Aktuelle Studie des Fraunhofer IAO zu Strategien von Filialbanken: Bankinstitute sehen Chancen für die Filialen nur bei veränderten Filialkonzepten

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1 Dipl.-Kfm. Martin Engstler, Fraunhofer IAO, Stuttgart Kontakt: Aktuelle Studie des Fraunhofer IAO zu Strategien von Filialbanken: Bankinstitute sehen Chancen für die Filialen nur bei veränderten Filialkonzepten Trotz zunehmender Bedeutung von Direkt- und Internet-Banking, sowie aktueller Fusionswellen bei grossen und kleinen Finanzdienstleistern stehen über 2/3 der Banken zur Filiale als Rückgrat des Vertriebs, so das Ergebnis einer aktuellen Studie des Fraunhofer IAO. Allerdings besteht bei über 90% der Befragten Einigkeit darüber, dass sich die Filialkonzepte grundlegend verändern werden und die Filiale nur eingegliedert in ein konsequent umgesetztes Multi-Channel Banking überlebensfähig ist. Wie aber sieht aber das künftige Filialkonzept aus? Einen möglichen Entwicklungspfad für die Filialbanken zeigt die aktuelle Studie des Fraunhofer IAO mit dem Szenario 2000plus für kleine und mittlere Filialbanken. Die Filiale ein Vertriebsweg ohne Zukunft? Wozu braucht man im Internet-Zeitalter noch Filialen? Die zunehmende Zahl an Online- Konten und eine rückläufige Anzahl an Bankzweigstellen und Bankinstituten scheinen den Prognosen der Marktanalysten recht zu geben, dass zur Abwicklung von Bankgeschäften kein flächendeckendes Filialnetz erforderlich ist. Die neuen 'medialen' Vertriebswege bieten den Kunden einen schnelleren und zumeist bequemeren Zugang zu Bankgeschäften. Die Filialbanken sorgen selbst oder über Kooperationspartner dafür, dass durch den Ausbau des Internet-Banking und der Einrichtung von Call Centern parallele Vertriebswege etabliert werden. Beratungen erfolgen dort wo der Kunde es wünscht, dabei kann das Beratungsgespräch auch durch einen unabhängigen Finanzberater erfolgen. Erste Bankinstitute wollen sogar ihre Privatkundenberater auf dem Weg in die Selbstständigkeit unterstützen, wie die Deutsche Bank 24 dies aktuell bei einem Teil ihrer derzeitigen Angestellten plant. Andere Bankunternehmen wie die Citibank denken sogar an Franchise-Konzepte, wie sie bisher nur von Handelsketten oder einzelnen Markenartikel-Anbietern bekannt waren. Aber auch gegenläufige Tendenzen sind erkennbar. Filialbanken wie die Sparda-Bank planen den Ausbau ihres Filialnetzes, Direktbanken denken an Filialgründungen und wie im Falle der Deutschen Bank 24 gezeigt wurde, ist eine Zusammenführung von Filial- und Direktbank und damit das Miteinander einst konkurrierender Vertriebswege der Schlüssel zum Erfolg. Auch hat sich das düstere Arbeitplatz-Szenario bei rückläufiger Zahl an Bankinstituten und Zweigstellen bislang noch nicht bewahrheitet. Dennoch stellt ein ausgeprägtes Filialnetz einen enormen Kostenfaktor dar, der immer weniger von den Instituten tragbar ist. Insbesondere für das Segment der kleinen und mittleren Filialbanken entsteht hierdurch ein akuter Handlungsbedarf hinsichtlich einer Neudefinition der Vertriebsstrategie, um die vorhandenen Filialen als Dienstleistungsinfrastruktur auf die zukünftigen Markterfordernisse auszurichten. Dipl.-Kfm. M. Engstler Zukunft von Filialbanken 1

2 Zukunft für kleine und mittlere Filialbanken? Welche Entwicklungsperspektive bestehen angesichts der düsteren Prognosen für die bestehenden Filialen insbesondere kleiner und mittlerer Filialbanken, welche Strategien werden von Instituten diesbezüglich verfolgt? Die Beantwortung dieser Fragen ist Gegenstand der Trendstudie Szenario Finanzdienstleistungsmarkt 2000plus Chancen für kleine und mittlere Filialbanken in Deutschland des Fraunhofer IAO in Stuttgart. Im Rahmen der Trendstudie wurden 67 repräsentativ ausgewählte Vorstände und Führungskräfte von Filialbanken zu aktuellen und künftigen Filialstrategien befragt und die Befragungsergebnisse einem Forschungsszenario 2000plus mit Filialen als Dienstleistungsfilialzentren gegenüberstellt. Leistungen an den Filialstandorten werden sich weiterentwickeln Trotz anhaltender Diskussion um Schließungen von Filialstandorten, die mit wirtschaftlichen Notwendigkeiten begründet werden, sind rund 92% der Befragten Bankinstitute der Auffassung, die Vertriebspotenziale ganz (73%) oder zumindest teilweise (19%) noch nicht auszuschöpfen. Zur Erschließung der Potenziale wollen 79% primär mehr Freiräume für die Beratung schaffen, z.b. durch Aufgliederung in Beratungszentren und Servicefilialen. Aber auch Wachstumsstrategien durch verstärkte Cross-Selling-Aktivitäten im Finanzdienstleistungsbereich (51%) und ein Herantasten an den Vertrieb finanzdienstleistungsfremder Produkte und Dienstleistungen (40%) sind erklärte Ziele der Filialbanken. Damit steigt aber auch der Bedarf an neuen Kundensegmentierungsansätzen, die man durch einen verstärkten DV-Einsatz im Sinne eines Database Marketing unterstützt werden sollen. Trotz erkanntem hohem Bedarf an DV-Unterstützung haben nicht einmal die Hälfte der Banken konkrete Projekte hierzu aufgegriffen. Die Ursachen liegen zumeist in der fehlenden Unterstützung von Verbänden und Rechenzentralen. Veränderte Filialkonzepte Die Filiale wird nach Aussage von 70% der Befragen weiterhin das Rückgrat und Alleinstellungsmerkmal im Vertrieb der Filialbanken gegenüber Direktanbietern darstellen, allerdings können sich dieser Aussage bereits 27% nur noch teilweise anschließen. Grund hierfür sind die bereits seit langem erkannten Schwachstellen auf Filialebene (vgl. Abbildung 1), die nicht allein durch ergänzende Kundenschnittstellen (z.b. Internet- und Telefon-Banking) gelöst werden können. Auch wird es nicht ausreichen, durch architektonische Veränderungen das Image aufzubessern, vielmehr ist es erforderlich, eine Servicekultur zu etablieren, die in allen installierten Vertriebswegen zu einem neuen Erscheinungsbild der Bank beim Kunden beiträgt. Dipl.-Kfm. M. Engstler Zukunft von Filialbanken 2

3 Qualität der Beratung vor Ort 73% Persönliche Betreuung 70% Qualität der Serviceleistungen 69% Erreichbarkeit 61% Modernität 58% Schnelligkeit 58% Leistungsspektrum 52% Preis 34% Sonstiges 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Abbildung 1: Aktuelle Handlungsfelder auf Filialebene der Bankinstitute n=67 Multi-Channel Banking als strategisches Ziel der Filialbanken Die Filialbank der Zukunft wird jedoch nur dann erfolgreich in veränderten Marktstrukturen agieren können, wenn es gelingt, eine integrierte Vertriebsstrategie unter Einbindung verschiedener persönlicher und medialer Vertriebswege umzusetzen (Multi-Channel- Management). Die Bedeutung der Neuorientierung im Vertrieb zeigt sich auch in den Nennungen zu den Top-5 Strategien der Filialbanken. Auf-/Ausbau medialer Vertriebswege 72% Neupositionierung im Vertrieb Integration neuer Vertriebswege Risikomanagement Geschäftsprozessoptimierung 51% 46% 46% 43% n=67 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Abbildung 2: Die Top-5 Strategien kleiner und mittlerer Filialbanken Jedoch wurde bei der Befragung deutlich, dass in diesem Zusammenhang stark differierende Meinungen über Ausprägung und Reichweite eines derartigen Multi-Channel-Managements bestehen. Konsens bestand jedoch darüber, dass es nicht ausreichen wird, Anpassungen in den Filialen vorzunehmen, sondern umfassende Veränderungen in den gesamten Bankinstituten erforderlich sind. Dipl.-Kfm. M. Engstler Zukunft von Filialbanken 3

4 Insbesondere der Vertriebsweg Internet wird künftig das Erscheinungsbild der Bank beim Kunden entscheidend mit prägen. Dabei ist Internet nicht als Bedrohung für die Filiale zu verstehen, sondern als - (Begleit-) Medium zur Kundenbindung (Schwerpunkt: Informationsangebot für Kunden und Nicht-Kunden). - (ergänzender) Vertriebskanal für bereits existierende Bankprodukte und Dienstleistungen (Schwerpunkt: Direktabwicklung an 7 Tagen pro Woche, jeweils 24 Stunden). - Katalysator für tiefgreifende Veränderungen im Finanzsektor (Schwerpunkt: Network- Economy, d.h. neue Dienstleistungen im Netz sowie neue Formen des Kundenzugangs und des Kundenbeziehungsmanagements, bspw. über Portale und unabhängige Broker). Neben einer veränderten Vertriebsstrategie und einem veränderten Marktauftritt sind aber auch organisatorische Gesichtspunkte, wie die Anpassung der Ablauf- und Aufbauorganisation auf Basis der neuen Geschäftsprozesse, die Mitarbeiterqualifikation und die Bereitstellung einer leistungsfähigen technischen Infrastruktur zu beachten. Multi-Channel Management ist daher als Integrationsmanagement zu verstehen, das bereits von 55% der befragten Institute aktiv betrieben wird. Allerdings wird die Integrationsaufgabe häufig noch unterschätzt, so dass heute nur sehr wenige Institute einen 'in sich stimmigen' Gesamtauftritt von stationären Filialen und dem ortunabhängigen Zugang zu (Finanz-) Dienstleistungen via Internet und Customer Care Center etc. bereits erfolgreich realisiert haben. Ziel muss es sein, durchgängige Betreuungskonzepte für Kunden unter Einsatz der jeweils adäquaten Vertriebswege sicherzustellen. Dies stellt eine Herausforderung dar, der sich die Filialbanken noch in den nächsten Jahren intensiv widmen werden müssen. Dienstleistungsfilialzentrum Filiale der Zukunft Beratung, Betreuung, Vertrieb Kundenbedarf (Bsp.): Finanzvorsorge unter Absicherung von (finanziellen) Risiken Vermögensaufbau Individuell Wohnen Sicherheit im elektronischen. Datenverkehr Bankfiliale Versicherungsagentur Leistungspool Produkte & Dienstleistungen Behörde Beteiligungsgesellsch. Versicherg. Auslandsbank Zentralinstitut Fonds Händler Kooperationsnetzwerk FDL Trust-Center Reiseveranstalter Kooperationsnetzwerk FDL plus weitere (Dienstleistungs-) Anbieter Bauträger Abbildung 3: Das Szenario 2000plus: Von der Filiale zum Dienstleistungsfilialzentrum Dipl.-Kfm. M. Engstler Zukunft von Filialbanken 4

5 Das Szenario 2000plus von der Bankfiliale zum Dienstleistungsfilialzentrum Die Ergebnisse der Studie bestätigen, dass sich die Filialbanken mit ihren ermittelten strategischen Ansätzen einem aus Forschungssicht definierten Szenario 2000plus, bei dem aus den bestehenden Filialbanken künftig regional agierende Dienstleistungsunternehmen mit Kerngeschäft im Finanzdienstleistungsbereich, annähern. Der Vertriebsweg Filiale ist dabei in ein übergreifendes Managementsystem (Multi-Channel-Management) integriert. Kundeninteraktion 2000plus Internet-Banking Filiale der Zukunft Internet-Portale News Bankgeschäfte Shopping Versicherungen My Life Events Steuer Communities Weiterbildung Virtuelle Bankfiliale Internet Call Center Info-Dienste und Online-Tipps Beratung via Texteingabe Internet-Telefonie Videoconferencing Hinführung persönl. Beratung Kunde Customer Care Center Aktives und passives Vertriebsinstrument Dienstleistungsfilialzentrum SB-Bereich Reisen Versicherungen Veranstaltungen Mietwagen Persönliche Beratung nach Bedarf Abbildung 4: Kundeninteraktion im Szenario 2000plus Reale Dienstleistungsfilialzentren werden durch virtuelle Filialen (z.b. im Internet) sowie weitere Vertriebswege ergänzt und ergeben zusammen ein geschlossenes Gesamtbild gegenüber dem Kunden. Eine Differenzierung am Markt wird dabei nicht nur über die Produkte und Leistungsbündel im Finanzdienstleistungsbereich, sondern auch über die angebotenen (Zusatz-) Dienstleistungen und den Marktauftritt, z.b. Image eines innovativen Unternehmens, das zugleich für Solidität und Vertrauen steht, erzielt. Eine wesentliche Rolle spielen dabei auch Kooperationspartner, die zur Erschliessung von Cross-Selling-Potenzialen beitragen und ihrerseits die regionale Dienstleistungsinfrastruktur der Bankinstitute nutzen bzw. als Mitbetreiber fördern. Handlungsbedarf Fazit Aus der Sicht der Forschung werden für die Filialbanken kleiner und mittlerer Größe durchaus Chancen für den Fortbestand, insbesondere auch eines ausgeprägten Filialnetzes, gesehen. Entwicklungen in Richtung dem in der Studie beschriebenen Szenario 2000plus aus Forschersicht sind durchaus erkennbar. Dies zeigen insbesondere die Bestrebungen im Bereich der Multi-Channel-Integration. Es besteht aber darüber hinaus ein großer Handlungsbedarf bei der Ausgestaltung der Vertriebswege und der Kooperationskonzepte, der nicht überall konsequent angegangen wird. Diese Notwendigkeit muss sich noch im Bewusstsein der verantwortlichen Vorstände und Führungskräfte verankern. Die Neupositionierung im Vertrieb stellt die zentrale Herausforderung für Bankinstitute in den nächsten Jahren dar und wird für das Überleben der einzelnen Bankinstitute entscheidend sein. Dipl.-Kfm. M. Engstler Zukunft von Filialbanken 5

6 Hinweis: Dieser Beitrag wurde in der Zeitschrift Geldinstitute im Heft September 2000, S veröffentlicht: Dipl.-Kfm. M. Engstler Zukunft von Filialbanken 6

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