13 Strategisches IT-Management

Transkript

1 HFW Bern Seite Strategisches IT-Management Ziel 13.1 Übersicht Die Studentinnen und Studenten kennen den Zusammenhang zwischen Unternehmungsstrategie/Unternehmungszielen und den strategischen IT- Überlegungen. Sie können dieses Wissen in Fallbeispielen anwenden. Das strategische IT-Management orientiert sich an der Unternehmensstrategie und ergänzt diese mit den informatikrelevanten Punkten. U-Ziele U-Strategie strategisches IT-Management operatives IT-Management Marketing Produktion Vertrieb... Bemerkung: In der Anwendung der Strategie wird sinnvollerweise der Topdown Ansatz gewählt (die jeweils untere Schicht orientiert sich and den Vorgaben der jeweils übergestellten Instanz. Bei der Erarbeitung der Strategien wird jedoch oft vorgängig ein Bottom-up Ansatz mindestens miteinbezogen. Das heisst, dass die unteren Instanzen bei der Erarbeitung der für sie geltenden Leitplanken mitarbeiten. In Klein- und Mittelgrossen Unternehmen wird das strategische und das operative IT-Management oft auch von demselben IT-Führungsteam erarbeitet Aufgaben des strategischen IT-Managements Innerhalb des strategischen IT-Managements werden die mittel- bis langfristigen Leitplanken für den Mitteleinsatz der Informatik unter Berücksichtigung der mittel- bis langfristigen Unternehmungsziele gesetzt. Das Ziel liegt in einer möglichst hohen Unterstützung der Unternehmungsziele unter möglichst wirtschaftlicher Mittelverwendung und Wahrung der Kontinuität. Strategische Entscheidungen haben bekanntlich wirtschaftliche Auswirkungen auf folgende Rechnungsperioden [ Investitionsrechnung, Abschreibepolitik, Aktivierung etc.]. Fehler oder abrupte Richtungswechsel wirken sich demzufolge ebenfalls nachhaltig negativ auf den Unternehmenserfolg aus!

2 HFW Bern Seite 106 Die Hohe Kunst des strategischen Managements besteht darin, die für die IT relevanten Schlüsse aus den Unternehmenszielen zu ziehen und unter Berücksichtigung zukünftiger IT-Entwicklungen die erfolgsbringenden Leitplanken zu setzen: Leitplanken für die IT-Organisation Leitplanken für Kosten Leitplanken für Verrechnung / Kalkulation Leitplanken zum Thema make or buy Leitplanken zur IT-Architektur (Hardware, Software, Infrastruktur) Leitplanken, Standards zur eingesetzten Technologie Leitplanken zur Wahrung des Unternehmensoptimums Leitplanken zur erforderlichen Flexibilität... Messgrössen + Messkriterien zur Zielerreichungsprüfung. Schwierige Aufgabe! Leitplanke heute??? Leitplanke Strategisches IT-Management stellt eine schwierige Aufgabe dar, welche vorausschauend Entscheidungen trotz unbekannten Grössen erfordert. Diese Entscheidungen haben nachhaltige Wirkung auf nachgelagerte Organisationseinheiten Abgrenzung zum operativen IT-Management Im strategischen IT-Management werden keine Aussagen darüber gemacht, wie genau die entsprechenden Punkte zu erfüllen sind. Es werden lediglich die Rahmenbedingungen/Spielregeln festgelegt. Innerhalb dieses Bewegungsraumes kann das operative IT-Management mit kürzerem Planungshorizont die jeweils optimale Lösung zum Wie selber definieren. (Wobei hier nicht verschwiegen werden soll, dass auch im operativen IT-Management Entscheidungen getroffen werden, welche nachhaltige Auswirkungen in spätere Buchungsperioden mit sich tragen).

3 HFW Bern Seite Kritische Erfolgsfaktoren des strategischen IT-Managements Kritische Erfolgsfaktoren 3 Leitplanke 1 2 heute??? Leitplanke 4 [1] Bestehende IT [2] Zukünftige Entwicklung Die bestehende IT-Infrastruktur, IT-Architektur und nicht zuletzt die IT- Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter müssen berücksichtigt werden. Früher getätigte Investitionen so gut wie möglich weiternutzen, Altlasten eliminieren. Die Zukünftigen Entwicklungen müssen ständig beobachtet und gewertet werden (Trends, Technologie, Zulieferer/Partnerfirmen, Kostenentwicklung,...) [3] Unternehmungsstrategie / Unternehmungsziele Da sich das strategische IT-Management an den U-Zielen/U-Strategie orientiert, haben Fehler und/oder Änderungen direkt Auswirkung. [4] Umsetzbarkeit / Machbarkeit Die beste Strategie ist wertlos, wenn sie nicht umsetzbar ist. Deshalb muss im Rahmen des strategischen IT-Managements darauf geachtet werden, dass die operative Umsetzbarkeit/Machbarkeit innerhalb der gesetzten Leitplanken gegeben ist.

4 HFW Bern Seite Von den Unternehmenszielen zu den strategischen IT-Zielen Zielbaum Einzelkriterien Gesamt- Ziel Oberziele Haupt- Ziele Teil- Ziele Die Unternehmensziele müssen also in die für die IT relevanten Teil- und Einzelziele übertragen werden. Es gilt festzulegen, wie sich die Informatik zu verhalten hat, um die Unternehmensziele möglichst gut zu unterstützen, und auf kommende Änderungen flexibel reagieren zu können. Wichtige Punkte, welche bei der Zielableitung berücksichtigt werden müssen: Technologiemanagement (evtl. externe Quellen: GartnerGroup,...) Branchenstandards Branchentrends Stabilität der Branche Stabilität der Unternehmung, erforderliche Flexibilität Positionierung im Markt Standardisierbarkeit / Automatisierungsgrad Unternehmensgrösse Qualitätsanspruch Erforderlicher Integrationsgrad Kosten Verantwortung / Durchgriff (make or buy) Wirkungsgrad der IT auf die Unternehmenskernprozesse. Unternehmungsstrategie Unternehmungsziele Faktoren, Inputs IT-Strategie

5 HFW Bern Seite IT-Kosten Ziel Die Studentinnen und Studenten kennen die wichtigsten Kostenfaktoren der IT (Investitionen und Aufwand). Sie kennen deren Ableitung aus den Unternehmenszielen und können dieses Wissen in Fallstudien anwenden. Auf die genaue Berechnung der Kosten (Investitionsrechnung, Periodenabgrenzung, Kalkulation etc.) wird in diesem Fach nicht näher eingegangen und stellt für die WI auch nicht Prüfungsbestandteil dar. Von grundsätzlichem Basiswissen wird jedoch auch in diesem Gebiet ausgegangen. Exkurs IT-Investitionen / IT-Kosten Als Investition wird eine heute fällige (meist grössere) Mittelverwendung in Maschinen, Material, Lizenzen, Personal, etc. verstanden, deren Nutzung auch in späteren Buchungsperioden geplant ist [BWL]. Periodengerecht ist folglich nicht die gesamte Investition sondern nur der relevante Teil den aktuellen IT-Kosten zuzurechnen [BWL, RW]. Weiter ist zu berücksichtigen, dass die gesetzliche Abschreibungsdauer von der internen Kostenberechnung in der Praxis oft abweicht [RW, Steuerlehre]. Die direkte Zuordnung von Investitionen auf die entsprechenden Kostenträger ist nicht in jedem Fall möglich [RW, Kostenrechnung, BWL]. Die nachstehenden Ausführungen im Sinne von Investitionen/Kosten aus Sicht des strategischen IT-Managements bewegen sich auf der groben Übersicht und stellen nicht den Anspruch, in jedem Fall die korrekte Abgrenzung von Kosten und Investitionen wiederzugeben Was gehört zu den IT-Kosten? Investitionen Hardware Software Clients Server Kommunikationssysteme Neuanlagen Wiederbeschaffung Ausbau... Neuanschaffungen / Lizenzen Langjährige Lizenzverträge / Wertverträge Betriebssysteme Datenbanksoftware Entwicklungswerkzeuge...

6 HFW Bern Seite 110 Technologie Know-how Kosten Hardware Software Personal Technologiemanagement... Schulung / Weiterbildung Informationsplattformen Knowledge-Management... Laufende Betriebskosten Strom Klima Raum / Infrastruktur Wartung (intern, extern) Material... Laufende Lizenzkosten Wartung Releasekosten... Löhne, Gehälter, Sozialkosten Zulagen (Schicht, Pikett,...) Support Kurzfristig wirksame Schulungen Anwenderschulung... Organisation, Verwaltung Führung Administration Controlling Prozess und Organisationskosten...

7 HFW Bern Seite 111 Externe Kosten Beratung Unterstützung Externe Fachspezialisten Second Level, Third Level Support Outsourcing Warum werden IT-Kosten eingegangen? Lust / Wille Zwang Innovation zukünftige Mehreinnahmen (Expansion) zukünftige Kostenminderung (Rationalisierung, Automation, Prozessoptimierung)... gesetzliche Vorschriften Verträge (z.b. Lieferanten)... Unternehmungsstrategie Unternehmungsziele Auswirkung auf IT-Kosten Die IT-Kosten sind gemäss Abbildung direkt von der Unternehmungsstrategie abhängig. Auch wenn innerhalb der IT-Verantwortung noch die eine oder andere Kostenentscheidung getroffen werden kann, so wird die Grobrichtung von den zu unterstützenden Unternehmungszielen vorgegeben Messung der IT-Kosten / Zielerreichung Kosten Qualität Franken / Mitarbeiter (Gesamte IT-Kosten) Franken / Transaktion (Systemkosten, Prozesskosten) %-Anteil der IT-Kosten an den Unternehmensgesamtkosten... Verfügbarkeit (während wie viel Stunden stehen die Systeme während der geforderten Betriebszeit zur Verfügung?) Anzahl der Calls im Support / Help Desk / Hotline Anzahl korrigierte Fehler in den Applikationen...

8 HFW Bern Seite 112 Benchmarking Beim Benchmarking werden die eigenen Kosten und Leistungen mit denjenigen einer anderen Unternehmung (branchennah oder branchenfremd) verglichen. Die Vergleichbarkeit der IT-Kosten ist meist sehr schwierig, weil es sich nicht um homogene Produkte handelt. Benchmarking-Resultate sind deshalb mit der nötigen Vorsicht zu geniessen. Sie zeigen aber in den meisten Fällen eine grobe Positionierung im Vergleich zu den anderen untersuchten Unternehmungen auf Wie werden die Kosten belastet? In der Praxis sind die verschiedensten Formen der Verrechnung von IT- Kosten anzutreffen: Direkte Verrechnung Leasing-Verfahren von der IT an die Leistungsbezüger Zuschläge bei Verrechnung gegenüber Dritten Wie werden die Kosten zugeordnet? [ RW] Direkt zuordenbare Kosten Nicht direkt zuordenbare Kosten Produkt (Applikation, System, Output,...) Linie/Kostenstelle (Kunde, Leistungsbezüger,...) Gemeinkosten aus Betrieb, Verwaltung, Administration, Technologie, Weiterbildung etc. werden aufgrund von Kostenverteilschlüsseln überwälzt. Diese Kostenverteilschlüssel beziehen sich oft auf die direkt zuordenbaren Kosten Interne IT-Kosten / Marktpreise Grundsätzlich sollen die internen IT-Kosten zu marktüblichen Preisen verrechnet werden. Aber aufgepasst! Vergleichen Sie die Preise für einen PC-Arbeitsplatz nicht mit den MediaMarkt-Preisen. Hinter dem für die Endanwender ersichtlichen Produkt steht eine Menge von Zusatzleistungen. (Im Restaurant bezahlen Sie ja für das Rindsfilet auch nicht nur die 73.40/kg wie beim Grossverteiler in der Fleischauslage).

9 HFW Bern Seite Applikationsportfolio Ziel Die Studentinnen und Studenten kennen das Applikationsportfolio und können ein entsprechendes Raster mit sinnvollen Kriterien für dessen Aufbau erstellen. Sie kennen den Nutzen der Priorisierung von Applikationen einer Unternehmung und können dieses Wissen in Fallstudien anwenden. Zudem kennen die Studentinnen und Studenten das Instrument für die Applikations- Lebenszyklus-Planung Was ist ein Applikationsportfolio? Im Applikationsportfolio einer Unternehmung werden die eingesetzten Applikationen (Systeme, Programme) punkto Qualität und Wichtigkeit für die Unternehmung gegenübergestellt: Lebensdauer, Aktualität, Qualität, eingesetztes Kapital, Technologie, Aktualität, Standard Prüfen, Zielunterstützung verbessern Hochhalten Notwendigkeit überprüfen Ablösen, upgraden, Kritisch überwachen Zielunterstützungsgrad, Wichtigkeit für die Unternehmung Warum wird ein Applikationsportfolio geführt? Je nach Unternehmung (-sberater) variieren die Achsengrössen des Applikationsportfolios. Die folgenden Interpretationen müssen aber in jedem Fall aus dem Portfolio abgeleitet werden können: Welches sind die wichtigsten Applikationen der Unternehmung? Welches sind die kritischen Applikationen einer Unternehmung? Welche Applikationen müssen auf die Relevanz hin überprüft werden? Für welche Applikationen muss die Nachfolgeregelung getroffen/geplant werden? Abgrenzung zum operativen IT- Management Diese Informationen sind für das operative IT-Management ebenfalls von grosser Bedeutung, weil sie nicht zuletzt Auswirkungen auf die Priorisierung der Applikationen haben: welche Applikationen werden vorrangig behandelt? Für welche muss der Support sichergestellt werden?

10 HFW Bern Seite Die Landkarte der Unternehmensapplikationen Als Ergänzung zum Applikationsportfolio wird oft auch eine Landkarte der Unternehmensapplikationen oder kurz Systemlandkarte erstellt. Diese positioniert die eingesetzten Applikationen zusätzlich funktional und organisatorisch: Produktion Logistik Marketing Verkauf... Netzwerk Büro- Automation Betriebswirtschaftl. Applikationen Ethernet MS Outlook Lotus Notes Navision SAP R/3 Schnitt- Stelle Synergie- Potential Branchen- Applikationen... PPS 3.0 MaFo 1 Schnittstellen erkennen Synergiepotential aufdecken Diese Darstellung hilft, Schnittstellen zu erkennen und Synergiepotential aufzudecken. Das Erkennen von Schnittstellen ist dann wichtig, wenn eine der Applikationen ersetzt/verändert werden soll. Die Schnittstelle muss folglich ebenfalls überprüft/angepasst werden. Im obigen Beispiel ist eine Schnittstelle zwischen der betriebswirtschaftlichen Applikation SAP R/3 und der Branchenapplikation Marktforschung MaFo 1 aufgezeigt. Wird am SAP-System oder aber an der Branchensoftware etwas verändert, so muss zwingend die Schnittstelle in das andere System überprüft und unter Umständen ebenfalls geändert werden. Wenn mehrere Unternehmensbereiche für dieselbe Aufgabe verschiedene Applikationen einsetzen, so wird dies auf der strategischen IT-Ebene sichtbar. Im obigen Beispiel liegt das Synergiepotential darin, dass für die ganze Unternehmung entweder MS Outlook oder Lotus Notes als Büroautomationssystem eingesetzt werden könnte, anstelle mit zwei Produkten und entsprechendem gesamtunternehmerischen Mehraufwand zu fahren.

11 HFW Bern Seite Applikationslebenszyklus Der Applikationslebenszyklus zeigt auf, wie sich die Qualität eines Systems über der Zeitachse entwickelt. Wir unterscheiden zwei Typen von IT- Systemen: technische und kommerzielle: Technische IT-Systeme Qualität Ausbau, Erweiterung Nutzung Aufbau Inbetriebnahme Technologieveraltung Zeit Technische Systeme weisen in der Regel eine längere Lebensdauer auf. Die Gründe liegen darin, dass das technische Umfeld (z.b. Steuerung einer Produktionsanlage) tendenziell weniger Veränderungen ausgesetzt ist. Im Beispiel der Produktionsanlage heisst das: auch wenn bessere Anlagen auf dem Markt sind, wird die bestehende aus Amortisationsgründen weiterbetrieben, und damit verbunden auch das entsprechende IT-System. Kommerzielle IT-Systeme Qualität Redesign, Updates, Releases Aufbau Nutzung Fehlende Funktionen Zeit Kommerzielle Systeme (Betriebswirtschaftliche Systeme, Administration, etc.) unterliegen schneller Veränderungen (Reorganisationen, Prozessoptimierung, Gesetzesänderungen etc.)

12 HFW Bern Seite Applikationslebenszyklus-Planung Hauptziele Die Applikationslebenszyklus-Planung nimmt mindestens die kritischen Applikationen einer Unternehmung auf, um den Informatikmitteleinsatz mittelund langfristig zu planen. Frühzeitiges Erkennen von notwenigen Nachfolgeregelungen, Frühzeitiges Planen der Ressourcen (Kapital, Know-how, Mitarbeiter), Frühzeitiges Beschaffen von Ressourcen (Kapital, Know-how, Mitarbeiter), Frühzeitige Inangriffnahme (wirkt sich positiv auf Qualität, Kosten, Ressourcenbedarf, Motivation und Planbarkeit aus). Beispiel einer Applikationslebenszyklus-Planung Clients Win NT Windows 2000 Büro- Automation Lotus MS Outlook Upgrade... Zeit

13 HFW Bern Seite Zentralisation / Dezentralisation Ziel Abgrenzung zum Fach Organisation Zentralisation Die Studentinnen und Studenten kennen die Auswirkungen zentraler und dezentraler Unternehmensstrukturen auf die IT und können diese mittels geeigneten Hilfsmitteln unterstützen. Zudem können die Studentinnen und Studenten die Zentralisations- /Dezentralisationstechnik auch innerhalb der IT anwenden, indem sie die das IT-Zentralisierungspotential am Fallbeispiel erkennen und begründen. Zentralisation/Dezentralisation ist nur eine Teildisziplin innerhalb des Gebietes der Aufbauorganisation. Tiefergreifende Informationen werden im Fach Organisation vermittelt. Zentralisation Unter Zentralisation verstehen wir die Zusammenfassung / Zusammenlegung von gleichartigen Aufgaben und Tätigkeiten. Die Gleichartigkeit kann durch die Sache (Produktorientiert) oder durch die Funktion (Tätigkeitsorientiert, z.b. Informatik, Marketing, Produktion) gegeben sein. Nehmen wir ein aktuelles Beispiel: Unternehmen, welche in verschiedenen Regionen der Schweiz vertreten sind und ein grosses Kundenvolumen aufweisen (z.b. Versicherungsgesellschaften, Krankenkassen, Vertriebsorganisationen) zentralisieren einen Teil der Kundenbetreuung, in dem Call-Centers errichtet werden. So kann an einem zentralen Standort Fachkompetenz, Sachmittel und Infrastruktur gebündelt und zudem Wirtschaftlichkeit / Effizienz erreicht werden. Quelle:

14 HFW Bern Seite 118 Vorteile der Zentralisation Der Zentralisation werden viele Vorteile zugeschrieben, welche sich schwerpunktmässig in Wirtschaftlichkeit (Skaleneffekte, Reduktion von Doppelspurigkeiten) und Vereinheitlichung (Auftritt, Arbeitsabläufe, Knowhow, Qualität,...) zeigen: Bündelung von Know-how und damit verbunden die Möglichkeit eines hohen Spezialisierungsgrades der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Verkürzung von Transport- und Liegezeiten Verkürzung der Kommunikations- und Entscheidungswege Eliminieren von Doppelspurigkeiten, in dem diese Tätigkeiten nicht an mehreren Orten, sondern zentral erledigt werden Kostenreduktion durch Skaleneffekte: durch die Zentralisierung sinken die Einzelkosten pro Fall, Stück, etc. Ein Call-Center kann mit relativ geringem Personal- und Infrastrukturaufwand eine grosse Menge Kunden bearbeiten. Müsste jede regionale Stelle einen eigenen Telefondienst/Kundensupport aufrecht erhalten, wären die Kosten pro Kundenanruf erheblich teurer Vereinheitlichung der Arbeitsweise Vereinheitlichung des Auftritts gegenüber dem Kunden Gleichmässigere Auslastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Spitzen und Flauten werden tendenziell geglättet Nachteile der Zentralisation Die Zentralisation bringt aber auch Nachteile mit sich: Gefahr, die Kundennähe zu verlieren Tendenziell weniger persönliche Kontakte (Distanz) Problematik der 2-Klassen-MitarbeiterInnen: In den Zentralen wird die interessante Arbeit verrichtet, in den Aussenstellen ausgeführt. Bei Bündelung nach Tätigkeiten wird es schwierig, eine prozessorientierte Organisationsform zu finden Flexibilität am Ort des Geschehens wird gehemmt Gefahr des trägen Administrations- und Verwaltungsapparates Risikobündelung Weiche Faktoren: Menschen müssen örtlich zentralisiert werden; Grossraumbüro statt Ahorntisch; Stadt statt Land; Leistung statt Qualität etc. etc.

15 HFW Bern Seite Dezentralisation Dezentralisation Unter Dezentralisation verstehen wir die Verteilung gleicher Aufgaben / Tätigkeiten direkt an die Punkte, an welchen diese benötigt werden. Dezentralisation ist das Gegenteil von Zentralisation und entsprechend verhalten sich auch die Vor- und Nachteile entgegengesetzt Die Wirkung auf die IT Unternehm ungsstrategie Unternehm ungsziele IT IT Je nach gewählter Organisationsform der Unternehmung verändern sich die Anforderungen an die IT-Infrastruktur und hilfsmittel. So sind zum Beispiel die Anforderungen an die Datenkommunikationsnetzwerke bei dezentraler Organisation an den Aussenstandorten deutlich höher als wenn im Gegenteil dazu das Hauptübertragungsvolumen zentral erfolgt. Hardware Software Zentral zentrale Client/Server Bei Defekt schnell erreichbar Hochleistungsdrucker kürzere Antwortzeit Vor-Ort-Installation Dezentral Standort-Server längere Installationsfristen mehr Einzeldrucker Softwareverteilung an die Aussenstandorte Daten- Kommunikation Personal Leistungsfähiges Netzwerk an einem gebündelten Standort Bündelung von Knowhow Stellvertretungsregelung Vermaschtes Netz mit mehreren Knoten, unterschiedl. Bandbreiten Wegzeiten und Abwesenheiten schmälern die Effizienz

16 HFW Bern Seite 120 Support Knowhow Projekt- Arbeiten Ausfall- Risiko Zentral durch Bündelung der Kompetenzen sehr schnell vor Ort beim Kunden einfacheres Handling MA sind vor Ort grössere Infrastruktur vorhanden alle notwendigen Kompetenzen (Fach- und Führungskompetenz) zentral Risikobündelung! Erhöhte Investition in Ausfallsicherheit, Datensicherheit Dezentral Aufbau von IT-Göttis (Poweruser, Keyuser, Supporter) an den dezentr. Standorten Gefahr von ungleichem Wissen an den verschiedenen Standorten schwierig, alle Beteiligten zusammenzubringen! Gefahr der 2Klassen-Problematik Gesamthaft geringer (mehrere Standorte) für Einzelstao. höher (weniger Investition) Daten Zentral Hohes Datenvolumen Netzbelastung Backups! Dezentral Zugriff auf zentrale Datenbanken Synchronisation mit zentralen DB Strategisches IT-Management: Zentralisationspotential der IT Dieselben Überlegungen, welche sich eine Unternehmung im Rahmen des Strategieprozesses macht, soll sich der Verantwortliche des strategischen IT- Managements auf Stufe IT auch machen! Die IT als dienstleistungserbringende Organisationseinheit hat in der Regel eine lange Liste von Tätigkeiten, welche potentiell zentralisiert werden können. Für die Abwägung und Begründung, ob die partielle oder gesamte Zentralisierung vorgenommen werden soll, gelten die auf den vorderen Seiten erwähnten Vor- und Nachteile der Zentralisation / Dezentralisation.

17 HFW Bern Seite Integration / Schnittstellen Ziel Grundlage Abgrenzung operatives IT- Management Integration Die Studentinnen und Studenten kennen die Vorteile von integrierten IT- Systemen, kennen aber auch deren Komplexität und die hohen Anforderungen an die Systempflege. Die Studentinnen und Studenten sind in der Thematik sensibilisiert und kennen die Faktoren, welche im Fallbeispiel eine Integration rechtfertigen oder nicht. Als Grundlage für die Integrationsfrage auf der Ebene des strategischen IT- Managements dienen das in den vorhergehenden Abschnitten beschriebene Applikationsportfolio, die Landkarte der Unternehmensapplikationen und aus diesen beiden Punkten resultierend die Applikationslebenszyklusplanung. Die Effektive Planung und Umsetzung der Integration ist Aufgabe des operativen IT-Managements. Im strategischen Teil soll aber die Grundrichtung vorgegeben werden. Mit Integration (Eingemeindung) wird in der Regel das Zusammenwachsen mehrerer Teile zu einem Ganzen bezeichnet. Auf IT-Systeme bezogen bedeutet dies, dass sich a. ein System allen Funktionen und Daten annimmt, oder b. mehrere Systeme untereinander über den Austausch von Daten und/oder Funktionen über sogenannte Schnittstellen austauschen. Im Sinne der Landkarte der Unternehmensapplikationen bedeutet dies, dass IT-Systeme in die IT-Landschaft integriert, d.h. im Zusammenspiel mit den vorhandenen Applikationen und Systemen miteingeflochten werden Schnittstelle = Nahtstelle Als Schnittstelle (neu verwendeter Begriff: Nahtstelle) wird der Punkt bezeichnet, welcher die Grenze zwischen zwei Systemen darstellt. Schnittstellen können aufgrund verschiedener Eigenschaften zergliedert werden: Art und Weise der Schnittstelle Datenschnittstelle Zwischen zwei IT-Systemen werden Daten ausgetauscht. Beispiel: Beim Ändern der Mitarbeiteradresse im Personalsystem werden die neuen Informationen an das Intranet-Mitarbeiterverzeichnis weitergeleitet. Programmschnittstelle Eine Funktionalität in einem IT-System verzweigt in die Funktionalität eines anderen IT-Systems. Beispiel: Bei der Erfassung einer Position im Kundenbestellsystem wird in das Lagerverwaltungssystem verzweigt, wo die Lagerverfügbarkeit überprüft wird und diese Information danach zurück ins Bestellsystem übergeben wird. Programmschnittstellen sind in der Regel aufwändiger und spezifisch auf eine Applikation zugeschnitten, während Datenschnittstellen oft relativ einfach zu erstellen sind und für mehrere Fremdsysteme verwendet werden können.

18 HFW Bern Seite 122 Informationsflussrichtung Unidirektionale (Einweg) Schnittstelle Die Daten werden nur in eine Richtung übergeben. Es findet faktisch kein Dialog zwischen den Systemen statt. Beispiel: Beim Ändern der Mitarbeiteradresse im Personalsystem werden die neuen Informationen an das Intranet-Mitarbeiterverzeichnis weitergeleitet. Bidirektionale (Zweiweg) Schnittstelle Es findet entweder ein Dialog zwischen den Systeme statt oder die Daten werden untereinander abgeglichen. Beispiel für Dialog: Bei der Erfassung einer Position im Kundenbestellsystem wird in das Lagerverwaltungssystem verzweigt, wo die Lagerverfügbarkeit überprüft wird und diese Information danach zurück ins Bestellsystem übergeben wird. Beispiel für Abgleich: Synchronisation zwischen Microsoft Outlook und dem Kalender auf dem PDA (Palm, Ipaq, Visor,...). Unidirektionale Schnittstellen sind in der Regel einfacher zu handhaben als Bidirektionale Schnittstellen. Aber auch bei unidirektionalen Schnittstellen ist zu beachten, dass Änderungen im Sendersystem auch Anpassungen im Empfängersystem mit sich ziehen! Offenheit, Schnittstellenformat Übertragungsmedium Spezifische, proprietäres Schnittstellenformat Proprietär = Bezeichnet eine Eigenentwicklung eines Herstellers, die oft durch Lizenzen, Copyright usw. geschützt ist. Dieses Schnittstellenformat wird spezifisch für ein System definiert und kann folglich auch nur von diesem verwendet werden. Beispiel: Schnittstelle zwischen zwei eigenentwickelten Systemen. Offenes Schnittstellenformat Standardisiertes, von mehreren Systemen verwendbares Schnittstellenformat. Das jeweilige Empfängersystem nimmt sich genau die Daten aus den übermittelten Informationen, welche es benötigt. Beispiel: XML (Extensible Markup Language). Mit diesem Format können zum Beispiel Dokumente erstellt werden, welche im Word bearbeitet und zur Darstellung von Webseiten wie auch für die Erstellung von Printmedien (Druck, Verlag, Zeitung,...) verwendet werden können. Spezifische Schnittstellenformate sind in der Regel schneller erstellt, lassen aber die Weiterverwendung in anderen Systemen nicht zu. Sollen die Daten in mehreren Systemen verarbeitet werden können, ist der Einsatz des etwas aufwendigeren, aber flexibleren offenen Schnittstellenformats gerechtfertigt. Für den Datenaustausch sind grundsätzlich alle Übertragungsmedien denkbar: File-Schnittstelle (Diskette, CD, DVD, FTP-Übermittlung über Netz) Online-Schnittstelle (Punkt-Punkt Verbindung, systemintern) Es versteht sich von selbst, dass sich eine bidirektionale Schnittstelle nicht mittels Datenträgeraustausch realisieren lässt, sondern eine Online- Schnittstelle erfordert.

19 HFW Bern Seite Die Formen der Integration Keine Integration: losgelöste, standalone Systeme Personal- Wirtschaft (Stammdaten, Löhne,...) Intranet: Mitarbeiter- Verzeichnis Daten Teilintegration durch Schnittstellen Personal- Wirtschaft (Stammdaten, Löhne,...) Daten Intranet: Mitarbeiter- Verzeichnis Daten müssen händisch aktualisiert werden Daten Daten Vollintegrierte IT-Systeme Unidirektionale Schnittstelle Personal- Wirtschaft (Stammdaten, Löhne,...) Intranet: Mitarbeiter- Verzeichnis Finanzbuchhaltung Daten Betriebsbuchaltung Anlagebuchhaltung... Materialwirtschaft Im vollintegrierten IT-System greifen Daten und Funktionalität ineinander über, sodass Neuerfassungen, Mutationen etc. vollautomatisch in alle relevanten Teilsysteme fliessen und die notwendigen Weiterverarbeitungsschritte anstossen.

20 HFW Bern Seite Die Vorteile der System-Integration Eliminieren von Handerfassungen Durch die automatische Weiterreichung von Informationen an alle betroffenen Umsysteme entfallen zusätzliche Doppelerfassungen. Verkürzung der Durchlaufzeiten Steigerung der Qualität Erhöhung der Aktualität Die Informationen sind in Echtzeit oder mit minimalen Verzögerungen an den betroffenen Orten vorhanden. Dadurch entfallen Transport-, Liege- und Nachbearbeitungszeiten. Nachfolge- und Zwischenprozesse werden direkt angestossen. Durch das Eliminieren von zusätzlichen Handerfassungen und durch den Wegfall von Transport wird das Risiko von Erfassungsfehlern und Belegverlust deutlich vermindert. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im direkten Kontakt mit internen und externen Kunden wissen es zu schätzen, dass jeweils aktuelle Zahlen vorliegen. So wird zum Beispiel ein Artikel nicht mehr als am Lager verfügbar identifiziert, obwohl bereits eine Bestellanforderung intern im Umlauf ist. Auch im Bereich des Reportings (Statistiken, Auswertungen, Inventar, Bilanz etc.) kann mit aktuellen Zahlen gearbeitet werden. Generieren von Wettbewerbsvorteil Alle obigen Punkte helfen mit, die internen und externen Kunden schneller, kompetenter und qualitativ besser mit den geforderten Leistungen zu befriedigen. Dies generiert Wettbewerbsvorteil und erhöht die Kundenloyalität Ohne Fleiss kein Preis! Die Vorteile der Systemintegration liegen auf der Hand. Die Realisierung und der Betrieb solch integrierter Systeme ist aber mit sehr viel Aufwand, Planungs- und Koordinationsbedarf sowie ständiger Überwachung verbunden. Die Flexibilität im einzelnen System wird deutlich reduziert; schliesslich muss jede noch so kleine Änderung auf die Auswirkung in Umsysteme überprüft werden. Änderungen am Sendersystem erfordern zwangsläufig Anpassungen an allen Empfängersystemen. Dass sich dies in einem relativ komplexen Umfeld abspielt, in welchem das Know-how oft auf mehrere Personen verteilt ist, macht es noch schwieriger. Fazit: Systemintegration ist eine komplexe, aufwändige Angelegenheit, welche nicht punktuell sondern nur in der Gesamtheit angegangen werden kann. Für viele Unternehmen ist es aber Voraussetzung, um im Markt überhaupt wirtschaftlich bestehen zu können. Richtig angegangen und vor allem richtig gelebt und betrieben, werden die hohen Initialaufwendungen oft bereits innerhalb kurzer Zeit (2-4 Jahre) durch Mehreinnahmen und Minderkosten in anderen Bereichen amortisiert.

21 HFW Bern Seite Operatives IT-Management Ziel Die Studentinnen und Studenten kennen den Zusammenhang zwischen den strategischen und operativen IT-Überlegungen. Sie können dieses Wissen in Fallbeispielen anwenden. U-Ziele U-Strategie strategisches IT-Management operatives IT-Management Marketing Produktion Vertrieb Übersicht Das operative IT-Management orientiert sich an den Leitplanken des strategischen IT-Managements und ist verantwortlich für den wirtschaftlichen und qualitativen Aufbau von IT-Systemen, deren Wartung und den Betrieb inklusive Anwenderbetreuung. IT-Strategie (Leitplanken) Strategisches IT-Management Applikations- Portfolio Führung Mitarbeiter/ -innen -innen Projekte Organisation operatives IT-Management Entwicklung Outsourcing Budget Security SLA s SLA s Betrieb Wartung, Unterhalt HW, HW, SW SW Partner Support Beschaffung Kommunikation

22 HFW Bern Seite 126 Führung Organisation Mit welcher Führungsstruktur können die Ziele optimal erreicht werden? Führung, Führungsspanne etc. Administration, Verwaltung Controlling Wie ist das operative IT-Management organisatorisch in die Unternehmung eingebettet? Mit welcher Aufbau- und Ablauforganisation können die Ziele optimal erreicht werden? Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Partner Outsourcing Budget Security Hardware, Software Beschaffung Projekte Entwicklung Welchen Stellenwert haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der IT? Welche Anreizsysteme können angewandt werden? Welche Qualität ist gefordert und wie kann diese erreicht/gehalten werden? Sollen Spezialkompetenzen innerhalb der Unternehmung gehalten werden, oder wird auf externe Spezialisten zugegriffen? Mit welchen internen und externen Partnern wird in welcher Form zusammengearbeitet? Inwiefern werden Aufgaben und Kompetenzen an Partner übergeben, wie wird die Verantwortlichkeit geregelt? Gibt es (Teil-)bereiche welche ausgelagert werden können? Innerhalb welchem Kostenrahmen hat sich die IT zu bewegen? Welche Sicherheitsleitplanken sind einzuhalten? Mit welchen Hardware- und Softwarekomponenten können die Ziele optimal erreicht werden? Wer entscheidet, welche Produkte eingesetzt werden? IT oder Linie? Gibt es Hoflieferanten? In welchem Rhythmus werden Beschaffungen vorgenommen? Welche Standards werden angewandt? Wie werden Projekte initialisiert? Wer übernimmt die Projektleitung? Welche Standards/Vorgehen werden angewandt? Wie wird die Qualitätssicherung und die Übergabe in den Betrieb sichergestellt? Welche Rolle übernimmt die IT in den Projekten? Welche Entwicklungsrichtlinien gelten? Mit welchen Entwicklungstools können die Ziele optimal erreicht werden?

23 HFW Bern Seite 127 Betrieb Support Wartung und Unterhalt Welche Messgrössen sind massgebend? Welche Betriebsorganisation wird zur optimalen Zielerreichung angewandt? Wie können die Anwender optimal unterstützt werden? Welche Supportorganisation ist anzuwenden? Welche Messgrössen sind massgebend? Erreichbarkeit? Wird vorausschauende Wartung betrieben oder ist eine rasche Reaktionsfähigkeit auf Fehler/Ausfälle zu erlangen? Service Level Agreements (SLA) Kommunikation Welche Vertragswerke werden mit internen und externen Kunden und Lieferanten ausgehandelt? Mit welchen Kommunikationsmitteln können die Ziele optimal erreicht werden? 14.2 Vorgehen beim Aufbau des operativen IT-Managements IT-Strategie (Leitplanken) Applikations- Portfolio Prozesse Anforderung Kurzfristige Planung Budget Aufbauorganisation Führung Mitarbeiter/ -innen -innen Organisation Ablauforganisation Outsourcing Entwicklung Betrieb Support

24 HFW Bern Seite Aufbauorganisation Die Aufbauorganisation definiert die hierarchische Angliederung der IT innerhalb der Unternehmung sowie die Verantwortlichkeiten, Befugnisse und gegenseitigen Beziehungen der Mitarbeiter untereinander ( Organisation) Positionierung der IT innerhalb der Unternehmung Je nach Wichtigkeit der IT für eine Unternehmung wird diese entsprechend im Unternehmensorganigramm angegliedert. Die Positionierung wirkt sich auf die Einflussnahme der IT auf die übrigen Organisationseinheiten aus. Oder anders ausgedrückt: je höher die IT organisatorisch in die Unternehmung eingegliedert ist, desto mehr Einfluss auf die Unternehmungsaktivitäten hat sie und wirkt entsprechend früher bei der Entscheidfindung mit. Nachfolgend einige typische Eingliederungsmodelle: Eigener Fachbereich Unternehmensleitung Strategie, Planung, Unternehmensentwicklung Produktion... Rechnungswesen Informatik Die operative IT hat einen hohen Stellenwert, ist mit den übrigen Fachbereichen der Unternehmung gleichgestellt. Aus Sicht IT hat dies den Vorteil, dass bei den relevanten Entscheidfindungen mitgearbeitet wird. Aus Sicht der anderen Fachbereichen wird dies oft problematisch betrachtet ( die IT hat zu machen, was wir benötigen, und nicht uns zu sagen, was technisch sinnvoll ist ). Innerhalb des administrativen Bereichs der Unternehmung Unternehmensleitung Strategie, Planung, Unternehmensentwicklung Produktion... Organisation und Administration Informatik Rechnungswesen Nicht selten wird die IT zusammen mit den übrigen organisatorischen und administrativen Teilen der Unternehmung in einer Organisationseinheit zusammengefasst. Dies hat den Vorteil, dass die relevanten Entscheidfindungen aus einem etwas zusammenhängenderen Blickwinkel mitbeeinflusst werden können.

25 HFW Bern Seite 129 Innerhalb des administrativen Bereichs der Unternehmung Unternehmensleitung Strategie, Planung, Unternehmensentwicklung Produktion... Zentrale Dienstleistungen Informatik Rechnungswesen Marketing Organisation Personalwesen HRM Vor allem in grösseren Unternehmungen und in Konzernorganisationen wird die IT als interner Dienstleistungserbringer betrachtet und positioniert. Zusammen mit anderen Querfunktionen bringt die IT Dienstleistungen für die übrigen Fachbereiche der Unternehmung. Damit nicht jede Aktivität matrixorganisatorisch geführt werden muss, werden wiederkehrende Leistungen periodisch ausgehandelt und definiert (Service Level Agreements, Leistungsaufträge, Konzernspielregeln etc.) Aufbauorganisation der operativen IT Nachstehend ein mögliches kundenorientiertes (interne und/oder externe Kunden) Organigramm einer operativen IT-Einheit: Information Technology (IT) Administration Controlling Kundenbetreuung Key Accounting Innovation Betrieb Support Beratung Entwicklung Infrastruktur Helpdesk Verkauf Change Management Qualitätssicherung Schulung Kundenpflege Projektleitung Arbeitsplätze Systeme... Neben der wichtigen Trennung von Innovation (Neue Projekte, Neue Systeme, Erneuerungen,...) und Betrieb wird der Kunde in diesem Organigramm sowohl in der Betreuung wie auch im Support über unabhängige IT-Organisationseinheiten bedient.

26 HFW Bern Seite Hauptaufgaben der IT-Organisation Organisations- Einheit Leitung Information Technology CIO Kunden- Betreuung Key Accounting Innovation Entwicklung Betrieb System Running Support Customer Care Aufgaben Verantwortlich für die Erreichung der an die IT gestellten Ziele unter Berücksichtigung der Leitplanken aus dem strategischen IT- Management. Gesamtverantwortung über die Organisationseinheiten der operativen IT. Verantwortlich für die Messung der Kundenzufriedenheit und der entsprechenden Massnahmeplanung. Verantwortlich für die Beratung / Aufnahme der Kundenbedürfnisse und Weiterreichung in die entsprechenden IT- Organisationseinheiten Verantwortlich für den Aufbau, die Pflege und die Wartung von Applikationen. Verantwortlich für den Aufbau, den Betrieb und die Wartung von Systemen und der Infrastruktur (Netze, Arbeitsplätze etc). Verantwortlich für den Betrieb eines First- Level-Supports für sämtliche produktive Anwendungen. Ablauforganisatorische Schwerpunkte Sicherstellen der Einhaltung von Unternehmungs- und IT- Strategie. Sicherstellen des internen Kommunikations- und Informationsflusses. Sicherstellen der Nachhaltigkeit und der Berücksichtigung des unternehmerischen Umfelds. Sicherstellen, dass die Bedürfnisse des Kunden richtig erfasst werden (Kundenorientierung). Sicherstellen, dass die Bedürfnisse in die IT-internen Organisationseinheiten einfliessen und in der Leistungserbringung Niederschlag finden. Sicherstellen, dass die Applikationen in richtiger Qualität zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Kosten bereitstehen. Sicherstellen, dass der Betrieb und der Support der Applikationen übernommen werden kann (Change Management). Sicherstellen, dass Infrastruktur und Systeme in der geforderten Verfügbarkeit und Qualität zur Verfügung stehen. Sicherstellen, dass der Support während den geforderten Erreichbarkeitszeiten mit der nötigen Qualität zur Verfügung steht. Sicherstellen, dass der aktuelle Status der Systeme bekannt ist. Meldungen rasch und zuverlässig in die betroffenen IT-Bereiche triagieren und deren Lösung überwachen/kommunizieren.

27 HFW Bern Seite Berufsbilder in der IT Der Mensch steht im Mittelpunkt. Dies gilt auch für die Leistungen einer IT- Organisation: das beste Organigramm mit den besten Prozessen bringt nur dann effektiven Nutzen, wenn die richtigen Menschen am richtigen Ort eingesetzt werden. Konkret bedeutet dies: die Aufgaben müssen von entsprechend kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wahrgenommen werden. Dies tönt logisch und selbstverständlich. In der Praxis aber erweist sich dies nicht immer als einfach. Eine Hilfe bietet die Kenntnis und der Einsatz der in der IT vorhandenen Berufsbilder. Ein Berufsbild beschreibt die Haupttätigkeiten, die Voraussetzungen und die Funktionsbeschreibung einer Berufsbezeichnung. Standardisierte Berufsbilder vereinfachen die Planung und Rekrutierung von IT-Personal erheblich, weil somit in unterschiedlichen Unternehmen unter den Berufsbezeichnungen dieselben Aufgaben/Tätigkeiten verstanden werden und damit ein Vergleich und die Abstimmung der Erwartungen erst möglich wird Übersicht: die Berufsgruppen der IT Als Überbegriff können auch Berufsgruppen der IT gebildet werden. Dies hilft bei der Positionierung innerhalb des IT-Aufgabengebiets. Einige Berufsbilder sind direkt zuordenbar, andere können in mehreren Berufsgruppen zur Anwendung kommen. Entwicklung & Projekte Anwender- Betreuung Management & Umfeld Betrieb & Technik

28 HFW Bern Seite Auszug aus den IT-Berufsbildern: Netzwerk/Kommunikation Netzwerk-Techniker Netzwerk-Administrator Telematiker Internet-Spezialist Security-Spezialist Rechenzentrum Operator System-Controller RZ-Produktionsplaner Netzwerk-Operator RZ-System-Spezialist RZ-Koordinator-Systementwicklung RZ-System-Administrator Zentrale Systeme System-Spezialist Hardware / Software-Planer Dezentrale Systeme IC-Techniker IC-Systemspezialist System-Betreuer Management Leitung Informatik Leitung Organisation Leitung Informatik und Organisation Customer Care Superuser Helpdesk / Hotline IC-Berater / Supporter Informatik-Instruktor Systementwicklung Applikations-Entwickler Schnittstellen-Spezialist Business Process-Engineer Informationssystem-Architekt Programmierer Wirtschaftsinformatiker Informatik-Projektleiter Berufe im Umfeld Informatik-Revisor Informatik-Controller Unterstützende Funktionen Informatik-Methodiker Entwickler wissensbasierte Systeme Architekt wissensbasierte Systeme Informatik Sicherheitsbeauftragter Datenschutz-Koordinator Beratung und Organisation Informatik-Consulting Organisator Wirtschaftsorganisator Organisations-Instruktor Organisations-Methodik Business Process-Engineer Organisations-Beratung Datenmanagement Daten-Administrator Datenbank-Spezialist Daten-Architekt Internettechnologie Webmaster Webpublisher Standardisierte Berufsbilder vereinfachen die Planung und Rekrutierung von IT-Personal erheblich, weil in unterschiedlichen Unternehmen unter den Berufsbezeichnungen dieselben Aufgaben/Tätigkeiten verstanden werden Viele (Ausbildungs-)Wege führen zum Informatiker Informatiker ETH Informatiker HTL eidg. dipl. Wirtschaftsinformatiker Uni Matura Fach- Hoch- Schule Berufs- Matur Diplom Fach- Ausweis/ HFW / TS Berufs- Lehre Praktiker/in on the job Berufs- Lehre Informatiker Informatiker/in Lehre Swiss ICT Der Schweizerische Verband der Informationsund Kommunikationstechnologie bietet echte Abhilfe im Dschungel der vielen Berufsdisziplinen. Sei dies mit den standardisierten Berufsbildern (inkl. Funktionsbeschreibung etc.) oder mit dem periodisch durchgeführten interregionalen und branchenübergreifenden Salärvergleich.

29 HFW Bern Seite Betrieb und Unterhalt Übersicht IT-Strategie Applikationsportfolio Security-Policies Outsourcing Anforderungen, (Verfügbarkeit, Reaktionszeiten,... Mittelzurverfügung- Stellung Betrieb + Unterhalt Infrastruktur Clients Server Backupsystem Netzwerke Software Technologie, Release- Management, HW, SW, Datenbank Innovation Ext. Partner z.b. Internet Provider Change Management Verträge Personelle, organisatorische + technische Anpassung Mitarbeiter, Pikett, Support, Outsourcing,... 2nd, 3rd Level Ticketing Support Aufgaben Die Aufgaben, welche zum Betreiben und Unterhalten der IT-Infrastruktur anfallen, lassen sich in die folgenden drei Bereiche gliedern: O rganisation Planung Steuerung S O rganisation C ontrolling D isposition Ü berw achung S teuerung AAnalysen A dm dministration O peration B edienung W artung Logistik Planungshorizont

30 HFW Bern Seite Organisation Ziel Effektiver und wirtschaftlicher Systembetrieb und -unterhalt in der geforderten Qualität. System- und Betriebsplanung Mittelfristige Planung der Systemweiterentwicklung und des Systembetriebs. Mit der Planung der Systemweiterentwicklung wird der Systemausbau und - unterhalt aus betrieblicher Sicht beurteilt und geplant. Die Betriebsplanung stellt sicher, dass sämtliche für den Betrieb notwendigen IT-Systeme und Umsysteme zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität vorhanden sind. In der Folge muss die Betriebsorganisation entsprechend berücksichtigt werden. Personal-Qualifikation und -Motivation Die Personalplanung und das Sicherstellen des erforderlichen Wissens stehen im Vordergrund. Das im Systembetrieb eingesetzte Personal muss über das nötige Wissen in der erforderlichen Qualität verfügen. Besondere Beachtung muss diesem Punkt bei der Einführung neuer Systeme geschenkt werden. Deshalb müssen die für den Betrieb Verantwortlichen bereits in der Projektphase in die Gesamtentwicklung einbezogen werden. Finanzierung Investitionen und Betriebskosten Disposition Ziel Die Investitionsplanung stellt die erforderlichen finanziellen Mittel für den mittelfristigen Systemunterhalt, Systemausbau und Systembetrieb bereit. Sie muss auf die zur Verfügung stehenden Mittel (Budget) abgestimmt sein. Überwachen, steuern, analysieren und administrieren des Systembetriebs. Betriebs- und Prozessüberwachung Das Ziel der Betriebs- und Prozessüberwachung ist die Fehlererkennung und das Sicherstellen der optimalen Systemperformance. Dabei muss das primäre Ziel die Fehlerfrüherkennung und damit das Vermeiden von Fehlern sein. Leistungsüberwachung und analyse Mit der Leistungsüberwachung (gesamte, beanspruchte, verfügbare Systemleistung) wird sichergestellt, dass die eingesetzten Systeme die Anforderungen aus Sicht Performance erfüllen. Die Leistungsanalyse ermöglicht es, Einflussfaktoren zu identifizierten. Diese Einflussfaktoren sind die Voraussetzung zur Definition geeigneter Optimierungsmassnahmen. Beispiel: Load Balancing (Verteilung der Last auf mehrere Server). Lastüberwachung / operatives Netzwerkmanagement Messgrössen Überwachen des Netzstatus und des Netzwerklastverhaltens. Die Lastüberwachung zeigt auf, welche Kapazitäten im Netz vorhanden sind. Ungewöhnliche Abweichungen können unter bestimmten Umständen auch auf unberechtigte Zugriffe hinweisen. Die Lastüberwachung zeigt auch Netzengpässe auf. Die Ergebnisüberwachung kontrolliert, ob die geplanten Werte erreicht werden. Abweichungen dienen der Fehleridentifikation und -behebung.

31 HFW Bern Seite 135 Sicherheitsüberwachung, Zugangsüberwachung: Betriebsstart und stop Die Sicherheits- und Zugangsüberwachung muss ungewöhnliche Systemaktivitäten identifizieren können. Aussergewöhnliche Leistungsspitzen der Systeme oder unerwartete hohe Last im Netz kann auf einen unberechtigten Zugang hinweisen. Die Zugangsüberwachung soll als weitere Überwachungsaktivität helfen, einen unberechtigten Systemzugang zu erkennen. Das geplante Hoch- und Herunterfahren der eingesetzten Systeme stellt die geforderte Qualität und Verfügbarkeit sicher. Dabei wird die korrekte Reihenfolge der herunter-/heraufgefahrenen Komponenten eingehalten. Geplante Systemabschaltungen werden zum Beispiel bei Wartung/Austausch von Hardwarekomponenten durchgeführt. Prozess- und Leistungssteuerung (Job-Planung) Die Prozess- und Leistungssteuerung kann aus Sicht des Systembetriebs als Produktionsplanungsmassnahme angesehen werden. Damit wird vermieden, dass das System während der Hauptarbeitszeit der User mit performancebeeinträchtigenden Massenverarbeitungen belegt wird. Beispiel: Einplanen von Batch-Jobs in der Nacht. Datensicherung und archivierung Die Datensicherung hat zum Ziel, nach einer Systemstörung den letzten gespeicherten Stand wiederherzustellen. In der Regel wird ein Generationenprinzip (Grossvater-Vater-Sohn-Prinzip) angewandt: Montag bis Donnerstag wird ein Backup auf das entsprechend gekennzeichnete Band durchgeführt, in der nächsten Woche kommen die gleichen Tagesbänder wieder zum Einsatz, die Daten auf diesen Bändern werden also wöchentlich überschrieben. Jeden Freitag sichert man auf das entsprechende Freitagsband. Diese werden somit monatlich überschrieben. Am letzten Wochenende eines Monats wird zusätzlich ein Backup auf das mit dem jeweiligen Monat gekennzeichnete Band erfolgen. Mit dieser Sicherungsmethode ist gewährleistet, dass man in der aktuellen Woche auf ein tägliches Backup Zugriff hat, im Monat immerhin noch auf ein wöchentliches und für absolute Notfälle noch monatlich auf das ganze vergangene Jahr. In der Praxis haben sich Misserfolge bei der Datensicherung häufig erst bei versuchter Rücksicherung bemerkbar gemacht, daher müssen in regelmäßigen Abständen testweise Rücksicherungen erfolgen.

32 HFW Bern Seite 136 System-Optimierung HW und SW-Installationen Wartung und Unterhalt Administration Bei der Planung der Datensicherungs- und Archivierungsprozesse (vor allem bei offline-sicherungen) sind die Verfügbarkeitsanforderungen zu berücksichtigen. Online-Backups können als Alternative angewandt werden, sofern diese die Performance nicht zu negativ beeinflussen. Unter Archivierung versteht man das Auslagern von nicht oder nur noch selten benötigten Daten in ein elektronisches Archivsystem. Laufende Überprüfung von Hardware, Software, Datenvolumen, Systemparametern etc. um entsprechende Massnahmen abzuleiten. z.b. Hardwareausbau (Speicher, Prozessoren,...), Systemparameter anpassen, Datenbanktabellen indexieren etc. Softwareinstallationen bzw. Updates an installierten Softwarelösungen. Installation bzw. Erweiterung der bestehenden Softwareapplikationen. Damit wird primär die Instandhaltung der vorhandenen Hardwarekomponenten benannt. Die Wartung von Software erfolgt in der Regel durch das Installieren von Updates, Patches, Service Packs, Support Packages, Bugfixes, etc. Benutzer-, Inventar- und Lizenzverwaltung. Die Benutzerverwaltung kümmert sich um das Einrichten von Logins und setzen von Passwörtern. In der Inventarverwaltung werden sämtliche von der IT eingesetzten technischen Geräte verwaltet. Mit der Lizenzverwaltung wird sichergestellt, dass die eingesetzten SW-Komponenten korrekt lizenziert sind. Eine sorgfältig geführte Lizenzverwaltung hilft oft mit, die Lizenzkosten zu optimieren. Betriebsprotokollierung und -statistik Durch die Protokollierung/Dokumentation sämtlicher Tätigkeiten und Vorkommnisse des Betriebs wird die Nachvollziehbarkeit erreicht. Diese Informationen erlauben es, künftige Entwicklungen im Systembetrieb genauer zu prognostizieren. Mittelfristig können damit systembedingte Engpässe vermieden werden. Zudem kann bei Störungen aufgrund der Protokollierung teilweise festgestellt werden, warum der Fehler auftrat, um die Wiedereintrittswahrscheinlichkeit mit geeigneten Massnahmen zu reduzieren. Benutzerservice, Helpdesk und Hotline Die Helpdesk bildet eine der wichtigsten Schnittstellen zum IT-Anwender. Als erster Ansprechpartner (1 st Level Support) steht damit eine Anlaufstelle für Frage und Problemmeldungen zur Verfügung. Viele Probleme können direkt von der Helpdesk erledigt werden; falls nicht, benachrichtigt sie die benötigten 2-nd Level Supportdienste und verwaltet die offenen Anfragen (Ticketing).

33 HFW Bern Seite Operation Ziel Gerätebedienung Sicherstellen des produktiven und verfügbaren Systembetriebs. Bedienung der für den Systembetrieb notwendigen Systeme und der eingesetzten Peripheriegeräte. Die für den Systembetrieb benötigen IT- Systeme, Netzwerke und Peripheriegeräte müssen zum entsprechenden Zeitpunkt verfügbar und in der geforderten Art und Weise einsetzbar sein. Funktionsüberwachung und Fehlererkennung Logistik der Betriebsmittel Dokumentation Information 14.7 Messgrössen Die ständige Überwachung der eingesetzten Systeme stellt sicher, dass sich abzeichnende Fehler bereits zum voraus erkannt und vermieden werden bzw. im Eintretensfall rasch behoben werden können. Im Rahmen des Systembetriebs muss sichergestellt werden, dass die für den Betrieb nötigen Betriebsmittel in ausreichenden Mengen vorhanden sind. Als Betriebsmittel werden die für den Betrieb bzw. Unterhalt nötigen Hardwarekomponenten (Ersatzteile) und Verbrauchsmaterialen (Speichermedien, Toner, Druckerpapier etc.) bezeichnet. Die aktuelle Systemkonfiguration wird dokumentiert. Die für den Systembetrieb nötigen Vorgehensweisen (z.b. Checklisten) und die Vorgaben (z.b. Arbeitsablaufplan) müssen im Rahmen von Anleitungen beschrieben sein. Dies gilt auch für wiederkehrende Aktivitäten im Systemunterhalt. Insbesondere müssen Notfallszenarien in einer klaren, verständlichen Art beschrieben und für den Eintretensfall sofort zur Hand sein. Disposition und Support sind über die im Systembetrieb registrierten Vorkommnisse, Erkenntnisse und Schlussfolgerungen stufengerecht zu informieren. Betriebszeit Verfügbarkeit (während wie viel Stunden stehen die Systeme während der geforderten Betriebszeit zur Verfügung?) Erreichbarkeit (während wie viel Stunden pro Tag/Wochenende ist der Support erreichbar? Reaktionszeiten (innert welcher Frist während der Erreichbarkeit wird auf eine Problemmeldung reagiert?) Problemlösungszeiten (innert welcher Frist nach der Problemmeldung werden die meisten Fälle gelöst?) 1 st Level Problemlösungsquote (wie gross ist der Anteil im 1 st Level Support gelöster Fälle?) Antwortzeit der Systeme (Wartezeit zwischen Transaktionsausführung [Enter] und der Resultatdarstellung am Bildschirm) Anzahl / Dauer der geplanten Ausfälle Anzahl / Dauer der ungeplanten Ausfälle

34 HFW Bern Seite Innovation: Systementwicklung Übersicht IT-Strategie Applikationsportfolio Funktionalität, Bedienung, Anwenderfreundlichkeit, Schulung, Termine, Abnahme Systementwicklung Release- Management Knowhow Wartung Integration Ext. Partner z.b. Berater, Freelancer, Entwickler Verträge System- Landschaft Personal: Bestand, Knowhow, Organisation Test + Schulung, Infrastruktur Change Management Betrieb & Unterhalt Support Der Bereich Systementwicklung enthält eine Reihe von Aufgaben, welche sich teilweise von den Rahmenbedingungen / Kundenanforderungen ableiten lassen und wiederum Auswirkungen auf die operativen IT-Entscheide sowie die mittelfristige Kontinuitätsbetrachtung haben: Entwicklungs-Standards Entwicklungswerkzeuge Entwicklungsphilosophie Technologie Security Programmierung Entwicklungs-Tools Infrastruktur Entwicklungsumgebung Standard-Software Individualentwicklung Test Entwicklungsmethodik, Vorgehen Einzeltests Ketten-, Integrationstest Abnahmeverfahren Test Anforderungen Pflichtenheft Entwicklung Abnahme Outsourcing Integrationsphilosophie Schulung Berater Entwicklungspartner Lösungspartner Integrierte Systeme Standalone Systeme Einbettung in die bestehende Systeme Schulungswerkzeuge Dokumentation Infrastruktur

35 HFW Bern Seite Softwareentwicklung Anhand der Softwareentwicklung lassen sich die verschiedenen Bereiche der Systementwicklung verständlich aufzeigen: Entwicklungsstandards Damit die entwickelten Lösungen in das Gesamtkonzept passen (übrige Systemlandschaft, Schnittstellen, Integration etc.) und auch ein späteres Warten durch andere Entwickler möglich ist, müssen Standards (Vorgaben) definiert werden: Welche Technologie wird eingesetzt? Wie hat die Dokumentation inhaltlich und formal auszusehen?... Entwicklungswerkzeuge Entwicklungsphilosophie Der Entwicklungsleiter plant und koordiniert den mittelfristigen Einsatz der Entwicklungswerkzeuge. Dahinein fallen insbesondere Die effektiven Entwicklungs-Tools (Software, welche hilft die Entwicklung zu vereinfachen, teilweise mit bestehenden Programm- Bibliotheken, Funktionsbaukasten, Dokumentationshilfsmittel, etc.) Die Entwicklungsumgebung (Datenbanken, Testmandanten, Testsysteme, Transportwege zwischen den Systemen, zentrale Programmpools etc.) Sowie die dazu benötigte Infrastruktur (HW, SW, Systemlandschaft). Einer der wesentlichsten Punkte für die IT betrifft die Entwicklungsphilosophie. Soll mit Standard-Software gearbeitet werden oder werden die Applikationen von Grund auf selbst programmiert? Je nach Stossrichtung (welche natürlich nicht nur eine Frage des Entscheids der Unternehmung, sondern auch der Verfügbarkeit der entsprechenden Applikationen auf dem Markt ist), kann mehr oder weniger stark in die Programmierung Funktionalität der Anwendungen eingegriffen Entwicklung mit Tools werden. Der Entwicklungsumfang oder anders ausgedrückt: die Beeinflussbarkeit der Funktionalität durch die Systementwicklung kann grob in 4 Gruppen unterteilt werden: Parametrisierbare Applikationen Umfang der Entwicklung Customizing Parametrisieren Standard-Software, welche grundsätzlich in der Funktionalität einsatzbereit ist. Mittels Parametern können noch Grobeinstellungen vorgenommen werden. Beispiel: Einfache Buchhaltungs-Software. Mit Parametern kann eingestellt werden, in welcher Währung das Hauptbuch geführt wird, wie hoch der MWSt- Satz ist, wann das Geschäftsjahr endet etc. Die Grundabläufe sind aber nicht veränderbar.

36 HFW Bern Seite 140 Applikationen, welche mittels Customizing angepasst werden Standard-Software, welche eine Vielzahl von Möglichkeiten bietet. Vor der Nutzung müssen die für die Anwendung gewünschten Varianten eingestellt werden. Customizing bedeutet, die Software in einem eingeschränkten Umfang an die Unternehmung anzupassen. Beispiel: SAP-System. Dieselbe Software wird in unterschiedlichen Ländern in unterschiedlichen Branchen eingesetzt. Es muss nichts programmiert 1) werden aber aus den vorhandenen Möglichkeiten muss die für die Unternehmung passende Auswahl getroffen werden. 1) In der Praxis gezeigt hat sich gezeigt, dass vor allem grössere Unternehmung trotzdem die eine oder andere Anpassung selber vornehmen dafür aber als Folge auch einen Teil der Verantwortung übernehmen. Applikationen, welche mit Tools/Hilfsmitteln entwickelt werden Individualsoftware: Die Entwicklungstools sind ähnlich einem Baukasten mit vorhandenen Funktionen. Der Entwickler muss die Bausteine in der richtigen Reihenfolge zusammenstellen. Der Nutzen liegt darin, dass deutlich weniger selbst programmiert werden muss. Beispiel: In der Web-Programmierung (E-Commerce, E-Business) gibt es umfangreiche Entwicklungstools, mit welchen die häufigsten Prozesse (Authentifizierung, Formulare, Auslösen von Mails, Zugriff auf Datenbanken etc.) bereits ausprogrammiert vorliegen. Eigenständig programmierte Applikationen Individualsoftware: der gesamte Funktionsumfang wird unter Anwendung einer Programmiersprache (Cobol, Java, VisualBasic, C++,...) selbst entwickelt. Die Systemsoftware stellt nur gerade die Programmiersprachen zur Verfügung. Die Programmierung erfolgt auf tiefster Ebene. Auswirkung auf die IT Entwicklungs- Tools Parametrisierung Customizing Programmieren Kann evtl. durch die Linie wahrgenommen werden Tendenziell weniger Unterstützungsbedarf durch IT Da weitergehende Anpassungen nicht möglich sind, muss keine Entwicklungscrew vorgesehen werden Das Releasemanagement ist dafür wichtig, weil selber keine Eingriffe gemacht werden können Zugriff auf externe Spezialisten möglich Kann teilweise durch die Linie wahrgenommen werden Sicherstellen der sauberen Dokumentation und Tests Je nach Integrationsgrad komplexe Test- Umgebung notwendig Die IT muss sich entscheiden, ob sie das Knowhow für die Customizingmöglichkeiten aufbauen will oder ob auf externe Spezialisten zugegriffen werden soll Die Entwicklungstools müssen in die übrige Systemlandschaft passen Knowhow und Entwicklungscrew muss aufgebaut werden Änderungsmanagement muss zentral erfolgen (Planung, Dokumentation,...) Komplexe Testumgebung notwendig Qualitätssicherung, Übergabe etc. Abnahmeverfahren und - regeln mit der Linie standardisieren Volle Verantwortung innerhalb der IT Knowhow und Personal muss aufgebaut werden Entwicklungsrichtlinien, damit auch später Änderungen am Code gemacht werden können Kapazitätsplanung Bei Änderungen an der übrigen Systemlandschaft muss frühzeitig mit der Kompatibilitätsprüfung begonnen und allenfalls Anpassung / Ablösung geplant werden Im Fehlerfall kann nicht auf Externe zurückgegriffen werden!

37 HFW Bern Seite 141 Entwicklungsmethodik / -vorgehen Durch die Definition eines einheitlichen Vorgehens wird die Qualität sichergestellt und das Vorhaben planbar gemacht. Dem Change Management, also der Übergabe in den Betrieb & Unterhalt wie auch in den Support, ist das nötige Gewicht beizumessen. Test Anforderungen Pflichtenheft Entwicklung Abnahme Tests Beispiel für ein methodisches Entwicklungsvorgehen. Testablauf Enwicklungsrechner Testrechner / QS Produktivrechner Entwicklung Einzeltests Kettentests geplante Tests Tests mit mit bekannten Testfällen und und prüfbaren Resultaten Tests mit Datenvolumen Integrations- Tests Schulung und Abnahme Produktiv- Setzung Outsourcing Integrationsphilosophie Schulung Beispiel für ein qualitativ gutes Testvorgehen (hier inkl. Schulung). Die Outsourcing-Frage stellt sich auch innerhalb der Systementwicklung: Sollen Berater eingesetzt werden? Oder Teile durch Entwicklungspartner erstellt werden? Ist die Auftragsvergabe für die komplette Entwicklung an einen Lösungspartner sinnvoll? Dabei ist die Kontinuität zu Berücksichtigen! Die im Kapitel 13.6 Integration / Schnittstellen behandelte Thematik zeigt nun direkte Wirkung auf das operative IT-Management. Die Entwicklung orientiert sich an der in der Unternehmung geltenden Integrationsvorgaben. Für Schulungen (auch wenn diese durch die Linie vorgenommen wird), müssen entsprechende Systeme (Schulungssystem, Schulungsmandant, Spielwiese etc.) sowie die benötigte Infrastruktur (Schulungsraum, Arbeitsplätze, Beamer, Intranet-Plattform für Dokumentation etc.) aufgebaut werden. Je nach Innovationsgrad der Unternehmung bleiben diese Installationen über einen längeren Zeitraum für mehrere Entwicklungen erhalten.

38 HFW Bern Seite Outsourcing Definition Geschäftsmodelle Der Begriff Outsourcing kommt aus dem englischen Sprachgebrauch. Er setzt sich aus den Wörtern Outside und Resource zusammen. Unter Outsourcing wird also das Auslagern (outside) von Ressourcen (Arbeit, Boden, Kapital, Wissen, Technologie,...) verstanden. Als Gegenleistung wird dem Outsourcing Partner eine finanzielle Entschädigung erbracht. In den meisten Geschäftsmodellen ist der Outsourcing Partner eine in diesem Gebiet spezialisierte Unternehmung mit dem Hauptziel, Gewinn zu erzielen. Durch den Einsatz von grösseren, leistungsfähigeren IT-Anlagen sowie dem entsprechenden Fachpersonal können auf diese Weise qualitativ hoch stehende Informatikdienstleistungen angeboten werden. Da die Kosten von mehreren Kunden getragen werden, können auch an kleine und Firma A Insourcing AG Firma B... Firma Z mittelgrosse Unternehmen zu einem vernünftigen Preis von diesen Leistungen profitieren. Immer mehr sind Unternehmungen mit eigener Informatikorganisation anzutreffen, welche die Leistungen zusätzlich an Dritte verkaufen. Dadurch können Skaleneffekte erzielt werden (durch die Leistungserbringung für zusätzliche Partner, welche die Kosten mittragen, sinken die Fixkostenanteile). Bei diesem Modell stellt sich oft die Frage der Zielgruppe. Gibt es innerhalb der Branche potenzielle Kunden, welche nicht in direkter Konkurrenz zur Unternehmung stehen? Gibt es Informatikleistungen, welche branchenneutral angeboten werden können (Helpdesk, Netzmanagement etc.)? Unternehmung xy Firma A xy xy Informatik Firma B Firma Z In der Praxis hat es ein im Unternehmen angesiedelter Leistungserbringer teilweise schwerer, die potentiellen Kunden in Punkto Datenschutz, Vertraulicher Umgang mit Daten, Faire Priorisierung in Problemfälle etc. zu überzeugen....

39 HFW Bern Seite 143 Übersicht IT-Strategie Applikationsportfolio Security-Policies Kernkompetenzen Anforderungen, (Verfügbarkeit, Reaktionszeiten,... Vertrauen, Verantwortung Outsourcing A S P Output Management Betrieb / Teiloutsourcing Release- Management, Durchgriffsmöglichkeit, Abhängigkeit Ext. Partner Outsourcing Partner Verträge Anpassen des Mitarbeiter- Bestands und der -Qualifikation, Messgrössen, Überwachung Arten und Formen des Outsourcings In der Praxis sind eine Vielfalt von Outsourcing-Angeboten anzutreffen, welche nach Art und Umfang gruppiert werden können: ASP Application Service Providing/ Provisioning Grad der Auslagerung Betrieb + Output Reiner Betrieb: Benutzer-Service (Helpdesk) Systementwicklung Netzmanagement Rechenzentrum Reiner Betrieb / Teiloutsourcing Rechenzentrum Die Rechner / Server werden in einem Rechenzentrum betrieben und permanent überwacht. Der Kunde muss sich somit nicht um die Rechnerinfrastruktur, das Betriebspersonal und die Datensicherung kümmern.

40 HFW Bern Seite 144 Netzmanagement (Outsourcing der Netzwerkleistungen) Das Netzwerk wird von einer Fremdfirma betrieben, gewartet und überwacht Im Gegensatz zu den Rechnern liegt das Netzwerk örtlich beim Kunden, der Zugang / Zutritt muss gewährleistet sein. Systementwicklung Die Systementwicklung wird durch eine Fremdfirma durchgeführt. Dies ist sowohl bei Standardsoftware wie auch bei Individualentwicklung möglich. Der Kunde muss sich nicht um Know-how (Programmierung,...) und Technologie (Entwicklungswerkzeuge,...) kümmern. Allerdings müssen kundenseitig trotzdem genügend Ressourcen für Vorgaben, Testing, Abnahme etc. bereitgestellt werden. Support / Helpdesk Vor allem für kleinere Unternehmungen ist dies ein sehr attraktives Angebot. Die Erreichbarkeit und die ständige Weiterbildung kann von einem Dienstleistungsanbieter einfacher und wirtschaftlicher sichergestellt werden. Beim Einsatz von Nicht-Standard-Software wird dieses Modell jedoch wieder schwierig in der Praxis umsetzbar. Betrieb und Outputmanagement Neben dem (Teil-) Betrieb wird auch das Outputmanagement wahrgenommen. Unter Outputmanagement verstehen wir sämtliche Druckund Versandarbeiten. So können hochleistungsfähige Druck- und Versandstrassen von mehreren Parteien genutzt und zudem von einem für Massenversand geeigneten Standort* profitiert werden. *Achtung: Nach gültigen schweizerischen Bestimmungen ist die Aufgabe von Massen- Briefpostsendungen im Ausland mit Bestimmungsland Schweiz für eine schweizerische Unternehmung nicht zwingend zulässig. Beispiele: Outputmanagement, Spezialisiert auf Billing (Rechnungsprozess) Momentanes Volumen: 3 Mio. Rechnungsempfänger. Diese erhalten rund 12 Mio. ausgestellte Rechnungen pro Jahr. Rechenzentrum mehrerer Kantonalbanken Teil Druck- und Versandzentrum: Mit der Druck- und Versandstrassen- Infrastruktur werden jährlich rund 65 Mio. Seiten gedruckt und rund 20 Mio. Kuverts verpackt und per Post versandt.

41 HFW Bern Seite 145 ASP: Application Service Providing Beim ASP-Modell wird dem Kunden quasi Informatik aus der Steckdose geliefert. Die Software wird über ein zentrales Rechenzentrum verwaltet. Der Zugriff auf die Applikation erfolgt mittels Browser über das Internet oder ein privates Netzwerk. Der Kunde muss die benötigte Software somit nicht mehr selbst kaufen, einführen und betreuen, sondern mietet die gewünschten Anwendungen bei einem ASP (Application Service Provider). A S P Firma A Netz, Internet Firma B Firma Z Je nach Umfang der ASP-Dienstleistung gehört der PC-Arbeitsplatz ebenfalls dazu. Outsourcing: Vor- und Nachteile Vorteile Übergang von fixen zu variablen Kosten insgesamt niedrigere IT- Kosten Abwälzen von Risiken Entlastung Personal Technologie und Innovation auch für KMU Nachteile Abhängigkeit von Fremdfirma Flexibilität / Beeinflussbarkeit? Verzicht auf eigene IT- Kompetenz Verschlechterung der Kommunikation zwischen IT und Fachabteilungen Wettbewerbsvorteile?

42 HFW Bern Seite Service Level Management / Service Level Agreements Ziel und Zweck Nicht nur im Bereich des Outsourcings sondern überall dort, wo Leistungen angeboten oder bezogen werden, bedarf es nach einem Vertragswerk. In diesem Vertragswerk müssen die Leistungen detailliert beschrieben werden. Übersicht Dienstleister SLM Service Level Management = SLA? Kunde Produktkatalog Produkt 1 Produkt 2 Produkt 3 Produkt 4 Produkt 5... Produkt n... SLA 1 SLA n = Messpunkte SLA= Service Level Agreement SLM=Service Level Management Definitionen Produkt Sämtliche Leistungen des Dienstleisters müssen standardisiert werden. Damit wird erst möglich, vergleichbare, messbare Produkte anzubieten. Fehlt die Standardisierung, müssen die einem Kunden erbrachten Leistungen jedes mal neu definiert und beschrieben werden. Das würde einen organisatorisch nicht zu bewältigenden Aufwand bedeuten. Zudem würde sich das Service Level Management ebenfalls als sehr aufwändig erweisen, weil jede Leistung einzeln betrachtet werden müsste. Diese standardisierten Leistungen werden als Produkt (in der Praxis verschiedene Begriffe anzutreffen) beschrieben. Ein Produkt kann materiell oder nicht materiell sein; sämtliche Dienstleistungen werden ebenfalls als Produkt beschrieben. Je genauer ein Produkt beschrieben ist, desto weniger muss in den Service Level Agreements definiert werden. Beispiele für Produkte: -PC vernetzt -Drucker A4, Laser, farbig -Beratung/Consulting -...

43 HFW Bern Seite 147 Produktkatalog Der Produktkatalog beinhaltet sämtliche Produkte des Dienstleisters. In der Regel werden die Produkte gruppiert, damit der Katalog lesbar und verständlich ist (Produktgruppen, Produktkategorien, Produktfamilien, etc.). Beispiel: SLA: Service Level Agreement Produktgruppe Drucker -Netzwerkdrucker, Laser, schwarz/weiss, 12 Seiten pro Minute -Netzwerkdrucker, Laser, farbig, 6 Seiten pro Minute -Netzwerkdrucker, Laser, farbig, A3, 6 Seiten pro Minute -Plotter, A0, farbig -... Ein SLA ist eine juristische Dienstleistungsvereinbarung und regelt die Art und Weise der Serviceerbringung. Im SLA vereinbaren Kunde und Dienstleister, auf welchem Niveau - in welcher Ausprägung ("Service-Level") - der Service erbracht werden soll. Dazu werden in einem SLA die relevanten Messgrössen und Qualitätsparameter sowie deren Grenzwerte für den betreffenden Service definiert. Im SLA werden mindestens die folgenden Punkte geregelt: SLM: Service Level Management Messbare und vergleichbare Messgrössen und Parameter zu Verfügbarkeit, Performance und Quality of Service (QoS), die der Dienstleister garantieren kann Methode, Zeitpunkt, Betrachtungszeitraum und Häufigkeit (Messgenauigkeit) der Performancemessung Massnahmen des Anbieters bei Nichterfüllung des vereinbarten Service-Levels evtl. Einschränkungen der Serviceerbringung und Supportverfügbarkeit (Periodische Wartungen, erwartete Störungen etc.) Vorgehen bei der Unterschreitung vereinbarter Grenzwerte Service Level Management (SLM) ist die Überwachung und Verwaltung der vereinbarten SLA s. SLM wird eingesetzt, um die Serviceleistung zu überwachen bzw. zu verifizieren. Ohne SLM wissen weder Kunde noch Dienstleister, ob die innerhalb der Service Level Agreements getroffenen Vereinbarungen auch wirklich erfüllt werden. Als Kontrollinstrument sorgt SLM dafür, dass alle nötigen SLA s bestehen und die dafür notwendigen Messpunkte vorhanden sind. Periodisch werden die gemessenen Resultate mit den vereinbarten Werten verglichen. Hand auf s Herz: Wer von Ihnen hat einen Flat-Rate Internetanschluss mit einem garantierten Durchsatz von z.b. 256 Kbit/s. Einige. Aber: messen Sie den effektiven Durchsatz? Oder wurden Sie vom Provider schon einmal kontaktiert, weil festgestellt wurde, dass die Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt nicht erreicht wurde und Sie deshalb weniger bezahlen müssen? Richtig: Hier fehlt das SLM. Messpunkte Sowohl beim Dienstleister wie beim Kunden müssen Messpunkte definiert werden, um die in den SLA s geregelten Messgrössen zu überwachen.

44 HFW Bern Seite Einführung ins Projektmanagement Ziel Die Studentinnen und Studenten kennen die Basisbegriffe des Projektmanagements. Sie kennen die Rollen innerhalb eines Projektes und die Grundsätze der Etappierung. Abgrenzung zum Fach Projektmanage ment Projektmanagement wird im Rahmen des Lehrplanes HFW in einem separaten Fach unterrichtet. Wirtschaftsinformatik, ohne das Projektmanagement zumindest an der Oberfläche angeleuchtet zu haben, macht keinen Sinn. Dieses Kapitel vermittelt nur das Basiswissen mit den in der Wirtschaftsinformatik hauptrelevanten Punkte. Literatur Zum Thema Projekte und Projektmanagement finden Sie hunderte von Publikationen und Lehrbücher, Kurse und Seminare. Im Detail gibt es sicher Unterschiede (Ausdrücke, Definitionen, Etappierung und Phasenmodelle,..). Die wesentlichen Grundsätze welche hier behandelt werden sind in den meisten Fällen aber dieselben Projekt Die meisten von uns haben schon einmal in einem Projekt mitgearbeitet oder ein solches geführt. Was unterscheidet ein Projekt von anderen Aufgaben? In der Literatur sind mehrere Definitionen zu finden: Quelle Schindler, Martin, Universität St. Gallen (HSG) Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, B. Jenny Hermes 95, EDMZ Definition Projekt Ein Projekt wird als ein Vorhaben betrachtet, das neben einer Zielvorgabe mit Einmaligkeit-/-Abgrenzbarkeit, durch eine beschränkte Dauer, finanzielle oder andere Begrenzungen, Komplexität, potenzielles Risiko, Interdisziplinarität und regelmässig durch eine besondere Organisationsform gekennzeichnet ist. Projekte sind in sich geschlossene, komplexe Aufträge, deren Erfüllung eine Organisation bedingt, die für die Umsetzung der Tätigkeiten eine Methode anwendet, mit der alle anfallenden Arbeiten geplant, gesteuert und kontrolliert werden können. Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in der Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.b. Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.

45 HFW Bern Seite Die Hauptmerkmale eines Projekts: Ein Projekt... hat definierten Anfang und Ende ist komplex, keine Routineaufgabe ist in Umfang, Kosten etc. begrenzt bedingt eigene Projektorganisation (Projektleitung, Projektteam,...) Haben Sie die Hauptmerkmale eines Projekts erkannt? >> Kurz-Check Bei welchen der folgenden Aufgaben handelt es sich um ein Projekt? [ ] Einführung eines neuen Fibu-Systems [ ] Einführung neue/r Mitarbeiter/in [ ] Bau einer Arteplage für die Expo 02 [ ] Jahresabschluss FIBU Konzern [ ] Internet-Auftritt der Firma Smallgraphics

46 HFW Bern Seite Warum sollen Projekte als solches erkannt werden? Es gibt wichtige Gründe, warum ein Projekt erkannt und mit den Regeln des Projektmanagements durchgeführt werden soll. Auf der anderen Seite ist es nicht sinnvoll, aus jeder einmaligen Arbeit gleich ein Projekt zu machen. Auch hier gilt: der wirtschaftliche Mittelweg unter Berücksichtigung des Risikos ist zu wählen. Gefahr, wenn aus jeder Aufgabe gleich ein Projekt gemacht wird Unnötige Initialkosten Ineffizienz Träges, gehemmtes Vorwärtskommen (Organisation) Administrations-Overhead Gefahr, wenn ein Projekt nicht als solches geführt wird Leider werden auch komplexe, einmalige, übergreifende Aufgaben nicht als Projekt geführt. Vielfach, weil es dringend ist oder keine Administration gemacht werden soll. Dies kommt selten gut. Die Hauptgefahren liegen darin: Fehlende oder ungenügend definierte Ziele Eigendynamik Fehlende/Falsche Kommunikations- und Entscheidwege Drifting (vom Weg/Ziel abkommen) Ungenügende Planungs- und Steuerungsmechanismen Nichterreichen der Ziele Und dadurch vielfach: Projektmisserfolg Warum werden Projekte durchgeführt? Wie bereits im Kapitel Kosten angedeutet, gibt es grundsätzlich zwei Gründe, warum Projekte in Angriff genommen werden: entweder man will etwas (interne Gründe), oder man muss etwas (externe Gründe) tun. Darum Projekte! Interne Beweggründe Wettbewerbsvorteil (erlangen oder sichern) zukünftige Einsparungen (Kostenseite) zukünftige Mehreinnahmen (Erlösseite) Kundenbindung Externe Beweggründe Gesetzliche Vorgaben Sachzwänge (z.b. Milleniumsproblematik)

47 HFW Bern Seite Welche Informatik-Projekte gibt es? [Jenny, Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik] unterscheidet die folgenden im Umfeld der Informatik anzutreffenden Projektarten: Entwicklungsprojekte Ausbildungsprojekte Organisationsprojekte Unterstützungsprojekte EDV-Projekte Wartungs-Projekte Versuchsprojekte Die Tatsache, dass sich die Projektvorhaben in Gruppen zuordnen lassen, lässt schon vermuten, dass bezüglich Methodik / Vorgehen auf erfahrungsbasierenden Werkzeugen zurückgegriffen werden kann: Die Hilfsmittel und Methoden des Projektmanagements Projektmanagement Projektmanagement nennt man die Techniken und Verfahren, die seit ca entwickelt wurden, um Projekte zum Erfolg zu führen. Projektmanagement ist die Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten über die gesamte Projektlaufzeit. Projekte sind mit Risiken behaftet und haben eine Tendenz schief zu gehen. Projektmanagement hilft, Projektziele zu erreichen, die Ressourcen zu begrenzen und die Kosten im Griff zu behalten. Projektvorbereitung Problemdefinition, Situation, Situation, Ziele Ziele Projektstart Projektdefinition, Projektdefinition, Projektplanung Projektplanung Projektdurchführung Realisierung, Realisierung, Umsetzung Umsetzung Projektabschluss Zielkontrolle, Zielkontrolle, Controlling, Controlling, Abschluss Abschluss Projektmanagement Projektantrag Projektpläne Ressourcenpläne Etappierung Meilensteine Statusberichte Abschlussbericht Projektcontrolling Zielmessung

48 HFW Bern Seite Wie laufen Projekte grob ab? Etappierung Etappierung über das ganze Projekt (Phasenbildung) Da es sich um komplexe Aufgabenstellungen handelt, werden die einzelnen Aufgaben in verschiedenen Etappen (Phasen) abgearbeitet. In der Praxis sind verschiedene Etappierungsmöglichkeiten (Phasenmodelle) anzutreffen. Oft macht es Sinn, je nach Projektumfang ein geeignetes Modell auszuwählen. So kann z. B. bei einem kurzen, relativ kleinen Projekt ein 3- Phasenmodell durchaus genügen, während grosse komplexe Vorhaben mehr Phasen benötigen. Vor allem bei Standardsoftwareprojekten schlägt der Hersteller immer öfter ein angepasstes Phasenmodell mit entsprechenden Checklisten und Inhaltsratgebern vor. Beispiel: ASAP (Accelerated SAP, von SAP). Das klassische 3-Phasen Modell umfasst die Etappen Vorstudie Hauptstudie Einführung. Das klassische 5-Phasen Modell umfasst die Etappen Vorstudie Grobkonzept Detailkonzept Realisierung Einführung. Etappierung innerhalb der Phasen Auch innerhalb der Phasen laufen wiederkehrende, iterative Muster ab: Auftrag, Freigabe Planung, Steuerung Konkretisierung Lösungsfindung Varianten / Vorschläge Dokumentation Antrag Meilenstein Entscheid Mindestens am Ende jeder Phase liegt ein Meilenstein.

49 HFW Bern Seite 153 Warum ist die Etappierung so wichtig? Meilensteine (milestones) Sicherstellen, dass der Top-down Ansatz gewählt wird. Dabei wird vom Groben zum Detail gearbeitet. Diese Methode hilft, effizient und trotzdem vollständig vorwärts zu kommen. Durch das stufenweise Vorgehen werden Arbeitspakete in überblick-, plan-, steuer- und kontrollierbarer Weise in Angriff genommen Erlaubt eine standardisierte Ablauforganisation mit der Möglichkeit, an wichtigen Fortschrittspunkten Meilensteine zu setzen. Meilensteine sind markante Punkte im Projektfortschritt (definiertes, termingebundenes Sachergebnis von besonderer Bedeutung. Sie sind wesentliche Schlüsselergebnisse für Planung und Überwachung eines Projekts. Meilensteine werden dort gesetzt, wo Entscheidungen nötig sind oder wichtige Kommunikationsmassnahmen eingeleitet werden müssen. Sie sind ebenfalls am Ende jeder Phase anzutreffen, weil an diesem Punkt der Phasenbericht geprüft wird und entschieden wird, ob das Projekt mit dem vorgelegten Arbeitsergebnis reif für die nächste Phase ist Projektorganisation Projekte können als reine Linienorganisation (eigens für dieses Projekt wird eine Organisationseinheit aufgebaut) oder als Beispiel für eine Projektorganisation Matrixorganisation (Projektmitarbeiter/innen sind linienmässig nicht der Projektleitung unterstellt sondern arbeiten im Auftrag für sie) organisatorisch aufgebaut werden. Mischformen sind möglich. externe Mitarbeiter Projektausschuss Projektleiter/in übergreifende Projektsteuerung Projekt-Kader Teilprojektleiter/in A Teilprojektleiter/in B Teilprojektleiter/in C Projektmitarbeiter/in A1 Projektmitarbeiterin A... Projektmitarbeiter/in B1 Projektmitarbeiterin B... Projektmitarbeiter/in C1 Projektmitarbeiterin C... Externe/r Mitarbeiter/in Ae Externe/r Mitarbeiter/in Be Externe/r Mitarbeiter/in Ce Projekt-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Fachbeiträge)

50 HFW Bern Seite 154 Projektbeteiligte und Rollenverteilung Auftraggeber/in Projektausschuss / Projektsteuerung / Lenkungsausschuss Projektleiter/in Teilprojektleiter/in Projektmitarbeiter/in Externe Mitarbeiter/in Spezialdisziplinen (z.b. Quality Manager/in) Die Verantwortungskurve nach [Jenni] Abbildung: [Jenni, Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik] macht mit der Verantwortungskurve deutlich, dass alle Projektbeteiligten Verantwortung am Projekterfolg tragen. Art und Umfang der Verantwortung verändert sich während der Projektdauer.

51 HFW Bern Seite Projekterfolg Projekterfolg ist das oberste Ziel des Projektmanagements. Projekterfolg heisst, dass das Projekt zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität (Ziele erreicht) mit den richtigen Kosten abgeschlossen wird. Was sind die häufigsten Gründe für Projektmisserfolg? Woran scheitern Projekte? Zielsetzungen fehlt oder ist zu ungenau Geringes Engagement des Managements Zu geringer Benutzer-Einbezug Kompetenz des Projektleiters... Keine Freistellung der Projektleiter / Schlüsselmitarbeiter Mängel in der Planung und Steuerung Mangelhafte Kommunikation Laufend Änderungen Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren? Faktoren zum Projekterfolg Umfeld Auftraggeber Benutzer-Einbezug Information Projektmarketing Terminsitutation Projektmanagement Zieldefinition Planung Kontrolle Q-Sicherung Organisation Form, Einbettung Flexibilität Aufgabe, Kompetenz, Verantwortung Kommunikation Instrumente Vorgehensmodell Methoden/Techniken Standards Mensch Know-how richtiger Einsatz Teamfähigkeit Motivation

52 HFW Bern Seite Projektübergreifende Planung und Steuerung Die Problematik bei parallel laufenden Projekten Ressourcenmanagement In den vorhergehenden Kapiteln haben Sie eine Übersicht zum Projektmanagement erhalten. Sie haben gesehen, dass die Planung, Steuerung und Kontrolle des einzelnen Projekts sehr wichtig ist und direkte Auswirkung auf den Projekterfolg hat. Zum Beispiel die Ressourcenplanung: In der Praxis finden wir aber selten eine Unternehmung, in welcher nur an einem Projekt gearbeitet wird. Dies hat zur Folge, dass oft auf die selben Ressourcen zugegriffen wird: Diese Tatsache wird weiter verstärkt, dass tendenziell immer wieder auf die Ressourcen zugegriffen wird, mit welchen man in anderen Projekten bereits gute Erfahrungen gesammelt hat.

53 HFW Bern Seite 157 Das Problem: Während in einem Produktionsbetrieb eine mehr oder weniger statische Kapazitätsauslastung gerechnet und geplant werden kann, ist die Planungsqualität in den meisten Projekten nicht sehr hoch. Die Komplexität und die Anzahl der Unbekannten sind sicher massgebend dafür verantwortlich. Das obenstehende Beispiel soll zeigen, dass sich auch hinter Ressourcenplänen, welche auf den ersten Blick unproblematisch aussehen, potentielle Engpässe verbergen. Abhängigkeiten, Inhaltliche Überschneidungen Neben der reinen Ressourcensicht stellen sich auch in den übrigen Bereichen der Planung, Steuerung und Kontrolle übergreifende Fragestellungen, welche nicht in jedem Fall von den einzelnen Projektleiterinnen und Projektleitern erkannt werden können. Zum Beispiel die Abhängigkeit von Projekten:

54 HFW Bern Seite 158 Projekt-Board als Multiprojektmanagement-Organ Ein möglicher und verbreiteter Ansatz, um die projektübergreifende Planung, Steuerung und Kontrolle zu verbessern, liegt im Bilden eines Projekt-Boards. Diese Arbeitsgruppe trifft sich periodisch und lässt sich von den Projektleitern mittels Informationszustellung (Statusberichte, Ressourcen- und Projektpläne, etc.) oder durch persönliche Präsentation informieren. In der Regel setzt sich das Projekt-Board aus dem oberen Management zusammen, damit bei Engpässen, Abhängigkeiten und Überschneidungen die nötigen Prioritäten festgelegt werden können. Für fachliche Inputs, Methodik, Moderation und Protokollführung wird das Projekt-Board durch zusätzliche Fachspezialisten unterstützt. Die Massnahmeplanung und Abstimmung innerhalb der Projekte erfolgt dann wieder durch die Projektleiterinnen und Projektleiter. Kritische Erfolgsfaktoren des Projekt-Boards