Wichtig ist, was drin bleibt

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1 Welche Bereiche sich für das Outsourcing besonders eignen Wichtig ist, was drin bleibt Noch eine Menge auslagern könne der Mittelstand, meinen Unternehmensberater - und das nicht nur in den klassischen Bereichen IT und Logistik. Auch im Personal-, Marketing-, oder Einkaufsbereich ist es häufig sinnvoll, sich Unterstützung von außen zu suchen. Wenn jeder das macht, was er am Besten kann, heißt das beim Outsourcing: Konzentration auf die Kernkompetenz. Nach Ansicht mancher Berater könnten deutsche Mittelständler wesentlich konzentrierter arbeiten als bisher. Grundsätzlich kann man natürlich alles auslagern, sagt Lutz Kaufmann von der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung bei Koblenz (WHU). Vor allem im Einkauf blieben viele Möglichkeiten ungenutzt. Der Einkauf bewegt so hohe Summen im Geschäft, dass man hier gerade im Mittelstand eine Menge herausholen kann, sagt Kaufmann. Damit, dass die Sekretärin die Büroklammern im Katalog bestellt und nicht selbst einkaufen geht, fängt Outsourcing zwar schon an, aber so bald es an den Einkauf für die Produktion geht, wird alles selbst gemacht. Neue Möglichkeiten durch das Internet Dabei biete zum Beispiel das Internet ganz neue Möglichkeiten. Service-Provider, sozusagen die Sotherby s des Internets, helfen dabei, viel Zeit und Geld einsparen. Sie funktionieren ähnlich wie Ebay nur eben umgekehrt: Hier bekommt das niedrigste Angebot den Zuschlag. Ein Preis-Geleier über Wochen, wie es sonst im Einkauf üblich ist, kann man sich damit schenken, betont Lutz Kaufmann. Wichtig sei bei dieser Vorgehensweise, dass sich das gewünschte Produkt exakt beschreiben lässt und die Menge lohnend ist. Gut beraten sei auch, wer die Fähigkeiten der internationalen Märkte zum globalen Preisvergleich nutzt. Hier übernehmen International Procurement Offices (IPO) die Arbeit. Der Fachmann vor Ort kennt die Lieferanten und kann deren Qualität beurteilen. Das sei in den meisten Fällen sinnvoller, als einen Mitarbeiter um die Welt fliegen zu lassen. Nicht nur wegen der Kosten, sondern auch wegen der Kommunikation. Wenn ein Schwabe in Singapur einkauft, kann es leicht zu kulturellen Missverständnissen kommen. Um aber Fremdbestimmung auszuschließen, empfiehlt Lutz Kaufmann, immer einen Mitarbeiter im Haus zu haben, der die Abläufe überwacht und in der Thematik auf dem Laufenden bleibt, um notfalls rechtzeitig gegensteuern zu können. Dazu rät auch Oliver Schreiber von Itelligence dringend. Das Bielefelder Unternehmen agiert als Unternehmensberater und Dienstleister im SAP- Bereich. Wir legen vor einem Outsourcing-Prozess im Vorhinein haargenau fest, welche Kompetenzen beim Kunden bleiben müssen, damit er sich nicht abhängig macht. Schwierige Zeiten mit IT- Outsourcing überbrücken Die Hemmschwelle, die vor allem kleinere und mittlere Unternehmen häufig am Auslagern gehindert hat, bröckle momentan, hat Oliver Schreiber beobachtet. Die angespannte Wirtschaftslage lasse oft gar keine andere Wahl. Das gelte vor allem für den IT-Bereich. IT- Outsourcing hilft schwierige Zeiten zu überbrücken, sagt der SAP-Berater. Hohe Investitionen in neue Technologien kann sich ein Unternehmen auf diese Weise oft sparen. Qualität und Sicherheit profitieren meistens enorm, so Schreiber. Denn gerade in mittelständischen Unternehmen herrsche bei den IT- Systemen oft ein Sicherheits-Notstand. Was eine Firewall ist, ist auch im kleinen Mittelstand noch bekannt, aber spätestens bei der Administration und Absicherung von Webservern wird es dünn. Einer der Outsourcing-Bereiche der ersten Stunde ist die Personalabrechnung. Doch auch bei der Personalführung sieht 10 DIE WIRTSCHAFT 11/2003

2 Unternehmensberater Hans P. Kreitmeyer aus Taufkirchen Bedarf für fremde Dienstleister. Er rät vor allem Unternehmen, in denen sich die Mitarbeiterzahl deutlich verändert hat, in diesem Bereich aushäusige Kompetenz einzukaufen. In manchen Firmen mit mittlerweile 60 Mitarbeitern sind die Strukturen immer noch die selben wie am Anfang mit zwei bis fünf Mann, sagt Kreitmeyer. Das kann nicht funktionieren. Das muss aber nicht zwangsläufig auf ein dauerhaftes Outsourcing herauslaufen. Zum Ziel gehört auch, die notwendige Kompetenz im Unternehmen selbst heranzubilden, sagt Kreitmeyer. Der Berater vermittelt in solchen Fällen die nötigen Kontakte aus seinem Netzwerk, zum Beispiel zu einer Personalmanagerin, die für ein paar Wochen in die Firma kommt. Marketing von außerhalb überzeugt viele noch nicht Auch Dienstleistungen im Marketingbereich bietet Kreitmeyer an, vor allem beim Aufbau von Internetpräsenzen. Da gibt es im Mittelstand allerdings noch viel Überzeugungsarbeit zu leisten, sagt er. Vielen fehlt das Verständnis für sinnvolles Marketing und dafür, dass sich das nicht sofort auszahlt. Das kann Martin Hohenester, der Mittelstandsberatung in der Unternehmenskommunikation anbietet, nur bestätigen. Dabei ist ein professionelles Marketing in einem Unternehmen mit 150 Leuten kaum zu leisten, ist Hohenester überzeugt. Entweder macht es niemand oder irgend jemand nebenbei. Der Berater entwirft Werbekonzepte für mittelständische Unternehmen und bietet Service von der Visitenkarte bis zur Infobroschüre an. Auslagern von Logistik: Datenermittlung immer sinnvoll Die Kölner Unternehmensberatung Escon hat sich auf Outsourcing im Logistikbereich spezialisiert. Ein eigener Fuhrpark ist für mittelständische Unternehmen selten rentabel, sagt Henrik Eyer von Escon. Zusammen mit seinem Kollegen Hardy Schürfeld berät er mittelständische Kunden von der Analyse über die Ausschreibung bis zur Umsetzung. Der einmal eingeschlagene Weg muss dabei keine Einbahnstraße sein, betont Eyer. Manchmal kann in der Prozessanalyse durchaus herauskommen, dass Outsourcing nicht sinnvoll ist. Das heiße jedoch nicht, dass das Projekt folgenlos war oft habe schon die Untersuchung der Prozesse angenehme Begleiterscheinungen: Im Mittelstand gibt es häufig gar keine genaue Datenermittlung. Da können schon die Schritte vor dem eigentlichen Outsourcing einige AHA-Effekte bringen. Ein Allheilmittel für betrieblichen Probleme sei Outsourcing ohnehin nicht, betont Eyer: Es hilft überhaupt nichts, seinen Schrott woanders abzuladen. Beide Partner müssen profitieren. Genau so utopisch sei es, gleich im ersten Jahr eine Kostenersparnis zu erwarten. Der Dienstleister kann nicht alles sofort können. Anna Marohn, Köln DIE WIRTSCHAFT 11/

3 Outsourcing: Leitideen zur Prüfung und Realisierung von Outsourcing-Potenzialen Der Weg zum Erfolg Mit fast Unternehmensinsolvenzen im ersten Halbjahr 2003 und zum Teil erheblichen Gewinneinbrüchen für Unternehmen quer durch alle Branchen zeichnet sich für Deutschland in wirtschaftlicher Hinsicht ein neuer trauriger Negativ-Rekord ab. In diesem schwierigen Umfeld wird Outsourcing von vielen Unternehmen zunehmend als wichtige und wertvolle Option erkannt, die eigene Wettbewerbsposition durch Fokussierung auf das Kerngeschäft und entsprechende Kostensenkungen wesentlich zu verbessern und damit dem aktuellen Trend erfolgreich entgegenzuwirken. Das Marktforschungsinstitut Meta-Group für Deutschland erwartet einen Anstieg des Marktvolumens für Outsourcing-Dienstleistungen von aktuell 10,1 Mrd. Euro auf 14,4 Mrd. Euro im Jahr 2005, zu dem vor allem auch die mittelständische Wirtschaft entscheidend beitragen wird. Allerdings ist bereits heute zu beobachten, dass viele Outsourcing-Vorhaben nicht die erwünschten Wettbewerbsverbesserungen hervorrufen. Dies ist zum einen auf die oft nur unzureichende Planung zurückzuführen, zum anderen aber auch auf eine Unterschätzung der Komplexität der operativen Umsetzung und der Bedeutung einer langfristigen Sicherung der neuen Kooperationsbeziehung. Der Outsourcing-Prozess umfasst drei wesentliche Schritte. In einer umfassenden Analyse des Ist-Zustands des eigenen Unternehmens werden in einem ersten Schritt potenzielle Outsourcing-Bereiche identifiziert, die in einem zweiten Schritt einer systematischen Bewertung und vergleichenden Beurteilung unterzogen werden. Diese führt zu der endgültigen Entscheidung über eine Fremdvergabe. Der letzte Schritt beinhaltet die Planung und Umsetzung der operativen Auslagerungstätigkeiten. 1. Die Ist-Analyse Am Anfang eines Outsourcing-Prozesses steht das Verständnis der eigenen unternehmensinternen Vorgänge. Durch die mögliche Auslagerung von Aktivitäten soll Wert geschaffen oder Wertverzehr reduziert werden. Um solche Vorteile bewerten und realisieren zu können, muss folglich die Wertschöpfung durchleuchtet werden. Am Ende dieser Analyse steht die Kenntnis der Wertschöpfungsstruktur für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens sowie der Wert- und Kostentreiber innerhalb dieser Wertschöpfung. Um zur Identifikation von Produkten und Wertschöpfung zu gelangen, können insbesondere Portfolioanalysen verwendet werden, wie etwa ein klassisches Produkt-Markt-Portfolio. Natürlich können auch andere Portfoliotechniken zum Einsatz kommen. Alle diese Instrumente basieren auf subjektiven Einschätzungen, haben somit keinen Anspruch auf universale 12 DIE WIRTSCHAFT 11/2003

4 Richtigkeit, sind aber auf der anderen Seite anschaulich und damit leicht kommunizierbar. Ist die Bedeutung der Produkte und Dienstleistungen bekannt, können Prozesse anhand von Wertschöpfungsketten identifiziert werden. Die Strukturierung der Prozesskette kann für jedes wesentliche Produkt des Unternehmens geschehen. Besteht Klarheit bezüglich der Prozessstufen, kann die Analyse der Wertschöpfung beginnen. Dabei muss jeder Wertschöpfungsschritt mit jeweiligen Kostenund Nutzendaten belegt werden. Während sich Kosten verhältnismäßig leicht, etwa aus dem Rechnungswesen oder der internen Revision beschaffen lassen, beruht die Zuteilung von Nutzenbestandteilen im Wesentlichen auf Schätzungen. Dennoch ist es wichtig, den Prozessschritten einen Nutzenwert zuzuordnen, wobei zu beachten ist, dass dies über alle Schritte konsistent erfolgt und damit die Vergleichbarkeit der Beiträge gewährleistet ist. Nun folgt der Vergleich mit dem Wettbewerb, der in regional oder lokal begrenztem Rahmen mit einem relevanten oder dem einen besten Wettbewerber geschehen kann. Umfassender bietet es sich an, jeden einzelnen Prozessschritt mit dem jeweils besten Wettbewerber zu vergleichen. Am Anfang steht hier wiederum die Analyse der Wettbewerber gemäß dem beschriebenen Vorgehen. Sind Prozesse sowie Kosten und Nutzenbeiträge ermittelt oder geschätzt, kann verglichen werden. Gebracht der Wettbewerb abweichende Wertschöpfungsketten, so kann dies ein Hinweis für eine notwendige Restrukturierung sein. Weiterhin kann bei identischen Prozessschritten abgelesen werden, in welchen Einzelschritten man besser, d.h. kostengünstiger oder kundenorientierter arbeitet als die Konkurrenz und in welchen Schritten man unterlegen ist. Die Prozessschritte mit Vorteilen sind die eigenen Kompetenzen, Nachteile markieren Bereiche, die sich potentiell für ein Outsourcing anbieten können, da sie von einem anderen Anbieter besser durchgeführt werden können. Einige Outsourcing-Beispiele finden Sie im vorherigen Artikel auf Seite 10 "Wichtig ist was drin bleibt." 2. Die Make-or-Buy Entscheidung Nach dieser Identifikation potentieller Outsourcing-Bereiche müssen in einen zweiten Schritt die Vor- und Nachteile einer Auslagerung dieser Leistungen systematisch bewertet und verglichen werden. Im Ergebnis führt dieser Vergleich dann zu einer Entscheidung über die Eigenerstellung (make-) oder Fremdvergabe (buy). Allerdings ist dies keine einfache Entscheidung: Zum einen stellen make-or-buy nur die beiden extremen Outsourcing-Varianten für eine innerbetriebliche Leistung dar Ausgründungen, DIE WIRTSCHAFT 11/

5 Kooperationen oder die langfristige Zusammenarbeit in einer gemeinsamen Servicegesellschaft sind nur einige der alternativen Outsourcing-Möglichkeiten. Hier gilt es, den richtigen Grad an Abhängigkeit zum Outsourcing-Partner zu bestimmen. Zum anderen erfordert die Bewertung der Vor- und Nachteilen einer Auslagerung eine ganzheitliche Perspektive. Neben der klassische Gegenüberstellung der jeweiligen Produktionskosten müssen Reibungs- und Abstimmungskosten genauso berücksichtigt werden wie der strategische Kontext, in dem die auszulagernde Entscheidung steht. Kernkompetenzen stellen die Schlüsselprozesse der Wertschöpfung eines Unternehmens dar. In der Kernkompetenzanalyse entscheidet sich, welche innerbetrieblichen Leistung aus strategische Perspektive ausgelagert werden können: Kernkompetenzen sollten im eigenen Unternehmen eher konzentriert, unwesentliche Randprozesse eher ausgelagert werden. In einem Kernkompetenz-Portfolio können nun die potentiellen Outsourcing-Prozesse nach ihrer Qualität und Dauerhaftigkeit untersucht und Empfehlungen für ein strategisches Outsouring abgeleitet werden. Leitideen zur Planung und Realisierung von Outsourcing-Potenzialen Seminar: Wie führen Sie Ihr Outsourcing Vorhaben zum Erfolg? Im vergangenen Jahr hat Deutschland einen neuen Pleiterekord aufgestellt und steht nun mit über Firmeninsolvenzen an der Spitze aller europäischen Länder. Und mit einer Trendumkehr ist auch in diesem Jahr nicht zu rechnen. Im Gegenteil: über weitere Pleiten werden erwartet. Als Gründe für die steigenden Insolvenzraten wird allgemein die mangelnde Eigenkapitalausstattung insbesondere kleiner und mittelgroßer Unternehmen angesehen. Die Versorgung mit frischem Eigenkapital ist daher eine Möglichkeit zur Steigerung der Überlebensfähigkeit von Unternehmen. Diese Maßnahme greift jedoch meist zu kurz. Erst eine mittel- bis langfristige Verbesserung der Kostenstruktur sichert die Stärkung der eigenen Wettbewerbsposition und ist damit Garant für eine erfolgsreiche Unternehmensentwicklung. In diesem Seminar wird Ihnen Outsourcing als eine der wichtigsten Möglichkeiten zur Optimierung der Kostenstruktur näher gebracht. Doch die Ausgliederung von Unternehmensprozessen ist mehr als nur eine reine Kostensenkungsmaßnahme. Fundiert geplant kann sie eine strategische Neuausrichtung Ihres Unternehmens einleiten und ist damit ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Stärkung der Wettbewerbsposition. Ausgewiesene Organisationsexperten, wie Prof. Dr. Peter-J. Jost, Lehrstuhl für Organisationstheorie der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung in Koblenz-Vallendar, erläutern in diesem kostenlosen Seminar Möglichkeiten und Strategien des Outsourcing und gehen dabei auf den Prozess einer Auslagerung sowie deren optimale Umsetzung ein. Inwieweit die so identifizierten Outsourcing-Kandidaten tatsächlich ausgelagert werden sollten, ist auch von den damit verbundenen Produktionskosteneinsparungen abhängig. Dabei greifen traditionelle kostenrechnerische Verfahren, die nur variable und fixe Kosten kennen, zu kurz: Auch Opportunitätskosten und Kosteneinsparung aus der Erfahrungskurve müssen berücksichtigt werden. Transaktionskosten sind Kosten, die sich bei der Durchführung eines Leistungsprozesses ergeben. Hierzu gehören bei einer externen Vergabe beispielsweise die Verhandlungs- und Abstimmungskosten ebenso wie Kontroll und nachträgliche Anpassungskosten. Bei einer internen Durchführung der Leistungsprozesse entstehen beispielsweise Kosten für die innerbetriebliche Koordination oder Kosten für Leistungsbewertung. Eine Identifikation der wesentlichen Kostentreiber und ihrer Kostenimplikationen führt dann zusammen mit der Produktionskostenanalyse zu einer umfassenden Kostenbetrachtung für die make-or-buy Entscheidung. In einem letzten Schritt muss aus den drei genannten Einzelanalysen eine generelle Handlungsempfehlung abgeleitet werden und damit Chancen und Risiken des Outsourcing-Vorhabens gegeneinander abgewogen werden. Eine Nutzwertanalyse unterstützt hier die Entscheidungsfindung, in dem auch nichtquantifizierbarer Kriterien bewertet und dabei subjektive Auffassungen transparent und für Dritte nachvollziehbar gemacht werden können. Ergibt sich daraus kein eindeutiges Votum zugunsten einer Eigenerstellung oder Fremdvergabe, müssen die oben erwähnten Outsourcing-Varianten in Betracht gezogen werden. Datum: Dienstag, 3. Februar 2004, 14:00 Uhr Ort: Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg, Bonner Talweg 17, Bonn Referenten: Prof. Dr. Peter-J. Jost (Lehrstuhl für Organisationstheorie) Dipl.Kfm. Thomas Weber (Lehrstuhl für Unternehmenspolitik) Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung Koblenz-Vallendar 14:00 15:00 Von der Analyse zur Entscheidung - strategische Überlegungen zur Identifikation von Outsourcing-Potenzialen in Ihrem Unternehmen 15:10 16:00 Von der Auswahl zum Relationship Management operative Handlungsempfehlungen zur Umsetzung Ihres Outsourcing-Vorhabens 16:10 17:00 Diskussion und Erfahrungsaustausch Weitere Informationen und Anmeldung: Michael Kunze, Tel.: 0228/ , 14 DIE WIRTSCHAFT 11/2003

6 3. Die Umsetzungsplanung und -durchführung Hat sich ein Unternehmen nach einer eingehenden Ist-Analyse und Nutzenabwägung für die Auslagerung einer spezifischen Leistung entschlossen, folgt in einem dritten Schritt die Umsetzung des Outsourcing-Vorhabens. Gerade weil die Umsetzung von vielen Unternehmen nicht als wesentliche Herausforderung angesehen wird, scheitern eine Reihe von Outsourcing-Projekten in dieser entscheidenden Phase. Neben der Auswahl eines geeigneten Kooperationspartners entscheidet sich hier, ob die Umsetzung ohne größere negative Auswirkungen auf den laufenden Geschäftsbetrieb durchgeführt werden kann und ob sich die partnerschaftliche Beziehung stabil und für alle Seiten gewinnbringend in der Zukunft entwickelt. Die Anforderungsanalyse dient der systematischen Beschreibung bestehender Aktivitäten des Unternehmens im auszulagernden Bereich, der Erstellung eines gewünschten Soll-Zustands für die Zukunft und der Ableitung der Anforderungsmerkmale an den potenziellen Kooperationspartners. Sie bietet damit die Grundlage für eine objektive Auswahl geeigneter Anbieters aus der Vielzahl potenzieller Angebote. Bei Fragen zur strategischen Einschätzung von Outsourcing-Potenzialen in ihrem Unternehmen oder der effizienten Durch- Prof. Dr. Peter-J. Jost führung von Outsourcing-Projekten können Sie sich an Prof. Dr. Peter-J. Jost, Lehrstuhl für Organisationstheorie der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung, wenden. Tel.: 0261/ , Da die meisten Outsourcing-Vorhaben mit einer langfristigen Bindung an einen Kooperationspartner einhergehen, werden im Rahmen des Relationship Managements diverse Instrumente der Sicherung der Leistungserfüllung und der Intensivierung der partnerschaftlichen Beziehung zum Anbieter und damit zur Risikominimierung installiert. Das Spektrum reicht hier von Kontroll- und Sanktionsmechanismen bis hin zu Anreizmechanismen und vertrauensbildenden Maßnahmen. 4. Zusammenfassung Der oben skizzierte Prozess stellt die idealtypische Form der Durchführung eines Outsourcing-Vorhabens dar. Natürlich ist jedes Projekt einzigartig, so dass auf einen individualisierten Zuschnitts auf die spezifische Situation des Unternehmens und den wettbewerbsspezifischen Kontext nicht verzichtet werden kann. Gerade dies macht deutlich, dass die Ausnutzung von Outsourcing-Potenzialen keine Maßnahme ist, die als untergeordnete Aufgabe neben dem täglichen Geschäftsbetrieb erledigt werden sollte. Sie bedarf im Gegenteil der intensiven Betreuung der obersten Geschäftsführung und entsprechend nominierter Fachkräfte. Prof. Dr. Peter-J. Jost Zur wirtschaftlichen Absicherung der Auslagerung werden auf Basis der entwickelten Anforderungsmerkmale die Angebotsprüfung diverse Anbieter und miteinander verglichen. Gerade bei der Auslagerung komplexer Unternehmensbereiche fällt dieser Vergleich nicht leicht, da sich die Angebote in vielen Dimensionen stark voneinander unterscheiden können. Wichtig ist zudem, dass auch unternehmensspezifische Merkmale der Anbieter überprüft werden, bspw. deren Reputation oder Innovationskraft. Spezifische ausgestaltete Outsourcing-Vereinbarungen, die meist aus mehreren komplexen Teilverträgen bestehen, sichern zudem die rechtliche Position der Partnerschaft ab. Die operative Umsetzung der Auslagerung ausgewählter Unternehmensaktivitäten wird auch mit dem Begriff Migration umschrieben. Hier wird der eigentliche Übergang von der Eigenerstellung zur Fremderstellung unter der Maßgabe betrieben, dass andere Geschäftsaktivitäten möglichst reibungslos weiterlaufen können. Zudem wird an dieser Stelle auch eine geeignete neue Organisationsstruktur implementiert, die die neuen Gegebenheiten optimal widerspiegeln soll. DIE WIRTSCHAFT 11/

7 Outsourcing sichert für viele Unternehmen Erfolge auf ausländischen Märkten Markterschließung im Ausland mit einem minimalen Einsatz an eigenen Mitarbeitern. Das senkt die Kosten und auch das Risiko für das Unternehmen, wenn die Geschäfte mal nicht laufen, wie sie sollen. Da alle unsere Mitarbeiter zweisprachig sind, gibt es für den Kunden natürlich keinerlei Kommunikationsprobleme." Aufträge von A bis Z abwickeln durch Sales Desk Die Aufgabe der AHKs ist die Erschließung von Auslandsmärkten für deutsche Unternehmen. Die Auslandshandelskammern (AHKs) betreuen und begleiten die Unternehmen dabei intensiv. Zu den klassischen Dienstleistungen der AHKs gehören Informationsvermittlung, Adressrecherche, Auskünfte über Zollbestimmungen, Geschäftspartnersuche und Hilfestellung bei der Gründung von Unternehmen. Damit hört die Markterschließung aber oft nicht auf. Wer sich dauerhaft auf Auslandsmärkten erfolgreich behaupten will, muss oft in irgendeiner Form vor Ort präsent sein. Einige Auslandshandelskammern (AHKs) bieten dafür ganz konkrete Dienstleistungen an. Von der Personalsuche über die Auftragsabwicklung bis zur Erstellung des Geschäftsberichtes bieten einige AHKs Leistungen an, die deutschen Unternehmen nicht nur einen schnellen Einstieg in die Auslandsmärkte ermöglichen, sondern auch eine Präsenz vor Ort langfristig sichern. Für die Unternehmen bedeutet dieses eine günstige und effektive Möglichkeit, um im Ausland aktiv zu werden. Vor Ort muss keine eigene aufwändige Verwaltung aufgebaut werden, diese Funktionen werden outgesourct. Um sich ganz auf die eigenen Kernkompetenzen zu konzentrieren, kaufen zunehmend mehr Unternehmen Dienstleistungen von Dritten ein, statt eigene Mitarbeiter für diese Tätigkeiten einzusetzen. Diese Strategie ist auch bei der Markterschließung im Ausland erfolgreich. Bei einigen AHKs können die Firmen ihre komplette ausländische Finanzbuchhaltung und Personalabteilung outsourcen. Vor Ort wird dann lediglich ein Außendienstmitarbeiter beschäftigt, der sich voll und ganz auf die Bearbeitung des Marktes konzentrieren kann. Outsourcing am Beispiel Schweden Die Deutsch-Schwedische Handelskammer in Stockholm ist ein gutes Beispiel für Markterschließung durch Outsourcing. Deutsche Unternehmen, die auf dem schwedischen Markt aktiv werden möchten, können klassische interne Funktionen, wie die Personal- oder Finanzbuchhaltung, an die AHK outsourcen. Marion Kjellander, Leiterin der Steuerabteilung in Stockholm beschreibt die Tätigkeiten so: Abhängig von den Plänen des Unternehmens, dem Markt und den gesetzlichen Bestimmungen hier in Schweden, bieten wir eine Reihe von Dienstleistungen an, die wir individuell für den Kunden zusammenstellen. Manchmal besteht schon ein Kontakt zwischen einem deutschen Unternehmen und dem zukünftigen schwedischen Außendienstmitarbeiter, aber oft werden wir tätig und übernehmen die Personalsuche. Der nächste Schritt ist die Ausarbeitung der Arbeitsverträge und die Übernahme der Gehaltsbuchhaltung. Grundlage ist dabei immer ein absolutes Vertrauensverhältnis zwischen den Unternehmen und uns. Und Marion Kjellander fügt hinzu: Bei Bedarf sorgen wir für die Gründungen von Gesellschaften schwedischen Rechts und übernehmen die komplette Finanzbuchhaltung bis zur Abgabe eines Jahresabschlusses. Die Firma agiert als schwedisches Unternehmen auf dem Markt und verfügt über eine Rechts-, Personal- und Finanzabteilung, jedoch Auch die Deutsch-Französische Handelskammer in Paris bietet deutschen Unternehmen unter dem Namen Sales Desk eine erstklassige Möglichkeit der Markterschließung an, bei denkbar geringem Aufwand und geringen Kosten. Monika Butterbrod, Sales-Desk Kundenbetreuerin, über den Service: Unsere Mitarbeiter übernehmen die komplette Auftragsabwicklung für das deutsche Unternehmen hier vor Ort in Frankreich. Im Einzelnen umfasst unser Service die Auftragsannahme, die Entgegennahme der Reklamationen und die Absprache der Warendisposition mit der Muttergesellschaft und der landeseigenen Verkaufsorganisation. Sollte es Probleme mit der Zahlung des Kunden geben, übernehmen wir auch das Inkasso. Der französische Anrufer hat einen französischsprachigen Ansprechpartner, die Berichterstattung nach Deutschland erfolgt von uns dann auf Deutsch. Es gibt keine Kommunikationsprobleme und das deutsche Unternehmen spart die hohen Kosten für Auslandsbüros und die Personalsorgen. Monika Butterbrod verweist darauf, dass der Service der AHK sofort einsatzfähig ist: Durch unsere langjährigen Erfahrungen und unseren flexiblen Mitarbeiterstamm benötigen wir keine langen Anlaufzeiten, der Kunde ist hier in Frankreich sofort im Geschäft. Die AHKs in Stockholm und Paris stoßen mit diesen Leistungen auf eine rege Nachfrage, denn sie eröffnen mit geringem Risiko und niedrigen Kosten Auslandsmärkte für deutsche Unternehmen. Identische oder ähnliche Dienstleistungen werden daher auch von vielen anderen AHKs angeboten. Die Anschriften der AHKs finden Sie im Internet unter Oliver Baake, DIHK Ihr Ansprechpartner in der IHK: Karl Reiners Tel.: 0228 / DIE WIRTSCHAFT 11/2003

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