Online Marketing Manager 1. Management. von Web-Projekten ... Offizielles Curriculum des Europäischen Webmasterverbandes

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3 Online Marketing Manager 1 Management von Web-Projekten Art.-Nr Version vom Autor: Dr. Thorsten Schneider webmasters akademie Nürnberg GmbH, Nürnberg, Germany Das vorliegende Schulungsskript ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten. Die Verwendung der Texte und Abbildungen, auch auszugsweise, ist ohne schriftliche Genehmigung der webmasters akademie GmbH urheberrechtswidrig und daher strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Übersetzung oder Verwendung in elektronischen Systemen sowie für die Verwendung in Schulungsveranstaltungen. Die Informationen in diesem Schulungsskript wurden mit größter Sorgfalt erarbeitet. Trotzdem können Fehler nicht vollständig ausgeschlossen werden. Autoren und Herausgeber übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für eventuell verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.

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5 Inhaltsverzeichnis Vorwort Was ist ein Projekt? Eigenschaften eines Projektes Projektziele: Klar, eindeutig und erreichbar sollten sie sein Koordination von Tätigkeiten, die voneinander abhängen Projekt-Zeitraum Einzigartigkeit Budget Risiko Projekt-Stress Der Lebenszyklus eines Projekts Projektauswahl Planung Umsetzung/Implementierung Kontrolle Bewertung Abschluss Grundlagen des Projektmanagements Was bedeutet Projektmanagement? Triple Constraint Projekt-Kontrolle Warum kann ein Projekt scheitern? Kein geeignetes Vorgehensmodell Probleme innerhalb der Projektumgebung Mangelhafte Identifikation der Kundenbedürfnisse und inadäquate Formulierung der Projektziele Mangelhafte Planung und Kontrolle Die Projekt-Umgebung In welchem Kontext laufen Webprojekte ab? Fallstudie: Das Intranet-Projekt Die Trennung von Verantwortung und Autorität Projekt-Politik Die Projektumgebung erfassen und bewerten Die Ziele der wichtigsten Projekt-Beteiligten identifizieren Die eigenen Stärken und Schwächen abschätzen Das Problem definieren Lösungsansätze entwickeln Die Lösung testen und optimieren Team-Auswahl Zum Projektteam gehört auch der Kunde Das ideale Team-Mitglied Ursachen für mangelnde Projektverbundenheit Arbeitsumfeld Psychosoziales Umfeld Grundregeln für die erfolgreiche Projektarbeit im Team Machen Sie schon beim ersten Mal alles richtig Geben Sie realistische Ziele vor Setzen Sie nur fachlich kompetente Leute ein

6 Führungsstile Autokratischer Stil Laissez-faire-Stil Demokratischer Stil Welcher Führungsstil ist der richtige? Stukturierung des Projekt-Teams Grundlagen Reibungsverluste auf Grund der Matrix-Struktur Schlechte Kommunikation Schlechte Integration der Arbeitsergebnisse Wie man Teamgeist herstellt Das Team»fassbar«machen Ein Belohnungssystem aufbauen Einen persönlichen Umgang pflegen Konflikte im Team Vorgehensmodelle für die Webentwicklung Was ist ein Vorgehensmodell und warum sollte man eines einsetzen? Traditionelle Vorgehensmodelle Ein Phasenmodell für Webprojekte Problembereiche traditioneller Vorgehensmodelle Agile Vorgehensmodelle Prinzip Extreme Programming (XP) Projektauswahl Opportunitätskosten Auswahl des Kunden Nutzwertanalyse Planung Wahl des Vorgehensmodells Was bedeutet Planung? Entwicklung der Online-Strategie Produkt/Unternehmen Marke Zielgruppe Wettbewerber Methodik Bedarfs- und Anforderungsanalyse Festlegung der Projektziele Entwicklung der Lösungsansätze Inspiration Techniken zur Ideenfindung Umsetzung & Implementierung Tätigkeiten des Projektteams Technische Infrastruktur Integrierte Entwicklungsumgebung (Integrated Development Environment, IDE) Versionsverwaltungssystem Projektverwaltungssoftware Testserver

7 7 Kontrolle & Qualitätssicherung Grundlagen Pair Programming und Code Reviews Softwaretests Usability-Tests Performance-Tests Fehlerprotokolle Abschluss & Bewertung Wann endet ein Webprojekt? Bewertung (Evaluation) Bewertung des Vorgehensmodells Überprüfung der Zielerreichung Projektabschluss Referenzen und weiterführende Literatur Lösungen Index

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9 9 Vorwort Das World Wide Web ist die am meisten genutzte und wirtschaftlich bedeutsamste Internet-Technologie. Der elektronische Handel (E-Commerce) in seiner heutigen Ausprägung wäre ohne das World Wide Web kaum denkbar. Viele Unternehmen erwirtschaften bereits einen großen Teil, reine Online-Unternehmen sogar ihren kompletten Umsatz, über das Internet. In die Entwicklung von Web-Präsenzen wird dementsprechend viel Geld investiert. Die Zeiten der statischen, aus HTML-Dateien bestehenden Websites sind bereits lange vorbei. Da HTML keine Programmiersprache ist (Elemente wie Variablen, Operatoren, Bedingungen und Schleifen fehlen), ist es z.b. nicht möglich, auf Benutzereingaben zu reagieren, Formulareingaben zu verarbeiten, Inhalte aus Datenbanken einzufügen oder in eine Datenbank zu schreiben. Anders ausgedrückt: Man kann mit HTML nicht programmieren und folglich auch keine Geschäftslogik abbilden. Bereits Anfang der 1990er Jahre wurde daher eine Standard-Schnittstelle (CGI = Common Gateway Interface) entwickelt, mit der Webserver Daten mit externen Programmen austauschen konnten, um die Funktionalität der Webseiten zu erweitern. So wurde es z.b. möglich, Formulardaten von Webseiten entgegenzunehmen und zu verarbeiten. Im einfachsten Fall konnten diese dann z.b. per an den Betreiber der Website geschickt werden. Inzwischen gibt es Dutzende von Programmiersprachen und Programmier-Frameworks 1 mit denen Webanwendungen entwickelt werden können, u.a.php, ASP, Java, Ruby on Rails und Python, um nur einige zu nennen. Moderne Websites sind Anwendungen, die auf dem Webserver ausgeführt werden und in vielfältiger Weise mit dem Besucher interagieren. So kann z.b. für jeden Besucher eine individuelle Seite erzeugt werden oder Besucher können miteinander in Echtzeit (z.b. Chat) oder zeitversetzt (z.b. webbasierte Foren) kommunizieren. Websites sind also eine besondere Form von Software. Eine Website zu entwickeln bedeutet heute in den meisten Fällen, Softwareentwicklung zu betreiben. Selbstverständlich gibt es eine große Zahl an fertigen kommerziellen oder freien Softwaresystemen, die viele unterschiedliche Anforderungen abdecken, wie z.b. ein Online-Shop, eine Online-Community oder ein Redaktionssystem (Content Management Sytem, CMS). Da die spezifischen Anforderungen, die an eine Website gestellt werden, aber sehr unterschiedlich sind, ist es oftmals sehr schwierig, Software»von der Stange«zu nehmen. Diese muss zumindest umfassend konfiguriert oder ggf. modifiziert oder erweitert werden. Das ist in fast allen Fällen möglich, da die Softwaresysteme in der Regel über Programmierschnittstellen verfügen oder, im Falle einer quelloffenen Anwendung (Open Source), der Quellcode direkt zur Verfügung steht und angepasst oder erweitert werden kann. Bei der Webentwicklung gelten daher heute ähnliche Prinzipien wie bei der Softwareentwicklung. Und da verheißt die Statistik nichts Gutes: Mehr als 50% aller Softwareprojekte scheitern. In diesem Lernheft möchte ich mit Ihnen zusammen den Ursachen dafür auf den Grund gehen und Lösungsansätze erarbeiten. Damit Ihre Projekte zu den Erfolgreichen gehören! In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Erfolg und freue mich jederzeit über Feedback. CU online! Dr. Thorsten Schneider 1. Frameworks sind»programmierrahmen«, die in der Regel aus einer Sammlung von Klassenbibliotheken bestehen und Softwareentwickler bei der Programmierung dadurch unterstützen, dass sie eine Grund-Architektur vorgeben und eine Vielzahl von Standard-Funktionen zur Verfügung stellen, die dann nicht mehr von Grund auf selbst entwickelt werden müssen. Bekannte Frameworks in der Web-Anwendungsentwicklung sind z.b. die auf der Programmiersprache PHP bestehenden Frameworks ZEND, Symfony und Flow3, das auf Python basierende Framework Django oder das auf Ruby basierende Framework Ruby on Rails.

10 36 3 VORGEHENSMODELLE FÜR DIE WEBENTWICKLUNG 3 Vorgehensmodelle für die Webentwicklung In dieser Lektion lernen Sie: was ein Vorgehensmodell ist und warum man eines braucht. was traditionelle (schwergewichtige) von agilen Vorgehensmodellen unterscheidet. welche Vorgehensmodelle sich für die Durchführung von Webprojekten eignen. jeweils ein Beispiel für ein schwergewichtiges Modell (Phasenmodell) und ein leichtgewichtiges Modell kennen. 3.1 Was ist ein Vorgehensmodell und warum sollte man eines einsetzen? Viele Webprojekte sind heute komplexe Software-Entwicklungsprojekte. Es gelten also prinzipiell die gleichen Regeln wie für die Entwicklung von Software für andere Einsatzbereiche, wobei sich Webprojekte durch einige Besonderheiten auszeichnen. Studien belegen, dass mehr als 50% aller Softwareprojekte letztlich scheitern: Sie werden nicht oder nicht zeitgemäß abgeschlossen oder das Endprodukt erfüllt die Anforderungen nicht hinreichend. Als wesentliche Ursache hierfür werden Probleme im Vorgehen bei der Durchführung des Projektes gesehen. Es ist erstaunlich, wie viele Software- und vor allem auch Webprojekte auf der Basis eines Adhoc-Vorgehens, d.h. improvisierter Handlungen, die spontan aus der Situation heraus entstehen, durchgeführt werden. Vermutlich ist dies auf mangelndes Wissen über Vorgehensmodelle zurück zu führen. Ein Ad-hoc-Vorgehen führt jedoch insbesondere bei größeren oder komplexeren Projekten mit der größten Wahrscheinlichkeit zum Scheitern des Projektes. Diese Erkenntnis ist nicht neu: Bereits seit mehr als 40 Jahren werden Konzepte für die Durchführung von Softwareprojekten, sog. Vorgehensmodelle entwickelt und wissenschaftlichen Betrachtungen unterzogen. Inzwischen gibt es dutzende Vorgehensmodelle, die z.t. ganz unterschiedliche Ansätze verfolgen und miteinander konkurrieren. Es herrscht große Uneinigkeit darüber, welche dieser Modelle für die Webentwicklung am besten geeignet sind und dies ist u.u. auch von Projekt zu Projekt verschieden. Allerdings ist der Einsatz eines eher ungeeigneten oder suboptimalen Vorgehensmodells in den meisten Fällen immer noch besser als ein Ad-hoc-Vorgehen. Ein Projektmanager hat daher die Aufgabe, für jedes Projekt ein geeignetes Vorgehensmodell festzulegen und dieses ggf. an die Rahmenbedingungen des Projektes anzupassen. Ggf. sollte diese Aufgabe durch einen Experten, der Erfahrung mit verschiedenen Vorgehensmodellen hat, wahrgenommen werden. Die Wichtigkeit dieser Aufgabe darf auf keinen Fall unterschätzt werden, da der Erfolg oder Misserfolg des Projektes dadurch in hohem Maße mitbestimmt werden kann. Das Vorgehensmodell selbst kann als ein übergeordneter Plan angesehen werden, der Vorgehensweisen, Richtlinien, Empfehlungen und Prozessbeschreibungen enthält, die dann auf ein konkretes Projekt übertragen werden können.

11 3.2 TRADITIONELLE VORGEHENSMODELLE 37 Die heute vorherrschenden Vorgehensmodelle lassen sich prinzipiell in zwei verschiedene Kategorien einteilen: Traditionelle Vorgehensmodelle Agile Vorgehensmodelle 3.2 Traditionelle Vorgehensmodelle Die Anfänge der Softwareentwicklung in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts war durch den sog. Code and Fix-Ansatz geprägt. Der Programmcode wurde geschrieben, um bestimmte Anforderungen zu erfüllen, anschließend überarbeitet, um Fehler zu beseitigen und durch neuen Code ergänzt, um weitere Anforderungen zu erfüllen. Solange nur kleine Programme geschrieben wurden und nur einzelne oder sehr wenige Personen an einem Softwaresystem arbeiteten, war dieser Ansatz praktikabel. Als die Programme größer wurden, die Anforderungen komplexer und mehr Personen beteiligt waren, erwies sich dieser Ansatz als nicht mehr tragfähig. Es entstanden Vorgehensmodelle, die von der Idee geprägt waren, dass sich Prinzipien des Ingenieurwesens (engl.: engineering) auf Softwareprojekte übertragen lassen. Insbesondere für das Bauwesen gibt es schon lange bewährte und allgemein akzeptierte Vorgehensmodelle, die den Projekterfolg sicherstellen sollen. Für die Durchführung von Bau- und Fertigungsprojekten hat sich eine besonders umfassende und exakte Planung als besonders wichtig herausgestellt. Fehler oder Ungenauigkeiten bei der Planung führen zwangsläufig zu Problemen bei der Produktion. Das Produkt (z.b. eine Brücke) kann später auch nicht ohne weiteres, d.h. nur mit extrem hohem Aufwand und hohen Kosten geändert werden. Projekte im Umfeld des Ingenieurwesens basieren auf dem Specify-Design-Build-Use-Paradigma. Danach wird ein System zunächst entworfen und spezifiziert und anschließend ohne größere Anpassungen umgesetzt. Änderungen sollen möglichst vermieden werden. Traditionelle Vorgehensmodelle legen einen besonderen Schwerpunkt auf die Anforderungsanalyse. Die Anforderungen werden in Plänen möglichst detailliert beschrieben und mit Hilfe unterschiedlicher Methoden dokumentiert. Erst dann erfolgt die Umsetzung in Form der Programmierung. In der Planungsphase werden also umfangreiche Planungsdokumente erstellt, die als Grundlage für die weitere Vorgehensweise dienen. Zu diesen Dokumenten können gehören u.a.: Lastenheft: Ein Dokument, das in der Regel der Kunde liefert und das grob die verschiedenen Anforderungen beschreibt, die durch die Software erfüllt werden sollen. Lastenhefte werden manchmal auch als Grobkonzept bezeichnet. Pflichtenheft: Auf Basis des vom Kunden gelieferten Lastenheftes und der Gespräche mit dem Kunden erarbeitet die Software-Entwicklungsfirma, also der Auftragnehmer, ein umfangreiches Dokument, das alle Funktionen der Software bis ins kleinste technische Detail beschreibt. Pflichtenhefte werden auch als Projektspezifikation oder Feinkonzept bezeichnet. Analyse- und Strategiepapiere der verschiedensten Art. Wegen der Vielzahl der zu erstellenden Dokumente und dem hohen Formalisierungsgrad werden die traditionellen Vorgehensmodelle auch als dokumentgetrieben, plangetrieben oder schwergewichtig bezeichnet. Als typisches Beispiel für ein schwergewichtiges Vorgehensmodell sei das deutsche V- Modell bzw. dessen Nachfolger V-Modell 97 genannt. Die Umsetzung folgt einem festgelegten Schema, bei dem der Softwareentwicklungsprozess in Phasen eingeteilt wird (Phasenmodell). Dabei gehen die Ergebnisse einer Projektphase wie bei einem Wasserfall als Vorgaben für die nächste Phase ein. Dieser Softwareentwicklungsprozess wird daher auch als Wasserfallmodell bezeichnet. Jede Phase hat vordefinierte Start- und Endpunkte mit eindeutig definierten Ergebnissen. Am jeweiligen Phasenende werden die Ergebnisdokumente in sog. Meilensteinsitzungen verabschiedet Ein Phasenmodell für Webprojekte Die Einteilung und genaue Benennung der Phasen ist willkürlich und variiert je nach Ansatz und Sichtweise. Als Beispiel betrachten wir ein Phasenmodell, das von der britischen Webagentur pres.co, die

12 38 3 VORGEHENSMODELLE FÜR DIE WEBENTWICKLUNG Abb. 3-1: Ein erweitertes Wasserfallmodell mit Rücksprungmöglichkeiten (gestrichelt). Quelle: heute zur Wheel-Group gehört, speziell für Webprojekte entwickelt wurde. Wheel ist die größte britische Internet-Agentur und hat viele kommerzielle Websites für hochkarätige Kunden entwickelt. Nach dem pres.co-phasenmodell werden Webprojekte in 4 Phasen und 8 Arbeitsschritte eingeteilt. Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Preproduction Production Maintenance Evaluation Project Clarification Solution Definition Project Specification Content Design and Construction Phase 1: Planungsphase (Preproduction) Die Planungsphase besteht aus folgenden Arbeitsschritten: Testing, Launch and Handover Maintenance Review and evaluation Tabelle 3-1: Phasenmodell nach pres.co (Referenz: Ashley Friedlein, Web Project Management, Morgan Kaufmann Publishers, 2001) Projekt-Auswahl und -Definition (Project clarification) Entwicklung der Lösungsansätze (Solution definition) Projektspezifikation (Project specification) In der Planungsphase passieren so wichtige Dinge wie die Auswahl des Projektes bzw. des Kunden, die Bedarfsanalyse, die Feststellung der übergeordneten Strategien und Ziele, die Entwicklung der Web- Strategie, die Analyse der Wettbewerber, die Analyse der Unternehmensprozesse, die Entwicklung des inhaltlichen Konzeptes und des zentralen Leitmotivs (»Main Idea«) der Website. Häufig werden bereits in der Planungsphase erste Vorschläge für ein Basislayout erstellt, manchmal sogar ein erster Prototyp der Website entwickelt. Dieser dient insbesondere dazu, dem Kunden bereits jetzt ein erstes, greifbares Resultat zu liefern, um ihm die Entscheidung zur Beauftragung der eigentlichen Produktion zu erleichtern. Er dient aber auch als Grundlage zur Verifizierung des Konzeptes, z.b. durch erste Usability-Tests. Phase 2: Produktion (Production) Die Produktionsphase besteht aus den folgenden drei Arbeitsschritten: Content Design und Programmierung (Design and construction) Testen, Launch und Übergabe (Testing, launch and handover) Nach Abschluss der Planungsphase und nach Vorliegen einer detaillierten Projektspezifikation beginnt die eigentliche Umsetzung. Web-Applikationen setzen sich in aller Regel aus den Elementen Content (der textliche Inhalt und eigentliche Informationsträger), den Design-Elementen (User-Interface) und clientseitiger wie serverseitiger Programmierung und Datenbank-Anbindung zusammen. In dieser Phase müssen verschiedene Spezialisten des Web-Development-Teams unter Koordination des

13 3.2 TRADITIONELLE VORGEHENSMODELLE 39 Projektmanagers erfolgreich zusammenarbeiten. Auch zeigt sich, wie gut letztlich die Projektspezifikation ist, und ob sich alles wie geplant realisieren lässt, oder ob Änderungen eingebracht oder Unklarheiten beseitigt werden müssen, was häufig der Fall ist. Gerade bei großen Teams mit vielen Spezialisten gibt es oftmals Probleme beim Zusammenfügen der Teile zum funktionierenden Gesamtsystem, der Systemintegration. Einer besonderen Bedeutung kommt dem Arbeitsschritt»Testen und Debuggen«zu. Die Anwendung muss auf Herz und Nieren geprüft werden, Fehler müssen erkannt und beseitigt werden. Der Kunde sollte bereits frühzeitig als wichtiges Mitglied des Projektteams einbezogen werden. Es bietet sich z.b. an, die Website bereits während des Entstehungsprozesses auf einen Webserver zu installieren und die Site mit einem Passwort zu schützen (dies lässt sich leicht mit den gängigen Webservern, auf Unix- oder Linux-Systemen in aller Regel Apache, einrichten). Der Kunde sollte frühzeitig Feedback geben, ob sich das Projekt in die gewünschte Richtung entwickelt. Nach Abschluss der eigentlichen Produktion und der Durchführung eines intensiven internen Tests lässt man den Kunden die Site nochmals genauestens testen. Die Produktionsphase endet mit der Freischaltung der Site im Internet und Übergabe an und Abnahme durch den Kunden. Typischerweise wäre ein Projekt jetzt beendet. Bei der Programmierung einer betriebswirtschaftlichen Anwendung z.b. endet das Projekt mit der Abnahme durch den Kunden. Korrekturen werden anschließend auf Garantie oder im Rahmen eines Supportvertrages (engl.: Service Level Agreement, SLA) erledigt. Aber Webprojekte sind anders. Sobald die Site online ist, geht die Arbeit erst richtig los. Phase 3 und 4 sollten daher unbedingt noch als zum Projekt gehörig gewertet werden. Phase 3: Wartung und Pflege (Maintenance) Es ist auf keinen Fall akzeptabel, eine kommerzielle Website nach ihrer Veröffentlichung einfach sich selbst zu überlassen. Phase 3 und 4 spielen eine entscheidende Rolle darin, ob die Projektziele letztlich erreicht werden können und ob der Kunde seinen strategischen Zielen näher kommt. Sobald die Site im Web ist, wird es Anfragen und Feedback von Besuchern der Site geben, die beantwortet werden müssen. Mit größter Wahrscheinlichkeit werden Fehler und Inkompatibilitäten, z. B. mit bestimmten Browsern gefunden, die korrigiert werden müssen. Es muss regelmäßig neuer Content eingestellt werden, und man muss sich bereits früher Gedanken darüber machen, wie die Aktualisierung der Website realisiert wird. Bei Websites mit sich permanent und schnell änderndem Content bietet es sich an, von vornherein ein Redaktionssystem (engl.: Content Management System) einzubeziehen. Phase 4: Bewertung (Evaluation) Oft vergessen oder vernachlässigt wird eine ausführliche Bewertung der Website, nachdem sie online geschaltet wurde. Die Performance der Site auf dem gewählten Serversystem muss gemessen werden, die Webserver- Logdateien müssen regelmäßig ausgewertet und Nutzungsanalysen und Reichweitenmessungen erstellt werden. Bei E-Commerce-Sites muss der durch die Website bzw. den Online-Shop erzielte Umsatz ermittelt und den Kosten gegenübergestellt werden, um z.b.den Return on Investment zu bestimmen und die Erreichung der wirtschaftlichen Projektziele zu überprüfen. Diese Bewertungen sind sehr wichtig, um eine informierte Entscheidung über das weitere Schicksal der Site zu treffen. Mit großer Wahrscheinlichkeit wird man herausfinden, dass es eine Menge Dinge gibt, die es zu verbessern gilt oder etliche Funktionen, die ergänzt werden müssen, um die Projektziele zu erreichen. Oftmals ergeben sich dann sehr schnell Nachfolgeprojekte.

14 40 3 VORGEHENSMODELLE FÜR DIE WEBENTWICKLUNG Problembereiche traditioneller Vorgehensmodelle Die schwergewichtigen Vorgehensmodelle führten jedoch nicht dazu, dass nun alle Softwareprojekte, die auf der Basis solcher Modelle durchgeführt wurden, erfolgreich waren. Im Gegenteil: Es zeigte sich, dass viele Projekte trotzdem scheiterten. Offenbar gibt es bei diesen Vorgehensmodellen einige Problemfelder. Das bedeutet jedoch nicht, dass Zielvereinbarungen generell sinnlos sind, sondern das Problem liegt offenbar in dem mit 12 Monaten viel zu langen Zeitraum, für den die Ziele festgelegt werden. Die Prinzipien des Ingenieurwesens lassen sich nicht ohne weiteres auf Softwareprojekte übertragen, da z.t. ganz andere Rahmenbedingungen gelten. So können z.b. in der Bauindustrie oder im Fertigungswesen Produkte während der Produktion oder nachträglich nicht mehr oder nur mit extrem hohem Aufwand geändert werden. Planung ist also exorbitant wichtig, Änderungen sind unerwünscht und werden als gefährlich betrachtet. Software lässt sich jedoch sowohl während der Produktion als auch hinterher relativ leicht verändern. Daraus lässt sich schließen, dass die Planungsphase weniger kritisch ist und dass auf Änderungen (z.b. Änderungswünsche des Kunden) schnell und leicht reagiert werden kann. Auch die beliebte Projektmanagementmethode MBO (Management by Objectives), bei der mit den Mitarbeitern eines Unternehmens individuelle Zielvereinbarungen geschlossen werden, ist in jüngster Zeit in die Kritik geraten. Eine 2010 durchgeführte Studie der Beratungsgesellschaft Saaman AG 4 hat nämlich ergeben, dass die Methode, so wie sie angewandt wird (in den meisten Fällen werden Zielvereinbarungen einmal jährlich getroffen), nicht besonders gut funktioniert. Die Mehrheit der befragten Mitarbeiter konnten ihre Ziele nicht einmal spontan benennen, mehr als ein Drittel beantwortet die Frage, was passieren würde, wenn es keine Zielvereinbarungen mehr gäbe mit "nichts!". Die genaue Festlegung der Produkteigenschaften und -Funktionen zu Beginn des Entwicklungsprozesses führt zwar in der Regel dazu, dass ein Produkt entsteht, dass diesen Anforderungen entspricht. Es führt jedoch nicht zwangsläufig dazu, dass tatsächlich das vom Kunden gewünschte (oder das tatsächlich benötigte) Produkt erstellt wird. Softwareprojekte, insbesondere im Internet-Umfeld, zeichnen sich nämlich durch einige Besonderheiten aus: Die Anforderungen können sich auch noch während des Projektverlaufs schnell ändern (moving target), z.b. weil sich die Marktbedingungen verändern oder weil die Anforderungen sich erst während des Projektverlaufs mit zunehmender Erfahrung und Nutzung der sich entwickelnden Anwendung klar werden. Time to Market: Eine kurze Time to Market ist besonders bei vielen Internet-Projekten ein entscheidender Erfolgsfaktor. Um Marktnischen zu besetzen, muss man oftmals der Erste sein. Ein schwergewichtiges Vorgehensmodell, bei dem in einer langen und intensiven Planungsphase erst einmal eine riesige Liste an Anforderungen erarbeitet wird und erst ganz am Ende des Projektes ein verwendbares Produkt entsteht, steht einer kurzen Time-To-Market entgegen. Vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedingungen erwiesen sich die schwergewichtigen Vorgehensmodelle als zu starr und unflexibel. Das Festhalten an dem starren Specify-Design-Build-Use-Paradigma führte zu großer Frustration bei vielen Projektleitern und Entwicklern. Ihre Erfahrung zeigte, dass es bei Software-Projekten und ganz besonders bei Webprojekten in der Regel schwierig ist, die Anforderungen bereits zu Beginn komplett und detailliert zu beschreiben. dass sich die Anforderungen während des Projektverlaufs in der Regel änderten, oftmals mehrfach. Schwergewichtige Vorgehensmodelle werden diesen Faktoren zu wenig gerecht, was zu großen Problemen im Projektverlauf führen kann, u.a.: Änderungswünsche zu berücksichtigen ist extrem aufwändig, und dies führt dazu, dass sich der Projektverlauf verzögert und sich die Kosten erhöhen. Das Projekt wird folglich zu spät ausgeliefert und erfüllt die kritische Time-To-Market-Bedingung nicht mehr. 4. Quelle:

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