Kapitel 2: Strategisches Immobilienmanagement

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1 Kapitel 2: Strategisches Immobilienmanagement 2.1 Herausforderungen für das Immobilienmanagement - Versuch einer Typisierung 2.2 Strategische Immobilienbewirtschaftung Corporate Real Estate Management? 2.3 Life Cycle Costing (LCC) als Instrument der strategischen Immobilienbewirtschaftung 2.4 Wertorientierte Immobilienbewirtschaftung 2.5 Wertorientierte Unternehmenssteuerung und Verrechnungspreise für Immobilien- und Energiedienstleistungen 2.6 Outsourcing strategischer Lösungsansatz für das FM? Outsourcing Motive, Gestaltungsformen, Entscheidungsdeterminanten Methodische Konzepte für die Entscheidungsvorbereitung Outsourcing beim Facility Management 2

2 2.6 Outsourcing - Grundlegendes Neues Management-Konzept etwa seit Beginn der 90er Jahre ausgelöst durch Eastman Kodak, die gesamte Datenverarbeitung auf IBM zu übertragen Terminologische Abgrenzung künstliche Wortschöpfung: outside resource using charakteristisch: Übertragung betrieblicher Funktionen Verringerung der Wertschöpfungstiefe Teilaspekt der Make-or-Buy-Problematik Funktionelle Teilbereiche oder Prozesse können Gegenstand einer Outsourcing - Entscheidung sein Outsourcing 1. Relevante Motive Dynamik der Umweltentwicklung Konzentration auf Kernkompetenzen 2. Organisatorische Gestaltungsformen Ausgliederung Auslagerung 3. Entscheidungsdeterminanten im Auswahlprozess mögliche Chancen kritische Risiken betriebsindividuelle Parameter 4

3 Relevante Motive (1): Dynamik der Umweltentwicklung Gravierende Veränderungen in der Umweltkonstellation gefährden nachhaltig die Sicherung der betrieblichen Existenz Es können drei unabhängige Phänomene unterschieden werden: 1. Verkürzung der Produktlebenszyklen 2. Liberalisierung der Märkte (Wettbewerbsdruck) sowie die Verstärkung durch Möglichkeiten des E - Commerce 3. Entwicklungen werden häufiger durch strukturelle, turbulente und diskontinuierliche Veränderungen geprägt (Ansoff 80er Jahre) Durch Outsourcing kann die Gefährdung der Wettbewerbsfähigkeit verringert werden!!! 5 Relevante Motive (2a): Konzentration auf Kernkompetenzen Die Grundidee des Outsourcing basiert auf einer Konzentration auf Kernkompetenzen Kernkompetenzen sind immaterieller Natur originäre Stärken resistent gegen Imitationen Zugang zu einem breiten Spektrum unterschiedlicher Märkte Prägen den Kundennutzen der angebotenen Leistung Funktionsbereiche, die nicht zum Komplex der Kernkompetenzen gehören, kommen grundsätzlich für ein Outsourcing in Betracht 6

4 Relevante Motive (2b): Konzentration auf Kernkompetenzen Schwierigkeiten entstehen hinsichtlich: eindeutiger Abgrenzung der Kernkompetenzen Ermittlung der optimalen Wertschöpfungstiefe Potenziale bestehen hinsichtlich: Kostenreduktionseffekte Unterstützung der Differenzierungsstrategie (Porter) Ausbildung von unverwechselbaren Eigenschaften um Markteintrittsbarrieren zu errichten 7 Organisatorische Gestaltungsformen (1a): Ausgliederung Einfache Form einer Ausgliederung ist die Übertragung von Aufgaben auf ein Profit Center Entscheidungskompetenzen werden übertragen, können jedoch von der Geschäftsleitung unmittelbar beeinflusst werden Der Erfolg des Profit Centers besteht in dem Kostenreduktionseffekt. Dieser ist abhängig von: effizienter Gestaltung von Prozessen selbstständiger Akquisition Übernahme von Shared Services (Übernahme von Aufgaben auch von anderen Tochtergesellschaften) zwischenbetrieblichen Kooperationen (Joint Ventures) 8

5 Organisatorische Gestaltungsformen (1b): Ausgliederung Unternehmensübergreifende Realisation zwischenbetriebliche Kooperationen (Joint Ventures) Problem: Die Einflussmöglichkeiten auf die Gestaltung der ausgelagerten Arbeitsprozesse müssen zuvor zwischen den Kooperationspartnern abgestimmt werden Beteiligungen oder Unternehmensakquisitionen direkte Einflussnahme bleibt bestehen 9 Organisatorische Gestaltungsformen (2): Auslagerung Outsourcing im engeren Sinne Verlagerung von Funktionen ganz oder teilweise auf fremde Unternehmen Erfolg ist abhängig von: Findung eines Unternehmens, dass den individuellen Anforderungen - insbesondere hinsichtlich der fachlichen Kompetenz - entspricht Aushandlung von akzeptablen vertraglichen Vereinbarungen pauschales / leistungsabhängiges Entgelt Übernahme von Mitarbeitern 10

6 Entscheidungsdeterminanten im Auswahlprozess Entscheidungsvorbereitung Identifikation der Funktionsbereiche Festlegung der relevanten Zielkriterien und Gewichte Auswahlentscheidung Beeinflusst durch Chancen, Risiken und betriebsindividuelle Parameter => Ergebnis: Auslagerung nicht sinnvoll, dann Prüfung ob eine Ausgliederung möglich ist 11 Entscheidungsdeterminanten (1) Mögliche Chancen Beeinflussung des Kostenniveaus und der Kostenstruktur Tendenziell Variabilisierung der fixen Kosten Folge: Erhöhte Kostentransparenz Kostenbestandteile bleiben beim Unternehmen z.b. für Kontrolle der von außen bezogenen Leistung Durch Spezialisierung des beauftragten Unternehmens werden Erfahrungskurveneffekte realisiert (Economies of Scale) Verringerung der Kapitalbindung Entlastung des Managements 12

7 Entscheidungsdeterminanten (2) Kritische Risiken Risiken sind Abhängig von der Art der ausgelagerten Funktion Steigerung der Transaktionskosten z.b. Sozialpläne Principal Agent Problematik Anbieter der Outsourcing Leistung (Agent) und Auftragsgeber (Principal) Notwendiger Datentransfer darf nicht missbraucht werden Irreversibilitätsansatz Die Ausgelagerte Funktion kann in der Zukunft eine wichtige strategische Rolle spielen 13 Entscheidungsdeterminanten (3) Betriebsindividuelle Parameter Situativer Ansatz Was soll durch die Auslagerung bestimmter Funktionen erreicht werden Entscheidungsfindung soll daraufhin untersucht werden, inwieweit es möglich ist, das erreichte Leistungsniveau in den Funktionsbereichen durch geeignete Investitionen zu erreichen 14

8 2.6.2 Methodische Konzepte für die Entscheidungsvorbereitung Möglichst objektive Fundierung der Outsourcing Entscheidung sinnvoll Mehrdimensionale Zielfunktionen Schwer quantifizierbare Komponenten Ungünstige Rahmenbedingungen Aber: Konsequenzen sollen transparent sein, um die Gefahr von strategischen Fehlentscheidungen zu verringern 1. Kostenkalkulation und Kostenschätzung 2. Portfoliotechnik 3. Nutzwertanalyse 15 Entscheidungsvorbereitung: Kostenkalkulation und Kostenschätzung (1) Adäquates Kostenrechnungssystem als grundlegende Voraussetzung Kostenaspekt eine zentrale Bedeutung Materielle Leistungen (Kosten können einfach berechnet werden) Immaterielle Leistungen (Bewertungsproblem: Die Berechnung ist nur möglich, wenn in dem Funktionsbereich auch die Prozesskostenrechnung eingeführt worden ist) Erfassung langfristiger Konsequenzen schwierig Mit konventionellen Kostenrechnungssystemen sind die langfristigen Auswirkungen auf das Kostenniveau nicht bestimmbar Problem: Pauschale Kostenschätzung Lösung: Optionspreistheorie 16

9 Entscheidungsvorbereitung: Kostenkalkulation und Kostenschätzung (2) Inhalte von Transaktionskosten Einbeziehung der Transaktionskostentheorie, um die zusätzlichen Kosten zu erfassen Transaktionskosten Kosten der Information und Kommunikation für die Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung vertraglicher Regelungen über den Austausch von Leistungen Transaktionskosten Analyse als qualitatives Instrument 17 Entscheidungsvorbereitung: Portfolio Technik (1) Grundschema Vier Felder Matrix mit Ausprägungen der beiden als besonders wichtig unterstellten Einflussfaktoren im Hinblick auf die Zielsetzung Ableitung der Normstrategie Bosten Consulting Group Einflussparameter: strategische Bedeutung und Spezifität Spezifität: Grad der individuellen Anforderungen an diese Leistung Bewertung der Methode: + mehrere Determinanten werden berücksichtigt - Kostenaspekte bleiben unberücksichtigt 18

10 Entscheidungsvorbereitung: Portfolio Technik (2) 19 Entscheidungsvorbereitung: Nutzwertanalyse 1. Phase Relevante Beurteilungskriterien Gewichtung Strategiealternativen 2. Phase Ordinales Skalierungskonzept 3. Phase Subjektive Bewertung 4. Phase Punktwerte werden aggregiert, entweder additiv oder multiplikativ => Nachteile: subjektive Zuordnung und implizite Prämisse der linearen Nutzenfunktion 20

11 2.6.3 Outsourcing beim Facility Management Prinzipiell können alle Aufgaben des Facility Managements von externen Unternehmen ausgeführt werden Dabei können verschiedene Abstufungen des Outsourcings differenziert werden: Anlassbezogene Fremdvergabe einzelner Teilaufgaben z.b. Reinigungs- und Sicherheitsdienste Vergabe ganzer Leistungspakete z.b. technisches oder kaufmännisches Gebäudemanagement Auslagerung des gesamten Facility Managements an einen externen Dienstleister 21 Outsourcing beim Facility Management Üblich ist die fallweise Fremdvergabe einzelner Leistungen des Facility Managements auf Basis zumeist kurzfristiger Verträge Das Outsourcing des kompletten Facility Managements in einer langfristigen Allianz mit einem einzigen Dienstleister i.s.e. ganzheitlichen Facility Managements ist dagegen verhältnismäßig neu. Insbesondere für institutionelle Investoren wie offenen Immobilienfonds (z.b. DWS) oder Immobilienaktiengesellschaften (z.b. Bayerische-Immobilien-AG) ist diese Ausprägung nur bedingt möglich Grund: Überschneidungen mit dem Kerngeschäft, z.b. im Bereich des kaufmännischen Gebäudemanagements 22

12 Formen des Outsourcing Gründung eigener Gesellschaften Servicegesellschaften / Inhouse-Outsourcing Kooperation mit erfahrenen oder neuen Dienstleistern Gründung einer gemeinsamen Servicegesellschaft Kapitalbeteiligung an der Dienstleistungsgesellschaft mit vertraglicher Bindung Kurz- bis mittelfristige vertragliche Bindung Spontane bedarfsorientierte Fremdvergabe 23 Ziele des Outsourcing beim Facility Management Outsourcing-Entscheidungen sind im wesentlichen von zwei Zielen geprägt: 1. der Senkung der Kosten des Facility Managements 2. der Erringung von Wettbewerbsvorteilen 24

13 Kostenvorteile durch Outsourcing Kostenaspekt ist beim Facility Management von zentraler Bedeutung der Aufbau zusätzlicher Personalkapazitäten kann im Falle der Fertigstellung bzw. Übernahme neuer Produktions-/ Bürogebäude vermieden werden meist können externe Dienstleister die Aufgaben des Facility Managements kostengünstiger erbringen Gründe: sehr vielfältig, i.e.s. der Spezialisierungsvorteil, da für externe Dienstleister die jeweiligen Facility Management-Leistungen das Kerngeschäft darstellen für den Dienstleister ergeben sich Kostenersparnisse, die auf Skaleneffekten beruhen aus der Konkurrenzsituation zwischen externen Dienstleistern ergeben sich Kostenvorteile 25 Ursachen des Spezialisierungsvorteils externer Dienstleister der externe Dienstleister verfügt über entsprechend aus- und weitergebildetes Personal die Durchführung einiger Aufgaben erfordert oftmals den Einsatz spezieller Geräte (z.b. Hebebühnen für die Fassadenreinigung), deren Anschaffung aufgrund der Kosten- und Kapitalwirksamkeit nur für einen spezialisierten Dienstleister sinnvoll ist 26

14 Wettbewerbsvorteile durch Outsourcing Spezialisierungsvorteile externer Dienstleister wirken sich nicht nur kostensenkend, sondern auch qualitätssteigernd aus Ursachen: Know-how des auf Facility Management spezialisierten Dienstleisters, da mit zunehmender Komplexität der Immobilien und Anlagen die Anforderungen an das mit dem Facility Management betraute Personal steigen Zur Erhaltung ihrer Wettbewerbsfähigkeit sind externe Dienstleister gezwungen, Produkt- und Prozessinnovationen in der Leistungserbringung weiterzugeben 27 Weitere Vorteile des Outsourcings Dienstleistungen werden transparenter Risikoverlagerung Auftragsabwicklung Vermeidung von Kapitalbindung Verkürzung der Stillstandszeiten Reduzierung von Überstunden/Feiertags- und Sonntagsarbeiten 28

15 Nachteile des Outsourcings (I) mit dem Outsourcing ist häufig ein Abbau interner personeller Kapazitäten verbunden, was mittelfristig unwiderruflich zu einem Know-how-Verlust führt eine Umkehr der Outsourcing-Entscheidung ist dann nur noch schwer möglich Folge: Aufgabe der strategischen Entscheidungsfreiheit mit dem Know-how-Verlust geht das Problem der mangelnden Kontrollmöglichkeiten über die Leistungsinhalte und ergebnisse einher Gefahr der Abhängigkeit von externen Dienstleistern 29 Nachteile des Outsourcings (II) beim Betreiben von industriellen Produktionsstätten kann es dem externen Dienstleister durchaus an Wissen und Erfahrung mangeln z.b. optimiertes Fahren, Stellen und Regeln von Klima-, Heizungs- und Kühlwasseranlagen, von kältetechnischen Anlagen und der Gebäudeleittechnik der Wechsel eines externen Dienstleisters ist vor dem Hintergrund der mitunter erheblichen Kosten für die Vertragsgestaltung und dem hohen internen Koordinationsaufwand des Auftraggebers nur unter großem finanziellen Aufwand möglich die Einarbeitung des Dienstleisters in einen Produktionsstandort kann entgegen allen theoretischen Ansätzen bis zu einem Jahr dauern dies unterscheidet ein Produktionsgebäude eindeutig von einem Bürogebäude Folge: Abhängigkeit von dem einmal ausgewählten Vertragspartner 30

16 Risiken des Outsourcings Abhängigkeit vom Dienstleister Personalfluktuation Sicherheitsrisiko Kostensenkungspotential contra sprungfixe Kosten Zusatzkosten für Personalfreisetzung und Auflösung eigener Werkstätten Rückführungsprobleme in die Ausgangssituation 31 Zusammenfassung Pro Contra Outsourcing Reduzierung der Personalkosten führt auch meist zu einer Erhöhung der Sachkosten (=Kosten der Fremdleistung) Gefahr der Qualitätsminderung bei rein kostenbezogenen Entscheidungen im Facility Management-Bereich Grundlage der Entscheidung sollten Optimierung der Dienstleistung und nicht organisatorische Veränderungen sein Outsourcing sollte nicht als Mittel zur Entsorgung von Personal gesehen werden vielmehr eine mittel- bis langfristige Reaktion auf innerbetriebliche Umorganisation und zielgerichtete Qualifikation der Mitarbeiter 32

17 Investoren als externe Dienstleister Perspektiven des Outsourcings aus Sicht des Investors: 1. Investor selbst nimmt Dienstleistungen externer Anbieter in Anspruch z.b. bei Reinigungs- oder Sicherheitsleistungen 2. Investor nimmt für den Nutzer selbst die Funktion des externen Anbieters von Dienstleistungen ein 33 Stärken und Schwächen der Marktteilnehmer Teilnehmertyp Vorteile Nachteile Technisch orientierte Anbieter Anlagenbauer (Heizung, Lüftung, Klima) Systemanbieter Gebäudeautomation Instandhaltungsfirmen Unternehmen treten tendenziell als Generalisten auf Stärken im Betreiben und Optimieren technischer Anlagen in Gebäuden Gutes Image Sehr guter Marktzugang Müssen Leistungen aus dem Service- und Dienstleistungsbereich zusätzlich anbieten oder über Kooperationen ausbauen Bedingtes Know-how in der kaufmännischen Bewirtschaftung Quelle: Zechel, Peter (1998); Facility Management in der Praxis, S

18 Stärken und Schwächen der Marktteilnehmer Teilnehmertyp Vorteile Nachteile Dienstleister Sicherheitsdienste Gebäudereinigung Sonstige Dienste Softwareanwendung Eher kaufmännische Ausrichtung Marktzugang relativ gut Chancen als potentieller Kooperationspartner der klassischen Anbieter in der technischen Gebäudeausrüstung (TGA) Image zum Teil ungenügend Technische Anlagen- Know-how fehlt weitgehend Geringe Chancen als Systemführer Relative austauschbare Leistungen (wenig spezifisches Know-how) 35 Stärken und Schwächen der Marktteilnehmer Teilnehmertyp Vorteile Nachteile Sonstige Anbieter Bauunternehmen Planer/Architekten Immobilienfirmen, -verwalter, -developer Nutzbare Erfahrung zum Beispiel im professionellen, kaufmännischen Gebäudemanagement, vor allem bei Immobilienfirmen (Wertansatz im Vordergrund) Guter Marktzugang Können Gebäudedesign (=Basis für Betriebskosten) bereits beim Bau beeinflussen Technisches Anlagen- Know-how, nur bedingt verfügbar Müsste zugekauft oder über Allianzen bereitgestellt werden Imageprobleme im Immobiliensegment Wertorientierter Ansatz über Lebenszyklus von Gebäuden noch nicht sehr verbreitet 36

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