Scrum Nachteile von Scrum

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1 Scrum Nachteile von Scrum

2 Scrum Nachteile von Scrum Rahmenwerk, aber kein Werkzeug Die Sprintdauer Die Planung & Das Design Der Scrum Master Die Skalierung

3 Scrum Features Überblick - Scrum sonstige Features Sprintabbruch Definition of Done Definition of Ready POC Spike Generalist vs. Spezialist Brown Bag Session

4 Scrum Features Sprintabbruch vorzeitige Abbruch durch ScrumMaster sollte eine absolute Ausnahme sein gerade unerfahrene Teams verschätzen sich ScrumMaster zum Abbruch des Sprints drängen meistens ist das jedoch nicht erforderlich geeignete Gegenmaßnahmen rechtzeitig ergreifen

5 Scrum Features Sprintabbruch Mögliche Gründe unvorhersehbar drastische Änderungen des Arbeitsumfelds die Unmöglichkeit, Hindernisse (rechtzeitig) aus dem Weg zu räumen massive Fehleinschätzung der Aufwände für den aktuellen Sprint

6 Vorgehensmodelle Definition of Ready Sauber definiert Tests Abhängigkeiten Abnahmekriterien Definition of Done Implementiert Getestet Deployed Testumgebung Live

7 Vorgehensmodelle Spike

8 Vorgehensmodelle Spike Notwendigkeit: Team hat nicht genug Informationen/Erfahrung für eine realistische Schätzung Team fehlt Verständnis für die Komplexität einer Aufgabe Ziel: sinnvolle Schätzung oder ein sinnvoller Storyschnitt (oder auch: Es gibt keine Lösung)

9 Vorgehensmodelle Spike Ein Spike ist eine experimentelle Lösung, die auch durch alle Layer gehen kann. ist zeitlich begrenzt wird am Ende immer verworfen (geht nicht produktiv) endet in einer Dokumentation des Ergebnisses

10 Vorgehensmodelle Spike Wann? Ein Spike sollte die Ausnahme sein. Indiz für die Notwendigkeit ist, dass sich das Team nicht auf eine Komplexität einigen kann die Story als zu komplex erachtet wird (und fachlich nicht mehr geschnitten werden kann) keine Gewissheit im Team über die grobe Umsetzung der Story herrscht

11 Vorgehensmodelle POC Proof of Concept Ähnlich zu Spike Shipable Code? Ergebnis: Prototyp + Testlauf Einsatzgebiet: z.b. Performancetests Neue Libaries Neue Techniken

12 Vorgehensmodelle Brown Bag Session Trainings- oder Informationsveranstaltung während der die Zuhörer Speisen und Getränke einnehmen können Ziel: Nutzung von regulären Pausen, z. B. der Mittagspause, um Informationen zu vermitteln freiwillige Teilnahme und eine informelle Atmosphäre aus

13 Vorgehensmodelle Generalist vs. Spezialist

14 Scrum Tools Überblick - Scrum Tools Version Control (SVN) Jenkins Confluence Fisheye Jira

15 Scrum Tools Subversion

16 Scrum Tools Subversion - Branchen

17 Scrum Tools Subversion - Branchen

18 Scrum Tools Subversion - Mergen

19 Scrum Tools Subversion - Ziele Merge Aufwände niedrig halten Branches/Tags niedrig halten Maximale Flexibilität

20 Scrum Tools Jenkins - Buildumgebung Continuous Integration Tool Webbasiert Monitoring Tool Automatische Builds Automatische Container Tests Feedback Panel Schöne GUI

21 Scrum Tools

22 Scrum Tools

23 Scrum Tools Confluence - Wiki webbasierte Anwendung Wiki für Unternehmen Gutes Rechte/Rollen System Wiki Markup Language Viele Plugins Performante Suche HTML5 Features com/software/confluence/overview

24 Scrum Tools Confluence - Wiki

25 Scrum Tools Crucible Fisheye webbasierte Anwendung Code Review Tool Gute Integration mit SVN oder CVS Kann nur Änderungen anzeigen Gute farbliche Markierung der Änderungen Diskussionsplattform

26 Scrum Tools - Code Review Tool

27 Scrum Tools - Crucible

28 Scrum Tools JIRA webbasierte Anwendung Fehlerverwaltung bzw. Problembehandlung operatives Projektmanagement frei konfigurierbar Unterstützt Drag and Drop Haptik

29 Scrum Tools - JIRA - Taskboard

30 Scrum Tools - JIRA - Planning

31 Scrum Tools - JIRA - Planning

32 Scrum Tools - JIRA - Allgemein

33 Scrum Tools - JIRA - Allgemein

34 Teambuilding Überblick Teambuilding Phasenmodell Johari Fenster DISG Kommunikation

35 Teambuilding Teamuhr

36 Teambuilding Teamuhr Forming (Orientierungsphase) Storming (Konfrontationsphase) Norming (Kooperationsphase) Performing (Wachstumsphase) Adjourning (Auflösungsphase)

37 Teambuilding Johari Fenster

38 Teambuilding Johari Fenster Öffentlich: sich selbst und anderen bekannt Anteile der Persönlichkeit, die nach außen sichtbar und von anderen wahrgenommen werden. (im Vergleich mit den anderen Teilen meist eher klein) Geheim: sich selbst bekannt, anderen verborgen Geheim ist alles, was der Betroffene weiß oder kennt, aber anderen nicht zugänglich macht oder aktiv vor ihnen verbirgt.

39 Teambuilding Johari Fenster Blinder Fleck: sich selbst unbewußt, das nehmen andere wahr Alles, was vom Betroffenen ausgesendet und vom Empfänger wahrgenommen wird, ohne dass sich der Betroffene dessen bewusst ist. Andere erkennen Charakteristika, die der Betroffene bei sich selbst nicht erkennt. Unbekannt: Weder einem selbst noch anderen bekannt Es handelt sich um unenthülltes Terrain, welches (noch) niemandem bekannt ist

40 Teambuilding Johari Fenster Ziel: das linke obere Feld vergrößern Möglichkeiten: sich preisgeben Feedback annehmen

41 Teambuilding DISG Persönlichkeitstest Dominanz Initiative Stetigkeit Gewissenhaftigkeit

42 Teambuilding DISG Persönlichkeitstest

43 Teambuilding Dominanter Typ Ziel: Durchsetzten eigener Ziele und Absichten Grundangst: Versagen Grundbedürfnis: Erfolg zu haben Motivation: Möglichkeint, etwas zu bewegen, andere zu motivieren; Fehler auszumerzen; Konflikte einzugenen und bestehen; sich durchsetzen

44 Teambuilding Initiativer Typ Ziel: Das Umfeld formen, andere einbinden, um Ergebnisse zu erzielen Grundangst:Benachteiligt zu werden Grundbedürfnis: Akzeptiert zu werden Motivation: Möglichkeit, Spaß zu haben; die Gefühle anderer verstehen; mit Menschen umgehen; Angst unterdrücken, indem sie in Bewegung bleiben und Zeit u. Mühe nicht aufrechnen

45 Teambuilding Stetiger Typ Ziel: Mit anderen zusammenarbeiten, um Ergebnisse zu erzielen Grundangst:Alleine zu sein Grundbedürfnis: Sicherheit Motivation: Möglichkeit, die wahren Gefühle auszudrücken; ablehnen, was ihren Vorstellungen widerspricht; von anderen wichtig genommen werden; Forderungen ggü. anderen rechtfertigen

46 Teambuilding Gewissenhafter Typ Ziel: Mit anderen über mögliche Konsequenzen von Aktivitäten reden Grundangst: Kritisiert zu werden Grundbedürfnis: Dinge richtig machen Motivation: Möglichkeit, andere fair zu behandeln; die Welt verbessern; Fehler ausmerzen; die eigene Ansicht rechtfertigen; alles nach einer einheitlichen Vorstellung beurteilen, sich von bedrohlichen Dingen fern halten

47 Teambuilding Fremdwahrnehmung - Eingenwahrnehmung

48 Teambuilding Motivation

49 Dynamische Kommunikation

50 Teambuilding DISG - Hinweise Es handelt sich um beobachtbares Verhalten, nicht um Eigenschaften oder Einstellungen Das Verhalten wird relativ zu anderen beschrieben Jeder Typ möchte emotional und sachlich angesprochen werden Das Verhalten ist vom Kontext (priv./brfl.) abhängig Alle Typen haben ihre spezifischen Vorteile Es gibt einen bevorzugten und stellvertretenden Stil

51 Teambuilding Schulz von Thun - Vierseitenmodell

52 Teambuilding Schulz von Thun - Vierseitenmodell 1. Sachinhalt: Worüber ich informiere 2. Selbstoffenbarung: Was ich von mir selbst kundgebe (Ich-Botschaft) 3. Beziehung: Was ich von dir halte oder wie wir zueinander stehen 4. Appell Wozu ich dich veranlassen möchte

53 Teambuilding Sachebene Auf der Sachebene vermittelt der Sprecher Daten, Fakten und Sachverhalte. Aufgaben des Sprechers sind Klarheit und Verständlichkeit des Ausdrucks. Mit dem Sach-Ohr prüft der Hörer die Nachricht mit den Kriterien der Wahrheit (wahr/unwahr), der Relevanz (von Belang/belanglos) und der Hinlänglichkeit (ausreichend/ergänzungsbedürftig). In einem eingespielten Team verläuft dies meist problemlos.

54 Teambuilding Selbstoffenbarung Jede Äußerung bewirkt eine nur teilweise bewusste und beabsichtigte Selbstdarstellung und zugleich eine unbewusste, unfreiwillige Selbstenthüllung (siehe Johari-Fenster). Jede Nachricht kann somit zu Deutungen über die Persönlichkeit des Sprechers verwendet werden. Das Selbstoffenbarungs-Ohr des Hörers lauscht darauf, was in der Nachricht über den Sprecher enthalten ist (Ich-Botschaften).

55 Teambuilding Beziehungsebene Auf der Beziehungsebene kommt zum Ausdruck, wie Sprecher und Hörer sich zueinander verhalten, und wie sie sich einschätzen. Der Sprecher kann durch die Art der Formulierung, seine Körpersprache, Tonfall und anderes Wertschätzung, Respekt, Wohlwollen, Gleichgültigkeit, Verachtung in Bezug auf den Anderen zeigen. Abhängig davon, was der Hörer im Beziehungs-Ohr wahrnimmt, fühlt er sich entweder akzeptiert oder herabgesetzt, respektiert oder bevormundet.

56 Teambuilding Appell Wer sich äußert, will in der Regel auch etwas bewirken. Mit dem Appell will der Sprecher den Hörer veranlassen, etwas zu tun oder zu unterlassen. Der Versuch, Einfluss zu nehmen, kann offen oder verdeckt sein. Offen sind Bitten und Aufforderungen. Verdeckte Veranlassungen werden als Manipulation bezeichnet. Auf dem Appell-Ohr fragt sich der Empfänger: Was soll ich jetzt denken, machen oder fühlen?

57 Teambuilding Beispiel

58 Teambuilding Beispiel

59 Weitere Agile Methoden Überblick - Alternativen extreme Programming Feature Driven Development Crystal Kanban

60 Weitere Agile Methoden Überblick - Scrum auf einen Blick Relativ leicht zu erlernen Lässt sich schnell einsetzen Definiert klare Rollenverteilung (Team, PO, SM) Definiert einen gut strukturierten, aber dennoch flexiblen Entwicklungsprozess Setzt auf selbstorganisierte Teams Reine Managementmethode - macht keine Vorgaben bzgl. Programmierung

61 Weitere Agile Methoden extreme Programming anspruchsvolle agile Methode recht genaue Vorgaben für: Programmierung Zusammenarbeit Entwicklerteam gemeinsames Anforderungsmanagement Ineinander verzahnte Rückkopplungszyklen "XP-Maschinerie mit Zyklen unterschiedlicher Dauer

62 Weitere Agile Methoden

63 Weitere Agile Methoden Die fünf Werte des extreme Programming Kommunikation Rückkopplung Einfachheit Mut Respekt

64 Weitere Agile Methoden Die 14 Prinzipien des extreme Programming Menschlichkeit Wirtschaftlichkeit gegenseitiger Vorteil Selbstähnlichkeit Verbesserung Mannigfaltigkeit Reflexion Fluss Gelegenheit Redundanz Fehlschlag Qualität Babyschritte akzeptierte Verantwortlichkeit

65 Weitere Agile Methoden Die 13 Primärpraktiken des extreme Programming Räumlich zusammensitzen Energiegeladene Arbeit Informative Arbeitsumgebung Komplettes Team Pair-Programming Stories Wochenzyklus Quartalszyklus 10-Minuten-Build Continuous Integration Freiraum Testgetriebene Entwicklung Inkrementeller Entwurf

66 Weitere Agile Methoden Die 11 Folgepraktiken des extreme Programming echte Kundenbeteiligung inkrementelles Deployment Team-Kontinuität schrumpfende Teams ursachliche Analysen gemeinsamer Code Codierung und Testen eine zentrale Codebasis tägliches Deployment verhandelbarer, vertraglicher Funktionsumfang Bezahlung pro Benutzung

67 Weitere Agile Methoden Zusammenfassung extreme Programming Legt großen Wert auf Qualitätssicherung durch testgetriebene Entwicklung und PairProgramming Macht klare Vorgaben für Management, Team und Programmierung Äußerst mächtige, aber anspruchsvolle Methode

68 Weitere Agile Methoden Feature-Driven Development agile Methode, die sich deutlich von Scrum und XP unterscheidet stellt in vielen Organisationen eine gute Alternative dar Im Mittelpunkt: der Feature-Begriff: jedes einzelne Feature stellt einen Mehrwert für den Kunden dar die Softwareentwicklung wird durch die Features gesteuert

69 Weitere Agile Methoden Feature-Driven Development In FDD-Projekten sind die folgenden fünf Prozesse vorgesehen: 1. Entwickle ein Gesamtmodell 2. Erstelle eine Feature-Liste 3. Plane je Feature 4. Entwirf je Feature 5. Konstruiere je Feature

70 Weitere Agile Methoden Feature-Driven Development

71 Weitere Agile Methoden Feature-Driven Development - Zeitlicher Ablauf "Entwickle Gesamtmodel" bis "Plane je Feature" beanspruchen nur kurze Zeiträume (wenige Tage, max. 3 Wochen) Entwurf und Konstruktion im ständigen Wechsel Feature in max zwei Wochen realisiert FDD Projekt kleiner 6 Monate Rolle "Chefprogrammierer/Architekt" Harmonisiert mit klassischen Unternehmensstrukturen

72 Weitere Agile Methoden Vorteile Feature-Driven Development Stellt elegante Strukturierungsmöglichkeiten für Anforderungen vor Ist auch für große und heterogene Projektteams gut geeignet Bietet durch sein Rollenmodell eine gesunde Basis für ein diszipliniertes Vorgehen Ist für Festpreisprojekte sehr gut geeignet Lässt sich leichter als andere agile Methoden in große Organisationen einführen

73 Weitere Agile Methoden Crystal Keine einzelne Methode sondern Methodenfamilie Grundidee: kein Projekt gleicht dem anderen jedes Projekt ist in einer speziellen Situation angesiedelt jedes Team ist besonders Fazit: Jedes Team stellt seine eigene Methode vor Projektbeginn zusammen Crystal bietet wenig allgemeine Vorgaben, aber einige generelle Prinzipien eine Reihe von optionalen Beispieltechniken

74 Weitere Agile Methoden Kategorisierung nach Projekteigenschaften zwei Dimensionen von Projekten Anzahl der Personen Größe des Risikos Sehr große Teams erfordern andere Methoden als Teams mit nur wenigen Mitgliedern lebenskritische Software muss nach anderen Kriterien entwickelt werden als ein Bibliothekssystem

75 Weitere Agile Methoden Kategorisierung nach Projekteigenschaften vier verschiedene Risikostufen und sieben Projektgrößen Den Projektgrößen werden unterschiedliche Farben zugeordnet, nach denen er dann einzelne Methoden aus der Crystal-Familie benennt: Crystal Clear, Crystal Yellow, Crystal Orange usw.)

76 Weitere Agile Methoden Crystal

77 Weitere Agile Methoden Die Prinzipien von Crystal Häufige Auslieferung Verbesserung durch Reflektion Enge Kommunikation Persönliche Sicherheit Fokus Leichter Zugriff auf (Experten-) Anwender Technische Umgebung mit automatisierten Tests, Konfigurationsmanagement und häufiger Integration

78 Beispiel Crystal Clear (allgemein) 1. Projekt klassifizieren 2. Team erstellen aus - Executive Sponsor - Lead Designer - weitere Designer und Programmierer - ein oder mehrere erfahrene User 3. "Exploratory 360" durch das Team um Informationen über das Projekt zu sammeln und zu bestimmen, ob es einen Mehrwert für die Organisation ergibt und ob es technisch machbar ist. 4. Fine-Tuning der Methodik für das Projekt (basiert auf Erfahrungen der Vergangenheit und alle Praktiken, die vom Management vorgegeben werden)

79 Beispiel Crystal Clear (allgemein) 5. Das Team erstellt einen initialen Projektplan (z.b via "Blitz Planung") 6. Das Team startet den ersten "Lieferungs-Zyklus" (eine oder mehrere Iterationen). Ergebnis: getestetes, lauffähiges Increment und Retrospektive 7. Das Team startet den nächste "LieferungsZyklus"(falls erforderlich: Release Plan anpassen) 8. Diesen Workflow wiederholen, bis das Projekt Executive Sponsor gestoppt wird oder die Ziele des Projekts erreicht wurden

80 Weitere Agile Methoden Die Vorteile von Crystal individuelle Zusammenstellung einer eigenen Methode auch für sehr große Projekte geeignet auch Festpreisprojekte werden ausdrücklich berücksichtigt auf die Akzeptanz der neuen Software wird großer Wert gelegt nicht so strikt wie extreme Programming, daher guter Einstieg individuelle Unterschiede der Teammitglieder werden berücksichtigt

81 Weitere Agile Methoden Was ist Kanban ein agiler Ansatz, der Erkenntnisse aus der Lean Production mit Ergebnissen der Engpasstheorie und der Fluss-basierten Produktentwicklung verbindet Übertragung dieser auf die IT Fokus auf die gesamte Wertschöpfungskette über die reine Softwareentwicklung hinaus Kanban auch häufig in Wartung und Betrieb

82 Weitere Agile Methoden Three Basic Principles Visualize what you do today (workflow) Limit the amount of work in progress (WIP) Enhance flow

83 Weitere Agile Methoden Kanban Menge an paralleler Arbeit, den Work in Progress (WIP), beschränken Durchlaufzeiten von einzelnen Anforderungen verkürzen Kanban-Board mit verschiedenen Prozessschritte Anforderung durchläuft den jeweiligen Workflow Anforderungen wandern als Tickets durch alle Stationen bis sie komplett erledigt sind Für jede einzelne Station Limits (parallel bearbeitet) Puffer zwischen den einzelnen Stationen möglich Anforderungen dürfen nur dann zur nächsten Station weiterwandern, wenn diese freie Kapazitäten hat (PullPrinzip)

84 Weitere Agile Methoden Kanban

85 Weitere Agile Methoden Kanban

86 Weitere Agile Methoden Vorteile Kanban Schafft schnell hohe Transparenz über Projektfortschritt und akute Probleme. Geht über die reine Softwareentwicklung hinaus und beleuchtet auch Bereiche wie Testing, Wartung und Systemadministration. Gut geeignet für Organisationen mit starker Arbeitsteilung und Spezialisierung. Lässt sich behutsam in bestehende Prozesse (gleichgültig ob agil oder nicht) integrieren und schrittweise anpassen. Fördert eine gleichmäßige und nachhaltige Geschwindigkeit (Sustainable Pace).

87 Weitere Agile Methoden Vergleich

88 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! WS 2011/12

89 Teambuilding DISG - Test Google: "DISG test online" -> 3. Link

90 WS 2011/12

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