (Verwaltung, Entwicklung, Geschäftsführung, etc.) ohnehin fix sind. 17. Nennen Sie die Vor- und Nachteile der einzelnen Produktionsstrategien in der mittelfristigen (aggregierten) Planung! Strategie Vorteile Nachteile Synchronisation Emanzipation Zeitstufenprinzip keine Lagerhaltung notwendig, somit kein Absatzrisiko ausgeglichene Kapazitätsauslastung ausgeglichene Kapazitätsauslastung relativ geringe Lagerhaltung unausgeglichene Kapazitätsauslastung auftretende Absatzspitzen müssen bewältigbar sein aufwändige Lagerhaltung Gefahr von Fehlprognosen (Risiko der Ladenhüter/Ablaufdatum) höherer organisatorischer Aufwand (da saisoneller Schichtbetrieb) 18. Was ist bei der aggregierten Planung des Kapazitätsangebots zu beachten? Der Planungsspielraum sollte zwischen einer Mindestkapazität und einer (durch kurzfristige Anpassungsmaßnahmen erweiterbaren) verfügbaren Kapazität liegen. Eine gewisse Flexibilitätsreserve sollte noch für kurzfristige Schwankungen vorhanden sein (bis zur Höhe der Maximalkapazität). Besondere Ereignisse wie Werksferien oder planmäßige Instandhaltungsmaßnahmen müssen entsprechend berücksichtigt werden. 19. Welche praktischen Maßnahmen können kurz-/langfristig getroffen werden, um das Kapazitätsangebot anzupassen (zu erhöhen / zu verringern)? Längerfristige Kapazitätsanpassungsmaßnahmen (+/-) Mehrschichtbetrieb Arbeitszeitkonten Reduktion der Fertigungstiefe durch Outsourcing/Fremdzukauf Investitionen in neue Anlagen und Mitarbeiter oder ganze Werke/Anlagen- und Werkstilllegungen Erhöhung/Verringerung der Kapazitätsverfügbarkeit bzw. -nutzung Kurzfristige Kapazitätsanpassungsmaßnahmen (+/-) Überstunden / Kurzarbeit Nutzung von Ausweich- und Reservemaschinen / Stillegen von Anlageteilen Einsatz von Springerpersonal / Abbau von Leasinpersonal kurzfristige Fremdvergabe / höhere Fertigungstiefe Terminverschiebung (spätere / frühere Produktion) 20. In welcher Beziehung steht der operative Produktionsplan zum aggregierten Produktionsplan? Der aggregierte Produktionsplan gibt den Rahmen für den operativen Produktionsplan vor. Seite 10/29

12 *(aggregierte Planmenge = Vorgabe für die Summer der detaillierten Planmengen, die im Einzelnen variiert werden können) Die aggregierten Produktionspläne werden rollierend in detaillierte Produktionspläne zerlegt *(geplante Produktgruppen je Monat werden zb in konkrete Endprodukte je Kalenderwoche disaggregiert) Operative Produktionspläne decken jeweils nur einen sehr kurzfristigen Planungszeitraum ab (4-8 Wochen) Termine C. Materialbedarfs- und Prozessplanung C1. 1. Welche drei Zielsetzungen verfolgt die Materialbedarfs- und Prozessplanung? Material Die für den Produktionsplan benötigten Materialien und Komponenten stehen in der benötigten Menge zur Verfügung (Materialbedarfsplanung) Für alle auszuführenden Fertigungsaufträge stehen Start- und Endtermine fest, wobei die Liefertermine eingehalten werden (Terminplanung) Kapazitäten Der Kapazitätsbedarf der eingeplanten Fertigungsaufträge ist mit der verfügbaren Produktionskapazität abgestimmt (Kapazitätsplanung) 2. Was ist die Grundidee sowie die Vor-/Nachteile der programm-/verbrauchsgebundenen Bedarfsplanung? programmgebundene Bedarfsermittlung (deterministische) Abhängig vom Produktionsprogramm: welche Teile werden in welcher Menge zu welchem Zeitpunkt benötigt? Setzt entsprechende Informationen über benötigte Teile und Komponenten in Form von Stücklisten voraus. verbrauchsgebundene Bedarfsermittlung (stochastische) Abhängig vom aktuellen Lagerstand: Entscheidung = Bestand auffüllen oder nicht? 3. Worin liegt der Einsatzzweck von Stücklisten? Geben Sie dazu 3 konkrete Beispiele an. Materialwirtschaft (zur Bedarfsermittlung) Entwicklung (für Referenzkonstruktion auf Basis vorhandener Stücklisten) Rechnungswesen (für Vor- und Nachkalkulation der Produktkosten) 4. Wozu werden Verwendungsnachweise in der Praxis benötigt? Führen Sie dazu ein praktisches Beispiel an. bei Konstruktionsänderungen, Lieferantenwechsel o. Rückrufaktionen Verwendungsnachweis = Gegenstück zur Stückliste 5. Erklären Sie die Grundidee des Bestellpunktverfahrens. Überprüfung des Lagerbestands nach jeder Entnahme. Der Bestellvorgang wird ausgelöst wenn ein Meldebestand erreicht wird, somit wird sichergestellt dass immer Ware im Lager verfügbar ist. Vorteil: kaum Fehlbestände Nachteil: Aufwändig, wenn nicht durch entsprechendes EDV-System unterstützt 6. Erklären Sie die Grundidee des Bestellrhythmusverfahrens. Periodische Überprüfung des Lagerbestands. Vorteil: Weniger Kontrollaufwand, Ladenhüter leichter zu erkennen, Möglichkeit des Bestellverbunds (bei mehreren Materialien) beim Abgleich des Bestellrhythmus Nachteil: Gefahr von Fehlbeständen zwischen den Kontrollzeitpunkten 7. Erklären Sie die (r,x) / (t,r,x) / (r,s) / (t.s) / (t,r,s) Bestellpolitik! r,x: Bestellpunktverfahren, wenn eine Menge r unterschritten wird, wird die festgelegte Menge x nachbestellt (Optimalbestand errechnet) fixe Menge Seite 11/29

13 r,s: Bestellpunktverfahren, wenn eine Menge r unterschritten wird, wird wieder auf den Sollbestand aufgefüllt (Lager komplett aufgefüllt) variable Menge t,s: Bestellrhythmusverfahren: zu einem Kontrollzeitpunkt t wird auf den Maximalbestand aufgefüllt, variable menge t,r,s: Bestellrhythmusverfahren: zu einem periodischen Zeitpunkt t wird überprüft ob r unterschritten wurde wenn ja dann auf S auffüllen (maximalbestand) variable menge t,r,x: Bestellrhythmusverfahren: zu einem periodischen Zeitpunkt t wird überprüft ob r unterschritten wurde, wenn ja wird die festgelegte Menge x nachbestellt (Optimalbestand errechnet) fixe Menge C2. 8. Welche Idee steckt hinter dem einfachen Modell der Losgrößenplanung (EOQ)? EOQ=Economic Order Quantity Idee: Kostenminimaler Ausgleich zwischen auflagefixen Kosten und Bestandskosten 9. Auf welchen Prämissen basiert das einfache Modell der Losgrößenplanung (EOQ)? Planung einer wirtschaftlichen Losgröße für einen Auftrag unter Berücksichtigung folgender Kosten: Rüst- bzw. Losauflagekosten, Bestandskosten Alternativenvergleich 10. Welche praktischen Anhaltspunkte für logistisch sinnvolle Losgrößen gibt es? Abpackungseinheiten für einzelne Produkte Container- bzw. Behältergrößen für einzelne Produkte bzw. deren Abpackungseinheiten BSP: Volle Kisten, ganze Palletten, komplette LKW. 11. Was ist die Grundidee von SMED? Nennen Sie dazu eine beispielhafte Technik. SMED=single minute exchange of die (Durchführung v. Rüstvorgängen innerhalb von Minuten; erstmals bei TOYOTA) Grundidee: Reduktion des Rüstvorgangs auf das absolute Minimum unter Einsatz versch. Techniken (zb Werkzeugstandards, Einsatz von Zwischenspannvorrichtungen) Bestes Beispiel für SMED: Formel 1-Boxenstopp C Nennen Sie das Grundprinzip sowie die Vor- und Nachteile der Werkstatt- bzw. Fließfertigung! Werkstattfertigung (geeignet für Einzelfertigung) Organisationsprinzip: Arbeitsstationen gleicher Art werden räumlich zusammengefasst Vorteile: hohe Flexibilität in Bezug auf ein sich ständig änderndes Auftragsspektrum (Einzelfertigung) Einsatz hoch qualifizierter Arbeitskräfte Nachteile: tendenziell höhere Durchlaufzeiten und Bestände ungleichmäßige Auslastung der Arbeitsstationen Fließfertigung (geeignet für Massenfertigung) Organisationsprinzip: Arbeitsstationen werden in der Aufeinanderfolge des Produktionsprozesses angeordnet Vorteile: geringe Durchlaufzeiten abgestimmte Auslastung der einzelnen Kapazitäten (Taktzeit) hohe Lerneffekte Nachteile: teilweise unflexibel bei Änderungen der Nachfrage hohe Anlagenintensität Seite 12/29

14 höhere Störanfälligkeit Gefahr eines zu monotonen Arbeitsablaufes 13. Wo liegen die methodischen Schwächen bei der Durchlaufterminierung? Da der Kapazitätsabgleich (= Anpassung der Kapazität an die Arbeitslast) erst in einem nachgelagerten Schritt stattfindet, kann dies die gefundene Ausgangslösung beeinträchtigen (es können Umplanungen erforderlich werden) Da die relevante Durchlaufzeit eines Fertigungsauftrags von der Kapazitätsverfügbarkeit bzw. auslastung der relevanten Produktionsanlagen lt. Arbeitsplan abhängt, muss mit einer geplanten Durchlaufzeit gerechnet werden, um entsprechende Vorlaufzeiten für die Vorprodukte berücksichtigen zu können bzw. Liefertermine ohne Kenntnis der genauen Kapazitätssituation angeben zu können. 14. Was ist ein Arbeitsplan und welche Bedeutung hat er für die Kapazitätsplanung? Der Arbeitsplan besteht aus der Reihenfolge der auszuführenden Arbeitsgänge, mitsamt dem benötigten Ressourcenbedarfe, für einen Fertigungsauftrag oder einen Fertigungsteil. Für jeden Arbeitsgang werden darin die benötigte Rüstzeit sowie die durchschnittliche Bearbeitungszeit pro bearbeitete Einheit bzw. Menge angegeben. Damit stellt der Arbeitsplan die Verbindung zwischen den Fertigungsaufträgen und dem sich daraus ergebenden Kapazitätsbedarf für die benötigten Arbeitsstationen her. 15. Aus welchen Komponenten setzt sich die Durchlaufzeit für einen Arbeitsgang zusammen? Durchführungszeit Übergangszeit Rüstzeit Bearbeitungszeit Liegezeit nach Bearbeitung interne Transportzeit Liegezeit vor Bearbeitung 16. Warum sollten die geplanten Durchlaufzeiten nicht zu knapp bzw. zu üppig angesetzt werden? Die Plan-Durchlaufzeit muss auftretende Störungen und Verzögerungen puffern. Ist die Plan-Durchlaufzeit zu kurz bemessen und die Auslastung der Anlagen sehr hoch, kommt es zu Verzögerungen bzw. Warteschlagen vor den Arbeitsstationen und die termingerechte Fertigstellung wird gefährdet. Ist die Plan-Durchlaufzeit zu lang bemessen, werden die Aufträge tendenziell früher freigegeben (=Produktionsstart) und es kommt in der Folge zu hohen Zwischenbeständen. In der Folge kann das sog. Durchlaufzeiten-Syndrom auftreten (= wechselseitiges Aufschaukeln von Durchlaufzeit und Bestand): Je frühzeitiger neue (Eil-)Aufträge freigegeben werden, desto länger werden die tatsächlichen Durchlaufzeiten, wodurch der Druck auf eine noch frühere Auftragsfreigabe weiter zunimmt. 17. Welche drei Terminierungsverfahren sind für die Durchlaufterminierung von Bedeutung? Vorwärtsterminierung bei aktuellem Dispositionstermin berechnet den frühest möglichen Starttermin für einzelne Arbeitsgängen Rückwärtsterminierung bei vorgegebenem Fertigstellungstermin (Lieferzeitpunkt) berechnet spätest mögliche Starttermine für einzelne Arbeitsgänge Mittelpunkterminierung ausgehen von einem fix terminierten Arbeitsgang (insbesondere bei Engpass-/externen Ressourcen) werden die übrigen Arbeitsgänge vorwärts und rückwärtsterminiert C Nennen Sie vier Einflussfaktoren auf die Bestimmung der quantitativen Kapazität? Kapazitätsquerschnitt: als Summe gleichartiger Kapazitätseinheiten Seite 13/29

15 Einsatzdauer: in der betrachteten Periode Intensität bzw. Leistungsgrad: zb als Relation der produktiven Arbeitszeit zur Anwesenheitszeit unter Ausschluss kapazitätsmindernder Verlustzeiten Berücksichtigung von Kapazitätsminderungen: Betriebsferien, Wartung, Reinigung der Anlagen während er Arbeitszeit, Maschinenstörungen, regelmäßige Betriebsversammlungen, Krankheit des Personals. 19. Wie kann bei der Über-/Unterauslastung die Kapazitätsnachfrage bzw. -angebot kurzfristig angepasst werden? 20. Wie funktioniert die Time-Slot basierte Produktionsplanung? Der Start eines Fertigungsauftrages wird einem freien Time-Slot zugeordnet, alle weiteren Arbeitsschritte finden anschließend in getakter (= zeitlich vorgegebener) Weise statt. Dadurch werden kürzere Durchlaufzeiten bei einer gleichmäßigen Auslastung der Arbeitsstationen erreicht. D. Beschaffungslogistik D1. 1. Was sind die drei wichtigsten Aufgaben/Ziele der Beschaffungslogistik? Sicherstellung der Materialversorgung in der richtigen Menge, zum richtigen Termin, in der richtigen Qualität Niedrige Bestände in den Materiallagern Kriterium: Materialreichweite in Tagen-Bestand in Relation zum Bedarf) Reduktion der Logistikkosten Materialkosten pro Teil/Komponente (Einkaufspreis ExWork) Transportkosten Lieferant Werk (bei Beauftragung durch den Hersteller (=Abholer) können die Transporttarife aufgrund höherer Mengen gesenkt werden Interne Logistikkosten im Werk bis zur Materialbereitstellung (Warenübernahme und Prüfung, Lagerhaltung, Innerbetrieblicher Transport) Steuerungs- und Dispositionskosten (Materialbedarfsplanung, Materialsteuerung im Werk) 2. Wofür wird die ABC/XYZ-Analyse eingesetzt? ABC: Schwerpunktbildung beim Teilsprektrum im Hinblick auf das Kriterium Verbrauchswert. A-Teile: hoher Verbrauchswert, B-Teile: mittlerer Verbrauchswert, C-Teile: niedriger Verbrauchswert XYZ: Analyse des zeitlichen Bedarfsverlaufs von Teilen im Hinblick auf das Kriterium Stetigkeit. Seite 14/29

16 X-Teile: konstanter Verbrauch, hohe Prognosegenauigkeit, Y-Teile: schwankender Verbrauch, mittlere Prognosegenauigkeit, Z-Teile: völlig unregelmäßiger Verbrauch, geringe Prognosegenauigkeit Jedes Material wird nach ABC und XYZ klassifiziert. A-Teile haben einen hohen Wertanteil (daher auch meist große Stückzahlen), X-Teile haben einen regelmäßigen Bedarfsverlauf (und sind daher gut zu prognostizieren) 3. Geben Sie die Vorteile und mögliche Ursachen für Single Sourcing an. Single Sourcing = Bezug der Zukaufteile von nur einem Lieferanten (= Systemlieferant) Vorteile: einfachere Kommunikation mit elektronischem Datenaustausch tendenziell höhere Qualität durch enge Kooperation Ursachen: Strategischer Partner im Rahmen einer Entwicklungspartnerschaft Lieferant ist ein konzernverbundenes Unternehmen Lieferant kann bestimmte Patente besitzen 4. Welche drei Möglichkeiten der Materialbereitstellung gibt es und was sind deren jeweilige Rahmenbedingungen? Einzelbeschaffung im Bedarfsfall (demand driven sourcing) Beschaffung wird erst zu dem Zeitpunkt ausgelöst, zu dem ein konkreter Bedarf vorliegt kein Lagerrisiko, keine Kapitalbindung Risiko der verspäteten Anlieferung bzw. qualitativer Probleme und Folgekosten Vorratsbeschaffung (stock sourcing) Entkopplung Auftragseingang und Materialbeschaffung hohe Lieferbereitschaft, die allerdings mit höheren Bestandskosten verbunden sind hohe Abnahmemengen verbunden mit Skaleneffekten im Einkauf Just-in-Time Beschaffung die benötigten Materialien werden synchron zur Produktion direkt ins Werk angeliefert sinnvoll für Teile mit hohem Verbrauchswert sowie hoher Verbrauchsstabilität erfordert eine Anbindung des Lieferanten sowie eine leistungsfähige Logistik Lieferant(enlager) sollte sich in Werksnähe befinden 5. Erklären Sie den Nutzeneffekt sowie mögliche Risiken des Global Sourcing. Nutzeneffekte Die Teilepreise sind im Ausland oft um einiges billiger (ca. 20 %). Allerdings sollte beachtet werden, dass auch die Logistikkosten durch die größere Transportdistanz, den höheren Verpackungsaufwand, dem zusätzlichen Lager- und Handlingaufwand sowie dem höheren Koordinationsaufwand um einiges steigen (ca. 15 % je nach Distanz). Alles in allem sind jedoch die Kosten bei Global Sourcing niedriger als bei Beschaffung im Inland. Risiken/Gefahren Akzeptanzprobleme durch unterschiedliche Sprache und Kultur Logistische Probleme durch große Distanzen und mangelhafte Verkehrsinfrastruktur Qualitätsprobleme durch niedrige Qualitätsstandards und mangelhafte Qualitätskontrollen Kostenprobleme durch Anstieg des Lohnniveaus und Währungsschwankungen Politische Probleme durch mögliche politische Instabilitäten und gesetzgeberische Restriktionen 6. Worauf sind die tendenziell höheren Logistikkosten beim Global Sourcing zurückzuführen? größere Transportdistanz, höherer Verpackungsaufwand, zusätzlicher Lager/Handlingaufwand, höherer Koordinationsaufwand Seite 15/29

17 Deutliche Verringerung der Lagerbestände, da statt vieler vorzuhaltender Komponenten nun fertige Baugruppen, Module und Systeme beschafft werden, für die Just-In-Strategien sowohl interessant als auch wirtschaftlich werden Reduktion der Fertigungstiefe sowie eine damit einhergehende Konzentration auf Kernkompetenzen Die Qualitätskontrolle wird schon beim Lieferanten durchgeführt, da dieser zu 100% Bestqualität liefern muss. 7. Nennen Sie die Vor- und Nachteile des Modular Sourcing sowie praktische Beispiele aus dem Automobilbau. Vorteile Nachteile Durch die stark reduzierte Lieferantenbasis Stärkere Abhängigkeit von den System/ Modullieferanten (höheres Risiko bei Nicht-Ein- reduziert sich der Betreuungs- und Kommunikationsaufwand in der Beschaffung haltung von Lieferterminen bzw. Qualitätsproblemen) Tendenzieller Konflikt zwischen den Standardisierungsbestrebungen und den individuellen Kundenwünschen Möglicher Verlust von Entwicklungs- bzw. Fertigungskompetenz, da die Innovation künftig vom Lieferanten ausgehen muss Höherer Koordinationsaufwand durch Bildung von unternehmensübergreifenden Entwicklungs- und Qualitätskontrollteams Praktische Beispiele aus dem Automobilbau Ein Automobilbauer (Audi/BMW/etc.) kauft beispielsweise folgende Komponenten fertig von einem Modul- bzw. Systemlieferanten und verbaut diese dann schließlich: Stoßstangen, Sitze, Mittelkonsole, Frontscheibe, Hinterachse, Abgasanlage D2. 8. Was ist die Grundidee sowie die Voraussetzungen von Just-In-Time Beschaffungskonzepten? Die benötigten Materialen werden in kleinen Losgrößen, synchron zum Produktionsprozess, direkt an den Ort des Bedarfs (zb direkt an das Montageband) geliefert, ohne dass eine Zwischenlagerung notwendig ist. Voraussetzungen für JIT-Lieferungen: Eignung des Materials (hoher Wert, geringe Bedarfsschwankung A,X) hoher Lieferservice des Lieferanten (abgestimmte Bedarfsplanung mit Bedarfsvorschau, gemeinsame Produkt- und Prozessentwicklung) langfristige vertragliche Bindung zwischen Lieferanten und Abnehmer räumliche Nähe Lieferant(enlager) zum Bedarfsort (Produktionswert des Abnehmers) kompetenter Logistikdienstleister, der flexibel auf schwankende Mengen reagieren kann. 9. Geben Sie zumindest vier Arten von Verschwendung an, die durch JIT beseitigt werden soll! Nacharbeit (wenn Produkte aufgrund von Fehlern erneut bearbeitet werden müssen) Wartezeiten (wenn Mitarbeiter aufgrund von Maschinenausfällen warten müssen) Überbearbeitung (wenn man das Produkt verbessert, aber der Kunde es nicht zahlt) Bewegungen (wenn Mitarbeiter unnötige Wege zurücklegen) Transporte (wenn Materialen bewegt werden, ohne ihren Wert zu erhöhen) Überproduktion (wenn Produkte zu früh oder in zu großer Stückzahl produziert werden) Lagerbestände (wenn Produkte bzw. Materialien unnötigerweise Platz verschwenden) 10. Wie unterscheidet sich die JIS-Anlieferung von der JIT-Anlieferung? JIT: hohes Volumen geringer Varianz geringe Entfernung Lieferant Werk JIS: begrenzte Materialbereitstellungsfläche hohe Varianz der Teile Seite 16/29

18 geringe Entfernung Lieferant Werk 11. Unter welchen Rahmenbedingungen macht SMI für einen Lieferanten Sinn? geringes Transportvolumen große Entfernung zum Lieferanten geringe Prognosefähigkeit des Bedarfsverlaufs (YZ-Teile) Spielregeln Lieferanten-Logistik-Zentrum (LLZ) 1) Das Material im LLZ gehört dem Lieferanten (sog. Konsignationslager ) 2) Der Eigentumsübergang auf den Produzenten erfolgt bei Entnahme des Materials aus dem LLZ 3) Die Bestands- und Steuerungsverantwortung liegt beim Lieferanten 4) Damit Entfall der täglichen Lieferabrufsteuerung durch dem OEM 5) Die Steuerung erfolgt meist über vereinbarte Mindestbestände im LLZ 12. Erklären Sie das Milk-Run-Konzept. Wie unterscheidet sich diese vom Gebietsspediteurkonzept? Es werden fixe Sammelrouten (bei mehreren Lieferanten) definiert, die eine Zusammenstellung von kompletten LKW-Ladungen erlauben (Sammelladungen); teilweise werden die einzelnen Routen auch dynamisch optimiert. Neben der längeren Transportzeit sind auch entsprechende Beladezeiten je Lieferant zu berücksichtigen; hier werden meist entsprechende Zeitfenster je Lieferant fixiert. Im Zuge der Abholung findet ein Behältertausch Vollgut gegen Leergut statt. Gebietsspediteurkonzept: Beförderung von vielen Einzelsendungen durch einen einzigen Spediteur, dem eine bestimmte Region (bzw. darin befindliche Lieferanten) zugeordnet ist. Abholung der Einzelsendungen bei den jeweiligen Lieferanten und anschließende Konsolidierung zu Sammelladungen in einem regionalen Konsolidierungspunkt. 13. Welche Rahmenbedingungen müssen gegeben sein, damit Milk-Runs in der Beschaffung gebildet werden können? Die bei den Lieferanten für ein Produktionswerk abzuholenden Sendungen haben alle den gleichen Liefertermin; Die Beladezeitfenster der einzelnen Lieferanten lassen sich in zeitlicher Hinsicht zu einer Sammeltour kombinieren; Das Auslastungsrisiko übernimmt der Auftraggeber (empfangendes Produktionswerk); Potenzieller Nachteil: Möglicherweise muss bei einem Lieferanten mehrfach für unterschiedliche Werke abgeholt werden. 14. Was sind Kennzeichen und Vorteile des Gebietsspediteurskonzeptes für die beteiligten Unternehmen? Kennzeichen (siehe 13.) Beförderung von vielen Einzelsendungen durch einen einzigen Spediteur, dem eine bestimmte Region (bzw. darin befindliche Lieferanten) zugeordnet ist. Abholung der Einzelsendungen bei den jeweiligen Lieferanten und anschließende Konsolidierung zu Sammelladungen in einem regionalen Konsolidierungspunkt. Vorteile des Gebietsspediteurkonzeptes für Produzent (Empfangswerk) Gebietsspediteur Senkung der Anzahl der eingehenden LKWs pro Werk, damit einhergehende Entlastung der Verkehrsflächen in den Werksbereichen sowie der Entlademannschaften Senkung der Transportkosten durch Bildung von Sammelladungen, diese werden dann meist in Form von Seite 17/29 Langfristige Zusammenarbeit mit Produzenten, damit Möglichkeit zur Optimierung der Transportlogistik Fixe Abholstellen bei den in das Konzept einbezogenen Lieferanten Lieferant Hohe Kundenbindung durch entsprechende Anbindung an das Bestellsystem des Produzenten Reduktion der Logistikkomplexität, da Produzent ex Werk einkauft damit muss sich der Lieferant nicht mehr

19 Komplett- und Teilladungen ab dem Konsolidierungspunkt abgefahren Vereinfachung der Teminsteuerung und Lieferantenkoordination durch regionale Dispositionsstellen bei den Gebietsspediteuren, damit einhergehend vereinfachte sowie (meist) elektronische Kommunikation Reduktion der Stehzeiten in den Empfangswerken durch Sendungskonsolidierung um die Transportlogistik kümmern D Erklären Sie kurz die Funktionsweise der Materialsteuerung mit KANABAN? Verfahren der dezentralen Produktionssteuerung nach dem Supermarktprinzip (Pull- Prinzip): es wird nur das nachproduziert, was verbraucht wurde. Geeignet für Teile, die in großen Mengen relativ stetig verbraucht wurden. Steuerung mittels Karten (KANBAN=jap. für Karte) zwischen zwei aufeinanderfolgenden Produktionsstellen; diese geben an, was in welcher Menge nachproduziert werden soll. KANBAN-Regeln: 1. Zu jedem Teilebehälter gehört eine KANBAN-Karte 2. Die Karte fungiert bei Entnahme eines Behälters als Produktionsauftrag 3. Es wird nur die entnommene Menge an Teilen nachproduziert 4. Fehlende Teile müssen schnellstmöglich nachproduziert werden 5. Der Lieferant ist für die Qualität seines Produktes verantwortlich und muss Mängel sofort abstellen. 16. Wofür werden Logistikzüge im Rahmen der internen Werkslogistik eingesetzt? Zur Materialbereitstellung: Beladung der Ladungsträger im Logistikzentrum KLT = Kleinladungsträger für Kleinteile GLT = Großladungsträger für größere Teile Versorgung der Montagestationen durch Routenverkehre Mitnahme von Leergut 17. Nennen Sie die Funktionen des Behältermanagements sowie die für die Automobilindustrie typischen Ladungsträger bzw. Behälter mit ihren Dimensionen und Eigenschaften. Funktionen: Bestandsführung: Transparenz über Standort/Menge je Behälterart zu jedem Zeitpunkt Bestandsabgleich: Führen von Lademittelkonten mit Partnern bzw. Pool-Systemen Bedarfsplanung: Vorausschauender Einsatz (Bedarfsplanung) von Behältern Beschaffung: Neuanschaffungen bzw. Neukonstruktionen von Behältern Ladungsträger bzw. Behälter in der Automobilindustrie KLT = Kleinladungsträger genormte Größen (KLT 3214: 300 x 200 x 147 mm / KLT 4314: 400 x 300 x 147 mm) innen leicht zu reinigen versetzt stapelbar leicht etikettierbar Tragegriffe Deckelung möglich recyclebar Seite 18/29

20 Gitterboxen (GiBo) Stahlrahmengitter mit Holzboden Aufnahme mit Stapler von allen 4 Seiten möglich Traglast kg 3-5 Mal so hoch stapelbar (durch entsprechende Stellwinkelaufsätze) zwei Vorderwandklappen für leichtere Warenentnahme Außenmaße: x 835 x 970 mm (L x B x H) Leergewicht ca. 85 kg 18. Worauf ist die auftretende Problematik bei Tauschpools für Ladungsträger häufig zurückzuführen? Poolpartner: Nicht jeder Lieferant gehört zum Tauschpool - eigene Behandlung erforderlich Beschädigungen: Was, wenn die zu tauschenden Behälter beschädigt sind? Fälschungen: Falsche Poolbehälter dürfen nicht angenommen werden (müssen aussortiert werden) D Erklären Sie die einzelnen Aufgaben des Lieferantenmanagements. Aufgabe des Lieferantenmanagements ist der Auf- und Ausbau von partnerschaftlichen Abnehmer-Lieferanten-Beziehungen, um die beidseitige Kostenposition und Leistungsfähigkeit zu optimieren. Lieferantensuche: Marktanalyse, Auswertung von Lieferantendatenbanken, Analyse Mitbewerb Lieferantenauswahl: Verhandlungen, Ausschreibungen, Lieferantenportale Lieferantenbewertung: Festlegung von Kriterienkatalogen, regelmäßige Bewertungen Lieferantenentwicklung: Vorgabe von Leistungs- und Verbesserungszielen, regelmäßige Auditierung, Erweiterung des Aufgabenspektrums: (Übernahme von Zusatzleistungen durch den Lieferanten) Lieferantenintegration: Intensivierung der Zusammenarbeit bei Entwicklung, Logistik, etc. 20. Welche Vor- und Nachteile bietet ein Zulieferpark für einen Tier-1-Lieferanten? Vorteile stärkere (strategische) Integration des Tier-1-Lieferanten mit dem OEM Lieferservice wird maximiert Transportkosten zum Werk werden minimiert Gemeinsame Nutzung von Ressourcen Wirtschaftsförderungen Nachteile Verlust von Skaleneffekten im Stammwerk des Lieferanten hohe Abhängigkeit vom jeweiligen OEM vor Ort E. Lager- und Distributionslogistik E1. 1. Nennen und erklären Sie die drei wichtigsten Ziele der Lagerlogistik. Hohe Warenverfügbarkeit bzw. Lieferbereitschaft für den Kunden Vermeidung von Stock-Outs durch ausreichende Lagerbestände Zeitliche Zwischenpufferfunktion im Fertigwarenlager: zwischen Produktion und Absatz im Materiallager: zwischen Materialanlieferung und Produktionsbedarf Hohe Flexibilität in Bezug auf termingerechte Abarbeitung von (saisonal bedingten) Nachfragespitzen in Bezug auf langfristige Kapazitätssituation (zu Erreichen durch Grundstücksreserven, etc.) Seite 19/29

21 2. Was sind typische Prozesse im Wareneingang/Kommissionierlager/Packerei/Warenausgang? Wareneingang Warenannahme von Lieferanten (Abladen der Ware) Wareneingangskontrolle (Identifikation und Kontrolle der angelieferten Ware vs. Lieferschein) Vorbereitung für die Lagerung (eventuelles Umladen auf geeignete Ladehilfsmittel) Transport der Ware in das Einheiten- und/oder Kommissionierlager Einheitenlager Einlagerung der Ware Lagerung der Ware im ursprünglichen Zustand (i. d. R. als Ganz- bzw. Originalpalette) Auslagerung der Ware Transport in das Kommissionierlager (als Nachschub für die Kommissionierung) oder in den Warenausgang Kommissionierungslager Bereitstellung der Ware am Kommissionerplatz ( Rüsten ) Kommissionierung von Aufträgen in eine Sammeleinheit (Kommissionierpalette/Box/Karton) bei Paletten: Wickeln der Palette mit Stretchfolie Abgabe der Sammeleinheit Packerei Zusammenstellung der Aufträge zu versandfähigen Einheiten (z. B. Paketieren) Kontrolle der Kommissionierqualität Erstellen von Lieferscheinen Bereitstellung der Versandeinheiten (z. B. Pakete) auf geeigneten Ladehilfsmitteln (zb Paletten) Warenausgang Übernahme der Ware aus der Packerei bzw. Einheitenlager (bei Ganzpaletten) Zwischenlagerung der Ware bis zur Abholung Verladung der Ware auf die jeweiligen Transportmittel Retourwarenlager Spezialform eines Lagers speziell für Retouren (i.d.r. ist hierfür eine spezielle Kennzeichnung notwendig); die Abwicklung der entgegengenommenen Retourware bedarf besonderer Anweisungen des Versenders/Aufraggebers, was mit der Ware zu geschehen hat (Weiterverwendung oder Entsorgung) 3. Welche Kostenelemente sind für Lagersysteme im Einheitenlager bzw. Kommissionierlager von Bedeutung? Im Einheitenlager dominieren Infrastruktur- und Manipulationskosten die vollen Paletten werden zumeist nur ein- oder ausgelagert. Hier fallen klarerweise auch die höchsten Bestandskosten an. Im Kommissionierlager überwiegen die Kommissionier- und Verpackungskosten die einzelnen Auftragspositionen müssen erst zu Aufträgen zusammengestellt werden. 4. Nennen Sie die drei häufigsten Ladehilfsmittel in Lagersystemen mitsamt ihrer Charakteristika! Seite 20/29

22 5. Was sind die typischen Merkmale eines Blocklagers/ Hochregallagers/ Durchlaufregals/ Verschieberegals? Seite 21/29

23 6. Aus welchen vier Elementen besteht ein automatisches Hochregallager? Regale: Palettenregale / KLT-Regale Automatische Regalbediengeräte: ganggebundene RBG/ schienengebundene RBG ( Kurvengänger ) Fördertechnik: Aufnahme-/Übergabestellen, Förderstrecken und Querschubelemente Steuerungssystem: Materialflusssteuerung und Steuerung der Regalbediengeräte 7. Zählen Sie die wichtigsten Aufgaben eines WMS auf? Lagerplatzverwaltung Anzahl und Form (Höhe, Breite, Tiefe) der Lagerplätze Verwaltung von speziellen Gefahrgutklassen für Gefahrgut Einhaltung von Verboten für die gemeinsame Lagerung verschiedener Artikel (z.b. aus Hygienegründen oder bei Gefahrgut) Stammdatenverwaltung je Artikel: Abmessungen (Volumen), Gewicht, Anzahl Versandeinheiten (VE) je Ladehilfsmittel, Meldebestand für Nachschubaufträge des Kommissionierlagers an das Einheitenlager je Lieferant/Auftraggeber: Rechnungsadresse, Ansprechpartner je Empfänger: Anschrift/Adresse, Anlieferzeitfenster Bestandsverwaltung je Artikel und Charge: Anzahl Versandeinheiten, Anzahl Ganzpaletten Bewegungsdaten: Zugänge und Abgänge Steuerung der Kommissionierung nach Artikel / Charge / Mindesthaltbarkeitsdatum (MHD) Chargenverwaltung Rückverfolgbarkeit von Chargen vom Warenausgang über Kommissionierauftrag bis zur Ganzpalette Leergutkontenführung Seite 22/29

24 für jede Art der Ladehilfsmittel pro Empfänger/Abholer/Lieferant: Gutschrift bei Anlieferung, Belastung bei Auslieferung/Übergabe Auswertungen/Reports Ermittlung der Leistungswerte (z.b. Kommissionierleistung pro h und Mitarbeiter) ABC-Analyse nach Artikeln in Bezug auf Wert, Drehgeschwindigkeit, Zugriffsintensität, Fehlbestände, etc. Verrechnung der erbrachten Lagerleistung auf externe Lagerkunden bzw. interne Kostenstellen E2. 8. Erklären Sie das Kommissionierprinzip Mann-zur-Ware/ Ware-zum-Mann. 9. Was versteht man unter zweistufiger/paralleler Kommissionierung? Zweistufige Kommissionierung Um die zurückgelegte Wegstrecke beim Kommissionieren zu minimieren, erfolgt in einer ersten Stufe eine artikelbezogene Sammelkommissierung (Batch), die dann in einer zweiten Kommissionierstufe auf die einzelnen Aufträge verteilt wird. Parallele Kommissionierung Der Kommissionierauftrag wird in mehrere Teilaufträge meist entsprechend unterschiedlichen Lagerzonen aufgeteilt, sodass die Kommissionierung in den einzelnen Lagerzonen parallel erfolgen kann; abschließend müssen die Teilaufträge zu einer Gesamtkommission zusammengefasst werden. 10. Welche Fehler treten meist in der Kommissionierung auf und welche Möglichkeiten der Qualitätskontrolle bieten sich an? Typfehler: falsche Artikel wurden kommissioniert (Verwechslung, Hinzufügung) Mengenfehler: falsche Anzahl wurde kommissioniert (zu viel/zu wenig) Auslassungsfehler: einzelne Einheiten wurden ausgelassen Zustandsfehler: Artikel beschädigt oder fehlerhaft Möglichkeiten der Qualitätskontrolle im Kommissionierprozess Stichprobenartige Überprüfung der Kommission in der Packerei mit dem Lieferschein Gewichtskontrolle der Kommission mit dem Soll-Gewicht lt. Stammdaten Scannen der Fächer bei der Entnahme der Ware im Zuge der Kommissionierung 11. Was sind die typischen Nutzeneffekte der Funkkommissionierung? Ausdruck von Kommissionierlisten entfällt effizientere Wegführung durch optimierte Kommissionierreihenfolge Seite 23/29

25 Kontrolle durch Scannen des Lagerplatzes/entnommener Colli laufende Rückmeldung zum Status des Kommissionierprozesses sowie bezüglich der entnommenen Artikel und Stückzahlen 12. Erklären Sie die Funktionsweise eines Pick-to-light/ Pick-to-voice-Systems. Keine Scannen der Kartons Kein Scannen der Kartons 13. Welche Alternativen gibt es für die Lagerung und Kommissionierung von Stückgut? E Erklären Sie, was mit vertikaler bzw. horizontaler Distributionsstruktur gemeint ist. vertikale: Anzahl der unterschiedlichen Lagerstufen im Distributionssystem (Produktionslager, Handelslager: Zentrallager, Distributionslager, Abhollager, etc.) horizontale: Anzahl der Lager auf jeder Stufe des Distributionssystems sowie Bestimmung ihrer Standorte bzw. die Zuordnung der Distributionsgebiete zu jedem Standort (welches RDC beliefert welche Region) 15. Welcher Trade-Off tritt in Distributionssystemen typischerweise auf? Lagerstufen vs. Transportkosten Je mehr Lagerstufen, desto kürzer die Transportwege zum Kunden bzw. kürzer die potenzielle Lieferzeit. Je weniger Lagerstufen, desto weniger Bestände im Distributionssystem bzw. desto länger die potenzielle Laufzeit. Seite 24/29

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