ADACOR startet Projekt zur Förderung der Medienkompetenz von Schülern NR. 24 ADACOR BRANCHENINFORMATION AUSGABE 24 APRIL 2015

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1 NR. 24 ADACOR BRANCHENINFORMATION AUSGABE 24 APRIL 2015 Die Medienmonster sind los ADACOR startet Projekt zur Förderung der Medienkompetenz von Schülern Internes Kontrollsystem ADACOR schließt Auditierung nach IDW PS 951 und ISAE 3402 erfolgreich ab Support bei ADACOR Support glänzt durch direkte Ansprechpartner und kurze Kommunikationswege Service Design ADACOR konzipiert das Leistungsangebot rund um ihre Cloudbase vserver

2 BTS NR. 24 Die Markenzeichen des ADACOR-Supports (ab Seite 13) Direkte Ansprechpartner und kurze Kommunikationswege INHALT 3 EDITORIAL 4 ORGANISATIONSENTWICKLUNG Corporate IT: Zukunftsfähig mit mehr IT-Know-how 8 SOZIALES ENGAGEMENT ADACOR fördert Medienkompetenz von Schülern 12 VORGESTELLT Thomas Wittbecker, Geschäftsführer und CEO bei ADACOR 13 SUPPORT ADACOR-Support glänzt durch direkte Ansprechpartner und kurze Kommunikationswege 16 GLOSSAR IaaS, PaaS, SaaS 18 SERVICE DESIGN ADACOR konzipiert das Leistungsangebot rund um ihre Cloudbase vserver 22 PAIR PROGRAMMING Das Vier-Augen-Prinzip in der Programmierung 25 IKS ADACOR schließt Auditierung nach IDW PS 951 und ISAE 3402 erfolgreich ab 29 FACHBEITRAG Warum auch große Unternehmen verstärkt auf Open-Source-Software setzen sollten 32 ADACOR AKTUELL Neues Bewegungsangebot für ADACOR-Mitarbeiter

3 expect more Liebe Leserinnen und Leser, KIKI RADICKE Leitung Marketing ADACOR Hosting GmbH der sichere Umgang mit digitalen Medien ist heutzutage eine Schlüsselqualifikation. Selbst Berufsbilder, die heute nicht mit digitalen Medien assoziiert werden, wie Schreiner, Maler oder andere Handwerksberufe, arbeiten vermehrt mit digitalen Hilfsmitteln. Umso verwunderlicher, dass wir im Zusammenhang mit den Bewerbungsverfahren für die Ausbildungsplätze in unserem Unternehmen bei den Bewerbern teilweise signifikante Unterschiede im Umgang mit digitalen Medien feststellen. Wir haben uns gefragt, warum das so ist, und nach einem Ansatzpunkt gesucht, dieser Diskrepanz im Rahmen unserer Möglichkeiten entgegenzuwirken. So ist ein Projekt entstanden, das zukünftig helfen soll, Kinder und Jugendliche an den konstruktiven Umgang mit digitalen Medien heranzuführen. Bereits seit Herbst letzten Jahres bietet ADACOR an einer Grundschule im Essener Norden eine Medien-AG an. Seitdem sind im wahrsten Sinne des Wortes die Medienmonster los. Ab Seite 8 stellen wir Ihnen das Projekt und unsere Motivation ausführlich vor. Selbstverständlich treibt ADACOR neben dem sozialen Engagement auch das eigene Dienstleistungsportfolio und Support-Angebot für ihre Kunden kontinuierlich voran. Denn wenn es bei einem Onlineprojekt zu Störungen kommt, dann will der Kunde vor allem eins: eine schnelle Lösung des Problems. Kurze Kommunikationswege leisten an dieser Stelle einen entscheidenden Beitrag, um Störungen oder gar Ausfälle in kürzester Zeit aus der Welt räumen zu können. Aus diesem Grund hält die ADACOR-Hosting GmbH für ihre Kunden direkte und verantwortlich handelnde Ansprechpartner bereit, um bei auftretenden Problemen so zielgerichtet und effizient reagieren zu können wie möglich. Erfahren Sie mehr darüber ab Seite 13. Außerdem profitieren Kunden zukünftig von den erfolgreich abgeschlossenen Auditierungen nach IDW PS 951 und ISAE Anfang dieses Jahres hat die ADACOR Hosting GmbH ihr internes dienstleistungsbezogenes Kontrollsystem auf Basis des vom Institut für Wirtschaftsprüfer in Deutschland e. V. verabschiedeten Prüfstandards IDW PS 951 auditieren lassen und eine Unbedenklichkeitsbescheinigung des Typs B erworben. Auch der Kontrolle nach internationalen Prüfungsstandards gemäß ISAE 3402 hat sich ADACOR in diesem Kontext erfolgreich unterzogen. Die wichtigsten Fakten rund um die Auditierung haben wir für Sie ab Seite 25 zusammengefasst. Bleibt noch, Ihnen einen schönen Frühling und viel Spaß beim Lesen zu wünschen! Ihre Kiki Radicke IMPRESSUM Herausgeber: ADACOR Hosting GmbH Emmastraße 70 A Essen Geschäftsführung: Thomas Wittbecker Andreas Bachmann Patrick Fend Alexander Lapp Kontaktdaten: Telefon: Telefax: Internet: Chefredakteurin: Kiki Radicke, ADACOR Redaktion: Josephine Alberts, Hamburg Heiko Hauenstein, Gesees Design: kinoblau, Düsseldorf Druck: Althoff Druck, Soest Bildnachweis: Stocksy istockphoto Thinkstock April-Ausgabe 2015

4 4 BTS NR. 24 PAYPAL GOOGLE IBM FACEBOOK HP

5 5 Organisationsentwicklung Corporate IT Zukunftsfähig mit mehr IT-Know-how Der erbitterte Wettbewerb von Großunternehmen gegen Internetunternehmen wird durch den intelligenten Umgang mit IT-Plattformen entschieden. Diese Meinung vertritt Thomas Wittbecker, geschäftsführender Gesellschafter bei der ADACOR Hosting GmbH. In seinem Plädoyer für mehr IT-Know-how spricht er über IT- Strategien und -Konzepte, die Großunternehmen aus Telekommunikation, Handel und dem Dienstleistungssektor dabei unterstützen können, ihre Unternehmen zukunftsfähig zu machen. ππdie meisten Großunternehmen betrachten IT-Infrastruktur heute als Commodity. Dementsprechend werden IT-Services immer öfter extern eingekauft und immer seltener intern durch die unternehmenseigene IT-Abteilung zur Verfügung gestellt. Einige Analysten sehen schon das Ende der klassischen IT-Abteilung kommen. Gleichzeitig bekommen immer mehr Großunternehmen vermehrt Konkurrenz aus dem Internetlager. Banken und Kreditkartenunternehmen bekommen Konkurrenz von Paypal und Handelsunternehmen sehen sich im direkten Wettbewerb mit dem Online-Versand Amazon. Ich deute das als Indiz, dass Großunternehmen nicht weniger IT-Know-how im eigenen Unternehmen benötigen, sondern mehr! Aber was heißt das konkret? Meine Thesen: Wollen Unternehmen auch in Zukunft konkurrenzfähig bleiben, dann sollten sie: Die Technologie-Infrastruktur als Teil des Geschäftsmodells ansehen Strategischer Sicherheit eine größere Bedeutung zumessen als der Kostenoptimierung der Supply Chain Individualentwicklung als Prozess der steten Verbesserung begreifen Mehr Applikationen selbst entwickeln Unabhängigkeit von Softwareanbietern anstreben durch den vermehrten Einsatz von Open-Source-Software Amazon dominiert nicht wegen der Marktmacht oder dem Preisgefüge, sondern weil Amazon eine hundertprozentige Internet- Company ist. Von der Website bis hin zu den Logistikprozessen entwickelt und betreibt Amazon alle Plattformen selbst. Dieses Know-how hat kein Wettbewerber und das führt zu einem riesigen Marktvorsprung. Um dem Trend, die eigene IT auszulagern, entgegenzuwirken und nicht von Drittanbietern abgehängt zu werden, brauchen Konzerne in Zukunft konkurrenzfähige IT- Plattformen. Was wiederum die Frage aufwirft, ob im Grunde nicht auch viele klassische Großunternehmen im Kern ein internetbasiertes Technologieunternehmen sein müssten. Sollte sich nicht jeder CIO genau anschauen, was Internetunternehmen anders machen als die eigene IT? Worin unterscheiden sich denn Dienstleistungsunternehmen wie Versicherungen oder Banken von Internetunternehmen, deren Produkte größtenteils virtuell sind und in Form von Software abgebildet werden? Fakt ist: IT-Abteilungen großer Konzerne agieren in der Regel unter völlig anderen Rahmenbedingungen als erfolgreiche Internetunternehmen und verfolgen andere Strategien, wenn es um den Ausbau von technischen Infrastrukturen geht. Dabei kommen neue technische Impulse, wenn es um hochskalierende Infrastrukturen geht, heute häufig von Internetunternehmen wie Google, Amazon, Facebook und Co. Typische Corporate-IT- Dienstleister wie IBM oder HP verfolgen andere IT-Strategien. Aber warum ist das so? Schauen wir uns die strategischen Unterschiede im Detail an und reden darüber, warum die meisten Unternehmen die Strategien von Internetunternehmen nicht übernehmen. Internetunternehmen vs. Corporate IT Bei Internetunternehmen ist die IT-Infrastruktur zentraler Bestandteil der Produktionsplattform oder auch Teil des eigentlichen Produktes für den Kunden. Damit wird Performance und Zuverlässigkeit der Infrastruktur zu einem wichtigen Teil der Produktqualität und hierdurch zum kritischen Erfolgsfaktor. Aus diesem Grund fließen Investitionen und Innovationen größtenteils in die Entwicklung einer optimalen Hard- und Softwareinfrastruktur, und das nicht nur nach Profitabilitätskriterien. Der Fokus liegt vielmehr auf Skalierbarkeit, Zuverlässigkeit und Flexibilität. Bei Internetunternehmen ist der Anreiz, eine immer bessere und leistungsfähigere Infrastruktur zu entwickeln, sehr hoch, da diese Teil des Geschäftsmodells ist. Durch den Innovationsdruck werden viele Assets selbst entwickelt und so das

6 6 BTS NR. 24 Kern-Know-how im eigenen Unternehmen aufgebaut. In der Corporate IT sind die Schwerpunkte anders gesetzt. Eines der größten Themen der letzten zehn Jahre war die Konsolidierung und Vereinheitlichung der Gesamtinfrastruktur. Mit Sicherheit auch dadurch bedingt, dass die meisten Konzerne nicht primär organisch wachsen, sondern regelmäßig andere Unternehmen übernehmen. Dadurch entsteht zwangsläufig ein buntes Sammelsurium an unterschiedlichster Hard- und Software. Durch die sich rasant entwickelnden Technologien rund um die Virtualisierung wurden in den letzten 20 Jahren zunächst der Storage, dann die Server und schließlich auch die Clients virtualisiert und zentralisiert. Hierdurch gelang es den Unternehmen, die Kosten für Personal und IT erheblich zu reduzieren. Auf Managementebene standen also lange Zeit Konsolidierung und Kostenreduktion im Fokus der Bemühungen. Faktoren wie Performance, Skalierbarkeit und Verfügbarkeit stehen oftmals noch heute dahinter zurück. Hinzu kommt die Tendenz der letzten 15 bis 20 Jahre, dass immer mehr IT-Komponenten ausgelagert werden, da IT-Themen in der Regel nicht zu den Kernkompetenzen der Großunternehmen gezählt werden. Es etablieren sich Modelle, bei denen die Corporate IT immer weniger eigene Infrastrukturen betreibt, sondern zunehmend mit dem Managen der entsprechenden Zulieferer beschäftigt ist. Ein weiterer Aspekt, der die generell existierende Outsourcing-Tendenz in dem einen oder anderen Fall noch verstärken mag, ist die im Zusammenhang mit Umstrukturierungen oftmals einhergehende Vermeidung von Verantwortlichkeiten im mittleren Management. Wenn IT-Prozesse an einen externen Dienstleister ausgelagert werden, dann ist dieser Dienstleister auch verantwortlich für die Entwicklung einer entsprechenden Lösung. Kommt es hier zu Problemen, bleibt das für die Beteiligten innerhalb des Großunternehmens in der Regel ohne Konsequenzen. Würden derartige Lösungen intern erarbeitet und das Projekt würde scheitern, könnte dies für die involvierten Personen möglicherweise unangenehme Folgen haben. Die Zielsetzungen von Internetunternehmen und Konzernen im Hinblick auf die Entwicklung ihrer IT-Infrastruktur unterscheiden sich also beträchtlich. Während Internetunternehmen im großen Maße von Skalierung, Performance, Kontrolle und Verfügbarkeit getrieben sind, sind für Großunternehmen und deren IT-Strategien meist die Themen Konsolidierung und Outtasking richtungsweisend. Standardsoftware vs. Individualentwicklung Die große Mehrheit der Großunternehmen setzt in fast allen Bereichen auf Standardsoftware. Häufig werden dann im Unternehmen die Prozesse an diese Software angepasst. Der Klassiker ist da sicher SAP. Es ist schlicht und ergreifend viel zu aufwendig bzw. auch gar nicht möglich, eine Standardsoftware ohne Weiteres exakt auf individuelle Prozesse innerhalb eines Unternehmens anzupassen. Die logische Folge: Die Unternehmensprozesse werden an die Software angepasst. In manchen Bereichen ist das auch durchaus vernünftig. Eine Individualentwicklung im Bereich Rechnungswesen ist mit Sicherheit nicht sinnvoll, denn hier gibt der Gesetzgeber im Großen und Ganzen den Rahmen vor. Über individuelle Prozesse sind in diesem Bereich kaum Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Aber wie verhält es sich z. B. bei Handelsunternehmen? Die meisten Handelsunternehmen setzen meiner Erfahrung nach auf kommerzielle E-Commerce-Plattformen, die dann entsprechend customized werden. Aber kein Unternehmen hat eine solche Kontrolle über die Weiterentwicklung des Kerngeschäfts wie Amazon. Wie kommt das? Die Erklärung: Wenn das Know-how für die Entwicklung der Verkaufsplattform im eigenen Haus oder bei eng an das Unternehmen gebundenen Dienstleister angesiedelt ist, dann kann man auf jede Erfahrung, die man im Tagesgeschäft macht, mit einer Optimierung der Abläufe und der Plattform reagieren. So ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird allerdings abrupt gestoppt, wenn man die Plattform nicht frei weiterentwickeln kann, sondern von der Entwicklung eines Produktes durch einen Software-Hersteller abhängig ist. Aus diesem Grund entwickeln die meisten Internetunternehmen die zentralen Applikationen für das Kerngeschäft individuell und optimieren diese ständig. Entwickeln oder entwickeln lassen? Internetunternehmen tendieren dazu, möglichst viel selbst zu entwickeln, um das Know-how rund um die Produkte und Dienstleistungen im eigenen Haus zu halten und aufzubauen, denn sie wollen bei Kernkomponenten nicht von Dienstleistern abhängig sein. Begünstigt wird dies sicherlich auch durch die hochprofitablen Geschäftsmodelle von Unternehmen wie Google, Facebook oder Ebay. Sie können es sich schlicht leisten. Deshalb steht bei ihnen strategische Sicherheit vor Kostenoptimierung mittels einer Supply Chain. Überraschend ist, dass große Internetunternehmen abseits ihres Kerngeschäfts sogar Basistechnologien wie Dateisysteme, Datenbanken, Hardware, RZ-Technologien selbst entwickeln. Dass im Gegensatz dazu klassische Großunternehmen stärker zur Vergabe von Entwicklungsprojekten nach außen tendieren, hat zwei Gründe: 1) Die meisten Unternehmen zählen Softwareentwicklung nicht zu ihren Kernkompetenzen und lagern diese seit langem aus. Dementsprechend sind auch keine internen Ressourcen dafür vorhanden. 2) Industrieunternehmen sind es gewohnt, mit vielen Zulieferern zu arbeiten und über die Supply Chain Kosten zu optimieren. Projektmanagement-Methoden Auch bei den Projektmanagement-Methoden unterscheiden sich traditionelle Konzerne von Internetunternehmen. Während Internetunternehmen getrieben durch die Softwareentwicklung von agilen Methoden wie Scrum oder Kanban beeinflusst sind, arbeiten die meisten IT-Abteilungen traditionell mit dem Wasserfallmodell: Analyse, Pflichtenheft, Umsetzung, Abnahme und dann Regelbetrieb. Agile Methoden zielen dagegen eher auf einen iterativen Ansatz der ständigen Verbesserung und Weiterentwicklung ab.

7 7 Der Einsatz von Open Source im Unternehmen Natürlich entwickeln auch Internetunternehmen nicht alles selbst. Auffällig ist, dass auch sehr große Internetunternehmen viel Open-Source-Software einsetzen, obwohl sie sich auch die in der Corporate IT beliebten IBM- oder Oracle-Produkte leisten könnten. Wenn die Kosten keine Rollen spielen, was könnte der Grund für diese Entscheidung sein? Open-Source-Software bietet insbesondere bei einer großen Entwickler-Community den Vorteil der Unabhängigkeit von einzelnen Herstellern. Durch die offene Struktur von Open- Source-Projekten lässt sich frei entscheiden, wie viel internes Know-how im Unternehmen aufgebaut wird. Von einer reinen Nutzung mit zugekauftem Support bis zur aktiven Teilnahme an den Projekten mit eigenen Entwicklungen ist vieles möglich. Aus der Perspektive des Betriebs von Infrastruktur bietet Open- Source-Software die Möglichkeit, bei der Fehlersuche bis auf die Codeebene hinunterzugehen, ohne auf einen kommerziellen Support angewiesen zu sein. Gerade bei kritischen Plattformen ist es sehr frustrierend, wenn ein wichtiger Dienstleister seine SLAs bricht und man nichts tun kann, außer auf einen Rückruf zu warten. Gerade bei kommerzieller Software, bei der das Tiefen-Know-how nicht so weit verbreitet ist wie z. B. bei Microsoft oder Oracle, ist es sehr schwer, Workarounds zu finden, wenn der Support oder der Dienstleister versagen. Bei Open-Source- Produkten sind in der Regel große Wissensdatenbanken im Internet verfügbar, in denen man zu allen bekannten Fehlern die dazugehörigen Workarounds beschrieben findet. Oder man kann wenn auch das nicht hilft direkt mit der Entwicklergemeinde in Kontakt treten. Die Corporate IT denkt genau umgekehrt und versucht, so viel Verantwortung wie möglich (und damit ist unweigerlich auch Know-how verbunden) für ihre Plattformen auszulagern und präferiert kommerzielle Software mit Supportverträgen. Ähnlich wie bei der Frage auslagern oder selbst machen sichert sich natürlich auch der einzelne Entscheider damit ab. Bei Problemen mit Unternehmen wie SAP, IBM oder Microsoft wird niemandem gekündigt, bei Problemen mit einer Open-Source- Software ggf. schon. Die Beurteilung von Risiken in Projekten wird von der Corporate IT dann nach Aktenlage entschieden. Hersteller X garantiert mir in den SLAs 99,99 % Verfügbarkeit, Hersteller Y 99,5 % usw. Nur was passiert, wenn die Hersteller diese SLAs nicht einhalten? Traurig, aber wahr: Je größer der Hersteller, desto weniger. Meistens also gar nichts. Um Missverständnisse zu vermeiden: Es gibt sehr viel ausgezeichnete kommerzielle Software und die kann auch problemlos produktiv eingesetzt werden. Es geht mir nur darum, die Risiken aufzuzeigen und zu erklären, warum in Internetunternehmen Open-Source-Software so beliebt ist. Ein weiterer Grund für den Einsatz von Open-Source-Software ist die Möglichkeit, auf der vorhandenen Basis eine eigene angepasste Lösung zu entwickeln. Da Internetunternehmen häufig vieles selbst entwickeln, wird das gerne genutzt. In der Corporate IT weniger, da dort auch weniger Entwicklungsressourcen vorhanden sind. AMAZON Fazit Es ist offensichtlich, dass Unternehmen aus der Dienstleistungs-, Telekommunikations- oder Handelswelt sich besser für die Zukunft aufstellen können, wenn sie einige Methoden der Internetunternehmen übernehmen. Da aber gleichzeitig auch viele Unterschiede in der DNA der Unternehmen existieren, muss der Anstoß zum Wandel von ganz oben kommen. Nur der Vorstand (es ist zu hoffen, dass der CIO Teil des Vorstandes ist) kann die Unternehmenskultur ändern und die Türen für neue Methoden öffnen. Das mittlere Management in der IT muss motiviert und ermutigt werden, mehr Verantwortung zu übernehmen, eigenes Know-how in den Abteilungen aufzubauen und auch mal ergebnisoffene Projekt zu wagen, flexibler zu budgetieren und vieles mehr. In den Worten von Jeff Bezos, dem Gründer von Amazon, klingt das dann so: If you never want to be criticized, for goodness sake don t do anything new. THOMAS WITTBECKER Geschäftsführer I CEO ADACOR Hosting GmbH Emmastraße 70 A Essen TELEFON TELEFAX INTERNET

8 8 Die Medienmonster sind los ADACOR startet Projekt zur Förderung der Medienkompetenz von Schülern Die ADACOR Hosting GmbH engagiert sich bereits seit Jahren im Umweltschutz, macht sich für familienfreundliche Unternehmensführung stark und unterstützt diverse soziale Projekte. Nun wurde auch ein eigenes Projekt zur Verbesserung der Medienkompetenz von Schülern ins Leben gerufen. Denn ADACOR möchte nachhaltig etwas bewirken und einen Beitrag leisten, wenn es darum geht, Kindern den sicheren, kreativen und produktiven Umgang mit Medien zu vermitteln. Zur Realisation des Projekts hat sich ADACOR als ersten Partner für die Jungendhilfe Essen entschieden, eine rein gemeinnützige Organisation und Tochtergesellschaft der Stadt Essen.

9 9 ππdie Idee für das Projekt entstand vor dem Hintergrund einer für ADACOR ganz realen Problematik. Und zwar konnten wir im Zusammenhang mit den Bewerbungsverfahren für die Ausbildungsplätze in unserem Unternehmen bei den Bewerbern teilweise signifikante Unterschiede im Umgang mit digitalen Medien feststellen. Wir beobachten dies schon seit einiger Zeit. Es bewerben sich bei uns junge und motivierte Menschen auf Ausbildungsstellen zum Fachinformatiker, denen aber gleichzeitig grundlegende Kenntnisse über digitale Medien und internetbasierte Kommunikation fehlen. Andere wiederum glänzen mit umfangreichen Vorkenntnissen. Wir haben uns gefragt, warum das so ist, und nach einem Ansatzpunkt gesucht, dieser Diskrepanz im Rahmen unserer Möglichkeiten entgegenzuwirken, erläutert Andreas Bachmann, CIO und Geschäftsführer von ADACOR, die Entstehung des Projekts, das zukünftig helfen soll, Kinder und Jugendliche an den konstruktiven Umgang mit digitalen Medien heranzuführen. Da wir selbst ein Ausbildungsbetrieb sind, der im Bereich Medien & Internet zu Hause ist, bietet es sich an, ein Medienprojekt in diese Richtung aufzusetzen und Schülern frühzeitig auf spielerische Art und Weise den sicheren und kreativen Umgang mit Medien zu vermitteln, ergänzt Thomas Wittbecker, CEO des Unternehmens, die Beweggründe für das gesellschaftliche Engagement von ADACOR. So können wir von unserem Erfolg etwas zurückgeben. Chancengleichheit für viele Kinder besteht die nur auf dem Papier In einem ersten Schritt legt ADACOR den Fokus auf den Essener Norden, fährt Thomas Wittbecker fort. Hier leben besonders viele sozial schwache Familien. Und die Bildungschancen von Kindern hängen in starkem Maße von der sozialen Herkunft und ihrem Wohnort ab. Zu diesen Ergebnissen kommt u. a. auch der Chancenspiegel. Ein Gemeinschaftsprojekt der Bertelsmann Stiftung, des Instituts für Schulentwicklungsforschung (IFS) an der TU Dortmund und des Instituts für Erziehungswissenschaft (IfE) der Friedrich- Schiller-Universität Jena, das untersucht, wie gerecht die Schulsysteme in Deutschland sind (weiterführende Informationen unter: Um die gesellschaftlichen Missstände zu beheben, braucht es mehr als das Engagement eines Unternehmens. Das ist klar. Hier ist die Politik gefragt. Aber ADACOR kann und möchte zumindest einen kleinen Beitrag leisten und Kinder in einem Bereich fördern, indem sich alle Mitarbeiter des Unternehmens gut auskennen. Wenn der spätere Lebensweg zu großen Teilen durch die soziale Herkunft und das Elternhaus vorgegeben ist, muss die Gesellschaft Wege finden, auch Kinder zu fördern, die nicht das Glück haben, die notwendige Unterstützung aus der Familie zu bekommen. Hierin sind sich die Geschäftsführer von ADACOR einig. Denn für sozial schwächer gestellte Kinder besteht die gern zitierte Chancengleichheit meist nur auf dem Papier. Und das nicht nur, weil unsere Schulen zurzeit nicht über ausreichend personelle und finanzielle Mittel verfügen. Auch das vergleichsweise frühe Auswahlverfahren nach dem Abschluss der vierten Klasse tut sein Übriges hinzu. Ein Kind mit Migrationshintergrund, das vielleicht noch etwas mit der deutschen Sprache hadert, weil die Eltern mit ihm Zuhause eine andere Sprache sprechen, hat nur vier Jahre Zeit, um mit hier aufgewachsenen und kontinuierlich geförderten Mittelstandskindern aufzuschließen. Am Ende der Grundschulzeit wird entschieden, ob das Kind zukünftig ein Gymnasium, eine Realschule oder eine Hauptschule besuchen wird. Viele Kinder fallen bereits hier durch das Bewertungsraster. Individuelle Situation hin oder her. Der Umgang mit digitalen Medien ist heutzutage eine Schlüsselqualifikation Wir glauben, dass der aktive und kreative Umgang mit digitalen und sozialen Medien eine Schlüsselqualifikation für den Erfolg in unserer zunehmend digitalisierten Gesellschaft ist und sich dieser Trend noch verstärken wird. Selbst Berufsbilder, die heute nicht mit digitalen Medien assoziiert werden, wie Schreiner, Maler oder andere Handwerksberufe, arbeiten vermehrt mit digitalen Hilfsmitteln. Unser Schreiner fotografiert vor Ort die Gegebenheiten mit dem iphone, vermisst elektronisch, nutzt für komplexere Entwürfe ein einfaches CAD-Programm, bewirbt sich auf Onlineportalen um Ausschreibungen und die ganze Kommunikation geht über , erklärt Thomas Wittbecker den Einfluss, den digitale Medien auf unser Berufsleben haben. Der Umgang mit Medien fängt bei Kindern heutzutage bereits früh an, ist aber vor allem in sozial schwachen Familien selten von den Eltern begleitet und in der Regel auf den reinen passiven Konsum ausgelegt. Deshalb hat ADACOR sich entschieden, ein Projekt zur Verbesserung der Medienkompetenz von Schülern und Schülerinnen ins Leben zu rufen. Als erster Partner konnte die Jungendhilfe Essen für das Projekt gewonnen werden.

10 10 BTS NR. 24 Die Jungendhilfe Essen Der Name ist Programm Die Jugendhilfe Essen ggmbh begründet ihren Auftrag und ihre konkreten Angebote aus den Zielen und Aufgaben des Kinder- und Jugendhilfegesetzes. Damit ist der Name Jugendhilfe Essen ggmbh gleichzeitig auch Programm. Das Ziel der Jungendhilfe Essen ist es, mit ihren Angeboten zum Abbau sozialer Ungleichheit, der Sicherung der allgemeinen Förderung junger Menschen und zum Ausgleich von Benachteiligungen durch die Bereitstellung bedarfsgerechter Angebote beizutragen. Die Gesellschaft ist eine gemeinnützige 100%-ige Tochtergesellschaft der Stadt Essen und verfolgt ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige und mildtätige Zwecke. Die Jugendhilfe Essen ggmbh übernimmt konkrete Aufgaben der Jugendhilfe in drei Leistungsbereichen: Jugendberufshilfe, mit Einrichtungen und Angeboten zur Integration in Ausbildung und Beschäftigung Betreuung von Grundschülern/-schülerinnen im Rahmen der Gestaltung der offenen Ganztagsschule Freizeit und außerschulische Bildung durch den Betrieb von neun Kinder- und Jugendzentren im Stadtgebiet, der Jugendfarm in Altenessen sowie der Jugendgäste- und Tagungsstätte Emil-Frick-Haus Weiterführende Informationen unter: Das Pilotprojekt: Eine Medien-AG im offenen Ganztag von Essener Grundschulen In Kooperation mit der Jungendhilfe Essen hat ADACOR im Rahmen des offenen Ganztages ein Projekt geschaffen, in dem Kindern der 3. und 4. Klasse spielerisch der kreative Umgang mit Smartphones, Tablets, Computern, Video, Audio, Musik, Bildgestaltung usw. nahe gebracht wird. Im offenen Ganztag in Essen gestalten aktuell rund 200 Erzieher in 178 Gruppen eine sinnvolle Nachmittagsbetreuung für rund Kinder. In Zusammenarbeit mit Lehrern und einer Vielzahl freier Mitarbeiter umfasst das Angebot u. a. Hausaufgabenbetreuung, Lernzeit mit individueller Förderung, sportliche Aktivitäten, Musik sowie Kreativ- und Bastelangebote. Um ein derartiges Projekt erfolgreich realisieren, entsprechend aufbauen und kontinuierlich betreuen zu können, hat ADACOR eigens für dieses Vorhaben eine Vollzeitstelle geschaffen und Marc Velten eingestellt. Seit Herbst letzten Jahres bietet er nun im Essener Norden an einer ersten Grundschule im Auftrag der ADACOR eine Medien-AG an, die Medienmonster-AG. Im Vorfeld wurde hierzu in Abstimmung mit den Pädagogen der Jugendhilfe ein Hörspiel zur praktischen Umsetzung mit den Schülern entwickelt. Am Ende soll ein Produkt stehen, auf das die Kinder stolz sind und das sie ihren Freunden und Eltern zeigen können. Denn sich für unterschiedliche Themen zu begeistern und Vertrauen in die eigenen Stärken zu entwickeln, das ist für Heranwachsende von zentraler Bedeutung. Die Medienmonster sind los! Im Rahmen der Medien-AG wollen wir den Kindern die Möglichkeit bieten, verschiedene Kompetenzen und Fähigkeiten zu entwickeln und sich auf unterschiedlichen Ebenen mit digitalen Medien zu beschäftigen, erläutert Thomas Wittbecker die Idee, eine Hörspielreihe mit den Kindern umzusetzen. Mit folgenden Fragestellungen setzen sich die Kinder im Rahmen des Projekts bewusst auseinander. Wie erzähle ich eine gute Geschichte? Wie und wo kann ich Geräusche z. B. mit meinem Handy aufnehmen? Was benötige ich, um Dialoge sprechen und aufnehmen zu können? Wie kann ich analoge Informationen mit Hilfe des Computers digitalisieren? Wodurch gelingt es, fiktionale Welten gezielt zum Leben zu erwecken und welchen Beitrag leistet die Dramaturgie dazu? Welche digitalen Vertriebswege und Möglichkeiten der Verbreitung und Vervielfältigung gibt es für das Hörspiel? Inwiefern müssen Urheberrecht und Datenschutz berücksichtigt werden? Die konkreten Ziele des Projekts sind: Die Kritikfähigkeit der Kinder bei der Nutzung von digitalen und sozialen Medien zu entwickeln. Konstruktive Einsatzmöglichkeiten für digitale Medien im Alltag oder in der Freizeit zu schaffen bzw. gemeinsam mit den Kindern zu entdecken. Die technischen Möglichkeiten von digitalen Geräten zu vermitteln. Die Kreativität der Kinder zu fördern sowie Talente individuell entwickeln zu helfen.

11 11 Hörspiele leben u. a. auch von möglichst realistischen Sound-Elementen. Deshalb produzieren die Kinder alle für das Hörspiel benötigen Geräusche selbst. Wie erzeugt man z. B. Meeresrauschen? Nun, dazu braucht es nicht viel. Nur ein Kissen und zwei Bürsten Mit 2 Bürsten und 1 Kissen Die Bürsten werden auf dem Kissen gerieben das klingt wie Meeresrauschen Marc Velten, kreativer Kopf der Medienmonster Begleitet wird das Projekt mit kleinen Videos, die den Projektfortschritt zeigen und den Kindern darüber hinaus die Gelegenheit geben, Erfahrungen mit dem Medium Video und entsprechenden Plattformen wie z. B. YouTube oder Facebook zu machen. Wichtig ist ADACOR in diesem Kontext vor allem die eigenständige und aktive Mitarbeit der Kinder. Der kreative und produktive Umgang mit Medien soll unterstützt und eine rein passive Konsumentenrolle vermieden werden. Die Erzieher und Erzieherinnen der Jugendhilfe Essen werden außerdem dabei unterstützt, die Medienarbeit mit den Kindern an weiteren Schulen eigenständig fortzuführen. Auf Basis der Erfahrungen aus dem Pilotprojekt wird das konkrete Kursangebot für weitere Schulen konzipiert werden. Jochen Drewitz, Geschäftsführer der Jungendhilfe Essen, ist voller Tatendrang und freut sich sehr über das Engagement der ADACOR: Ein solches Projekt ist auch für uns neu und wir sind gespannt, wie sich die konkrete Zusammenarbeit entwickeln wird. Und wer weiß, vielleicht werden ja auch andere Unternehmen auf das Projekt aufmerksam und möchten sich ebenfalls einbringen. ADACOR hat sich in jedem Fall entschieden, einen Beitrag zur Förderung der Medienkompetenz bei Kindern zu leisten. Jetzt sind die Geschäftsführer gespannt, wie sich das Vorhaben weiterentwickeln wird und ob es gelingt, weitere Partner für das Projekt zu gewinnen. In jedem Fall sind in Essen aufgrund des neuen Projekts bereits jetzt die Medienmonster los! THOMAS WITTBECKER Geschäftsführer I CEO ADACOR Hosting GmbH Emmastraße 70 A Essen TELEFON TELEFAX INTERNET

12 12 BTS NR. 24 Kurzvorstellung: Thomas Wittbecker Chief Executive Officer (CEO) Von Anfang an mit dabei Als einer der Gründer der ADACOR Hosting GmbH war Thomas Wittbecker (Jahrgang 1967) von Anfang an mit dabei und hat die Entwicklung des Hosting- Unternehmens über die Jahre mit vorangetrieben und begleitet. ππin seiner Funktion als CEO ist Thomas Wittbecker innerhalb des Unternehmens vor allem für die Verwaltung, die Finanzen, PR und Kommunikation sowie die Neu- und Großkundengewinnung verantwortlich. Hier ist er der initiale Ansprechpartner, denn er spricht die Sprache der Kunden und versteht es, sich auf die Kunden und deren jeweiligen Projekterfordernisse einzustellen. Mit seinem Gespür für Innovationen und technische Trends gepaart mit unternehmerischem Weitblick ist er darüber hinaus federführend, wenn es um das Ausloten und Schließen strategischer Partnerschaften geht. Als Visionär vertritt er die Überzeugung, dass es für ein Unternehmen wichtig ist, ein verlässlicher und langfristiger Partner für Kunden, Mitarbeiter, das Management und die Gesellschafter zu sein. Seine Aufgaben als Geschäftsführer und Unternehmer begreift er dementsprechend als das ständige Austarieren der verschiedenen Interessen, um auf der Basis stetigen Wachstums finanzielle Sicherheit und Unabhängigkeit generieren zu können.

13 13 Die Markenzeichen des ADACOR-Supports: Direkte Ansprechpartner und kurze Kommunikationswege Wenn es bei einem Onlineprojekt zu Störungen kommt, dann will der Kunde vor allem eins: eine schnelle Lösung des Problems. Kurze Kommunikationswege leisten an dieser Stelle einen entscheidenden Beitrag, um Störungen oder gar Ausfälle in kürzester Zeit aus der Welt räumen zu können. Aus diesem Grund hält die ADACOR Hosting GmbH für ihre Kunden direkte und verantwortlich handelnde Ansprechpartner bereit, um bei auftretenden Problemen so zielgerichtet und effizient reagieren zu können wie möglich. ππwenn ein IT-Unternehmen wie die ADACOR Hosting GmbH sich Gedanken zum Thema Support macht, dann geschieht dies stets vor dem Hintergrund international anerkannter Standards, in diesem Fall konkret den ITIL-Katalogen (ITIL = IT Infrastructure Library). Hierbei handelt es sich um einen inzwischen weltweit akzeptierten und etablierten Standard für die Gestaltung und Implementierung sowie das Management grundlegender Steuerungsprozesse in der Informationstechnik. Gemäß dem ITIL-Standard müssen Unternehmen einen Service Desk implementieren, der für die Kunden als Single Point of Contact fungiert und an den sie sich im Fall von Incidents, Fragen etc. wenden können. Wir haben diese ITIL-Vorgabe für uns leicht modifiziert, denn für unsere Kunden sind kurze Kommunikationswege und direkte Ansprechpartner das A und O, erläutert Andreas Bachmann, Geschäftsführer und CIO bei ADACOR. Vor dem Hintergrund unseres Geschäftsmodells und den Managed Hosting Services, die wir anbieten, war es unverzichtbar, unseren Kunden die Möglichkeit zu geben, bei Problemen direkt mit dem verantwortlichen Projektmanager (Service Delivery Manager, SDM) in Kontakt zu treten. Schließlich betreiben wir für unsere Kunden große und wichtige Infrastrukturen, bei denen es sich nicht selten um geschäftskritische Anwendungen handelt. Da ist es essenziell, die Kommunikationswege so kurz wie möglich zu halten, um schnell reagieren zu können. Hinzu kommt, dass unsere Projektteams fachlich hoch spezialisiert und sehr tief in die jeweiligen Projektthemen eingearbeitet sind. Projektteams zuordnet, nicht gerecht werden. Und schließlich ist es der Kunde, der bei ADACOR im Mittelpunkt steht, und für den es einfach ein beruhigendes Gefühl ist, namentliche Ansprechpartner zu haben, an die er sich im Ernstfall wenden kann. Das schafft Vertrauen, eine der wichtigsten Voraussetzung für langfristige Kundenbeziehungen. Rund um das Thema Support hat ADACOR deshalb mehrere Funktionen und Rollen etabliert, um für ihre Kunden sowohl innerhalb als auch außerhalb der Geschäftszeiten bestmöglich erreichbar zu sein. Der ADACOR-Betriebssupport: Wer macht was? SERVICE DELIVERY MANAGER (SDM) BUSINESS RELATION- SHIP MANAGER (BRM) SERVICE DESK (SD) Er fungiert innerhalb der ADACOR als Projektverantwortlicher und ist für den Kunden stets der erste Ansprechpartner bei technischen Themen. Der SDM hat die Aufgabe sicherzustellen, dass der Service mit dem Kunden so läuft, wie es vertraglich festgelegt wurde. Darüber hinaus kümmert er sich um Erweiterungen oder Änderungen und organisiert die Bearbeitung von Incidents. Der BRM kümmert sich auf übergeordneter Ebene um die Kundenbeziehung und organisiert z. B. nicht rein technische ausgerichtete Konferenzgespräche und nimmt Termine wahr, bei denen es um die Projektkonzeption, die Erstellung von neuen Angeboten oder Vertragserweiterungen geht. Der Service Desk steht dem Kunden im Rahmen der Bürozeiten stets für Anfragen zur Verfügung. Vor allem dann, wenn der projektverantwortliche Service Delivery Manager nicht erreichbar sein sollte. Und genau diese Fachkompetenz erwarten unsere Kunden auch, wenn sie mit einem Anliegen an uns herantreten. Diesem Kundenanspruch kann man mit einem vorgeschalteten Service Desk, das Anfragen erst einmal nur entgegennimmt und erst in einem nächsten Schritt intern den RUFBEREITSCHAFT (RFB) Diese steht außerhalb der Bürozeiten für Kunden telefonisch zur Verfügung und wird zudem automatisch informiert, falls Störungen von Seiten des Monitorings gemeldet werden.

14 14 BTS NR. 24 Der Service Delivery Manager ist der Projektmanager für das jeweilige Kundenprojekt und somit auch tagsüber in die Projekte eingebunden und an seinem Arbeitsplatz erreichbar. Lediglich wenn er verhindert ist, weil er z. B. gerade an einem Meeting teilnimmt, wendet sich der Kunde an den Service Desk. Der Service Desk hilft entweder direkt weiter oder verbindet den Kunden dann wiederum mit einem Mitglied des Projektteams, das sich im Projekt auskennt. Der Service Desk fungiert also als eine Art Backup, falls der SDM nicht sofort erreichbar ist. In Ergänzung zum Service Desk hat ADACOR darüber hinaus noch eine Rufbereitschaft implementiert, an die der Kunde sich außerhalb der Bürozeiten wenden kann. Generell ist die Rufbereitschaft jedoch auch tagsüber aktiv, denn sie ist es, die ggf. von dem Monitoring über Ausfälle informiert wird. Rufbereitschaft haben immer zwei Personen. Während ein Administrator hauptverantwortlich die Rufbereitschaft wahrnimmt, fungiert ein anderer Administrator als Backup. Dies ist insofern wichtig, als dass es denkbar ist, dass der in Rufbereitschaft befindliche Mitarbeiter auf die bei ihm eingehende Pager- Meldung nicht unverzüglich reagieren kann. Sollte dies der Fall sein, dann geht nach einer halben Stunde auch eine Pager-Meldung an seinen Backup raus. Dies ist wichtig, um innerhalb der in den Service Level Agreements (SLAs) vereinbarten Reaktionszeiten aktiv werden zu können. Während der Service Delivery Manager, der Service Desk und die Rufbereitschaft stark auf operativer Ebene eingebunden sind, ist der Business Relationship Manager eher auf übergeordneter Ebene für eine gute Kundenbeziehung verantwortlich, fasst Andreas Bachmann die Rolle des BRM zusammen. Er ist primär für die Pflege der Kundenbeziehung verantwortlich. Hierzu identifiziert er die Kundenbedürfnisse und stellt sicher, dass das Projektteam diese Bedürfnisse mit einem geeigneten Katalog von Services erfüllen kann. Mit der Kooperation von Business Relationship Manager und Service Delivery Manager greifen dann strategisch-planerische Elemente und praktischoperative Aspekte eines Projektes im besten Sinne ineinander. Aber mit der reinen Implementierung von Funktionen und Verantwortlichkeiten rund um das Thema Support ist es noch nicht genug. Um ihren Kunden im Fall einer Störung oder eines

15 15 KOMMUNIKATIONSMATRIX PRIORITÄT Beispiele Kontakteskalation Bürozeiten (Mo Fr 8:00-18:00) Kontakteskalation außerhalb Bürozeiten (Mo Fr 18:00-8:00, Sa, So, Feiertage in Hessen) BLOCKER Sofortige Umsetzung erforderlich Service stark eingeschränkt oder nicht verfügbar/ benutzbar Größerer Kreis an Betroffenen, deren Produktivität massiv eingeschränkt ist Zeitnahe Eskalation bei Problemen in der Umsetzung Zeithorizont: Sofort SDM SD RFB BRM Kontakt bitte immer per Telefon und RFB SDM Kontakt bitte immer per Telefon und CRITICAL Wichtiger Task Beseitigt bestehende Incidents Service-Stabilität eingeschränkt Produktivität der betroffenen Einheiten eingeschränkt Zeithorizont: maximal 4h SDM SD RFB BRM Kontakt bitte immer per Telefon und RFB SDM Kontakt bitte immer per Telefon und MAJOR Standard-Prio Task ist notwendig, aber nicht betriebskritisch Kunde (intern oder extern) erwartet zeitnahe Umsetzung Zeithorizont: maximal 48h SDM SD MINOR Änderung die hilfreich, aber nicht notwendig ist Planbare Tätigkeiten Workarounds vorhanden Keine negative Auswirkung auf internen oder externen Service Zeithorizont: größer als 48h SDM SD Kommunikationsmatrix Ausfalls möglichst konkrete Hilfestellungen bei der Einschätzung der jeweiligen Dringlichkeitsstufe ihres Anliegens zu geben, stellt die ADACOR im neuen Online-Kundenportal ihren Kunden ergänzend noch eine ausführliche Kontaktübersicht inklusive detaillierter Kommunikationsmatrix zur Verfügung, die auch in den projektspezifischen Betriebshandbüchern abgebildet ist. Unterschieden werden in der Kommunikationsmatrix vier Prioritäten: Blocker, critical, major und minor. Die vier Kategorien beschreiben die verschiedenen Dringlichkeitsstufen, die von betriebskritischen Vorfällen, die sofort einer Lösung bedürfen, bis hin zu Vorfällen mit geringer Dringlichkeitsstufe reichen. Der Grundgedanke hinter dieser Matrix ist, dass wir unseren Kunden möglichst anschauliche Beispiele geben wollten, wie im jeweiligen Fall am besten vorzugehen ist. Und das sowohl für die Meldung von Vorfällen innerhalb unserer Bürozeiten als auch außerhalb, erläutert Andreas Bachmann die ausführliche Übersicht. Nur so können wir sicherstellen, dass durch die vorgegebenen Kommunikationswege im Ernstfall nicht unnötig Zeit verloren geht. Schließlich geht es um eine schnellstmögliche Lösung des Problems. Das ist unser Anspruch. Und der wiederum ist unmittelbar an die Zufriedenheit unserer Kunden gekoppelt ist. ANDREAS BACHMANN Geschäftsführer I CIO ADACOR Hosting GmbH Kaiserleistraße Offenbach am Main TELEFON TELEFAX INTERNET

16 16 BTS NR. 24 GLOSSAR In unserer neuen Rubrik möchten wir Ihnen zukünftig Fachbegriffe rund um die IT und Cloud-Technologie näherbringen. In dieser Ausgabe starten wir mit IaaS, PaaS und SaaS. Das sind einzelne Bestandteile eines Schichtenmodells im Zusammenhang mit Cloud-Services. IaaS PaaS SaaS Infrastructure as a Service Plattform as a Service Software as a Service Webanwendungen/Apps Webanwendungen/Apps Webanwendungen/Apps Administration durch den Kunden Daten/Datenbank Daten/Datenbank Daten/Datenbank Betriebssystem Betriebssystem Betriebssystem Virtualisierung Virtualisierung Virtualisierung Administration durch den Dienstleister Server Server Server Speicher Speicher Speicher Netzwerk/Bandbreite Netzwerk/Bandbreite Netzwerk/Bandbreite

17 17 IaaS Infrastructure as a Service Unter IaaS versteht man die Auslagerung eines Teils der IT-Systeme an einen externen Dienstleister. In der Regel stellt hier der Dienstleister seine Infrastruktur, wie beispielsweise Server, Internetanbindung und Speicherplatz zur Verfügung. Softwarewartung und Verwaltung der Systeme an sich bleibt dabei je nach vertraglicher Abmachung größtenteils dem Kunden überlassen. Dies hat einerseits den Vorteil, dass der Kunde Konfigurationen und die Programmausstattung frei wählen kann. Andererseits muss er sich sofern nicht anders vereinbart im Gegenzug jedoch weitgehend selbst um Sicherheitslücken (wie z. B. Zero-Day-Exploits, die oft ein schnelles Handeln erforderlich machen), Datensicherheit, Backups usw. kümmern. Der Dienstleister ist hingegen vor allem für die fehlerfreie Bereitstellung der Infrastruktur, deren Wartung und stetige Verfügbarkeit verantwortlich. IaaS kann man als Basiskonstrukt moderner Cloud-Konzepte verstehen. Auf dieser Infrastruktur-Ebene können dann weitere Dienstleistungen aufsetzten, wie z. B. PaaS oder SaaS. PaaS Plattform as a Service Unter PaaS versteht man die Zurverfügungstellung einer Plattform in erster Linie für die Entwicklung webbasierter Anwendungen und Apps. In der Regel werden hierfür Entwicklungs- oder Laufzeitumgebungen bereitgestellt, die es dem Programmierteam des Kunden ermöglichen, eigene Webanwendungen für sein Unternehmen oder seine Kunden zu entwickeln bzw. auch vorkonfigurierte Systeme den unternehmensspezifischen Anforderungen anzupassen. So z. B. oftmals notwendig im Falle von Ticketsystemen, die für die Aufgabenverteilung bzw. das Bugreporting eingesetzt werden, oder auch Learning Management Systemen (LMS) zur Weiterbildung der Mitarbeiter. Durch PaaS-Dienste spart der Kunde Kosten für die Hardware, Wartung und Verwaltung der notwendigen IT-Infrastruktur und seine Programmierer können sich vollkommen auf die Entwicklung der gewünschten Webanwendungen konzentrieren. Der Kunde braucht sich hier nur um wenige administrative Aufgaben kümmern, wie etwa das Anlegen der MySQL-Datenbanken für seine verschiedenen Projekte. SaaS Software as a Service Als Software as a Service bezeichnet man die Bereitstellung von Anwendungen und der für deren Betrieb notwendigen Infrastruktur und Ressourcen für Endanwender. Dabei mietet der Kunde bestimmte Softwarepakete vom Anbieter, wie z. B. einen Mailserver inkl. Webinterface, Office-Anwendungen oder auch einfach nur Speicherplatz für den Datenaustausch zwischen Teams. Bei SaaS fällt seitens des Kunden nahezu nie administrativer Aufwand an. Dieser ist in der Regel alleinige Aufgabe des Dienstanbieters. Aber nicht nur für Unternehmen, sondern auch für Privatpersonen stellen solche Dienstleistungen immer mehr eine praktikable Lösung dar, da die eigenen Daten und Anwendungen überall zur Verfügung stehen und meist endgeräteunabhängig genutzt werden können. Gute Beispiele für SaaS sind die Google-Apps (Google docs, Gmail, Kalender), Office 365 von Microsoft oder die marketing-Lösung von MailChimp. Die Bürosoftware FastBill ist aus der Anwender- Perspektive ebenfalls eine SaaS-Lösung. FastBill nutzt zur Erbringung seiner SaaS-Lösung die PaaS-Leistungen der ADACOR Hosting GmbH. Informieren Sie sich näher in unserem Blog unter

18 18 BTS NR. 24 A o N T E Von der Theorie zur Praxis (Teil 2/3) Service Design: ADACOR konzipiert das Leistungsangebot rund um ihre Cloudbase vserver Bereits in der letzten Ausgabe haben wir davon berichtet, wie ADACOR den interdisziplinären Ansatz von Service Design nutzt, um die Services rund um ihr neues vserver-angebot zu entwickeln. Im Rahmen der Workshops zu Actors und Needs konnten bereits grundlegende Kenntnisse für die Konzeption des zukünftigen Angebotes gewonnen werden. Nun geht es darum, aus diesen das konkrete Angebot für die Kunden abzuleiten.

19 19 ππwill man Services rund um ein neues Produkt entwickeln, müssen zahlreiche Aspekte bedacht werden und in die letztliche Ausgestaltung eines Services einbezogen werden. Der Best- Practice-Ansatz At-One hilft, die verschiedenen an einer Dienstleistung beteiligten Aspekte systematisch zu analysieren und zu gestalten. Berücksichtigt werden hierbei nicht nur die Kommunikation zwischen den involvierten Parteien, sondern auch die benötigten Mittel und Prozesse. Mithilfe mehrerer aufeinander folgender Analyseschritte werden sukzessive die Interaktionsschnittstellen zwischen Dienstleister und Kunde erarbeitet, bewertet und schließlich in ein Service-Produkt umgewandelt. Das methodische Vorgehen dient u. a. dazu, verbindlich dokumentierte Ergebnisse zu erhalten, die eine solide Basis darstellen, um den Service auch zukünftig weiterentwickeln zu können. At-One: Wofür steht das genau? KERNTHEMA ACTORS TOUCHPOINTS FRAGESTELLUNG Wer sind die potenziellen Kundengruppen und die beteiligten Parteien (z. B. Partner, Zulieferer, interne Abteilungen)? Wo kommt der Kunde mit den Services in Berührung? OFFERS Was bieten wir genau an? NEEDS EXPERIENCE Welche Bedürfnisse und Erwartungen haben die Kunden? Wie soll das Service-Erlebnis für die Kunden gestaltet werden? Bis dato hatte sich ADACOR in den im Rahmen des At-One- Konzepts vorgesehenen Workshops vor allem mit den Akteuren sowie den Kundenbedürfnissen und -erwartungen beschäftigt (Actors & Needs). Nachdem alle beteiligten Parteien und Kundengruppen identifiziert waren, wurden für jede Ziel- bzw. Kundengruppe die Kundenbedürfnisse beschrieben. Die Ergebnisse wurden anschließend in einer Matrix dargestellt und mit Punktwerten versehen. Und zwar in Abhängigkeit davon, ob ein Feature besonders häufig, normal oft oder eher selten nachgefragt wird. Auf den dokumentierten Ergebnissen zu den beteiligten Parteien und spezifischen Kundenanforderungen setzen die folgenden Überlegungen auf. O = What do we want to offer? Das ist die Frage, mit der sich das Workshop-Team in den letzten beiden Quartalen primär auseinandergesetzt hat: Welche Services möchte ADACOR ihren Kunden konkret anbieten? Im Zusammenhang mit dem Leistungsangebot sind wir in mehreren Schritten vorgegangen, erläutert Andreas Bachmann, CIO und Geschäftsführer bei ADACOR, das weitere Vorgehen. Zunächst wurden alle Needs aufgelistet und für die einzelnen Zielgruppen mit Punktwerten versehen. Hieraus ergab sich ein erster Gesamtwert. In einer weiteren Variante wurden die Anforderungen und Bedürfnisse von Agenturen noch einmal stärker gewichtet, so ergab sich ein noch aussagekräftigerer Gesamtwert. Nun galt es zu definieren, bis zu welchem Punktwert ein Feature in den Service implementiert wird. Grundsätzlich wurde hier zunächst festgelegt, dass Punktwerte von in das konkrete Angebot aufgenommen werden. Mit einigen wenigen Ausnahmen. Denn die Auswahl der Leistungen, die ADACOR in das Angebot für den neuen vserver übernehmen will, erfolgte letztlich nicht nur rein punktebasiert, sondern auch in Abgrenzung zu dem bereits existierenden Full-Managed Service im Zusammenhang mit der ADACOR Enterprise Cloud. D. h., das Team beschäftigte sich in diesem Zusammenhang auch mit der Frage, wie die zwei Service-Welten von Enterprise Cloud bzw. Self-Services systematisch und sinnvoll gegeneinander abzugrenzen sind. Anschließend wurde in einem zweiten Schritt jeder Need noch einmal analysiert und in seine einzelnen Bestandteile zerlegt. Dann wurde die Anfragehäufigkeit dieses speziellen Need-Merkmals betrachtet und festgelegt, welche Aspekte im zukünftigen Service-Angebot berücksichtigt werden. Während der detaillierten Auseinandersetzung mit dem konkreten Leistungsangebot haben wir festgestellt, dass es uns zu viel Zeit kostet, wenn wir alle Aspekte des At-One-Ansatzes streng sequenziell abarbeiten. Aktuell ist z. B. die Ausarbeitung der konkreten Offer-Details noch in vollem Gange. Dennoch haben wir parallel und auf der Meta-Ebene schon damit begonnen, uns Gedanken zu den Touchpoints und der Experience zu machen. So sparen wir einfach etwas Zeit, begründet Andreas Bachmann die gewählte Arbeitsweise. T = Where does the client get in touch with the new service? In Bezug auf die Touchpoints wurde eine Übersicht erstellt, die alle möglichen Berührungspunkte eines Kunden mit den neuen Services berücksichtigt. Da es sich bei den neuen Cloudbase vservern um ein Self-Service-Angebot handelt, auf das die Kunden in erster Linie über das Kundenportal zugreifen sollen, wurde dem Portal im Rahmen der Servicekonzeption ein besonderer Stellenwert eingeräumt. Demnächst erfolgt die Betrachtung weiterer Touchpoints im Zusammenhang mit weiteren Supportprozessen, z. B. bei der Kontaktaufnahme via Telefon und . Auch der Prozess der Rechnungsstellung wird dann eingehend analysiert. E = What is the user experience supposed to be like? Hinsichtlich der Experience, die maßgeblich von der Oberflächengestaltung und der Benutzerführung beeinflusst wird, hat sich ADACOR entschieden, eine erste grobe Konzeption mithilfe sogenannter Mockups zu erstellen. Das sind schematische Zeichnungen, die einen ersten Eindruck davon vermitteln, wie die Oberfläche grob aufgeteilt werden könnte und welche Funktionalitäten wo zu integrieren sind. Dies dient dem Zweck, bereits zum jetzigen Zeitpunkt erste Anhaltspunkte darüber zu erhalten,

20 20 BTS NR. 24 A B C D E-G Automatischer Bestellprozess A Ja Domain Validated A Ja CSR Generator / Validator A Ja Reminder Ablauf Zertifikats A Ja Kostengüstig A Ja Installationsanleitung (FAQ) A Ja Mehrere Valisierungsmöglicheiten B Ja Keyverwaltung B Nein Prüfen auf HTTP Inhalte B Nein Installationssupport B Nein Deutsche CA C Nein Manuell / Enterprise SSL Quality (Qualys) C Nein Link aus Tool auf externen Anbieter Zertifikatskette C Nein Link aus Tool auf externen Anbieter Manuell Validated C Nein Manuell / Enterprise Zerlegung eines Need (hier SSL-Zertifikate) in seine einzelnen Bestandteile A NEEDS B STARTUP C FREELANCER D AGENTUREN E ENTERPRISE F GESAMT G GEWICHTUNG AGENTUREN H OFFER? SSL A A A A Ja Kostendeckung (o. Limit) A A A A Ja Statische interne IP A A A A Ja Domains A A A B Ja Kosten A A A B Ja Monitoring A B A A Ja Self-Managment Systems A A A B Ja versch. Linux Distributionen A A A B Ja Ressourcengarantie A B A A Ja 10 x 5 Support A A B A Ja Skalierbarkeit A B A B Ja Pay as you go A A A C Ja Firewall (self-managed) A A A C Ja Self-Management Angebote C A A B Ja Reverse DNS B B A B Ja Standort Deutschland C B A A Ja Kostenstellenabrechnung C B A A Ja Persönliche Ansprechpartner / Sales B C A A Ja CDN A C A B Ja Backup B B B A Ja Datenschutz / ADV-fähig C C A A Ja Beratung B C B A Ja Mandantenfähigkeit B A A A Nein externe IP (weitere) B A A B Nein 24 x 7 Support B C A A Nein Hochverfügbarkeit B C A A Nein Shared Storage (Posix) A C A B Nein individuelle SLA B C A A Nein LB (self-managed) A C A C Nein Managed Services B C B A Nein Systemmanagement B C B A Nein Konzeption B C B A Nein Object Store B B B B Nein Managed Transition C C B A Nein Patchmanagment C C B A Nein Systemhärtung / Std. C C B A Nein Firewall (managed) C C B A Nein LB (managed) C C B A Nein Autoskalierung A C B C Nein MS Window Server C C B A Nein Enterprise Linux DIstribution C C B A Nein Systemhärtung (indv.) C C B B 8 11 Nein A B C Beschreibung Punktezahl häufig 5 selten 3 fast nie 1 eigener Service im Servicekatalog Übersicht über die identifizierten Needs inklusive Punktwerte

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