Trends und Entwicklungen

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1 Flash Versicherungen Juni 2009 Trends und Entwicklungen 3 Editorial 4 Versicherungen und die Subprime-Krise 7 Integration im Versicherungsbereich: Methodik und Lessons Learned von erfolgreichen Integrationsaktivitäten 12 Offshoring von Prozessen anhand des Outsourcing Lifecycle: eine Fallstudie 16 Captives in Liechtenstein im Blickfeld Europas 20 Aktuelles zur Mehrwertsteuer für Versicherungsunternehmen 23 Das Vermächtnis des BPV: Aus vier neuen und zwei angepassten Richtlinien werden FINMA- Rundschreiben 28 Informationspflichten der Versicherer und neue Lebensversicherungsrichtlinie: mehr Transparenz für die Versicherungsnehmer? 31 Insurance Banana Skins Regulatorische Entwicklungen

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3 Editorial Die Marktverhältnisse für die Schweizer Versicherungswirtschaft sind schwierig. Die Finanzkrise hat sich zur Wirtschaftskrise ausgewachsen, die weitere Entwicklung der Volkswirtschaft und der Kapitalmärkte ist unsicher, und die Versicherungsunternehmen sind strategisch stark gefordert. Herausforderungen wie Kostenreduktionsmöglichkeiten und Effizienzgewinne in den geschäftsinternen Abläufen treffen auf Fragen der Eigenkapitalausstattung und des Risikomanagements. Neues oder frei werdendes Kapital ist sicher anzulegen, muss aber eine gewisse nachhaltige Rendite erbringen. Schliesslich sind Verpflichtungen zu erfüllen! Dies ist im aktuellen unsicheren Umfeld nicht einfach. Das Management von Versicherungen ist aber auch bei Innovationen herausgefordert. Innovationen, z.b. bei der Entwicklung von neuen Versicherungsprodukten, welche transparent sind und die Ansprüche der Versicherungsnehmer erfüllen. Meiner Ansicht nach sind die Versicherungsnehmer anspruchsvoller geworden. Gerade die 50plus-Generation verfügt über enormes Potenzial, erwartet aber auch klar, dass auf ihre spezifische Situation und ihre besonderen Bedürfnisse eingegangen wird. Gute Beratung ist sicherlich weiterhin gefragt und attraktiv, verständliche Produkte haben gute Verkaufschancen. Nach dem Debakel in den Kapitalmärkten ist das Sicherheitsbedürfnis der Versicherungsnehmer noch höher. Viele haben Geld verloren, sei es über Direktanlagen an den Börsen, über Anlagefonds oder in ihrer Pensionskasse. Eine grosse Chance für Versicherungsgesellschaften, über ihre Produkte Sicherheit für die Zukunft zu bieten! Die Versicherungsaufsicht ist weiterhin im Wandel und benötigt entsprechende Beachtung durch die Gesellschaften. Aus BPV-Richtlinien wurden FINMA-Rundschreiben. Weitere werden folgen. Diese sind in den Unternehmen umzusetzen. Der Dialog mit der Aufsicht wird bestimmt intensiver werden. Die veröffentlichten Ergebnisse des ersten Quartals 2009 waren ansprechend, die Abrechnung über das erste Halbjahr 2009 steht vor der Tür und wird mit Spannung erwartet. Über die Krise und deren Auswirkungen unter anderem auf die Finanzbranche wurde schon sehr viel geschrieben. Ich habe mich daher für die vorliegende Ausgabe von Flash Versicherungen dieser Thematik nicht ganz verschlossen, aber doch mehrheitlich andere aktuelle Themen aufgegriffen, die auf breites Interesse stossen. Wie stark wurden Versicherungen von der Krise getroffen, und was kommt noch auf Sie zu? Diesen Fragen wird im ersten Artikel des Heftes nachgegangen. Hinter Akquisitionen und Fusionen stehen häufig komplexe Projekte mit betriebswirtschaftlich, aber auch rechnungslegungstechnisch anspruchsvollen Herausforderungen. Der zweite Artikel beschäftigt sich mit Erfahrungen aus Integrationen im Versicherungsbereich. Ist Offshoring von Prozessen DAS Rezept, um Kosten im Griff zu halten? Was sind die Vor- und Nachteile, was ist zu beachten? Diesen Fragen wird im dritten Artikel nachgegangen. Captives oder zu Deutsch Eigenversicherungsgesellschaften stehen im Zusammenhang mit der anhaltenden internationalen Diskussion über Steuerfragen ebenfalls im Fokus. Im vierten Artikel stehen Captives im Fürstentum Liechtenstein im Zentrum der Betrachtungen. Versicherungsunternehmen und die Mehrwertsteuer: ein nicht ganz einfaches Thema. Wo sind die Fallgruben, und wo bestehen Optimierungsmöglichkeiten? Auch die Thematik des Offshoring wird hier noch einmal behandelt. Der fünfte Artikel geht auf die Mehrwertsteuer bei Versicherungsunternehmen ein. Die Artikel sechs und sieben leuchten regulatorische Fragen rund um FINMA-Rundschreiben und -Richtlinien aus. In der Zusammenfassung von «Insurance Banana Skins 2009», dem achten und letzten Artikel, wird aufgezeigt, welches aus Sicht von international führenden Vertretern der Versicherungsindustrie die bedeutendsten Risiken und Gefahren für die Versicherungsgesellschaften sind. Nicht unerwartet tauchen wieder Themen im Zusammenhang mit dem Ursprung der aktuellen Finanzkrise auf. Am Schluss des Heftes finden Sie wiederum eine Übersicht über die aktuellen wichtigen regulatorischen Projekte. Damit wollen wir Ihnen eine Hilfestellung bei der Bewältigung der Regulierungsanforderungen geben. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre! Peter Lüssi, Partner Wirtschaftsprüfung, Zürich 3

4 Versicherungen und die Subprime-Krise Bisher sind es die Banken, welche die Schlagzeilen zur Finanzkrise beherrschen. Seit dem Niedergang von AIG tauchen jedoch mehr und mehr Versicherungen auf der Liste der Subprime-Opfer auf. Gerüchte über signifikante Probleme bei Versicherungen werden immer häufiger, und die Schadensliste fängt an zu wachsen. Die Schlüsselfrage ist: Wie stark wurden Versicherungen von der Krise getroffen, und was kommt noch auf sie zu? Die Wahrnehmung der Rolle von Versicherern in der Finanzkrise ist durch die katastrophale Entwicklung bei AIG geprägt. Weltweit ist der US-Versicherer indes ein Sonderfall. Anders als die Banken gehören die Versicherer nicht zu den Verursachern der Krise. Auch hat die Branche insgesamt nicht so stark in hypothekenbasierte Finanzinstrumente investiert, wie dies die Schwierigkeiten einiger Institute vermuten lassen könnten. Die Probleme der Branche resultierten nicht aus dem Kerngeschäft Versicherungen, sondern aus banknahen Aktivitäten. Vor allem Institute, die sich in grossem Umfang im «Credit Default Swaps»-Geschäft (CDS, de facto eine Versicherung gegen Zahlungsausfall des Underlying) engagiert hatten, trugen massgeblich zur Verschärfung der Krise bei. Das unglückliche Zusammenspiel von Lehman Brothers und AIG gab den Ausschlag dafür, dass die öffentliche Wahrnehmung nicht hinreichend zwischen Banken und Versicherungen unterschied. In der Erhebung für die Studie «Insurance Banana Skins 2009» (vgl. Artikel auf S. 31 dieser Ausgabe von Flash) äusserten zahlreiche Befragte, dass sich die Versicherungsbranche ungerechterweise für die Sünden der Banken bestraft fühle. Die Studie macht deutlich, dass sich die Risikolandschaft in der Assekuranz gegenüber der vorangegangenen Erhebung des Jahres 2007 komplett verändert hat. Dennoch: Die Versicherungsgesellschaften insgesamt trifft die Finanzkrise vor allem deshalb weniger stark, weil sie sich über einen relativ stabilen Fluss von Prämieneinnahmen finanzieren können; im Allgemeinen sind sie nicht auf kurzfristige Refinanzierungen am Kapitalmarkt angewiesen, um ihre Liquidität zu sichern. Und ein «Run» der Kunden auf Versicherer, vergleichbar einem «Run» auf Banken, ist ausgeschlossen, da Auszahlungen prinzipiell an Schadensereignisse geknüpft sind und Vertragskündigungen im Lebensversicherungsbereich meist zu finanziellen Nachteilen für den Kunden führen. Um die Auswirkungen der Krise auf die Versicherungswirtschaft einschätzen zu können, muss man die Ursachen der Krise und ihre Wirkung auf die Versicherungen verstehen. Die beiden Hauptprobleme der Subprime-Krise für die Finanzindustrie sind «toxische» Aktiven und Liquiditätsprobleme. Toxische Aktiven sind Wertpapiere mit zwei Problemen: Einerseits ist eine objektive und klar messbare Bewertung unmöglich (insbesondere im Fall «Mark-to-Market»), da die meisten Papiere nahezu illiquid (d.h. nicht mehr handel - bar) sind. Weil diese Papiere aber mit zu hohen Werten in den Büchern stehen, verursachen sie ständig Abschreibungsbedarf (z.b. wenn ihre Ratings nach unten gestuft werden). Dieser Abschreibungsbedarf kann operative Verluste auslösen und dadurch das Eigenkapital reduzieren. Stand April 2009 wurden von Versicherern global über USD 220 Milliarden abgeschrieben. Der verbleibende Abschreibungsbedarf beläuft sich auf knapp USD 80 Milliarden. Anderseits ist das Risiko dieser toxischen Aktiven schwer zu bestimmen, einige dieser Aktiven können bei Marktveränderungen sehr hohe Geldforderungen auslösen. Ein Extrembeispiel sind die CDS, deren Preis beim Anstieg des Zahlungsausfallrisikos steigt, was zu einem Aufstocken der Sicherheiten bei dem Emittenten führt. Die meisten Versicherer halten nur zu einem Bruchteil ihres Gesamtvermögens toxische Aktiven in ihrem Wertpapierbestand, was den bisherigen Abschreibungsbedarf relativ gering gehalten hat. Matthias Memminger, Partner Wirtschaftsberatung, Zürich 4

5 Europäische Versicherer Betrag in USD Milliarden Stellenabbau /07 9/07 12/07 3/08 6/08 9/08 12/08 3/09 6/09 0 Stellenabbau Abschreibungen und Kreditverluste Neues Eigenkapital Abb. 1: Auswirkungen der Krise auf die europäische Versicherungsbranche (Quelle: Bloomberg) Einige wenige Versicherer hatten sich als Emittenten von CDS betätigt, was ihr Risiko deutlich erhöht und in der Krise signifikante Schäden verursacht hat. Ein CDS ist nichts anderes als eine Kreditausfallversicherung, die aber nicht als Versicherung bezeichnet wurde, da sie ansonsten reguliert worden wäre. CDS wurden aber gegen Ende des Booms hauptsächlich nicht als Versicherung gekauft, sondern als Spekulationshebel, mit dem grosse Wetten auf den Niedergang von einzelnen Banken getätigt wurden. AIG war einer der grössten Emittenten von CDS, was die Hauptursache für ihren Niedergang war. Nach Marktschätzungen hatte AIG zum Zeitpunkt des Konkurses von Lehman Brothers CDS auf Lehman in zweistelliger Milliardenhöhe ausstehend. Als die Gegenparteien ihre Zahlungen einforderten, hatte AIG nicht mehr die nötige Liquidität, um diese zu leisten, und musste von der US-Regierung gerettet werden. Grösste Nutzniesser waren Hedge Funds und Investmentbanken, die auf den Niedergang von Lehman spekuliert hatten. Insgesamt hielt AIG Ende 2008 CDS im Wert von USD 372 Milliarden in ihren Büchern und agierte damit mehr als Investment Bank denn als Versicherer («The Insurer That Trades Like an Investment Bank», Wall Street Journal). Da das Unternehmen aber so zu einer zentralen Säule im Gebäude der Kreditversicherungen geworden war, erhielt es Staatshilfen, die sich inzwischen auf USD 173 Milliarden summieren. Das Problem der Liquidität betrifft hauptsächlich die Banken. Sie haben teilweise langfristige Forderungen sehr kurzfristig finanziert. Dies wäre bei einem funktionierenden (Interbanken-)Geldmarkt kein Problem, da sich Banken zu normalen Zeiten so gegenseitig unbesichert kurzfristige Liquidität beschaffen können. Der Geldmarkt ist im vierten Quartal 2008 aber zum Erliegen gekommen. Dadurch sind alle Banken, bei denen Forderungen fällig wurden, in extreme Schwierigkeiten gekommen und teilweise an den Rand der Illiquidität getrieben worden. Versicherer kennen diese Probleme nicht, da ihr Refinanzierungsmodell anders ist und sie sich Liquidität z.b. über die monatlichen Prämienflüsse der Kunden beschaffen können. Der mögliche kurzfristige Abzug von Kundengeldern ist deutlich schwieriger. Die Hauptauswirkungen auf Versicherer kamen durch die Einbrüche und Veränderungen an den Kapitalmärkten zustande. Einerseits mussten sie erhebliche Abschreibungen auf ihre Wertpapierportfolios vornehmen, was in vielen Fällen zu operativen Verlusten führte. Andererseits wird die Anlagestrategie in ihren Fundamenten erschüttert. Sie basiert prinzipiell auf zwei Säulen: Der Grossteil wird in risikoarme und nahezu festverzinsliche Titel («mündelsicher») angelegt, während der kleinere Teil in hochriskante Titel mit hoher Renditeerwartung investiert ist (alternative Anlagen wie Hedge Funds). Beide Marktsegmente sind derzeit unter Druck, und es wird eine Herausforderung, insbesondere für Lebensversicherer mit Produkten mit Mindestzinsgarantien, in der Zukunft ausreichende Renditen zu erwirtschaften. Was ist die bisherige Auswirkung der Krise auf die Schweizer Versicherungen? Die Abschlüsse von Schweizer Versicherern zeigen, wie wichtig eine Differenzierung ist: Bâloise musste Abschreibungen auf Finanzanlagen in Höhe von CHF 925 Millionen vornehmen (darunter USD 13 Millionen auf dem Hedge Fund Kingate Global, der in Vehikel von Bernard Madoff investiert hatte), konnte diese aber mit einem guten operativen Geschäft kompensieren. So weist das Basler Unternehmen Ende 2008 eine Solvabilitätsmarge von 196% aus (Verhältnis zwischen Eigenmitteln und Forderungen). 5

6 China Life Allianz Axa Generali Munich Re ManuLife Zurich AIG Zurich Ace Swiss Re Bâloise Swiss Life Helvetia 3,2 1,9 1,8 13,8 25,0 14,4 8,8 80,3 37,3 32,0 28,6 27,2 26,6 25,0 77,4% 36,3% 42,2% 31,4% 36,1% Marktkapitalisierung in USD Milliarden Marktkapitalisierung 2. Feb ,6% 49,1% 26,9% 72,1% 58,4% 63,4% 92,6 % 36,1% 17,3% Marktkapitalisierung 3. Jan Abb. 2: Entwicklung der Marktkapitalisierung von Versicherern weltweit und in der Schweiz Auch die Helvetia erlitt 2008 zwar einen starken Gewinneinbruch, schrieb jedoch weiterhin schwarze Zahlen. Den Schweizer Versicherern kommt zugute, dass sie die Aktienquote aufgrund der Erfahrungen im Zusammenhang mit dem Platzen der «Dot-Com-Blase» im internationalen Vergleich relativ niedrig halten. Die einzige Ausnahme ist SwissRe, die signifikante Abschreibungen aus ihren banknahen Geschäften hinnehmen musste. Fazit Aus der Krise ergibt sich Handlungsbedarf für die Versicherungen: 1. Genereller Wertverlust der Vermögensanlagen: Wie alle Finanzmarktteilnehmer müssen die Versicherer realisierte und unrealisierte Anlageverluste verbuchen. Die Portfolios der Versicherer bleiben von fallenden Aktienkursen und weiten Spreads bei festverzinslichen Papieren nicht verschont. Rückläufige Kapitalerträge aber stellen die Versicherer vor die Aufgabe, sowohl ihre Anlagestrategien als auch ihre Kostenstrukturen zu überdenken. 2. Verluste, die aus Engagements in CDS und sonstigen Finanzgarantien sowie aus banknahen Aktivitäten resultieren: Die auf versicherungswirtschaftliche Studien spezialisierte Geneva Association geht davon aus, dass der Abschreibungsbedarf der Branche im Zusammenhang mit Subprime-Instrumenten weltweit USD 80 Milliarden nicht überschreiten wird. 3. Schadensfälle aus bestimmten Produkten: Manager- Haftpflichtpolicen bzw. Organhaftpflichtversicherungen könnten zu Verlusten führen, wenn es zu Verantwortlichkeitsklagen gegen Verwaltungsräte und Geschäftsführungsmitglieder kommt. Die Haftungssumme solcher Prozesse könnte sich der Geneva Association zufolge auf USD 10 Milliarden belaufen. Die eingangs zitierte Studie «Insurance Banana Skins 2009» gibt einen Überblick über die Risiken, denen sich die Assekuranz ausgesetzt sieht. Deren relative Bedeutung hat sich durch die Finanzkrise wesentlich verändert. An erster Stelle rangiert nun die Investment Performance: Gelingt es den Versicherern, in Zeiten eingebrochener Aktienmärkte und niedriger Zinsen genügend Rendite zu erwirtschaften? Die daraus resultierenden Profitabilitätseinbussen können wiederum die Solvabilität der Branche beeinträchtigen, weshalb auch die Verfügbarkeit von Kapital an Bedeutung gewonnen hat. Anders als bei Banken ist das allgemeine Geschäftsmodell der Versicherungsgesellschaften durch die Krise aber nicht infrage gestellt, auch wenn als Ausfluss der Krise eine Welle der Konsolidierung zu erwarten ist. 6

7 Integration im Versicherungsbereich: Methodik und Lessons Learned von erfolgreichen Integrationsaktivitäten Akquisitionen und Mergers unter Versicherungen sind in der Schweiz trotz Finanzkrise noch aktuell. Jedoch bleibt jede Integration ein schwieriges und risikoreiches Unterfangen. Mit den gewonnenen Erfahrungen aus erfolgreichen Integrationen und einer passenden Methodologie kann den Herausforderungen begegnet werden. Integrationen sind anspruchsvoll. Innerhalb kürzester Zeit müssen sehr komplexe Projekte durchgeführt und koordiniert werden. Welches sind die Lessons Learned bei erfolgreichen Versicherungsakquisitionen? Rollen und Verantwortungen Eine Integration ist für jede Versicherung eine aussergewöhnliche Situation, die von vielen Mitarbeitenden auch ein aussergewöhnliches Verhalten erfordert. Während die Zuständigkeiten normalerweise klar abgegrenzt sind, ist der Einsatzbereich einzelner Mitarbeitender während der Integration häufig weiter gefasst. War ein Leiter Rückversicherung beispielsweise bisher nur für die Rückversicherung zuständig, musste er sich im Rahmen einer bestimmten Integration auch um Änderungen in der Erstversicherung kümmern. In einem anderen Fall etwa war ein Mitarbeitender aus dem Gruppen-Asset-Management aufgrund einer erfolgten Akquisition zusätzlich zu seinem normalen Aufgabenbereich auch intensiv in die Migration des Asset-Managements der akquirierten Einheit eingebunden. Erfahrungen zeigen, dass erweiterte Rollen und Verantwortungsbereiche im Rahmen von Integrationsaktivitäten für entsprechende Mitarbeitende interessante Chancen bieten können, aber gleichzeitig meistens auch deutlich höhere Arbeitsbelastungen bedeuten. Masterplan Eine sehr grosse Herausforderung stellt das Management der Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Teilprojekten dar. Bei einer simultanen Integration zweier neu erworbener Unternehmen waren beispielsweise anfangs die Zeitplanungen einzelner Teilprojekte nicht aufeinander abgestimmt. Erst die grafische Darstellung in einem Masterplan hat bestehende Unstimmigkeiten aufgezeigt und konnte helfen, kritische Abhängigkeiten zu identifizieren und zu koordinieren. Das Management der Abhängigkeiten durch die Erstellung eines detaillierten Integrationsplans stellt die Vermeidung unliebsamer Überraschungen sicher und ist ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche Integration. Kommunikation Ebenso entscheidend wie ein detaillierter Projektplan ist eine effektive Kommunikation mit und zwischen den Akteuren eines Integrationsprojektes. Regelmässige Statusmeetings mit Projekt- und Teilprojektleitern sind ebenso relevant wie eine überlegte Kommunikation gegenüber Kulturelle Unterschiede Eine grosse Herausforderung bei Unternehmensintegrationen stellen firmen- sowie länderspezifische Kulturunterschiede dar. Nicht selten sind Integrationsprojekte aufgrund eines falschen Umgangs mit bestehenden Unterschieden wenig erfolgreich, und es entstehen Kulturkonflikte anstelle einer erfolgreichen Zusammenarbeit der unterschiedlichen Kulturen. In einer frühen Phase eines Integrationsprojektes können aber auch einfache länderspezifische Eigenheiten unerwartete Hürden darstellen. So unterschätzte man in einem Integrationsprojekt beispielsweise anfangs die Tatsache, dass in einigen europäischen Ländern im August faktisch kaum gearbeitet wird und es dementsprechend in dieser Zeit sehr schwierig ist, Entscheidungen erfolgreich voranzutreiben. Dies betraf im speziellen Fall nicht nur interne Entscheidungen, sondern beispielsweise auch die zeitkritische Einholung aufsichtsrechtlicher Genehmigungen. Silke Rüenaufer, Senior Manager Wirtschaftsprüfung, Zürich Thomas Kappauf, Senior Manager Wirtschaftsberatung, Zürich 7

8 den Investoren. So wurde eine Versicherung zum Beispiel überrascht, als die Pressemitteilung mit der Ankündigung der Akquisition an der Börse nicht positiv aufgenommen wurde. Extraaufwand ist gefordert für gezielte und individuell abgestimmte Medienkommunikation, welche die spezifische Situation des Käufers und der erworbenen Unternehmen berücksichtigt. Ebenso sind sprachliche Hürden bei Integrationsprojekten nicht zu unterschätzen. Für Kaufverträge, die in einer anderen als der Konzernsprache und/oder nicht in Englisch verfasst wurden, kann in bestimmten Fällen eine vollständige Übersetzung ratsam sein. Ein detailliertes Verständnis des gesamten Vertragswerkes ist insbesondere für die angemessene Anwendung der für Akquisitionen relevanten Rechnungslegungsvorschriften unabdingbar. Die ausschliessliche Übersetzung einzelner Passagen des Vertragswerkes kann unter Umständen zu falschen Schlussfolgerungen und damit zu falscher Abbildung der Transaktion im externen Rechnungswesen führen. Integrationsherausforderungen im Bereich der Rechnungslegung Eine entscheidende Rolle bei der erfolgreichen Integration des Finanzbereichs eines oder mehrerer neu erworbener Versicherungsunternehmen spielt die Anpassung der Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften des erworbenen Unternehmens an diejenigen des Konzerns sowie die angemessene Anwendung der Rechnungslegungsvorschriften für Unternehmenszusammenschlüsse im Konzernabschluss bei der Erstkonsolidierung. Eine besondere Herausforderung für IFRS-Anwender bei der Anpassung der Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften bei internationalen Transaktionen stellt nach wie vor die Tatsache dar, dass IFRS 4 «Versicherungsverträge» in seiner derzeitigen Fassung noch keine vollständige Vereinheitlichung der Rechnungslegung für Versicherungsverträge und Kapitalanlageverträge bzw. für Finanzinstrumente mit ermessensabhängiger Überschussbeteiligung erzielt hat. Somit bestehen selbst unter IFRS-Anwendern in verschiedenen Ländern noch einige Unterschiede in der Anwendung von Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden. Kapitalanlageverträge, welche die rechtliche Form von Versicherungsverträgen haben, aber den Versicherer keinem signifikanten Versicherungsrisiko aussetzen, fal - len abgesehen von bestimmten Finanzinstrumenten mit ermes sensabhängiger Überschussbeteiligung bilanzierungstechnisch in den Anwendungsbereich von IAS 39 «Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung». Sie unterliegen dementsprechend schon im Wesentlichen vereinheitlichten IFRS-Vorschriften. Für IFRS-Anwender beinhaltet IFRS 3 «Unternehmenszusammenschlüsse» keine wesentlichen Vorschriften speziell für Versicherungsunternehmen. Wie bei allen Unternehmenszusammenschlüssen im Anwendungsbereich des aktuellen IFRS 3 hat der Erwerber die Erwerbsmethode anzuwenden und die ermittelten Anschaffungskosten auf die erworbenen Vermögenswerte, die übernommenen Schulden und Eventualschulden zum Erwerbszeitpunkt zu verteilen. Dennoch sind bei diesem Vorgehen einige entscheidende versicherungsspezifische Gesichtspunkte zu beachten, sowohl im Lebensversicherungs- als auch im Sachversicherungsbereich. Entscheidende Punkte bei der Anwendung der Erwerbsmethode nach IFRS vereinfachter Überblick Generell spielt die Integration des Finanzbereichs eines erworbenen Unternehmens eine grosse Rolle, sowohl in Bezug auf kritische Aktivitäten bis zum Tag der Kontrollübernahme als auch im gesamten folgenden Integrationszeitraum. Spezielle Herausforderungen ergeben sich für viele Unternehmen im Bereich des externen Rechnungswesens, da für IFRS-Anwender die Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften bei der Übernahme vereinheitlicht werden sowie die Erwerbsmethode angewendet wird. Ein wesentlicher Aspekt bei der Anwendung der Erwerbsmethode bei einer Versicherungsakquisition ist die Bestimmung der Zeitwerte (Fair Values) für bestehende vertragliche Verbindlichkeiten des erworbenen Versicherers. Aufgrund begrenzter Liquidität von Versicherungsprodukten und bis dato nicht vorhandener einheitlicher Vorschriften haben sich diverse Bewertungsmethoden etabliert. Zunächst ist eine klare Abgrenzung von Versicherungsverträgen und Kapitalanlageverträgen entscheidend und somit eine Zuordnung zu den Anwendungsbereichen von IFRS 4 oder IAS 39. Für Zuordnungszwecke ist dann weiterhin eine Unterscheidung nötig zwischen Kapitalanlageverträgen mit ermessensabhängiger Überschussbeteiligung, die in den Anwendungsbereich von IFRS 4 fallen, und solchen ohne ermessensabhängige Überschussbeteiligung, die im Anwendungsbereich von IAS 39 liegen. Bei der Ermittlung der Fair Values erworbener Versicherungsverträge im Rahmen einer Akquisition erlaubt IFRS 4 eine «Expanded Presentation», die im Lebensversicherungsbereich in der Praxis häufig gewählt wird. Im diesem Fall werden die Verbindlichkeiten der erworbenen Gesellschaft an die Bilanzierungsvorschriften des Konzerns angepasst, und zusätzlich wird zum Zweck der Anpassung an den Fair Value ein immaterieller Vermögenswert erfasst 8

9 (VOBA, Value of Business Acquired), der vereinfacht dargestellt den Barwert des erwarteten Gewinns aus den betreffenden Verträgen darstellt. Im Sachversicherungsbereich wird aufgrund der relativ kurzen Vertragsdauer und damit vereinfachten Cashflow- Betrachtungen häufig direkt der Fair Value der erworbenen Verbindlichkeiten ermittelt. Fondsgebundene Kapitalanlageverträge sind Finanzinstrumente, deren Fair Value üblicherweise über die Fair Values der zugrunde liegenden Vermögenswerte ermittelt wird, unter Berücksichtigung sofort abrufbarer Einlagen. Hinzu kommt eine Servicekomponente, die als immaterieller Vermögenswert erfasst werden kann und im Wesentlichen den zukünftigen Gewinn aus dem geleisteten Anlageverwaltungsservice widerspiegelt. Nicht fondsgebundene Kapitalanlageverträge werden normalerweise unter Bezug auf ein Kontoguthaben bewertet, dessen Wert nach IFRS 39 nicht niedriger als der mögliche Rückkaufswert sein darf. Abgegrenzte Vertragsabschlusskosten (DAC) werden «abgeschrieben» bzw. gehen im Fair Value der erworbenen Vertragsverbindlichkeiten auf. Ein weiterer entscheidender Aspekt bei der Anwendung der Erwerbsmethode ist die Ermittlung der akquirierten immateriellen Vermögenswerte (abgesehen von dem schon besprochenen immateriellen Vermögenswert VOBA, der sich aus der Vertragsbewertung ergibt). Typischerweise, aber nicht zwangsläufig bei Versicherungsakquisitionen vom Erwerber bilanzierte immaterielle Vermögenswerte sind unter anderem: Vertriebskanäle Kundenbeziehungen Markenzeichen Lizenzen Vermögensverwaltungsabkommen Bei der Bewertung von Kundenbeziehungen spielen vor allem die Erwartungen bezüglich Vertragserneuerungen (dies vor allem im Sachversicherungsbereich) sowie Cross-Selling-Möglichkeiten eine entscheidende Rolle (Verkauf von Lebensversicherungen an Sachversicherungskunden und vice versa). Die Ermittlung und Bewertung von immateriellen Vermögenswerten kann zum Teil sehr aufwändig sein, und häufig sind bei dieser Aufgabe Bewertungsspezialisten zurate zu ziehen. Zukünftige Entwicklungen Eine überarbeitete Version des bestehenden IFRS 4 (IFRS 4 Phase II) wird in den nächsten Jahren voraussichtlich die Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden für Versicherungsverträge nach IFRS weiter vereinheitlichen. Integrationen im Zusammenhang mit internationalen Akquisitionen sollten aus der Perspektive der Rechnungslegung unter IFRS-Anwendern dann insofern vereinfacht werden, als die Angleichung der Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden des erworbenen Versicherungsunternehmens an die der integrierenden Gruppe eine weniger aufwändige Aufgabe darstellen sollte. Vereinheitlichte Vorschriften zur Bestimmung des Fair Value von Versicherungsverträgen sollten generell die Anwendung der Erwerbsmethode bei der Erstkonsolidierung erleichtern. Selbst auf der Basis vereinheitlichter Vorschriften zur Bestimmung des Fair Value bleibt die Vergleichbarkeit der ermittelten Werte sicherlich weiterhin eine Herausforderung. Eine Fertigstellung des neuen IFRS 4 ist nicht vor 2011 zu erwarten. Das International Accounting Standards Board (IASB) hat im Januar 2008 eine überarbeitete Version des IFRS 3 herausgegeben, die auf die Bilanzierung von Unternehmenszusammenschlüssen mit Erwerbszeitpunkt innerhalb der ersten jährlichen Berichtsperiode nach dem 1. Juli 2009 verbindlich anzuwenden ist. Damit werden IFRS- Anwender mit Geschäftsjahresende im Dezember den neuen IFRS 3 für Transaktionen mit Erwerbszeitpunkt im Jahr 2010 anwenden müssen. Der überarbeitete IFRS 3 beinhaltet einige erhebliche Änderungen in Bezug auf die Anwendung der Erwerbsmethode, beinhaltet allerdings genau wie auch die bestehende Version keine wesentlichen versicherungsspezifischen Vorschriften. Fazit Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Integration sind erfahrungsgemäss: frühzeitige Planung der Integrationsaktivitäten (vor Unterzeichnung der Transaktion) Beteiligung der Geschäftsleitung in der Integrationsphase Berücksichtigung der Integration von IT und Prozessen gegenseitiges Verständnis unterschiedlicher Firmenkulturen vorab durchgeführte Kaufprüfung (Due Diligence) schneller Abschluss der Integrationsphase regelmässige Überprüfung der vor der Unterzeichnung der Transaktion gesetzten strategischen Ziele während der Integrationsphase Einhalten der budgetierten Integrationskosten Abstimmen der externen Kommunikation mit Erwartungen der Adressaten Mit der Anwendung einer bewährten Methodologie, dem Einsatz von vorgefertigten Hilfsmitteln und mit viel praktischer Erfahrung sollten die Herausforderungen der Integration zu bewältigen sein. So bleibt die Schweizer Versicherungsbranche mit weiterhin integrationsgetriebenem Wachstum und Produktivitätssteigerungen gerüstet für die Zukunft. 9

10 Die Methodologie für die Integration Mit einer passenden Methodologie kann den zahlreichen Herausforderungen einer Integration begegnet werden. Im Folgenden werden ausgewählte Teile einer Methodologie vorgestellt, die sich gerade bei Versicherungsakquisitionen vielfach bewährt hat. Übersicht Die Vorgehensweise ist in drei Phasen unterteilt, die Pre- Close-Phase, die 100-Tage-Phase nach dem Abschluss und die anschliessende Implementierungsphase. Jede Phase beinhaltet ein Massnahmenbündel, das jeweils durch Werkzeuge und Standardvorlagen unterstützt wird. Die Marschrichtung festlegen Die Klärung der verschiedenen strategischen Integrationsfragestellungen gehört zu den kritischsten Aktivitäten der Integration. Die meisten Probleme in späteren Integrationsphasen lassen sich auf Defizite in der Strategie zurückführen. Eine Fragestellung betrifft die Festlegung der Tiefe der Integration. In diesem Zusammenhang wird beispielsweise geklärt, mit welchen Marken und mit welchem Produktportfolio die Versicherung auf dem Markt auftritt. Bezüglich Vision und Ziele der Akquisition werden die meist unterschiedlichen Ansichten der Beteiligten abgestimmt. Im Projekt-Setup werden die Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Integrationsteams detailliert beschrieben. In einem Kick-off-Workshop werden die Managementteams der verschiedenen Unternehmen zusammengebracht. Die strategischen Fragestellungen werden erarbeitet und abgestimmt. Die Ergebnisse werden in einem Dokument als «Integration Fundamentals» festgehalten. Die Planung für den Tag null Am Tag des Abschlusses der Transaktion (Tag null) muss die tatsächliche Kontrolle und die finanzielle Kontrolle über das akquirierte Unternehmen erlangt werden. Bis zu diesem Stichtag müssen zahlreiche kritische Aktivitäten abgeschlossen sein. Dazu gehört beispielsweise der Zugang zu den Konten oder die aufsichtsrechtliche Genehmigung. Als sehr hilfreich erweist sich eine «Urgent Action Database», in der Hunderte von generischen Aktivitäten gesammelt werden. Diese werden auf Relevanz überprüft, bewertet und priorisiert. Der 100-Tage-Plan Die ersten 100 Tage nach dem Abschluss haben eine besondere Bedeutung. In dieser Phase gilt es, mit ersten Erfolgen die erfolgreiche Integration zu beweisen und die Motivation zu erhalten. Zu den Quick Wins im Versicherungsbereich gehören z.b. Cross-Selling-Erfolge durch den Verkauf eigener Versicherungsprodukte an die akquirierten Kunden. Die Zukunft entwerfen: das Betriebsmodell (Operating Model) Bei den meisten Versicherungsintegrationen wird eine erhebliche Zeitperiode benötigt, bis das angestrebte Modell der kombinierten Betriebe implementiert werden kann. Um diese Zeit zu überbrücken, ist ein Übergangsmodell notwendig. Bei den Betriebsmodellen im Versicherungsbereich werden insbesondere die Themen Prozesse, Weisungen, Wertschöpfung (Marke, Produkte, Kanäle), IT-Landschaft, die Corporate Governance und die Gruppenstruktur berücksichtigt. Als erster Schritt wird eine Ist-Analyse durchgeführt und diese mit dem Zielmodell abgeglichen. In enger Zusammenarbeit mit dem Management wird die Planung für das Interimsmodell und für die Einführung des Zielmodells festgelegt. Integrationsinitiativen Die eigentliche Integration besteht aus einer Vielzahl von einzelnen Initiativen. Diese lassen sich Top-Down oder Bottom-Up ermitteln. So führt eine Analyse der Unternehmenskennzahlen und der Definition neuer Zielvorgaben zu den grossen wertgenerierenden Initiativen. Kurzfristige Erfolge werden leicht Bottom-Up definiert, indem die Aktivitäten aus der Datenbank bewertet und priorisiert werden. Zu jeder Initiative wird ein Business Case berechnet. Neben qualitativen Komponenten müssen die Business Cases insbesondere quantitative Kennzahlen beinhalten wie finanzielle Auswirkung, Zeitfenster und Messmethoden. Das Pareto-Prinzip lässt sich auch hier anwenden; so werden etwa 80% der finanziellen Auswirkungen durch 20% der Initiativen erzielt. Den detaillierten Integrationsplan entwickeln Es ist nicht unüblich, dass Versicherungsintegrationen aus mehr als 30 Initiativen bestehen, die zudem noch hochgradig voneinander abhängig sind. Es liegt nahe, dass nicht mehr alle Aktivitäten der Initiativen zentral gemanagt werden, sondern nur die wichtigsten Meilensteine der Initiativen. Der Masterplan gibt einen holistischen Blick auf alle Meilensteine auf einer Zeitschiene. Diese werden in Streams zusammengefasst. Die Abhängigkeiten sind durch Verbindungspfeile zwischen den Meilensteinen dargestellt. Anhand des Planes lässt sich der kritische Pfad einfach 10

11 Integrationsansatz Vor dem Abschluss Die ersten 100 Tage Umsetzung Die Marschrichtung festlegen Festlegung der Strategie für den Unternehmenszusammenschluss Bestimmung der Integrationstiefe und nicht übertragbarer Positionen Identifikation und Bewahrung der wesentlichen Betriebsstätten Anpassung der Integrationsstruktur und des Integrationsansatzes Ernennung der Integrationsleiter auf allen Ebenen und Erstellung eines Integration Management Office Entwicklung eines Kommunikationplanes und Ausarbeitung vorzeitiger Mitteilungen Plan für den Tag null Abklärung der Bedürfnisse aller Funktionen am Tag null, Ausführung Identifizierung und Entschärfung der Tag-null-Risiken Entwicklung eines 100-Tage-Plans, inkl. «Quick Wins» Anpassung der Integrationsstruktur und des Integrationsansatzes Ausführung des 100-Tage-Plans Freigabe taktischer Integrationsprojekte Erbringung der «Quick Wins» Zukunftsentwürfe Ausarbeitung funktioneller und betrieblicher Soll-Zustände Identifizierung, Bewertung und Priorisierung der wichtigsten Integrationsinitiativen und -synergien Ausarbeitung der Leitungs-und Organisationsstrukturen Einschätzung der kulturellen Unterschiede und Integration der MA durch Change-Management-Programme Schaffung eines detaillierten Integrationsplanes Einbindung der Integrationsinitiativen in einen durchführbaren Plan Absicherung, dass das Vorgehen auch den Kernkompetenzen und Prioritäten der anderen Initiativen entspricht Bewertung der vorhandenen Ressourcen und der Bedürfnisse Abstimmung der Incentive-Programme mit den Integrationszielen Bewachung und Bearbeitung der Abhängigkeiten Wertoptimierung durch Entwurf eines künftigen Betriebsmodells Implementierung, Nachvollzug und Überwachung der Integration zur Absicherung des Transaktionswertes Bekanntmachung Transaktionsabschluss 100 Tage nach Abschluss Integration Management Office (IMO) Bearbeitet Risiken, Probleme, Abhängigkeiten, generiert Statusberichte und Synergieausweise, entwirft Kommunikationspläne und führt diese aus Überwacht Abgleich zwischen Ist- und Soll-Zustand Übergang zum Normalbetrieb Abb. 1: Integrationsansatz (Quelle: PwC) ermitteln, der dann gesondert in den Plan eingetragen wird. In der Regel sind mehrere Workshops nötig, bis der Plan die nötige Stimmigkeit aufweist und eingesetzt werden kann. Der Meilensteinplan wird in der Folge das zentrale Element, um den Fortschritt der Integration zu verfolgen und um neue Risiken oder Problembereiche zu identifizieren. Der Status eines jeden Meilensteins wird durch die Farbe dargestellt, von Grün bis Rot. Dieser Masterplan wird regelmässig nachgeführt. Anhand der Heute-Line und der Farben der Meilensteine lässt sich der Stand der Integration einfach ablesen. Das Integration Management Office Im Integration Management Office laufen alle wichtigen Informationen der Integration zusammen und müssen in kürzester Zeit aufbereitet und verteilt werden. Insbesondere für Risiken, Meilensteine, Problembereiche und Entscheidungen leistet die datenbankgestützte Lösung wertvolle Dienste. Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Verantwortlichen können den Status ihrer jeweiligen Themen selbst eingeben, und der Berichtsgenerator erstellt angepasste Berichte für die verschiedenen Empfängergruppen. 11

12 Offshoring von Prozessen anhand des Outsourcing Lifecycle: eine Fallstudie Offshoring an eine firmeneigene Niederlassung (auch «Captive-Modell» genannt) bringt diverse Vorteile: Die Produktion oder die Dienstleistung sind unter dem selben Dach somit unter der eigenen Kontrolle die Kosten jedoch gesenkt. Mit dem Captive-Modell verbindet ein Unternehmen die Vorteile des Offshoring mit den Vorteilen eigener Mitarbeitender. Eine Fallstudie von PricewaterhouseCoopers zeigt, welche Punkte beim Offshoring mit dem Captive-Modell zu berücksichtigen sind. In der gegenwärtigen Wirtschaftslage ist die Optimierung der Kostenstruktur eines der zentralen Themen eines Unternehmens. Als Unternehmer fragt man sich, welche Methode am effektivsten zur Kostensenkung beiträgt. Warum nicht einige nicht zum Kerngebiet gehörende Dienstleistungen an externe, kostengünstigere Unternehmen auslagern? Allerdings bergen die dabei entstehenden Schnittstellen mit dem externen Dienstleistenden natürlich Risiken. Diese können so hoch sein, dass die beabsichtigten Kosteneinsparungen nicht realisierbar sind. Um das Verhältnis zwischen Einsparungen und Risiken zu verbessern, bietet sich alternativ das Offshoring in eine eigene Niederlassung (Captive-Modell) (Standort- oder Auslandverlagerung) an. Die Vorteile des Captive-Modells gegenüber anderen Offshoring-Modellen sind: 1. Das Unternehmen behält die Kontrolle. Die Mitarbeitenden am Auslandsstandort rapportieren an das Mutterunternehmen. 2. Die Mitarbeiterfluktuation ist erwartungsgemäss geringer. Die Mitarbeitenden identifizieren sich mit dem Unternehmen und der Unternehmenskultur. Kompetenzen können so nachhaltig aufgebaut werden. Mit dem Captive-Modell verbindet ein Unternehmen die Vorteile des Offshoring mit den Vorteilen eigener Mitarbeitender. Offshore-Länder mit Kernkompetenzen Ein Unternehmer entscheidet sich also für ein Offshoring. Nun stellt sich jedoch die Frage nach dem Wohin. Mit der wachsenden Verbreitung von Englisch als «Lingua Franca» der Wirtschaftswelt sind die Sprachbarrieren nicht mehr da. Einige Risiken bleiben dennoch bestehen: erhöhter Aufwand bei Administration und Kommunikation, Missverständnisse wegen unterschiedlicher Kulturauffassungen oder Defizite bei der Infrastruktur. Offshoring gewinnt trotz den Risiken berechtigterweise an Popularität. Die Motivation dazu besteht nicht nur in der Kostensenkung. Mittlerweile haben Offshoring-Länder klare Kompetenzen in spezifischen Bereichen wie Softwareentwicklung, Administration oder Shared Services aufgebaut. Harald Port, Director Wirtschaftsberatung, Zürich Simeon Roth, Manager Wirtschaftsberatung, Zürich Nah? Weit? Ganz weit weg? Betrachtet man eine Studie der Brown-Wilson Group (2009: The Year of Outsourcing Dangerously), ist bei Indien als Ziel für Offshoring und Outsourcing der Lack abgeblättert. Die drei risikoreichsten Orte für Unternehmen mögen laut dieser Studie zwar Bogotá (Kolumbien), Bangkok (Thailand) und Johannesburg (Südafrika) sein, aber indische Städte sind gleich acht Mal in der Liste der 25 schlechtesten Standorte für Offshoring und Outsourcing vertreten. Die besten Offshoring-Städte sind: Singapur (Spitzenreiter trotz der geografischen Lage im als unsicher eingestuften Südostasien), die irische Hauptstadt Dublin sowie Santiago de Chile. 12

13 Ähnlich, nicht gleich Gemeinsam ist dem Offshoring und dem Outsourcing das Ziel, die Produktionskosten mittels Auslagerung einzelner Glieder der Wertschöpfungskette zu senken. Offshoring ist jedoch die Verlagerung von Unternehmensfunktionen ins entfernte Ausland, und zwar an eine Niederlassung, eine Tochterfirma oder einen Joint-Venture-Partner. Im letzten Fall wird die Abgrenzung zu Outsourcing berührt, wenn nicht sogar durchbrochen. Outsourcing im eigentlichen Sinn ist die organisatorische Verlagerung in anderen Worten: Unternehmen beauftragen andere Firmen im In- oder Ausland damit, eigene Waren oder Zwischenprodukte herzustellen bzw. Dienstleistungen zu erbringen. Im Fall von Offshoring existieren noch zwei Unterbegriffe, nämlich «Nearshoring» (Verlagerung ins relativ nahe gelegene Ausland) und «Farshoring» (Verlagerung in entfernte Gebiete). Diese Unterscheidung spielt durchaus eine Rolle bei der Entscheidung, ob ein Unternehmen Outsourcing oder Offshoring vornehmen will. Zeitverschiebung, Sprachkenntnisse oder Bildungsstand sind einige der Gründe dafür, ob ein Unternehmen Produktionen und die Erbringung von Dienstleistungen etwa nach Osteuropa verlagert. Vorteile wie Lohnunterschiede und kostengünstige Infrastrukturen können im Fall von Nearshoring ebenfalls genutzt werden, wenn auch vielleicht nicht in dem Ausmass wie bei einem Farshoring. Vor allem europäische Unternehmen überlegen sich zunehmend, ob sie Nearshoring gegenüber dem Farshoring den Vorzug geben sollen. Für Firmen in deutschsprachigen Ländern drängen sich vor allem die Länder auf, welche die EU mit der Osterweiterung aufgenommen hat. Dies wegen der kulturellen Nähe, der geografischen Nähe sowie der minimalen Zeitverschiebung. Die Standortfrage liegt im Zentrum der Entscheidungsfindung. Weiter muss ein Unternehmer beachten: Risikobeurteilung Erstellung eines Eventualplans (bis hin zu Rückrufplan) Operationsüberwachung Fallstudie: Offshoring nach dem Outsourcing Lifecycle Wir erhielten von einer global auftretenden Universalbank den Auftrag, das Offshoring für ihre administrativen Prozesse durchzuführen sowie die Zentralisierung von Dienstleistungsprozessen in Asien voranzutreiben. Dies umfasste die Geschäftsprozesse, die Mitarbeitenden und die Systemlandschaft. Der gewählte Ansatz umfasste dabei: Überprüfung der Betriebsmodelle (Operating Models) und Identifizierung der Prozesse, die zur Verlagerung infrage kommen Durchführung einer eingehenden Analyse von potenziell zu verlagernden Prozessen und Dienstleistungen detaillierter Entwurf eines Vorgehensplans und eines Betriebsmodells (Operating Model) Unterstützung in der Transformationsphase (Anstellungen, Kommunikation, Know-how-Transfer) und Stabilisierung der Prozesse (Change Management) in Asien Das Offshoring erfolgte schliesslich entlang den ersten fünf Schritten der von PwC entwickelten Methodologie des Outsourcing Lifecycle: 1. Strategie 2. Durchführbarkeit 3. Vorgehen/Ansatz 4. Durchführung 5. Optimierung Strategie Die hierarchische Entscheidung hatte gelautet, dass ein Viertel der Verwaltungsabteilung Marktdaten in ein Dienstleistungszentrum in Asien verlagert werden solle. Um die angestrebten Ziele zu erreichen, mussten potenzielle Funktionsbereiche definiert und ausgewählt werden, die sich für ein Offshoring eignen würden und in diesem Zusammenhang weiter analysiert werden sollten. Durchführbarkeit Wir überprüften Funktionsbereiche, die für ein Offshoring infrage kamen, anhand folgender Kriterien: Ist eine Verlagerung durchführbar und vernünftig? Sind die Prozesse für eine Zusammenlegung geeignet? Mittels einer Nutzwertanalyse zeigten wir den erwarteten Aufwand und die Kosten für die potenzielle Auslagerung der ausgewählten Prozesse auf. Das Resultat dieser Analyse half dem Kunden, objektiv zu entscheiden, welche Funktionsbereiche er verlagern wollte. Vorgehen/Ansatz Nach der Selektion der Funktionsbereiche galt es, alle Aspekte des zukünftigen Betriebsmodells zu behandeln. Am Versandort mussten wir in Übereinstimmung mit örtlichen Vorschriften und Ansprüchen die Kriterien für Personalfreistellungen überprüfen. Am Empfangsort galt es, die lokalen Bestimmungen und Stellenbeschreibungen für einzustellendes Personal zu überprüfen. Dazu kam die Erstellung von Personalabbau- und Kommunikationsplänen in Übereinkunft mit der Personalabteilung, den Behörden und den Gewerkschaften. Wir erfassten die detaillierten 13

14 Kundenszenarien SS&O-Projekttypus Das Unternehmen ist wichtigen Änderungen ausgesetzt (z.b. Änderung des Geschäftmodells oder M&A) Projekttypen fürs Outsourcing Das Unternehmen hat zwar einen Outsourcing-Vertrag, doch dieser läuft demnächst aus SS&O-Projekttypus Im Unternehmen sind zwar Shared Services oder Outsourcing vorhanden, doch ist ein Health Check angebracht, z.b. weil die GL ausgewechselt wird, sich die Marktlage verändert hat oder das Unternehmen seine Leistungen verbessern muss Shared-Services-Projekttypen Das Unternehmen bereitet sich auf eine Fusion oder auf eine Übernahme vor, indem sie die Shared- Service-Prozesse standardisiert SS&O-Projekttypus Im Unternehmen sind zwar Shared Services oder Outsourcing vorhanden, doch diese sind so schlecht, dass sich eine Änderung aufdrängt 6 Strategie Neuverhandlung Neubewertung/ SS&O-Projekttypus Das Unternehmen überlegt sich sein Outsourcing- Modell aus verschiedenen Gründen, z.b. Leistungssteigerung, Wettbewerbsvorteil, Kostenreduktion 1 5 Machbarkeit 2 Change Management: Programm-Management Benefits Management Governance Optimierung/ Transformation 4 3 Transaktionsaufbau Übergangsszenario Shared-Services- Projekttypus Die Shared-Services-Ziele konnten verwirklicht werden, jedoch erhöhte die GL in der Zwischenzeit die Anforderungen oder möchte das Geschäftskonzept erweitern Abb. 1: Kundenszenarien Ist-Prozesse. Daraufhin halfen wir dem Kunden, die zukünftigen Soll-Prozesse zu erarbeiten. Am Offshore- Standort wurde vorab eine Prüfung der Infrastruktur und des Zugriffs auf erforderliche Systeme durchgeführt. Auch die Verlagerung weiterer Prozesse unter anderem mit dem Ziel, die Kapazitäten der neuen Teams auszuschöpfen sowie allfällige Prozessautomatisierungen wurden ins Auge gefasst. Durchführung Sowohl Neuanstellungen als auch die Kommunikation über bevorstehende Freistellungen am Sendeort erfolgten zeitnah es kam schliesslich zwischen der Einstellung von neuem Personal und den Freistellungen zu einer Überschneidung von drei Monaten. Als alle neuen Angestellten im asiatischen Dienstleistungszentrum «an Bord» waren, begannen sowohl Schulungen als auch Wissenstransfers von den Sendeorten zum Empfangsort. Im Anschluss an die Schulungen erfolgten die finalen Übergaben der Prozesse in unterschiedlichen Phasen, abhängig von der Komplexität der Prozesse. Gleichzeitig wurde das neue Personal mit den neuen Applikationen und Systemen vertraut gemacht. Optimierung Nach dem Abschluss der Verlagerung stand als Ziel die Optimierung der transferierten Prozesse und die verbesserte Zuteilung der neuen Mitarbeitenden an. Dazu war die Stabilisierung der neuen Teams in diesem Zentrum notwendig, um starke Personalfluktuationen zu verhindern. Wertvolle Lektionen Die Erfahrungen aus dem Projekt, ein Viertel einer Abteilung innerhalb von zwölf Monaten mit Offshoring nach dem Captive-Modell zu verlagern, zeigten unter anderem, dass kein Weg am «Middle Management» vorbeiführt. Lässt ein Unternehmen die mittlere Führungsebene am Entscheidungsprozess teilnehmen, steigt die mögliche Zahl derjeniger, die verlagert werden können. Ohne ihre Beteiligung, also nur mit Entscheidungen von oben (Topdown) kann es dazu kommen, dass auf Stufe Middle Management eigenes Territorium verteidigt und die Initiative implizit boykottiert wird. Und wenn schon Offshoring, dann in einem Zug: Ein Offshoring in Etappen könnte zu unnötigem Aufruhr unter den Angestellten führen, und wertvolle Mitarbeitende, die man gerne behalten würde, können dem Unternehmen dabei verloren gehen. Ständige Kommunikation mit den Mitarbeitenden, sowohl in der Heimat als auch am Standort im Ausland, ist eminent wichtig, um Unsicherheiten zu verhindern. Dazu gehört sowohl eine aktive Zwei-Weg-Kommunikation, die auch kritische Fragen erlaubt, als auch die Vorankündigung weiterer geplanter Schritte. 14

15 Weitere wichtige Punkte, die bei der Durchführung von Offshoring-Initiativen berücksichtigt werden sollten: Konzentration auf einfache Prozesse Mass und Kontrolle Hier wie dort Hohe Arbeitsplatzkonkurrenz Vereinheitlichen und optimieren erst dann offshoren Richtlinien dafür sind: klare Verantwortlichkeiten über die Prozesse und Prozessschritte wenige und klar definierte Schnittstellen zwischen den Regionen nur wenige an den Prozessen beteiligte Anspruchsgruppen Die verlagerten Prozesse sollen mindestens auf gleichem Leistungsniveau sein wie vor der Verlagerung, womit ein Leistungsvergleich nötig ist. Das geschieht mittels Kennzahlen (KPI), die vor der Verlagerung festgelegt wurden und den Vergleich ermöglichen. Nicht nur die Infrastruktur am Offshore- Standort, sondern auch der Zugriff auf Applikationen und Systeme muss im Voraus getestet werden. An Offshore-Standorten ist das Lohnniveau in den letzten Jahren beträchtlich gestiegen. Um ein Abspringen der Angestellten zu verhindern, sollten die Löhne (deutlich) über dem ortsüblichen Schnitt liegen. Offshoring löst nicht das Problem ineffizienter, unklarer oder überflüssiger Prozesse dieses muss vorher gelöst werden. Geschieht dies erst nach der Verlagerung, kann die Dienstleistungsqualität leiden; nachträglich «aufzuräumen» ist schwieriger als vorher. Kurz gesagt Für den Kunden standen drei Gründe für ein Offshoring im Vordergrund: Kosten einzusparen den asiatischen Standort weiter zu stärken und ein Kompetenzzentrum aufzubauen. Mit der Verlagerung administrativer Funktionen konnten die Kosten klar reduziert werden dies wurde erreicht durch kostengünstigere Infrastruktur, Lohnunterschiede sowie Steuervorteile. Gerade Optimierungspotenzial im Steuerbereich kann häufig einer der Treiber bei Offshoring-Entscheiden sein. Eine detaillierte Behandlung der vielfältigen Fragestellungen zu direkten Steuern wie auch zur Mehrwertsteuer oder zum Transfer Pricing würde den Rahmen dieses Artikels sprengen. Diese Aspekte dürfen jedoch in den Überlegungen vor einem Offshoring auf keinen Fall fehlen. Jedes Betriebsmodell (Inhouse Sourcing, Offshoring oder Outsourcing) hat inhärente Vor- und Nachteile. Die Wahl des optimalen Modells ist nicht generisch beantwortbar, sondern von Kunde zu Kunde verschieden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei beim Abwägen des (ökonomischen) Nutzens im Verhältnis zu den entstehenden individuellen Risiken. 15

16 Captives in Liechtenstein im Blickfeld Europas «Captive Insurance Companies» (kurz «Captives» oder zu Deutsch «Eigenversicherungsgesellschaften») sind firmeneigene Versicherungsunternehmen, die Konzernen zur Absicherung gruppeneigener Risiken dienen. Eine Captive charakterisiert sich dadurch, dass sie durch den Versicherungsnehmer oder die versicherten Gruppengesellschaften beherrscht wird. Sie dienen als eine Form der Selbstvorsorge dem Risikoausgleich zwischen den Gruppengesellschaften. Dabei werden aus Konzernsicht die mit der Geschäftstätigkeit verbundenen Risiken durch den laufenden Erfolg eben dieser Aktivität gedeckt. Nebst verschiedenen betriebswirtschaftlichen und versicherungstechnischen Vorteilen, die Captives bekanntlich haben, ist auch die mögliche Optimierung von Steuern einer der Gründe für deren Attraktivität (für eine geraffte Darstellung der Merkmale eines steueroptimalen Setup vgl. nächstes Kapitel). Dank ihres grundsätzlich attraktiven steuerlichen Umfeldes haben sich die Schweiz und auch ihr Nachbar Liechtenstein in den vergangenen Jahren als Captive-Standorte gut etablieren können und die anderen klassischen Captive-Standorte (z.b. auf den Bermudas) zusehends konkurrenziert. Gerade vor diesem Hintergrund sind die anhaltenden internationalen Diskussionen über «Steueroasen» und «schwarze Listen» auch für die Versicherungsbranche von grossem Interesse und können für die in der Schweiz und im Fürstentum Liechtenstein angesiedelten Captives eine entsprechend grosse Tragweite haben. Dr. Laurenz Schneider, Senior Manager Steuerberatung, Basel Im vorliegenden Artikel soll aber für einmal nicht die Schweiz, sondern das Fürstentum Liechtenstein im Zentrum der Betrachtungen stehen. Denn mit der Einleitung eines sog. «formellen Untersuchungsverfahrens» bezüglich der Besteuerung von Captives in Liechtenstein durch die EFTA ist das Fürstentum spätestens seit Herbst 2008 auch im Bereich der Besteuerung von Versicherungsgesellschaften vermehrt in den Blickpunkt gerückt. Merkmale einer steueroptimalen Ausgestaltung einer Captive Von zentraler Bedeutung für ein steuerlich optimales Aufsetzen einer Captive ist einerseits, dass die durch die Konzerngesellschaften zu entrichtenden Versicherungsprämien auf Stufe der versicherten Gesellschaften steuerlich abzugsfähig sind. Die Prämien können in der Regel dann von der Bemessungsgrundlage in Abzug gebracht werden, wenn die dadurch erworbene Versicherungsdeckung einem Drittvergleich standhält. Andererseits verbleiben dadurch die Prämienzahlungen im Konzern, und die Captive generiert bei günstigem Schadenverlauf Gewinne, die als Dividenden an die Muttergesellschaft ausgeschüttet werden können. Die Captive sollte folglich in einem Land domiziliert sein, das die auf Stufe der Captive erwirtschafteten Gewinne aufgrund von tiefen Steuersätzen oder einem speziellen Steuerregime nicht oder nur moderat besteuert. Die Reduktion der Steuerbelastung auf Stufe der Captive kann aber auch dadurch erfolgen, dass in grösserem Umfang Rückstellungen gebildet werden können, die steuerlich abzugsfähig sind. Die erhöhte Bildung von Rückstellungen führt allerdings nicht zur gänzlichen Vermeidung von Gewinnsteuerfolgen, diese werden lediglich in die Zukunft verschoben. Bei der Errichtung einer Captive ist des Weiteren darauf zu achten, dass die auf Stufe der Captive erwirtschafteten Gewinne durch die Muttergesellschaft steuerfrei repatriiert werden können. Konkret sollte die Captive die Dividenden ohne Quellensteuerabzug ausschütten können. Und die Muttergesellschaft sollte in der Lage sein, Beteiligungserträge steuerfrei vereinnahmen zu können. 16

17 Schliesslich ist für den steueroptimalen Setup einer Captive-Struktur entscheidend, dass Abgaben auf den Versicherungsprämien (z.b. Stempelabgabe) vermieden oder so weit als möglich reduziert werden können. Regulatorische Rahmenbedingungen für Captives in Liechtenstein Mit dem Beitritt zum Europäischen Wirtschaftsraum (EWR) im Jahr 1995 wurde das Fürstentum Teil des EU-Binnenmarktes. Da der Bereich Steuern im EWR-Abkommen ausgeklammert ist, konnte Liechtenstein seine Steuergesetzgebung beibehalten und einen wesentlichen Standortvorteil bewahren. Auch mit der Schweiz schloss Liechtenstein im Jahr 1997 ein Abkommen ab. Den Versicherungsunternehmen mit Sitz in Liechtenstein oder der Schweiz werden aufgrund dieses Vertrages die Niederlassungs- und Dienstleistungsfreiheit bei Direktversicherungstätigkeiten in beiden Ländern eingeräumt. Damit ist es Versicherungen möglich geworden, von Liechtenstein aus nicht nur im EWR, sondern auch in der Schweiz tätig zu werden. Aufgrund dieser Rahmenbedingungen sind Erstversicherungs-Captives mit Sitz in Liechtenstein in der Lage, Risiken sowohl im EWR-Raum wie auch in der Schweiz zu zeichnen. Steuerliche Rahmenbedingungen für Captives in Liechtenstein Grundzüge des liechtensteinischen Steuerrechts Im Fürstentum Liechtenstein entrichten ordentlich besteuerte Gesellschaften eine Ertragsteuer zu einem Satz von 7,5% bis 20% (bezogen auf den Gewinn nach Steuern). Der Steuersatz ist dabei abhängig von der Eigenkapitalrendite sowie dem Ausschüttungsverhalten der Gesellschaft. Versicherungstechnische Rückstellungen sind steuerlich abzugsfähig. Die Kapitalsteuer beträgt 2 des Eigenkapitals. Liechtensteinische Gesellschaften haben auf ihren Ausschüttungen die 4%ige Couponsteuer zu entrichten. Liechtenstein hat lediglich mit Österreich und der Schweiz ein Doppelbesteuerungsabkommen abgeschlossen. Dasjenige mit der Schweiz hat nur einen sehr eingeschränkten Geltungsbereich (es enthält vor allem Bestimmungen bezüglich der Grenzgänger). Dies hat zur Folge, dass ausländische Quellensteuern auf Zinsen und Dividenden für liechtensteinische Captives in der Regel eine endgültige Belastung darstellen, d.h. keine zwischenstaatlichen Verträge bestehen, die ausländische Quellensteuern reduzieren oder eliminieren würden. Die einzige Ausnahme sind Quellensteuern auf Dividendenzahlungen aus Österreich, die von 25% auf 15% reduziert werden. Anwendung des schweizerischen Bundesgesetzes über die Stempelabgaben Aufgrund des Zollanschlussvertrags des Fürstentums Liechtenstein mit der Schweiz aus dem Jahr 1923 findet das schweizerische Bundesgesetz über die Stempelabgaben auch in Liechtenstein Anwendung. Dadurch gelangen die drei verschiedenen Arten von Stempelabgaben (Emissionsabgabe, Umsatzabgabe, Abgabe auf Versicherungsprämien) auch im Fürstentum Liechtenstein zur Anwendung. Auf die Emissionsabgabe und die Umsatzabgabe wird hier nicht näher eingegangen. Genauer zu beleuchten ist aber die Abgabe auf Versicherungsprämien. Unter die Abgabe auf Versicherungsprämien fallen generell alle Prämienzahlungen für Versicherungen, die zum inländischen Bestand eines der Aufsicht unterstellten Versicherers gehören. Das Gesetz sieht im Bereich des Versicherungsstempels diverse Ausnahmebestimmungen vor u.a. für Rückversicherungsprämien, sodass Rückversicherungs-Captives grundsätzlich keinen Versicherungsstempel zu entrichten haben. Der Aufsicht unterstellte Erstversicherungs-Captives haben demgegenüber den 5%igen Versicherungsstempel dann zu entrichten, wenn die vereinnahmten Prämien zu ihrem inländischen Bestand gehören. Kein inländischer Bestand liegt vor, wenn der Versicherungsnehmer im Ausland domiziliert ist und das Risiko resp. der Erfüllungsort ebenfalls im Ausland gelegen ist. Bei einer ausländisch beherrschten und in der Schweiz oder im Fürstentum Liechtenstein domizilierten Captive dürfte damit in der Regel auch bei Erstversicherungs-Captives keine Stempelabgabe anfallen, da die Gruppengesellschaften als Versicherungsnehmer in der Regel im Ausland domiziliert sind und sich das versicherte Risiko, wie auch der Erfüllungsort, im Ausland befindet. Spezialbestimmungen für Captives Mit dem EWR-Beitritt wurde das Projekt «Versicherungsplatz Liechtenstein» gestartet. Im Rahmen dieses Projektes wurde das Steuergesetz des Fürstentums im Jahr 1998 um Spezialbestimmungen für Captives ergänzt. Die entsprechenden Regelungen sind in den 1998 neu eingefügten Art. 82a und 88d des Steuergesetzes von Liechtenstein statuiert. Aufgrund dieser Bestimmungen werden Captives in Liechtenstein in Abweichung zu den oben erläuterten Grundsätzen besteuert. So unterliegen Captives nicht der Ertragssteuer. Es wird lediglich eine reduzierte Kapitalsteuer erhoben. Diese beträgt 1 auf das im Unternehmen befindliche Eigenkapital. Für das Kapital über CHF 50 Millionen beträgt der Satz nur noch ¾, und für das Kapital über CHF 100 Millionen sinkt er auf ½. Des Weiteren haben Cap tives keine Couponsteuer auf Dividenden ausschüt tungen zu entrichten. Einige Länder sanktionieren die Auslagerung von Captives in steuergünstige Hoheitsgebiete in der Weise, dass sie sobald die Gewinnbesteuerung in jenem Land einen ge- 17

18 wissen Prozentsatz unterschreitet einen bestimmten Betrag bei der Muttergesellschaft steuerlich aufrechnen. So besteht allenfalls das Bedürfnis, eine Steuerbelastung zu fixieren, die über dem von der Heimatbehörde ausgegebenen Grenzwert und folglich über den üblichen Sätzen liegt, die Steuerbelastung des Heimatstaates aber trotzdem nicht erreicht. Das Fürstentum Liechtenstein bietet in diesem Sinne die wahlweise ordentliche Besteuerung von Captives an. Einleitung einer formellen Untersuchung gegen Liechtenstein Ausgangslage Am 24. September 2008 hat die Aufsichtsbehörde der EFTA (EFTA Surveillance Authority, ESA) gegen das Fürstentum Liechtenstein eine formelle Untersuchung über die Besteuerung von Captives eröffnet. Die ESA erblickt in der (Nicht-)Besteuerung von Captives eine mögliche staatliche Beihilfe, die aufgrund des EWR-Vertrages untersagt ist. Gemäss aktueller Rechtsprechung können nämlich auch begünstigende steuerliche Massnahmen (wie Steuererleichterungen) eine Subventionierung durch die öffentliche Hand darstellen und damit als unzulässige staatliche Beihilfen qualifizieren. Denn die einschlägigen Regelungen in den besagten Artikeln des liechtensteinischen Steuergesetzes sehen für Captives andere Steuersätze vor, als für andere Gesellschaften gelten. Dadurch ist der aus Sicht der ESA verpönte Tatbestand der Selektivität in der Besteuerung erfüllt. Selektivität in der Besteuerung ist zwar gemäss ESA noch nicht ausreichend, um von Staatshilfe zu sprechen, begründet jedoch einen nicht einfach zu ignorierenden eindeutigen Anhaltspunkt, der die Einleitung einer formellen Untersuchung rechtfertigt. Sollte die ESA im Rahmen dieser Untersuchung zum Ergebnis gelangen, dass die liechtensteinischen Spezialbestimmungen für Captives als staatliche Beihilfen qualifizieren, sind die Unternehmen, die von diesen staatlichen Beihilfen profitiert haben, zur Rückzahlung dieser Vorteile an den fehlbaren Mitgliedstaat (Liechtenstein) samt Zinsen verpflichtet. Wohl unter dem Druck der EFTA plant das Fürstentum Liechtenstein gemäss der Vernehmlassungsvorlage vom 20. Januar 2009, die besonderen Gesellschaftsformen abzuschaffen: «De lege ferenda» soll es demnach in Liechtenstein kein spezielles Steuerregime für Captives mehr geben. Zwar wurden diese Steuerreformpläne vom liechtensteinischen Regierungschef bereits Ende August 2008 (informell) vorgestellt. Weil es aber im Zeitpunkt des Beschlusses über die Einleitung dieser Untersuchung gegen Liechtenstein offiziell keine entsprechende Reformvorlage gab, wurden diese Pläne von der ESA bei ihrer Entscheidung nicht berücksichtigt. Es bleibt abzuwarten, ob Liechtenstein mit diesem Reformvorhaben den Ausgang der Untersuchung positiv beeinflussen und die Nacherhebung von Steuern abwenden kann. Wie dieses Prüfverfahren ausgehen wird, kann zurzeit nicht beurteilt werden. Interessant in diesem Zusammenhang sind jedoch Hinweise auf den Ausgang ähnlicher Verfahren, die notabene von ESA-Verantwortlichen unmittelbar nach der Einleitung der Untersuchung gegen Liechtenstein gemacht worden sind: Im Jahr 2002 hat die EU-Kommission in einem ähnlich gelagerten Fall, bei dem es um Eigenversicherungen betreffende Regelungen im finnischen Steuerrecht ging, gegen Finnland entschieden. Aus dem Jahr 2004 liegt eine Entscheidung der ESA gegen Island resp. die im damaligen isländischen Steuerrecht statuierten besonderen Steuervorteile für internationale Handelsgesellschaften (International Trading Companies) vor. Mögliche Szenarien im Fall eines Entscheides auf unzulässige Staatsbeihilfe Vor dem Hintergrund dieser beiden vorgängig erwähnten Verfahren und im Licht der anhaltenden Diskussionen über Steueroasen muss damit gerechnet werden, dass im vor- Weitere Entwicklungen In der seit dem letzten Herbst nun angelaufenen 18-monatigen Prüfphase wird Liechtenstein den konstruktiven Dialog mit der ESA fortsetzen und die ESA zu überzeugen versuchen, dass die angeprangerten Bestimmungen seines Steuerrechts den Vorgaben des EWR-Abkommens entsprechen. Kann die ESA nicht überzeugt werden, schliesst sie das Prüfverfahren mittels einer Endentscheidung ab, die allenfalls mit einer Rückforderungsentscheidung (sog. «Recovery Decision») verbunden werden kann. Das Fürstentum Liechtenstein kann diese beiden Entscheidungen beim EFTA-Gerichtshof anfechten. Die Entscheide des EFTA-Gerichtshofs sind endgültig. 18

19 liegenden Fall gegen das Fürstentum Liechtenstein entschieden wird. Ein aus Sicht der liechtensteinischen Captives negativer Ausgang dieses Verfahrens würde sich auf die Zukunft und auch auf die Vergangenheit auswirken. Wie erwähnt steht zunächst die Rückzahlung des Steuervorteils im Vordergrund. Die Beantwortung der Fragen, ob auch die Couponabgabe nacherhoben wird und in welchem Umfang Verzugszinsen zu entrichten sind, wird das Ausmass der Nachbelastung natürlich erheblich beeinflussen. Entscheidend wird auch sein, wie viel Gestaltungsspielraum ein allfälliger formeller Rückforderungsentscheid der ESA dem Fürstentum Liechtenstein lässt. Vor diesem Hintergrund kann es daher unter Umständen für liechtensteinische Captives ratsam sein, die Frage einer allfälligen Nachbelastung mit der Steuerverwaltung in Vaduz proaktiv aufzunehmen und heute Lösungen anzustreben, die morgen vielleicht (wenn die formellen Entscheide der ESA dereinst einmal vorliegen werden) nicht mehr möglich sind. Um die drohende Einbusse an steuerlicher Standortattraktivität aufgrund der Abschaffung des besonderen Steuerstatus für Captives zu kompensieren, plant Liechtenstein, mittels entsprechender Revision des Versicherungsaufsichtsgesetzes den Captives künftig die Bildung von nahezu unlimitierten Schwankungsrückstellungen zu ermöglichen. Damit kann der steuerbare Gewinn der Captive signifikant reduziert werden, was (indirekt) zu einer ebenfalls sehr niedrigen Besteuerung führen wird. Je nach Ausgang der Untersuchung und je nach den vom Fürstentum Liechtenstein beschlossenen «Gegenmassnahmen» ist es letztlich aber auch vorstellbar, dass die Schweiz als Standort für Captives (die z.b. einen Standort in Mitteleuropa bevorzugen) zusätzlich an Attraktivität gewinnt. Fazit Der Ausgang der Untersuchung durch die ESA ist ungewiss. In Anbetracht der bisher bei ähnlich gelagerten Fällen getroffenen negativen Entscheide gegen Finnland (2002) resp. Island (2004) scheinen die Vorzeichen für Liechtenstein allerdings nicht sehr günstig zu sein. Unabhängig vom Ausgang dieses Verfahrens hat der aufgesetzte Druck bereits erste Wirkung gezeigt. Das Fürstentum Liechtenstein ist offenbar bereit, künftig auf die steuerliche Privilegierung von Captives zu verzichten. Das Beispiel der ESA-Untersuchung gegen Liechtenstein ist zudem aus den beiden folgenden Gründen auch für die Schweiz von besonderem Interesse: Die Bekämpfung der Selektivität in der Besteuerung geniesst nicht nur in den Augen der EU, sondern auch aus Sicht der EFTA hohe Priorität. In den nach der Ertragsquelle differenzierenden Steuerprivilegien des Schweizer Rechts (bei den Verwaltungsgesellschaften und gemischten Gesellschaften werden ausländische Erträge nur quotal besteuert) kann unter Umständen ebenfalls eine schädliche Selektivität erblickt werden. Mit der vorgesehenen Zulässigkeit der Bildung von nahezu unlimitierten Schwankungsrückstellungen hat Liechtenstein gezeigt, dass steuerlich attraktive Lösungen auch ausserhalb der eigentlichen Steuergesetze gefunden werden können. Daraus lassen sich für die von diesen Entwicklungen letztlich unmittelbar betroffenen Versicherungskonzerne die beiden folgenden Schlüsselerkenntnisse ableiten: Eine Captive-Struktur sollte nicht allein aus steuerlichen Überlegungen aufgesetzt werden, denn die damit erzielten Steuervorteile können unter Umständen von relativ kurzer Dauer sein. Dieser Aspekt dürfte sich in Anbetracht der mit unverminderter Intensität geführten Diskussionen über Steueroasen und schwarze Listen in Zukunft wohl noch akzentuieren. Eine Captive-Struktur kann jedoch selbst dann vorteilhaft sein, wenn sie von tendenziell eher kürzerer Dauer ist. Voraussetzungen sind ein beträchtliches kurzfristiges Einsparungspotenzial und vor allem auch die frühzeitige und saubere Planung einer Exit-Strategie. Diese wird je nach Konstellation unterschiedlich sein und muss auf jeden Fall auf den konkreten Sachverhalt massgeschneidert werden. 19

20 Aktuelles zur Mehrwertsteuer für Versicherungsunternehmen Die seit 1. Januar 2008 geltende Branchenbroschüre Nr. 15 Versicherungswesen enthält diverse Neuerungen, wovon einige bei Versicherungsgesellschaften zu wesentlichen Entlastungen führen. Unabhängig von diesen Neuerungen bestehen für Versicherungsunternehmen aber nach wie vor Möglichkeiten zur MWST- Optimierung. Auf den 1. Januar 2008 wurde die neue Branchenbroschüre Nr. 15 Versicherungswesen (BB 15) von der Eidgenössischen Steuerverwaltung (ESTV) in Kraft gesetzt. Die darin enthaltenen Praxisänderungen und -präzisierungen haben den Versicherungsunternehmen nach den bereits früher in Kraft gesetzten Anpassungen weitere Entlastungen gebracht. So wurde in der neuen Branchenbroschüre die Versicherungspauschale von 10% auf 15% erhöht. Diesen Neuerungen sowie weiteren Optimierungsmöglichkeiten für die Versicherungsgesellschaften ist der folgende Artikel gewidmet. Das Parlament hat am 12. Juni 2009 mit dem neuen MWSTG den ersten Teil der Revision der MWST verabschiedet. Das neue Gesetz wird bereits auf den 1. Januar 2010 in Kraft treten. Die MWST-Situation von Versicherungsgesellschaften Gestützt auf Art. 18 Ziff. 18 MWSTG sind Versicherungsund Rückversicherungsumsätze, einschliesslich der Umsätze von Versicherungsvertretern oder Versicherungsmaklern, von der Steuer ausgenommen. Dies bedeutet für Versicherungsgesellschaften, dass sie auf ihrem Kerngeschäft zwar keine MWST abzuliefern haben, ihnen der Vorsteuerabzug aber auch nur in sehr geringem Masse zusteht. Mit der neuen BB 15 wird der Fokus bei der Definition des ausgenommenen Umsatzes nicht mehr (allein) auf den Leistungserbringer (die Versicherung) resp. die vertragliche Ausgestaltung gelegt, sondern auf die Leistung selbst. Damit ist neu die bisher teilweise umstrittene Praxis explizit verankert, dass auch Nichtversicherungen ausgenommene Versicherungsumsätze erzielen können. Die Definition der Tätigkeiten der Versicherungsvertreter oder -makler wurde nicht angepasst; der Eintrag ins Register der Versicherungsvermittler ist aber für die ESTV neu ein Indiz, dass diese (natürlichen oder juristischen) Personen eine von der Steuer ausgenommene Tätigkeit erbringen. Die Steuerausnahme knüpft auch hier an die Tätigkeit und nicht an die Person an. Weiter ist die ESTV auch davon abgekommen, die Steuerausnahme für die Versicherungsvermittlertätigkeit nur dann zu gewähren, wenn der Vermittler im Besitz einer Kopie der Police und eines im Voraus abgeschlossenen Vertrags ist. Im Zusammenhang mit dieser Lockerung ist auch zu begrüssen, dass die Steuerausnahme neu für die ganze Vertriebskette zur Anwendung kommt. MWST-Qualifikation von Entschädigungen Neu liegt kein Leistungsaustausch mehr vor, wenn dem Versicherungsnehmer aufgrund eines bestehenden Vertrags ein Teil der Abschlussprovision (seitens des Versicherers) ausbezahlt wird. In der Vergangenheit konnte man die Bestätigung, dass hier kein Leistungsaustausch vorliegt, bei der ESTV (nur) mittels eines Rulings erwirken. Dr. Niklaus Honauer, Partner Leiter MWST-Beratung Schweiz, Basel Jeannette Bucher, Senior Manager Steuerberatung, Basel 20

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