ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen

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1 ERNI Erfahrungsberichte rund um Management-, Prozess- und Technologiethemen Experience NR.63 DEZEMBER 2014 KUNDENBETREUUNG AUS GLOBALER PERSPEKTIVE Der richtige Hebel für internationalen Erfolg DER OPTIMALE STANDORT FÜR DIE SOFTWARE-ENTWICKLUNG On-, near- oder offshore? INTEGRATION INTERNATIONALER SOFTWARESYSTEME Integration nach aussen, Modernisierung nach innen ERNI SPANIEN Spanisches Temperament mit Schweizer Gütesiegel

2 EDITORIAL INHALT 2 3 enables & delivers ERFOLGSFAKTOREN FÜR INTERNATIONALE SOFTWARE-PROJEKTE Fachkräftemangel in Deutschland und der Schweiz auf der einen Seite Projekte, die Unternehmens- und oft auch Ländergrenzen überschreiten, auf der anderen: Software-Entwicklung hat längst internationale und interkulturelle Dimensionen angenommen. Ressourcen onsite, near- und offshore richtig einzusetzen und Qualität sicherzustellen ist eine Herausforderung mit zunehmender Komplexität, aber auch mit Potenzial. Kunden müssen sich jederzeit darauf verlassen können, dass Technologieberater über internationale Standorte hinweg dieselbe Qualität, dieselbe Firmenkultur und dieselben Werte durchsetzen. Ressourcen optimal zu nutzen funktioniert nur, wenn sich Menschen vernetzen und Wissen austauschen. Dafür müssen geeignete Strukturen im Unternehmen, aber auch über dessen Grenzen hinaus aufgebaut werden. Welchen Mehrwert globales Account Management dabei bieten kann, ist Thema des ersten Artikels. KUNDENBETREUUNG AUS GLOBALER PERSPEKTIVE DER RICHTIGE HEBEL FÜR INTERNATIONALEN ERFOLG Internationales Account Management schafft Wettbewerbsvorteile in global agierenden Unternehmen. VON PETER ZUBER UND THOMAS DANNER 4 DER OPTIMALE STANDORT FÜR DIE SOFTWARE-ENTWICKLUNG ON-, NEAR- ODER OFFSHORE? Nur ein Partner mit global verteilten Standorten unter einheitlicher Führung kann seinem Kunden die optimale Lösung bieten. THOMAS MEYER thomas.meyer@erni.ch Beratertätigkeit: Managing Director ERNI Spanien Global mit Standorten in den verschiedensten Regionen dieser Welt präsent zu sein, erlaubt Nähe zu Kunden vor Ort und zu Wachstumsmärkten. Es bietet auch die Möglichkeit, die jeweiligen Standortvorteile so auszureizen, dass die beste Kombination an Ressourcen, Skills und Rahmenbedingungen für spezifische Kundenbedürfnisse gewählt werden kann. Warum es bei der Evaluation des richtigen Standorts nicht nur um «harte» Standortfaktoren, sondern generell auch um die Wahl des richtigen Partners geht, erfahren Sie im zweiten Artikel. VON CHRISTOPH AESCHLIMANN UND TOMAS HUBER 12 INTEGRATION INTERNATIONALER SOFTWARESYSTEME INTEGRATION NACH AUSSEN, MODERNISIERUNG NACH INNEN Wenn Geräte und Systeme interoperieren sollen, müssen vor allem Menschen miteinander interagieren. Die hohe Kunst der internationalen Zusammenarbeit ist es, weltweit verteilte Teams in Projekten zu koordinieren. Der dritte Artikel zeigt, wie Software-Projekte methodisch optimal begleitet werden können. Der vierte Beitrag rundet das Thema der internationalen Zusammenarbeit mit einem konkreten Beispiel ab: Barcelona ist als Software-Entwicklungsstandort sehr attraktiv. Wir stellen die Frage, wieso es dennoch darauf ankommt, im globalen Verbund zu agieren. Wir freuen uns, wenn Sie wertvolle Anregungen aus der Lektüre und unseren Erfahrungen schöpfen können. VON RUBEN RODRIGUEZ, FRANCESC MARTINEZ UND ZOLTAN MAGYAR 18 ERNI SPANIEN SPANISCHES TEMPERAMENT MIT SCHWEIZER GÜTESIEGEL Globale Technologieberatung ist dann erfolgreich, wenn Firmenwerte und Qualitätsansprüche mit den Vorteilen des jeweiligen Entwicklungsstandorts kumuliert werden. VON PAU LOPEZ, PIOTR MAJCHRZYK UND THOMAS MEYER 24 Herzliche Grüsse Thomas Meyer Lesen Sie alle Artikel jetzt auch online! Ihre offenen Fragen beantworten wir Ihnen gerne unter: info@erni.ch

3 KUNDENBETREUUNG AUS GLOBALER PERSPEKTIVE 4 5 DER RICHTIGE HEBEL FÜR INTERNATIONALEN ERFOLG Internationales Account Management schafft Wettbewerbsvorteile in global agierenden Unternehmen. Will sich ein Unternehmen in der fortschreitenden Globalisierung behaupten, ist ein ebenso global aufgesetztes Account Management ein wesentlicher Erfolgsfaktor, nicht nur für Anbieter, sondern auch für Kunden. Länderübergreifende Zusammenarbeit erfordert eine ganzheitliche Sicht, strukturierten Wissenstransfer und einen Partner, der diese Herausforderungen strategisch und langfristig angeht. VON PETER ZUBER UND THOMAS DANNER In der globalisierten Welt wachsen die Märkte mehr und mehr zusammen. Bestes Beispiel: der europäische Binnenmarkt. Gleichzeitig nimmt die Zahl international operierender Unternehmen stetig zu. Beide Phänomene führen dazu, dass zunehmend Projekte länderübergreifend koordiniert werden müssen. Von ihren Partnern erwarten diese international ausgerichteten Firmen dementsprechend auch eine ebenso geografisch verteilte und gesamthafte Betreuung. Dem Account Management wird unter diesen Voraussetzungen eine neue Rolle zukommen müssen: Es wird in Form eines Global Account Managements zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor im Kundenbeziehungsmanagement. In den meisten Unternehmen ist das Account Management heute wenig strukturiert. Es kann aber nur Mehrwert bieten, wenn es als funktions- bzw. länderübergreifend verstanden wird und die Wertschöpfung sowie Innovation vorantreibt. Aus Marktsicht sind globale Unternehmen zunehmend mit Änderungen der Rahmenbedingungen konfrontiert, was Konsequenzen darauf hat, wie sie sich intern aufstellen müssen, um schnell und richtig reagieren zu können. Technologische Neuerungen beschleunigen getrieben von der Informationstechnologie die Produktezyklen weiter. Die Globalisierung generell, aber auch der Wandel der Märkte sowie Veränderungen im Kundenverhalten und damit wie Kaufentscheide getroffen oder Absatzkanäle gewählt werden, tragen zur Beschleunigung bei. Jedes Unternehmen ringt unter diesen Voraussetzungen um Wettbewerbsfähigkeit und ist zu ständiger Innovation gezwungen. Erfolgreich sind diejenigen, denen es gelingt, sich rechtzeitig zu adaptieren und dadurch dem Kunden näherzurücken. Dazu ist ein Perspektivenwechsel nötig und eine neue Form der Kooperation: Unternehmen müssen mehr über ihre Kunden erfahren, über deren Märkte und über die Kunden ihrer Kunden. Nur mit einem Mehr an Wissen als Basis für die Produktentwicklungen können sie ihre Kunden ins Zentrum ihrer Geschäftsaktivitäten stellen. Diese Entwicklung hat auch Folgen auf das andere Ende der Wertschöpfungskette, nämlich auf die Beziehung zwischen Unternehmen und ihren Lieferanten. Grossunternehmen fokussieren auf weniger Partner, dafür wird die Zusammenarbeit enger. Die grosse Chance: nicht nur im Strom des Wandels mitschwimmen, sondern Wachstum zusammen mit dem Kunden generieren. Hier spielt das Key Account Management eine entscheidende Rolle, denn es steuert die Prozesse und Methoden bei, die helfen, Kundenwünsche zu antizipieren und diesen mit besseren Dienstleistungen in kürzerer Zeit zu begegnen. Ein langfristiger, strukturierter und engagierter Ansatz ist das Kernelement eines jeden Key Account Managements, vor allem in Zeiten, wenn die Komplexität und die Geschwindigkeit im Wertschöpfungsprozess eher zu- als abnehmen. Hierdurch unterscheidet sich der Partner auf Augenhöhe auch massgeblich vom reinen Lieferanten: Er ist so nah am Markt seines Kunden, dass er diesem Ideen für Innovationen im Voraus liefern kann weil er die Trends und die Player kennt, die diesen Markt prägen. Sein Antrieb ist nicht der nächste Verkaufsabschluss, sondern die langfristige Kundenzufriedenheit, die in beiderseitiger Loyalität «Ein langfristig denkender Partner stellt nicht nur qualifizierte Entwicklungskapazitäten oder Fähigkeiten, sondern sorgt gleichzeitig auch dafür, dass sein Kunde seine eigenen Ressourcen richtig managt und ausreizt.»

4 KUNDENBETREUUNG AUS GLOBALER PERSPEKTIVE 6 7 ABB. 1: INTERNATIONAL AUFGESETZTES KEY ACCOUNT MANAGEMENT LEGENDE: Lokaler ERNI Account Manager KUNDE GESCHÄFTSEINHEIT AMERIKA Kunde kommuniziert nicht auf allen Projektebenen international ERNI stellt einen internationalen Dialog und Wissensaustausch auf Projektebene sicher Lokaler ERNI Account Manager KUNDE GESCHÄFTSEINHEIT EUROPA Lokaler ERNI Account Manager KUNDE GESCHÄFTSEINHEIT ASIEN resultiert, und letztendlich der gemeinsam errungene Geschäftserfolg. In diesem Sinne gleicht Key Account Management einem Katalysator, der sicherstellt, dass interne Prozesse so angestossen werden, dass eine Organisation lernfähig bleibt, Synergien nutzt und erfolgreich wächst. In der Optik vieler Kunden dominiert im Moment noch das Bestreben, möglichst viel Wertschöpfung im Haus selbst anzusiedeln, um Know-how zu erhalten. Das kann erfolgreich sein aber nur, wenn die Unternehmen dadurch im Markt nicht an Geschwindigkeit in ihrer Produktentwicklung einbüssen und Gefahr laufen, hinter dem Wettbewerb zurückzufallen. Time-to- Market ist im globalen Wettbewerb ein kritischer Erfolgsfaktor! Ein wesentliches Schlüsselelement für die Reduzierung der Time-to-Market in der Produktentwicklung besteht darin, Arbeiten zu parallelisieren. Ein gutes Key Account Management zeichnet sich darin aus, dass es in der Lage ist, diese Prozesse optimal zu synchronisieren und dadurch die Potenziale des Kunden intern und unter Beizug externer Partner optimal auszuschöpfen. Es bietet sich in einem ersten Schritt an, mit wenigen externen Dienstleistern im Rahmen eines überschaubaren Projekts (Pilot-Phase) die Abläufe so weit anzupassen, dass die ausgelagerten Arbeiten im «Takt» der internen Entwicklung laufen. Gelingt in dieser Phase die Zusammenarbeit, entsteht Vertrauen und damit die Basis für Langfristigkeit in der Kunden-Partner-Beziehung. Natürlich muss innerhalb einer Qualifizierung klar geregelt sein, wer wofür und bis zu welchem Grad Verantwortung trägt. Und es ist zu prüfen, welches Spektrum der Dienstleister insgesamt abdecken kann. Ist er in der Lage, mit dem Unternehmen mitzuwachsen? Welche Branchenkenntnisse bringt er mit? Welches funktionale Know-how kann er beisteuern? Lernfähigkeit in diesem Umfeld beruht auf Wissenstransfer. Auch dieser Aspekt ist für die Zusammenarbeit zwischen Kunde und Partner von entscheidender Bedeutung, denn Wissen wird zunehmend zu einem wertvollen Erfolgsfaktor, der zu Wettbewerbsvorteilen führt. Als Schnittstelle für den Austausch und die Nutzbarmachung von vorhandenem Wissen kann die richtige Betreuung von Schlüsselkunden eine buchstäblich gewinnbringende Rolle einnehmen, indem sie eine stärker beratende Rolle einnimmt als der klassische Verkauf. Ein Technologieberater beispielsweise bemisst sich am Mehrwert, den er für seine Kunden zu leisten vermag. Die Extrameile, die er dafür zurücklegen muss, liegt in der Aufrechterhaltung der Lernfähigkeit der Organisation, im Domänen-Know-how, im Wissen um die Markttrends und die Geschäftstätigkeit seines Kunden in diesem Markt, ganz besonders, wenn es um massgeschneiderte und individuelle Produkte und Dienstleistungen geht, im Netzwerk, das er ausserhalb und innerhalb des Unternehmens aufbaut und in dem zwingend auch alle anderen Key Account Manager auf globaler Ebene zusammengeführt sind, in Spezialwissen, das er dem Kunden zur Verfügung stellen kann, und im Management der Ressourcen und Skills, die er auf der Grundlage von Erfahrungen in ähnlichen Projekten anbieten bzw. auf die er zugreifen kann.

5 KUNDENBETREUUNG AUS GLOBALER PERSPEKTIVE 8 9 Immer zuerst im Interesse des Kunden zu kurzfristiges Profitdenken stellt. Damit der handeln heisst, in erster Linie dem Kunden Informationsfluss und Wissensaustausch aus Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Dafür dem internationalen Verbund im Sinne des braucht es neben dem institutionalisier- Kunden sichergestellt werden kann, etabliert ten flächendeckenden organisatorischen das Beratungsunternehmen einen Global System das Engagement der Unterneh- Account Manager, der die Zusammenarbeit mensführung, persönliche und fachliche über die verschiedenen Ländergesellschaf- Kompetenzen, einen strukturierten Wis- ten koordiniert. Da der Technologieberater sensaustausch und eine entsprechend um die Herausforderungen weiss, die dis- förderliche Unternehmenskultur. ruptive Technologien, neue Markttrends und steigende Kundenerwartungen an das Account Management ist mehr als Vertrieb: Unternehmen stellen, geht es ihm mit dieser Strategisch und langfristig ausgerichtet globalen Kundenbetreuung in erster Linie geht es darum, zusätzlichen Nutzen zu darum, rechtzeitig Trends an einem Standort schaffen, indem aus vorhandenem Wis- zu erkennen, die möglicherweise für andere sen Synergien geschöpft und verwertet Länder ebenfalls relevant werden können. werden. Damit die Hebel richtig angesetzt Der Global Account Manager initiiert daher werden können, muss der Informations- Meetings mit den Ansprechpartnern über ABB. 2: ENTWICKLUNG DER KUNDENBEZIEHUNG fluss sichergestellt und ein tragfähiges Beziehungsnetz gepflegt werden. Nur so alle Ländergesellschaften hinweg, in denen ein globaler Überblick über die laufenden kann das Key Account Management die und geplanten Projekte geschaffen wird Komplexität im unternehmensinternen und Synergien ausgelotet werden, die der wie auch -übergreifenden Wissens- und Kunde selbst noch gar nicht auf seinem REIFEGRAD IN DER ZUSAMMENARBEIT MIT KUNDEN niedrig mittel hoch VERNETZUNG PARTNERSCHAFT BEZIEHUNG BINDUNG BERATUNG BETREUUNG BEARBEITUNG Gemeinsame Visionen anstreben Übernahme von Kundenleistungen Kundenorientierung als Unternehmenskonzept Kundenindividuelle Problemlösungen Die Bedürfnisse des Kunden erfassen Dem Kunden zuhören Gegenseitiger Austausch Beziehungsgeflecht beherrschen und unterschiedliche Interessenslagen wirksam austarieren. Deshalb ist es auch im Interesse des Kunden, Account Manager in Planung, Entscheide und Strategien einzubeziehen und eine Partnerschaft zu pflegen, welche weit über klassisches Beschaffungswesen hinausgeht. Beispiel 1 GLOBALES ACCOUNT MANAGEMENT MIT KONKRETEM MEHRWERT Ein Dienstleistungsunternehmen in der Radar hat. In einem konkreten Fall stellt sich heraus, dass zwei Ländergesellschaften an Projekten arbeiten, die sehr komplementär sind und die zu mehr Nutzen für das gesamte Unternehmen führen können, wenn sie von Anfang an richtig aufgegleist werden. Am Hauptsitz des Kunden wird eine Plattform entwickelt, die firmenspezifische Angebote zentralisiert abbilden und in einer Cloud verwalten soll. Eine der Ländergesellschaften wiederum ist daran, eine Applikation zu erarbeiten, die ihren Kunden das Tagesgeschäft noch weiter erleichtert. Beide ENTWICKLUNG IN DER ZUSAMMENARBEIT MIT KUNDEN t Gebäudeautomation wächst stark, vor allem international. In den verschiedenen Länder- Projekte überlappen sich insofern, dass in beiden Fällen Basis-Funktionalitäten wie organisationen arbeitet das Unternehmen beispielsweise für das Dokumentenmanage- jeweils lokal mit einem Technologieberater ment benötigt werden. Dank des regelmäs- zusammen, der den Markt gut kennt, seinen sigen Austauschs sind die Kundenbetreuer Kunden in seinen Bedürfnissen versteht und in den beiden Landesgesellschaften und den langfristigen Erfolg seines Kunden über der Global Account Manager sensibilisiert

6 KUNDENBETREUUNG AUS GLOBALER PERSPEKTIVE ABB. 3: ZYKLUS EINES GLOBALEN «KEY ACCOUNT MANAGEMENTS» und erkennen das Potenzial, die beiden eigenen globalen Kundenbetreuung Wissen Projekte zum Nutzen des Kunden zu synchronisieren. Es werden die beiden Teams zu bündeln, das dem Kunden zu Synergien verhilft. Die Supportabteilung erfasst aus ENTDECKEN SIE ERNI Experience Digital UNTERNEHMEN zusammengeführt, um eine gemeinsame dieser Zusammenarbeit Methodik, Wissen Roadmap zu erarbeiten, wie beide Projekte und Tools, um sich global so aufzustellen, integriert angegangen werden können. dass ihre Leistungen, Skills und sonstigen ACCOUNT Damit kann sichergestellt werden, dass Fachkenntnisse bei ihrer Zielgruppe maxi- das Design und die Architektur beider malen Nutzen stiften. Darüber hinaus ins- Vorhaben aufeinander abgestimmt sind, titutionalisiert der Berater ein regelmässiges Account- Strategie Account- Analyse KUNDE Account- Plan Account- Review MANAGEMENT bevor eventuell bereits Entscheide getroffen werden, die zu Doppelspurigkeiten oder im schlimmsten Fall zu Inkompatibilitäten und damit zu hohen Kosten bei einer späteren Integration geführt hätten. Beispiel 2 Briefing auf Ebene Geschäftsleitung, in dem Schwachstellen in den einzelnen Märkten thematisiert, Trends zusammengeführt und übergreifende Lösungen erarbeitet werden. Im Nachgang werden globale Vorgaben erarbeitet, die den einzelnen Ländergesellschaften helfen, sich zu synchronisieren. Durch die zentralisierte Koordination wer- Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online! BEZIEHUNGS- EBENE SICH ERFOLGREICH GLOBAL AUFSTELLEN den Prozesse beschleunigt und die Qualität wird erheblich erhöht. Dem Berater ist es gelungen, durch seinen Einsatz Mehrwert PLANUNGS- PROZESS Ein international aufgestelltes Pharmaunternehmen hat verschiedene Geschäfts- für alle beteiligten Akteure zu schaffen, indem brachliegende Potenziale genutzt bereiche, die neue Produkte entwickeln werden. und vermarkten. Unterstützt werden diese Bereiche durch eine interne Service-Abteilung, die zentralisiert Leistungen in der Software-Entwicklung für sie erbringen soll. Den international verteilten Geschäftsbe- «Globales Account Management ist gelebtes interkulturelles reichen steht es in den einzelnen Ländern allerdings auch frei, Dienstleistungen Beziehungsmanagement, basierend auf einer offenen Kommunikation und einer auf Langfristigkeit und Partnerschaft abzielenden Unternehmenskultur.» dieser Art im lokalen Markt selbst einzukaufen. Die Service-Organisation ist mit der Herausforderung konfrontiert, sich permanent bei ihren zwar internen, aber dennoch wahlfreien Kunden in Erinnerung zu rufen, das Leistungsspektrum bekannt ERNI Innovation in Process and Technology THOMAS DANNER thomas.danner@erni.ch zu machen und Vertrauen dahingehend Beratertätigkeit: Change Management, Phar- aufzubauen, dass sie ebenso zeit-, budgetund marktgerecht liefern kann wie externe ma und Medtech-Compliance, Test Automation, Innovation Process Anbieter. Der Beratungsdienstleister, der sowohl in den Geschäftsbereichen als auch in der Supportabteilung engagiert ist, steht vor der zweischneidigen Aufgabe, der Supportabteilung zu helfen, ihr «Eigenmarketing» global aufzustellen, als auch aus der PETER ZUBER peter.zuber@erni.ch Beratertätigkeit: Internationales Account Management und Consulting, Führungscoaching in Business und IT, Workshop- Moderation

7 DER OPTIMALE STANDORT FÜR DIE SOFTWARE-ENTWICKLUNG ON-, NEAR- ODER OFFSHORE? Nur ein Partner mit global verteilten Standorten unter einheitlicher Führung kann seinem Kunden die optimale Lösung bieten. Bei der Auswahl eines Entwicklungsstandorts sind die Kosten nur ein Parameter unter vielen. Ebenso wichtig, vielleicht sogar ausschlaggebender, können das Vorhandensein von relevanten Industrieclustern, die Erreichbarkeit des Ortes, die kulturelle Nähe oder die Verfügbarkeit der nötigen Ressourcen sowie deren Skalierbarkeit und Profil sein. VON CHRISTOPH AESCHLIMANN UND TOMAS HUBER Vor fast jedem dynamisch wachsenden Unternehmen steht über kurz oder lang die Frage, ob es seine Leistungen Produkte oder Services über den Binnenmarkt hinaus anbieten will. Internationalisierung, also die Erschliessung ausländischer Märkte, kann auf vielfältigem Wege erreicht werden: In einem ersten Schritt werden die Produkte möglicherweise nur exportiert und es genügt die Gründung einer Repräsentanz oder einer Vertriebsniederlassung. Ist für den Markteintritt mehr einheimisches Know-how erforderlich, bietet sich gegebenenfalls ein Joint-Venture mit einem Partner vor Ort an. Häufig geht Internationalisierung auch damit einher, dass im Ausland produziert wird entweder weil die Produkte marktspezifisch anderen Anforderungen gerecht werden müssen und/oder weil die Kostenstrukturen eine Verlagerung des Produktionsstandorts nahelegen. Auch in der Software- Entwicklung hat sich die Begriffsfamilie «onshore», «nearshore» und «offshore» durchgesetzt, um die Verlagerung der Programmierung mit zunehmender geografischer Entfernung vom Auftraggeber zu beschreiben. «Offshore» wird gemeinhin mit «kostengünstiger» gleichgesetzt. Doch bei der Wahl des richtigen Standorts für die Software-Entwicklung sollte nicht in erster Linie der Preis pro Stunde ausschlaggebend sein, ohne dass andere, womöglich wichtigere Aspekte berücksichtigt werden. Viele Länder mit vorteilhaften Kostenstrukturen zeichnen sich nicht unbedingt durch (rechts-)staatliche Stabilität aus oder weisen eine Rechtslage zum Schutz des geistigen Eigentums auf, die recht weit von europäischen Standards entfernt liegt. Auch die arbeitsrechtlichen Gegebenheiten, wie zum Beispiel Kündigungsfristen, sollten einer genauen Prüfung unterzogen werden. Vorteilhaft in gemeinhin wirtschaftlich schwächeren Regionen kann sich die Ansiedlung von Industrien oder ganzen Industrieclustern auswirken, die zur Schaffung von Arbeitsplätzen seitens des Staates oder der Regionalbehörden gefördert werden. Legt ein Dienstleister Wert darauf, seinem Kunden die beste Wahl unter allen möglichen Entwicklungsstandorten zu bieten, kommt er um den Ausbau der Präsenz seiner Servicecenter von West- über Süd- und Osteuropa bis hin nach Asien nicht herum. Denn jeder Standort für die Software- Entwicklung bietet einen ganzen Strauss an Vor- und Nachteilen, die je nach Kundenanforderung unterschiedlich gewichtet sein können: Ist es dem Kunden wichtig, dass seine Entwicklungspartner dieselbe Sprache sprechen? Wie erfahren ist er im Umgang mit fremden Kulturen? Wie gut ist der Standort erreichbar? Müssen Zeitverschiebungen beachtet werden? Wie steht es um die Infrastruktur und die Verfügbarkeit von mobilen und internetbasierten Technologien? Wie schnell lassen sich gute Spezialisten rekrutieren, gibt es sie überhaupt in der erforderlichen Menge und Qualität? Welche Einreisebestimmungen, Zoll- resp. Exportbeschränkungen oder sonstigen rechtlichen Rahmenbedingungen erschweren oder erleichtern eine Kooperation über Grenzen hinweg? Sind die Kündigungsfristen kurz, beeinflusst dies möglicherweise die Stabilität im Team und die Sicherstellung des Know-how-Transfers. Sind sie lang, dauert es seine Zeit, bis die richtigen Leute «Die Erwartungen eines Kunden an die Zusammenarbeit im Shoringmodell werden erfüllt, wenn der Partner bewährte Praktiken standortübergreifend beherrscht und dadurch sowohl an Geschwindigkeit gewinnt als auch Komplexität reduziert.»

8 DER OPTIMALE STANDORT FÜR DIE SOFTWARE-ENTWICKLUNG ABB. 4: AUSWAHL DES OPTIMALEN ENTWICKLUNGSSTANDORTS BEWERTUNG DER ENTWICKLUNGSSTANDORTE Sprache Kulturelle Kompatibilität Geopolitische Risiken Reisezeit Zeitverschiebung Infrastruktur Rechtliche Faktoren Einfuhrbestimmung Kosten Mitarbeiterfluktuation Qualifizierte Entwickler in Zieltechnologie Einreisebestimmungen ins Kundenland Arbeitsrecht Preisstabilität LEGENDE: (Kundensicht) STANDORT 1 Deutsch, Englisch.net, java, C++ STANDORT 2 Englisch.net, java, mobile STANDORT 3 Deutsch, English, Franz. STANDORT 4 Englisch ABB. 5: PROZESS MITARBEITERGEWINNUNG UND -ENTWICKLUNG MITARBEITERGEWINNUNG.net, java.net, mobile, web, QA ANFORDERUNGEN DES KUNDEN/PROJEKTS PROJEKT 1 PROJEKT 2 Sprache Englisch Deutsch Skalierung + o Teamstabilität + + Technologie.net.net Lösungen für Kostendruck Reduzierung der Komplexität Hohe Interaktionsfrequenz o o Know-how-Transfer o + Business Continuity o + Patentschutz (IP) + + Preisstabilität + + Testmittel (Einfuhr von HW, Shipping etc.) Nicht geeignet Geeignet Optimal o Nicht gefordert BEWERBUNGEN VORSELEKTION SELEKTION INDIREKT: Personalvermittler DIREKT: Karriere-Webseite joinerni Alle eingegangenen Bewerbungsdossiers Human Resources «PEOPLE OFFICE» (PROZESS-STEUERUNG) Qualifizierte Bewerbungsdossiers INTERVIEW 1: Business Unit Leader INTERVIEW 2: Business Unit Leader, Tech Leads Bewerbungsdossiers der stärksten qualifizierten Kandidaten o + + Identifizierter Erfolgsfaktor Wahl des optimalen Standorts, Bsp.: Kundenanforderung Teamstabilität wird beeinflusst durch Bewertung Mitarbeiterfluktuation, Qualifizierte Entwickler im Zielland und Arbeitsrecht. Interaktionsfrequenz wird beeinflusst durch Bewertung von kulturellen Unterschieden, Reisezeit, Zeitverschiebung und Einreisebestimmungen. MITARBEITERENTWICKLUNG EINFÜHRUNG: Rookies Integration Program BETREUUNG: DIALOG (direkter Vorgesetzter) Feedbackgespräche SCHULUNG: ERNI Campus Service@Work, Forum (intern) eingestellt und produktiv sind. Erwartet der Kunde viel Interaktion, ein proaktives Herangehen und ein kritisches Hinterfragen der Aufgabenstellung, so kann dieses Bedürfnis ein Zünglein an der Waage für die eine oder andere Kultur sein. Geht es aber zum Beispiel darum, Manpower in Grössenordnungen zu mobilisieren, von denen ein europäischer Standort nur träumen kann, haben Servicecenter in Asien die Nase vorn. Aus diesen Überlegungen heraus macht ein Netzwerk an Standorten Sinn, mit dem sich die Stärken und Schwächen der einzelnen Zielländer ausbalancieren lassen und dem Kunden immer die für seine Anliegen bestmögliche Umgebung geschaffen werden kann. Dies funktioniert aber nur dann optimal, wenn alle Standorte den gleichen Werten verpflichtet und der Entwicklungsprozess sowie die Methodik und die Tools vereinheitlicht sind. Denn eine Kaskadierung der Servicecenter spielt ihre Vorzüge nur richtig aus, sofern unterschiedliche Spezialisierungen im einen oder anderen Center zur gleichen Qualität und Zuverlässigkeit führen, die der Kunde in ihrer Gesamtheit von seinem Partner erwartet. Ein Beratungsdienstleister, der in allen seinen Servicecentern denselben Massstab an Rekrutierung, Aus- und Weiterbildung, Know-how-Transfer und Mitarbeiterführung anlegt, schlägt sozusagen zwei Fliegen mit einer Klappe: Er ist in Regionen dieser Welt, in denen sich Unternehmenskulturen noch nicht immer auf dem Niveau bewegen, wie wir uns das hierzulande gewohnt sind, ein attraktiver Arbeitgeber, der von hoher Loyalität und Mitarbeiterzufriedenheit profitieren kann. Und er stellt homogene Qualitätsstandards sicher, die es ihm im Extremfall erlauben, Tätigkeiten auf Wunsch des Kunden auch kurzfristig in ein anderes Land ohne Einbussen in Bezug auf Budget-, Qualitätsund Termintreue zu verlagern. Falls Teambildung und Spirit des Unternehmens über alle Standorte hinweg kongruent sind, so sind kulturelle und mentale Komponenten in der Zusammenarbeit eher bereichernd als behindernd. In Mitarbeitende zu investieren lohnt sich an jedem Standort gleichermassen nicht zuletzt mit positiver Wirkung auf Teamstabilität, Motivation und Qualitätsanspruch im gesamten Unternehmen. Beispiel SHORING IST SHARING Ein Industrieunternehmen hat in einer Entwicklungszusammenarbeit erste Erfahrungen mit Nearshoring gemacht und will auch in Zukunft an diesem Modell festhalten, ist aber auf der Suche nach einem neuen Partner, der besser auf die Befindlichkeiten im Unternehmen eingehen kann. Dem Kunden ist insbesondere auf der Ebene der «Soft Facts» vor allem im Hinblick auf Kommunikationsfähigkeit, Interaktion und Proaktivität mehr Offenheit und Engagement wichtig. Das neu gewählte Beratungsunternehmen, das den Kunden mit seinem Nearshore-Team an einem ebenfalls europäischen Standort mit jedoch einer anderen Mentalität überzeugt, spürt schnell, dass die Erwartungen nicht im technischen Bereich liegen, obwohl relativ rasch ein gesamtes Entwicklungsteam inklusive Scrum-Master und Testern aufgebaut werden muss. Der Kunde wünscht explizit, vom Partner gefordert zu werden: mit kommunikativen Fachleuten im Dialog zu stehen, die die Aufgabenstellungen hin und wieder auch kritisch hinterfragen. Die agile Vorgehensweise kommt dem entgegen, denn die häufigen Abstimmungen sowie Planungs- und Reviewprozesse fördern die Kommunikation

9 DER OPTIMALE STANDORT FÜR DIE SOFTWARE-ENTWICKLUNG «Im Spannungsfeld zwischen Kostendruck und Komplexität kommt es darauf an, dass der Partner seine Teams anforderungsspezifisch an verschiedenen Standorten bereitstellen kann.» ENTDECKEN SIE ERNI Experience Digital «Eine verteilte Entwicklungsorganisation gelingt nur mit einer Kombination aus einheitlichen globalen Prozessen, Werkzeugen und einer systematischen Mitarbeiterführung und -Entwicklung.» der Projektbeteiligten untereinander. Das Setup ist ambitiös auf einen Monat angesetzt und dem Entwicklungspartner ist es von Anfang an ein Anliegen, dass sich die Teams untereinander persönlich kennenlernen. Während der achtmonatigen Entwicklungszeit entsteht eine so enge Zusammenarbeit, dass die Projektmitarbeitenden jederzeit direkten Zugang zum Kunden haben und nicht durch starr definierte Kommunikationswege oder Restriktionen «ausgebremst» werden. Der Fokus auf eine offene und geradlinige Kommunikation verhindert, dass Informationen verloren, gefiltert oder verfälscht werden. Die bevorzugten Kommunikationsmittel dafür sind Telefon, VoIP oder der persönliche Kontakt: Es werden vier Releases, die jeweils mehrere Sprints enthalten, entwickelt und der Kunde reist für jeden Releaseabschluss ins Servicecenter. Das Team des Partners ist kein «Befehlsempfänger», sondern nimmt sich mit grosser fachlicher Expertise das Mitbestimmungsrecht bei der Applikationsarchitektur, wodurch der Kunde schliesslich über eine der modernsten Applikationen auf seinem Gebiet verfügt. Es entsteht eine echte Partnerschaft anstelle eines traditionellen Kunden-Lieferanten-Verhältnisses. Der Kunde profitiert doppelt: Möglichst viele Aufgaben können an das Servicecenter delegiert werden, wodurch die Kosten optimiert werden. Zugleich erhält er zahlreiche Anregungen und Verbesserungsvorschläge aus «seinem» Team und steigert somit die Qualität seiner Applikation. Mit der Wahl des richtigen Standorts kann der Beratungspartner nicht nur rasch Ressourcen mit der nötigen Technologiekompetenz aufbauen, sondern den Kunden so zufriedenstellen, dass dieser nicht nur mit dem bestehenden Team weiterarbeiten will, sondern auch noch den Aufbau eines weiteren Teams plant. ERNI Innovation in Process and Technology CHRISTOPH AESCHLIMANN Beratertätigkeit: Projekt-Management, Prozess- und Organisations-Consulting, Near-/Off-Shoring-Projekte TOMAS HUBER Beratertätigkeit: Projekt-Management, Anforderungs-Management, Software-Entwicklung Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online!

10 INTEGRATION INTERNATIONALER SOFTWARESYSTEME INTEGRATION NACH AUSSEN, MODERNISIERUNG NACH INNEN Wenn Geräte und Systeme interoperieren sollen, müssen vor allem Menschen miteinander interagieren. Grenz- und generationenüberschreitende Software- Integration erfordert beim Technologieberater kompetente Spezialisten, die es gewohnt sind, im internationalen Umfeld zu arbeiten, den Nutzen ihrer Arbeit in grösseren Zusammenhängen zu sehen und Wissen nach innen und aussen weiterzugeben. Also nicht in erster Linie Technologie-Freaks, sondern kommunikativ und methodisch geschulte Enabler für zukunftsgerichtete Software- Entwicklung. VON RUBEN RODRIGUEZ, FRANCESC MARTINEZ UND ZOLTAN MAGYAR Software ist nicht «l art pour l art»; sie wird nicht um der Software selbst willen produziert, sondern muss Nutzen stiften. In Zeiten, in denen Hardware grösstenteils zu einer Commodity wird, sprich: sich Unternehmen nicht mehr durch die Komponente selbst differenzieren können, steckt die Innovation zumeist in deren Funktionalität oder in der Vernetzung von ganzen Systemen, mit anderen Worten: in der Software. Müssen verschiedene Geräte oder Systeme miteinander interagieren, so steigen die Anforderungen an die jeweiligen Schnittstellen, und die für diese Interaktion erforderliche Software wird komplexer. Noch vielschichtiger wird es, wenn die Interoperabilität Unternehmens- oder Ländergrenzen überwinden muss. Unternehmen, die ihre Kunden weltweit mit smarten Produkten bedienen wollen, setzen mit Vorteil auf einen Entwicklungspartner, der selbst bereits internationale Erfahrung hat, mit einem verfügbaren Netz von geografisch verteilten und skalierbaren Shoring-Ressourcen auf terminliche, budgetäre oder spezifische technische resp. fachrelevante Anforderungen eingehen kann und ein solches herausforderndes Projekt von der Methodik, den Strukturen und den Prozessen her richtig aufsetzen kann. Dies vor allem unter dem Aspekt, dass schliesslich nicht nur die Systeme und Applikationen miteinander kommunizieren sollen, sondern vor allem die Menschen, die die Produkte entwerfen, entwickeln und nutzen. Hier ein gemeinsames Verständnis zu schaffen, erfordert weniger Bits & Bytes, sondern viel Gespür dafür, wie verschiedene Interessenslagen zugunsten eines gemeinsamen Ziels austariert werden können. Soziale und interkulturelle Kompetenz im Team des Entwicklungspartners ist daher ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Wenn Softwaresysteme über Unternehmensgrenzen hinaus integriert werden müssen, so müssen sie letztendlich doch auch im eigenen Haus in bestehende IT- Landschaften eingebettet werden. Oftmals sind diese Architekturen historisch gewachsen und daher heterogen mit zum Teil bereits obsoleten Komponenten. Die grosse Herausforderung, mit der die Integration von Softwaresystemen nach aussen also einhergeht, ist, auch einen Modernisierungsschub nach innen anzustossen. Im Mindesten geht es dabei darum, gängige Industriestandards aufzunehmen und im System abzubilden. Die Maximalherausforderung ist es, ein für die Zukunft taugliches Konzept im Hinterkopf zu haben, an das die interne Architektur Schritt für Schritt herangeführt wird mit dem Ziel, eine neue Qualitätsstufe auf Basis von State-of-the-art-Technologien zu erreichen, dadurch Wartung und Support zu vereinfachen und die Produktentwicklung hinsichtlich der Time-to-Market zu optimieren. Ein externer Berater wird in Abhängigkeit von den bestehenden Strukturen seine Methoden so wählen, dass er die internen Mitarbeitenden befähigt, zu integrieren und zugleich weiterzudenken, dass er sie coacht und fordert, nicht nur in Programmiersprachen zu kommunizieren, sondern Verständnis über ihre Ziele und Aufgaben in einem grösseren Kontext zu schaffen. «Sind internationale Stakeholder in ein Software- Entwicklungsprojekt involviert, sind die Herausforderungen weniger technischer oder sprachlicher Natur, sondern liegen darin, interkulturelles Verständnis für ein gemeinsames Projekt zu schaffen.»

11 INTEGRATION INTERNATIONALER SOFTWARESYSTEME Beispiel 1 Projekts mit geeigneten Spezialisten zu beset- ABB. 7: KUNDENNUTZEN GRENZENLOSE INTERAKTION zen und die Projektstrukturen dahingehend aufzubauen, dass technische Expertise und Ein Unternehmen aus der Medizinaltechnik Domänenkompetenz verknüpft werden stellt Geräte her, die beim Endkunden unter- können. Dem Beratungsunternehmen ist einander oder mit Laborsystemen anderer Hersteller vernetzt werden müssen. Damit es ein Anliegen, dass auf Managementebene verstanden wird, wieso die Interoperabili- LOGISTISCHE ZUVERLÄSSIGKEIT diese Interaktion funktioniert, braucht es tät auf Software-Ebene nicht nur eine rein Schnittstellen und entsprechende Treiber, praktische Aufgabe ist, sondern auch eine die sicherstellen, dass die verschiedenen Möglichkeit, Kunden an sich zu binden: heterogenen Applikationen miteinander Denn je mehr Geräte mit dieser Applikation kommunizieren können. Die Herausforde- verbunden sind, desto homogener ist die rung besteht zum einen darin, jeden kundenspezifischen Treiber möglichst rasch zu entwickeln, damit die Systeme ohne Verzug gesamte Systemlandschaft im Krankenhaus und damit die Akzeptanz bei den Anwendern umso höher. Auf jeder Stufe dieses Projekts ist TRANSPORT INFORMATIONEN einsatzfähig sind. Gleichwohl müssen in es daher notwendig, methodologisch erfah- diesen Prozess unzählige Anspruchsgruppen rene und kommunikativ geschulte Experten beim Endkunden des Unternehmens einbe- einzusetzen, die Informationsprozesse effi- ABB. 6: SEGMENTE IM ÖFFENTLICHEN TRANSPORT zogen werden vom Krankenhausdirektor über das medizinische resp. medizinisch- zient aufsetzen, verschiedene Standpunkte zusammenführen und den Entwicklungs- SEGMENTE WIRTSCHAFTSGÜTER WETTBEWERBSUMFELD technische Personal bis hin zu nationalen und internationalen Regulierungsbehörden in einem stark normierten Umfeld. Eine prozess über Grenzen und Sprachen hinweg steuern können. Mit dem Einsatz von agilen Methoden, professionellem Projektmanage- TIME-TO-MARKET weitere «Knacknuss» besteht darin, dass die ment und Verbesserungsprozessen wie Kan- Geräte an verschiedenen weltweit verteilten ban gelingt es dem Technologieberater, die GÜTERZÜGE Kohle Stahl Baumaterialien Traditioneller Wettbewerb im Frachtverkehr Wettbewerb mit Fokus auf intermodalen Zugverkehr Preise unter konstantem Preisdruck Standorten sowohl entwickelt und produziert als auch eingesetzt werden, sodass von Fall zu Fall ein globaler Austausch erforderlich ist. Und zu guter Letzt hat das Unternehmen den Anspruch, mit der Modernisierung seiner Software die Produktions- und Vertriebs- weltweit verstreuten Teams in einen regulären Kommunikationsprozess einzubinden und die komplexen Herausforderungen für ein besseres Verständnis in überschaubare Teilschritte herunterzubrechen. Zugleich sind die Experten des Partners unablässig EISENBAHNWAGEN Chemie Papier und Pappe PKWs Fokussiert auf Strassenverkehr Komplizierte Produktionsprozesse Hohe Fixkosten/Einstiegsschwellen prozesse zu beschleunigen und die Time-to- Market zu verkürzen. Für diese vielschichtige Aufgabenstellung sucht das Unternehmen einen Beratungs- und Technologiepartner, der nicht nur auf der technischen und metho- unterwegs beim Kunden, um am Ort des künftigen Einsatzes der Geräte die Anforderungen bei den Endanwendern zu verstehen und richtig aufzunehmen. Dabei versteht es der Technologieberater, seine Teams so dischen Ebene versiert ist, um dieses Projekt aufzusetzen, dass Zeit mit einem hohen KOMBINIERTER VERKEHR Fertige Erzeugnisse Warengüter in Containern Starker Wettbewerb im Strassenverkehr Subventioniert in mehreren Ländern Frachtanbieter sind involviert richtig aufzugleisen und umzusetzen, sondern auch international aufgestellt ist und über die nötigen Soft Skills verfügt, damit die grenzüberschreitende Dimension und die zum Teil divergierenden Interessenslagen der Beteiligten adressiert werden können. Anteil an Beratungsleistung beim Kunden vor Ort in der Schweiz für Coaching und das Management des Projekts aufgewendet wird. Zugleich sorgt ein Nearshore-Team mit hoher kommunikativer Kompetenz dafür, den Entwicklungsprozess voranzutreiben Der gewählte Partner ist in einem ersten und damit die Time-to-Market zu reduzieren. Schritt in der Lage, die Schlüsselrollen des Als Resultat entstehen Entwicklungstools,

12 INTEGRATION INTERNATIONALER SOFTWARESYSTEME «Grenzüberschreitende Software-Entwicklung frei nach Saint-Exupéry: Rufe nicht die Programmierer zusammen, um einen Code zu schreiben, sondern hole alle Anspruchsgruppen dort ab, wo die Applikation letztendlich ihren Nutzen stiften soll.» mit denen die Software-Entwickler die nötigen Treiber strukturierter, besser und für mehr Plattformen in weniger Zeit erarbeiten können. Dabei behält der Technologieberater immer das höhere Ziel im Auge, dass jeder einzelne Treiber nur ein Puzzleteilchen im grösseren Ganzen ist, nämlich es dem Kunden zu ermöglichen, mit komplexeren Systemen schneller beim Endkunden präsent zu sein als die Mitbewerber. Beispiel 2 KOORDINIEREN UND INTEGRIEREN In einem transeuropäischen Infrastrukturprojekt soll auch ein Schweizer Infrastrukturanbieter eingebunden werden. Das Projekt hat ambitionierte Ziele: Unternehmens- und plattformübergreifend soll in mehreren europäischen Ländern das Kapazitätsplanungsund Buchungsmanagement der einzelnen beteiligten Infrastrukturanbieter auf einer zentralen Plattform vereinheitlicht werden. Der Schweizer Projektpartner benötigt für diese Herausforderung eine externe Expertise, die in der Lage ist, die [ausländischen] Fremdspezifikationen zu adaptieren und umzusetzen. Dies vor dem Hintergrund, dass in diesem Projekt Stakeholder von Skandinavien bis Süd- und Osteuropa mit ihren jeweils eigenen Systemen involviert sind. Der Technologiepartner ist in der Lage, personelle Ressourcen mit einem internationalen Background und hoher sprachlicher und kommunikativer Kompetenz zu stellen, die länderübergreifend als Koordinator und Integrator agieren können. Zugleich sollen im Rahmen dieses Integrationsprojekts die internen Mitarbeitenden mit neuesten Technologien vertraut gemacht und befähigt werden, ihre Domänenkompetenz in das neue Systemdesign einzubringen. Und schliesslich geht es auch darum, die neue Plattform einerseits an bestehende Legacy- Systeme anzubinden sowie andererseits die «Saat» für die Modernisierung der gesamten IT-Infrastruktur zu legen. Der Technologieberater bewältigt diese Herausforderungen, indem er coacht, Wissen weitergibt und Produktivitätslücken schliesst. Ein wesentliches Instrument hierfür sind die vom Berater initiierten «Live Code Reviews», in denen konkrete Entwicklungsschritte nachvollzogen, diskutiert und optimiert werden. Dem Wissenstransfer dient auch das «Pair-Programming», das einen Junior- und einen Senior-Entwickler vor einem Computer zusammenführt. In gemeinsamer Entwicklerarbeit profitieren beide voneinander; Erfahrung paart sich mit Kreativität, und das Verständnis füreinander sowie für die gemeinsame Aufgabe wächst. Sowohl das transeuropäische Projekt selbst als auch die Einbindung des Schweizer Partners sind erfolgreich auf Kurs; in den nächsten Jahren sollen schrittweise neue Funktionen noch mehr Integration schaffen. ERNI Innovation in Process and Technology FRANCESC MARTINEZ francesc.martinez@erni-espana.es Beratertätigkeit: Software Engineering RUBEN RODRIGUEZ ruben.rodriguez@erni-espana.es Beratertätigkeit: Projekt-Management, Software Engineering und Business Unit Leader bei ERNI Spanien ZOLTAN MAGYAR zoltan.magyar@erni.ch Beratertätigkeit: Software Engineering ENTDECKEN SIE ERNI Experience Digital Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online!

13 ERNI SPANIEN SPANISCHES TEMPERAMENT MIT SCHWEIZER GÜTESIEGEL Globale Technologieberatung ist dann erfolgreich, wenn Firmenwerte und Qualitätsansprüche mit den Vorteilen des jeweiligen Entwicklungsstandorts kumuliert werden. Barcelona hat sich international als attraktiver Technologiestandort etabliert und entwickelt sich allmählich zu einer der IT-Hauptstädte Europas. Die gute Verfügbarkeit von qualifizierten IT-Fachkräften, die geografische und kulturelle Nähe zu Mitteleuropa und das spanische Temperament, das sich durch Proaktivität und grosses Engagement in Projekten auszeichnet, machen Barcelona zu einem begehrten Standort für internationale Software-Entwicklungsprojekte. VON PAU LOPEZ, PIOTR MAJCHRZYK UND THOMAS MEYER Der Mangel an qualifizierten IT-Fachkräften in Mitteleuropa führt vielerorts zur Auslagerung in Near- bzw. Offshore-Entwicklungszentren. Gerade in solchen internationalen Projekten entscheiden nebst technischen Aspekten wie IT-Kompetenz und technischer Infrastruktur oftmals Soft Skills wie beispielsweise Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Kompetenz der Teams über Erfolg oder Misserfolg der Vorhaben. Von diesem Standpunkt aus sticht Spanien, insbesondere Barcelona, als idealer Standort hervor. Als multikulturelle, wirtschaftlich erfolgreiche, gut erreichbare und beliebte Destination ist die katalanische Hauptstadt mittlerweile ein attraktiver Standort für Unternehmen aus der Medizinal-, Automobil-, Chemie- und Hightechindustrie sowie der Telekommunikations- und Internet-Branche. Die IT-Branche wird von der Regierung gezielt gefördert, denn ein wichtiger Faktor für die Bewältigung der Wirtschaftskrise in Spanien ist die Produktivitätssteigerung, und für die Produktivitätssteigerung spielt die IT eine wichtige Rolle. Dem entgegen kommt Barcelonas hervorragender Ruf als Austragungsort des jährlich stattfindenden «Mobile World Congress». Internationale Unternehmen ziehen für ihre Produktentwicklung mehr und mehr auch Partner für die Software-Entwicklung nach. Für einen Entwicklungspartner wiederum ist es ein strategischer Entscheid, in Barcelona schnell nach oben skalierbare Teams aufzubauen und sich einen interessanten lokalen Markt zu erschliessen. Unternehmen, die sich in Barcelona niederlassen, profitieren von geringen Standortrisiken politischer oder finanzieller Art; die kulturellen Unterschiede sind klein und die Stadt ist mit einer Flugzeit von weniger als zwei Stunden rasch erreichbar. Das sprichwörtliche spanische Temperament hat auch den Vorteil, dass die lokalen Mitarbeitenden als äusserst kommunikativ, aufgeschlossen und proaktiv gelten. Da qualifizierte IT-Ressourcen in weit höherem Masse als in Deutschland oder der Schweiz verfügbar sind, können Teams sehr rasch aufgestellt werden. Insbesondere als Software-Unternehmen mit Schweizer Wurzeln und Firmenkultur gilt man in Spanien als sehr attraktiver Arbeitgeber. Die Unternehmenskultur, wie sie in Baar, Zürich, Bern oder Lausanne gelebt wird, ist für Schweiz und Deutschland oftmals die Norm, für lokale spanische Verhältnisse jedoch überdurchschnittlich. Ein Technologieberater, der Wert darauf legt, dass Mitarbeitende sich persönlich und fachlich entwickeln, wird Aus- und Weiterbildung nicht nur in seinen Büros in der Schweiz oder Deutschland anbieten, sondern jeden seiner Standorte gleich behandeln. Dazu gehört, die ethischen Werte allen Mitarbeitenden zu vermitteln, den Code of Conduct standortadäquat mit Leben zu erfüllen und den Einsatz einheitlicher Methodiken und Tools zu trainieren. Der Nutzen ist vielfältig: Die Mitarbeitenden in den Aussenstellen «Vertrauen und Verlässlichkeit, Anpassungsfähigkeit, Selbstorganisation, kommunikative Kompetenz und ein hoher Anspruch an die Qualität der geleisteten Arbeit das sind die Ingredienzen für eine erfolgreiche interkulturelle Zusammenarbeit in geografisch verteilten Teams.»

14 ERNI SPANIEN ABB. 8: PROZESS ZUR TREIBERENTWICKLUNG VON MEDIZINISCHEN GERÄTEN INTERNE ORGANISATION DES KUNDEN DESIGN ZIEL / DESIGN INPUT REQUIREMENTS: Ansprechpartner bei Endnutzern und beim Hersteller PLANUNG: ERNI, Kunde und Endnutzer AGILE ENTWICKLUNG Entwicklung Validierung und Verifikation Frühe Evaluation ERNI Berater vereinfachen die Konzeption, befähigen zur agilen Entwicklung, unterstützen mittels Training in der Qualitätssicherung und optimieren die Routine-Implementierung sowie die Wartung. DESIGN OUTPUT / EINTSCHEIDUNG ÜBER MARKTEINFÜHRUNG Qualitätssicherung Einführung von Treibern SICHT DER ENDNUTZER ROUTINE-IMPLEMENTIERUNG. WARTUNG Routine-Installation durch Service Engineer vor Ort 3rd Level Support: Behandlung von besonderen Vorkommnissen und Reporting «Da Software von Menschen für Menschen konzipiert und entwickelt wird, sind das prinzipielle Verständnis füreinander, ein gemeinsames Verständnis vom Ziel, Teamfähig-keit und soziale Kompetenz wesentliche Erfolgsfaktoren für jedes Projekt.» sind hoch motiviert, wenn sie ihre Zugehörigkeit tagtäglich spüren; daher ist die Mitarbeiterzufriedenheit hoch und als Resultat die Fluktuation gering. Kunden können auf hohe und verlässliche Qualität zählen, welche allerorten nach Schweizer Standards gleichsam durchgesetzt resp. eingehalten wird. Eine breite fachliche Qualifikation ist das eine, ein hoher Spezialisierungsgrad, um sich als Knowledge-Center im internationalen Verbund zu etablieren, das andere. Für einen international agierenden Technologieberater macht es Sinn, in seinen Service-Centern auf spezifische Skills zu fokussieren. Hierdurch kann gewährleistet werden, dass Kunden von Synergien, Best Practices, Erfahrungen und Routine profitieren. Insofern kann die Situation in Barcelona als rundherum erfreulich betrachtet werden: Im Gegensatz zu anderen Wirtschaftszweigen ist der Markt für IT, Telekommunikation und Hightech selbst in den Hochzeiten der Finanzkrise stabil geblieben. Die Stadt und Region Barcelona setzt sich mit ihrer Stiftung «The Mobile World Capital Barcelona (MWCB) Foundation» für gute Rahmenbedingungen für Firmen ein und spornt mit ihrem Soft-Landing-Programm zu Wissensaustausch und Networking in dieser Sphäre an. Bedeutende internationale Unternehmen sind selbst in Barcelona präsent und schätzen die Nähe qualifizierter Technologieberater mit gewohnter Methodenkompetenz, partnerschaftlichen Kooperationsmodellen und skalierbaren Ressourcen, auf die sie vor Ort und auf internationaler Ebene zurückgreifen können. Der Technologieberater erfährt wiederum Bereicherung durch die internationale und interkulturelle Durchmischung seiner Teams, die er durch eine enge Kollaboration, regelmässigen Austausch, harmonisierte Rekrutierungs- und Qualifizierungsmechanismen sowie durch den Fokus auf Soft Skills fördert. Denn letztendlich wird Software von Menschen für Menschen geschrieben; die Programmiersprache und die Sprache, in der die Projektbeteiligten kommunizieren, mag variieren daher sind das prinzipielle Verständnis füreinander und für das gemeinsame Ziel, Teamfähigkeit und soziale Kompetenz für das Gelingen eines Projektes viel wesentlichere Erfolgsfaktoren als der Standort, an dem die Leistung erbracht wird. Beispiel INTERKULTURELLE ENTWICKLUNGSZUSAMMENARBEIT Ein Industrieunternehmen hat für die Konfiguration, Instandhaltung und Wartung seiner Logistiklösungen bereits seit den 1990er-Jahren eine Software im Einsatz. Mit der Zeit ist diese Software zunehmend komplexer geworden, aufwendig im Support und gleichwohl nicht mehr leistungsfähig und modern genug, um alle bestehenden Produkte abzubilden, geschweige denn neue zu integrieren. Das Unternehmen sucht einen Technologiepartner, um die Software zu erneuern und für die Zukunft fit zu machen. Es wird ein Beratungspartner an Bord geholt, der den Kunden in Deutschland begleitet und das notwendige Domänenwissen beisteuert und gleichzeitig mit seinen Nearshore-Kapazitäten in Spanien die erforderliche.net-expertise sowie skalierbare Ressourcen bieten kann. Bereits im Setup des Projekts wird klar, dass die Methodik der agilen Software-Entwicklung gut zu einem Nearshore-Modell passt. Das Projekt ist ambitiös, die Anforderungen sind zu Beginn unklar. Der Product Owner seitens des Kunden befindet sich in Deutschland.

15 ERNI SPANIEN «Moderne Kommunikations- und Transportmittel lassen die Distanzen in Nearshore-Projekten schrumpfen. Entscheidender für den Erfolg sind ohnehin das richtige Setup, eine bewährte Methodik und ein offener und direkter Dialog mit dem Kunden.» Dem Technologiepartner ist daher von Anfang an wichtig, dass zunächst ein gemeinsames Verständnis über die Ziele und den Fokus des Vorhabens geschaffen wird. Das Nearshore-Team setzt sich mit den Produkten auseinander, setzt Workshops auf und nutzt die Meilensteine der agilen Methodik, um mit dem Kunden in einem steten Dialog zu bleiben. Der Requirements Engineer reist aus Barcelona nach Deutschland, um zusammen mit dem Kunden die Anforderungen zu erarbeiten und so in User Stories umzusetzen, dass diese von den Entwicklern verstanden und adäquat verarbeitet werden können. Die Software- Entwickler in Spanien wiederum fokussieren auf Zusammenarbeit, direkte Kommunikation sowie raschestmögliche erste vorzeigbare Ergebnisse, damit der Kunde an Vertrauen gewinnt. Der Product Owner wird gemäss Scrum in die regelmässigen Planungs- und Reviewmeetings per Telefon oder via VoIP einbezogen; alle zwei Wochen reist er nach Barcelona und überprüft, ob die einzelnen User Stories die Akzeptanzkriterien erfüllen. Bereits kann eine zweite Projektphase umgesetzt werden, in der das Software-Tool mit den Hardwarekomponenten des Kunden kommuniziert und die wichtigsten Funktionalitäten abbildet. Die Herausforderung liegt darin, auf das in der Domäne bewährte Framework aufzusetzen, die aus früheren Generationen gewohnten Services zu bewahren und eine hochmoderne Applikation aufzusetzen, die dem Endanwender intuitive Benutzerschnittstellen bietet, in die bestehende IT-Infrastruktur des Kunden integrierbar und auf zukunftsfähigen Devices bedienbar ist. Momentan arbeitet der Software- Entwicklungspartner am nächsten Release, das noch mehr Funktionalitäten und Mehrwert bereitstellen soll. Er profitiert in dieser dritten Phase davon, dass die Vorarbeiten sehr strukturiert waren und genau definiert wurde, welche Funktionen in welchem Release verfügbar zu sein haben. Dies ist das Resultat eines sehr methodischen Setups des Technologiepartners, in dem Strukturen geschaffen werden, die einen steten Knowledge-Transfer in die Servicecenter sicherstellen und diesen gleichwohl die Autonomie erlauben, sich selbst zum Nutzen des Kunden zu organisieren. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess führt dazu, dass das spanische Entwicklerteam eine grosse Selbstständigkeit erlangt, damit Projektmanagement, Entwicklung und Testing in Eigenregie sicherstellt und den direkten Draht zum Kunden pflegt. ERNI Innovation in Process and Technology PAU LOPEZ Beratertätigkeit: Software Engineering PIOTR MAJCHRZYK Beratertätigkeit: Software Engineering THOMAS MEYER Beratertätigkeit: Managing Director ERNI Spanien ENTDECKEN SIE ERNI Experience Digital Lesen Sie unser Magazin jetzt auch online!

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