Bison hat ein agiles Führungsteam und dieses möchten wir euch vorstellen in der nächsten Stunde

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3 Bison hat ein agiles Führungsteam und dieses möchten wir euch vorstellen in der nächsten Stunde 3

4 - Seit Einführung von Scrum vor 3 Jahren hat sich die Führung verändert zu einem agilen Managementteam - 4 Manager, eingebettet in eine klassisch hierarchisch funktionierende, sich im Wandel befindende Bison 4

5 Das Managementteam arbeitet nach Scrum. Der Bereichsleiter und Geschäftsleitungsmitglied übernimmt die Rolle des POs. 5

6 Wir machen 2 Wochen Sprints 6

7 Am Mittwoch Vormittag treffen wir uns vor unserem Board. Das Board befindet sich in unserem Büro und ist für alle Mitarbeiter zugänglich. Am Board sind Stories zu den Themen Organisation, Produkt, Zielen, Kennzahlen und auch Finanzen. Die Stories kommen von uns selber, von Mitarbeitern, von anderen Abteilungen oder auch von unserem PO. Natürlich sind die Stories klar priorisiert. 7

8 Stories am Board sind als echte User Stories formuliert mit Akzeptanzkriterien. 8

9 Am Ende des Plannings machen wir ein Committment. Wie alle anderen scrum teams vertasken wir die Stories und verteilen die Tasks, welche in den nächsten 24 Stunden angegangen werden. Ab jetzt treffen wir uns täglich zum Daily, schauen da wo wir stehen und was als nächstes zu tun ist. Für den Bereichsleiter/PO ist dies eine gute Gelegenheit den Status anzuschauen. 9

10 Nach2 Wochen am Dienstag Nachmittag findet das Review statt da zeigen wir die Ergebnisse unseres Sprints. Dieses Review ist öffentlich heisst auch unsere Mitarbeiter, Geschäftsleitungsmitglieder oder Personen aus anderen Bereichen können oder dürfen teilnehmen. Teilnehmer sind diejenigen, welche auf das Ergebnis der Story warten oder selber vom Ergebnis betroffen sind. Im Anschluss an Review findet die Retrospektive statt. Nicht mehr immer dafür gehen wir auch wirklich schwierige Themen an. Wir sind uns auf jeden Fall alle sehr bewusst, dass wir dieses Format wollen und brauchen, damit wir weiterkommen im Team und in der Zusammenarbeit. Der Bereichsleiter/PO ist je nach Bedarf mit dabei. Es macht Spass so zu arbeiten! Wir liefern tolle Ergebnisse am Ende der meisten Sprints. Das war nicht immer so schauen wir drei Jahre zurück 10

11 Mit Einführung von Scrum: Wechsel von stark hierarchischer Führung auf flachere Organisation. 5 Manager führen die 110 Mitarbeiter also eine Führungsspanne von rund Mitarbeitern. Keine Änderung für die Führung dachten wir 11

12 Schnell merkten wir, dass es nicht mehr wie früher ist. Es gibt keine Teamleiter mehr zum Weiterdelegieren. Da gibt s plötzlich PO und SM s und jetzt? Zusätzlich kamen neue Begriffe in die Organisation wie Story Points, Velocity, Burndownchart und Tasks hingen neu als Zettel im Teamraum 12

13 Managementteam will mehr als Team zusammenarbeiten: Wir machen Scrum! Dann lernen wir das auch gleich kennen. - Taskboard dann wissen wir wer was macht - Planen können wir uns über Prio einigen - Review erzählen, was jetzt entschieden wurde Scrum, ja, aber - Planung: wir verteilen die Aufgaben unter uns - Commitment: geht nicht lassen wir aus - Retrospektive: ja, machen wir zwischendurch mal ging nicht lange gut Scrum geht nicht im Management! Wir entschieden uns für KANBAN: Einfacher, weniger Meetings Arbeit nach Priorität In zwei Monaten haben sich eine Handvoll Zettel von links nach rechts bewegt Irgendwie hatten wir immer noch nicht das passende Vorgehen gefunden und wir fühlten uns in unserer Rolle immer unwohler 13

14 Aussenwirkung: schwierige Zeit - Die 5 Manager arbeiteten sehr viel, rannten aber alle in unterschiedliche Richtungen - Sichtbaren Fortschritt gab es kaum 14

15 Mittlerweile war die Unzufriedenheit im Team so gross, dass wir alle unsere Rolle begannen zu hinterfragen. Was ist überhaupt unser Job? Braucht es uns überhaupt noch? Wir hatten intensive Diskussionen untereinander und genau dies hat uns auf den richtigen Weg geführt. Wir stellten uns die Frage: Was sind unsere Aufgaben und wie lösen wir diese am besten? 15

16 Wir waren uns einig, dass wir sie nur als ein Team lösen können und somit auch ein richtiges Team werden wollen. Wir kamen zurück zu Scrum und haben uns entschieden, konsequent Scrum als unser Vorgehen zu wählen. Wir holten uns für drei Monate einen Scrum Master ins Managementteam und machten am Ende jedes Sprints eine Retrospektive. Wir erstellten ein neues Board und unser Product Owner schrieb richtige User Stories mit Akzeptanzkriterien, welche dann priorisiert am Board platziert wurden. Bereits am Ende des ersten Sprints realisierten wir, dass wir aufgrund unserer vielen Meetings es gerade mal schafften, alle Scrummeetings gemeinsam zu halten aber kaum gemeinsame Zeitfenster haben, wo wir die Tasks erledigen konnten. In einer der Retrospektiven entschieden wir, dass wir 3 halbe Tage für Arbeiten am Board reservieren wollten. 16

17 Wir nennen diese reservierten Halbtage Arbeitsblöcke. Wir haben das schön dargestellt und im Büro direkt neben dem Board platziert, so dass es wirklich jedes Teammember sieht. Am Ende des nächsten Sprints dann die grosse Ernüchterung. Wir hatten keinen einzigen Arbeitsblock eingehalten. Damit waren wir natürlich nicht zufrieden! Wir entschieden, unsere Kalender konsequent freizuräumen. Wir machten Pair- Calendering -Sessions. Pair-Calendering ist Pair-Programming für Manager! Zwei Manager setzen sich vor ein Notebook und öffnen den Kalender. Der Driver erklärt jeden einzelnen Termin und der Navigator fragt einfach immer wieder: «Musst du da wirklich dabei sein? Braucht es dich da?» und wenn ja, dann «muss der Termin genau dann sein oder könnte er nicht besser gelegt werden?» Die Kalender leeren sich unheimlich schnell so. Und noch viel besser: ein so aufgeräumter Kalender macht wieder richtig Spass auf Arbeit! Man hat nämlich plötzlich wieder Zeit, Dinge zu erledigen! Jetzt wo plötzlich was vorwärtsging, tauchte ein neues Problem auf. Die Tasks am Board wurden nicht sauber nachgeführt! Auch dafür haben wir eine Lösung gefunden 17

18 Superheroes fürs Taskboard! Stellen sie sich mal vor sie stehen vor einem Board, können Superman nehmen und sagen: «Superman macht das heute» oder «Hulk hat das gerade eben erledigt» oder «Flash erledigt dies schnell mal». Die Arbeit am Board macht so plötzlich Spass! und wenn man als Manager in der Kaffeepause gefragt wird «welcher Superhero bist du?» - dann tut das einfach gut Das Taskboard war ab diesem Tag auf dem aktuellsten Stand! So haben wir ein Hindernis nach dem anderen in Angriff genommen und kamen Schritt für Schritt vorwärts. Wir wurden mit jedem Sprint besser und transparenter innerhalb des Teams und auch gegen aussen 18

19 Aussenwirkung: Resultate deutlich besser, deutlich zuverlässiger und vor allem abgestimmt. Es wurde klar sichtbar: das Team hat Fahrt aufgenommen: Leistung war nicht nur besser, sondern auch viel transparenter. Dadurch wurde ein Problem sichtbar: - 4 rannten in gleiche Richtung - einer blieb mehr oder weniger in seinem Garten stehen Trotz grosser Anstrengungen im Team wurde der Output nicht mehr grösser. Als letzte Konsequenz blieb nur eine personelle Veränderung. Das Team arbeitete anschliessend zu viert weiter und konnte den Output sogar erhöhen. 19

20 Nach 1.5 schwierigen Jahren hatten wir es nun geschafft! Wir kannten unsere Aufgaben, hatten klare Stories und wertvolle, effiziente Meetings wir lieferten am Ende jedes Sprints Ergebnisse, die uns stolz machten. Und wir waren ein richtig gutes Team geworden, das gemeinsam durch Dick und dünn geht. Wir hatten wieder richtig Spass an der Arbeit! Team hat auch nach aussen gut ausgesehen. Immer häufiger waren Führungsleute aus anderen Bereichen oder auch Geschäftsleitungsmitglieder an den Reviews anzutreffen. Dies hatte auch Wirkung in andere Bereiche. Überall entstanden Boards für die tägliche Arbeit. Wir waren am Ziel angekommen. Nun kam eine Bewährungsprobe auf das Team zu. Bison musste aufgrund der Auftragslage sparen. 20

21 Es galt, die notwendigen Massnahmen umzusetzen. 21

22 Im Gegensatz zu einer stark hierarchischen Organisation, wurden alle Massnahmen im Team diskutiert und beschlossen. Der Blick lag dabei immer auf der gesamten Entwicklung und nicht auf einzelnen Teams oder Teilbereichen in der Entwicklung. Die agilen Werte wie Transparenz, Mut und Offenheit haben wir Rechnung getragen und die Mitarbeiter sehr früh informiert. Dies wiederum erzeugte Druck auf uns selber was für uns zu schwierigen Momenten führte. Wir haben einen Weg gefunden für uns damit umzugehen: den Parkplatz Dieser Parkplatz hing direkt beim Eingang in unser Büro Die Abmachung rund um diesen Parkplatz war ganz einfach: wenn einer aus dem Team selber mit der Situation gerade Schwierigkeiten hat oder ein Teammember sieht, dass ein anderer gerade nicht klar kommt, dann ein rotes Post-It auf unseren Parkplatz. Dies bedeutete dann, dass wir noch am gleichen Tag das Thema gemeinsam ausdiskutieren und lösen Wir haben uns in dieser schwierigen Zeit gegenseitig unterstützt und dadurch auch für die Situation gute Lösungen gefunden. 22

23 Aussenwirkung: - Richtige Massnahmen eingeleitet - Stimmung in den Entwicklungsteams weiterhin gut - Das Managementteam hat eine schwierige Aufgabe souverän gemeistert 23

24 Herausforderungen mit einem agilen Managementteam: 1. Personelle Änderung im Team Selektion nach bisher bewährtem Schema via HRM und Assessment hat nicht funktioniert. Einbezug des Teams ist zwingend notwendig 24

25 2. Herausforderung: so schnell schnell eine kleine Aufgabe lösen, geht nicht 25

26 Was hindert das Team daran? 4 Personen tragen gemeinsam die Verantwortung für 110 Mitarbeiter in 13 Teams. Dies stellt ein komplexes Netzwerk dar. Die Gefahr von Chaos mit einer unüberlegten Information oder Aktion ist sehr gross. 26

27 Die Aufgabe des Managementteams ist es, dass alle in dieselbe Richtung laufen und am gleichen Strick ziehen. Ja, das Team startet zu Beginn langsamer die Ergebnisse sind dann aber nachhaltiger. Dies wirkt auf die Aussenwelt zu Beginn mühsam, bringt dann aber das richtige Ergebnis. Die Aussenwelt muss lernen damit zurechtzukommen. 27

28 3. Herausforderung: Alphatiere wohl die grösste Herausforderung Im Management finden sich immer mehr Alphatiere. Für diese sind Macht, Status und persönlicher Erfolg sehr wichtig. Die Frage stellt sich, wieso das ein Problem sein soll? Auf dieser Stufe ist Erfolgsorientierung doch zentral! 28

29 Ein agiles Managementteam hat weiterhin Macht, Status und Erfolg die Teammember müssen aber lernen dies zu teilen. Es gilt, einen Weg zu finden, wie die Teammember sich wieder über Teamerfolge freuen können und sich darüber definieren. Dies ist ein schwieriger und steiniger Weg! Es lohnt sich, diesen zu gehen!! 29

30 Wir hoffen, wir konnten inspirieren! Wir freuen uns über Feedback: oder 30

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