Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung

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1 Projektmanagement aus der Praxis der Softwareentwicklung Vorlesung im Wintersemester 2014/15 an der Technischen Universität Dortmund 1. Vorlesung am : Einführung und Vorgehensmodelle Dr. Thomas Kunstmann 1

2 Agenda 1. Begrüßung und Vorstellung 2. Einführung ins Projektmanagement 3. Vorgehensmodelle 4. Hinweise zur Vorlesung 2

3 Dr. Thomas Kunstmann Privates Studium und Promotion in Informatik an der TH Darmstadt Daneben: 8 Jahre selbständig mit kleiner Software-Firma (IT-Beratung und Software-Entwicklung) 12 Jahre Capgemini sd&m in Frankfurt/M Lehraufträge an der TU Darmstadt: - Betriebliche Informationssysteme - IT-Lösungen durch praxiserprobtes Software Engineering Lehraufträge an der TU Dortmund: Projektmanagement Heute: Geschäftsbereichsleiter Travel & Logistics bei der msg systems Geschäftsstelle in Eschborn Fokus auf Individualsoftware-Entwicklung Alle gängigen Plattformen, Projektmanagement, methodisches SW-Engineering Aufgaben: Vertrieb, Projektmanagement, Mitarbeiterführung 50 Jahre, verheiratet, 2 Kinder Hobbys: Familie, Volleyball, Ski, Mountainbike 3

4 msg systems auf einen Blick Gründungsjahr: 1980 Unternehmensgruppe International Unabhängig Über Mitarbeiter Umsatz: 583 Millionen (2013) Intelligente Branchenlösungen Vorstand Hans Zehetmaier (Vorstandsvorsitzender), Dr. Stephan Frohnhoff, Frank Plechinger, Volker Reichenbach, Roland Roudny, Dr. Dirk Taubner Ausgezeichneter Ruf als versierter Branchenspezialist Insurance, Automotive, Financial Services, Food, Life Science & Healthcare, Public Sector, Telecommunications & Media, Travel & Logistics, Utilities Ganzheitliche Unterstützung unserer Kunden durch... klare Branchenfokussierung einfallsreiche Beratung und intelligente Branchenlösungen konsequente Kunden- und Lösungsorientierung partnerschaftliche Zusammenarbeit 4

5 msg systems im Lünendonk-Ranking msg systems belegt im Ranking der TOP 25 IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 5 (2013). Umsatz in D (Mio EUR) Mitarbeiteranzahl in D T-Systems, Frankfurt am Main 1.442, , IBM Global Business Services, Ehningen 1.390, , Accenture GmbH, Kronberg 1.176, , Capgemini Deutschland Holding GmbH, Berlin 796,0 758, msg systems ag (Unternehmensgruppe), Ismaning/München 391,5 331, Atos IT GmbH / Atos Solutions & Services GmbH, München 360,0 k. A k. A. Allgeier Holding AG, München 343,0 310, Hewlett-Packard Deutschland Services, Böblingen 342,0 332, CSC Deutschland Solutions GmbH, Wiesbaden 335,0 352, Arvato Systems Group, Gütersloh 272,8 237, Quelle: Lünendonk-Ranking 2012 (Platz 1 bis 10) B2B-Performance-Award 2011 in den Kategorien longterm prozentual und longterm absolut für das höchste prozentuale und das höchste absolute Wachstum unter allen IT-Beratungsunternehmen in Deutschland in den letzten zehn Jahren (verliehen von Lünendonk und Maleki) 5

6 Leistungsportfolio: Intelligente Lösungen Wir bieten Lösungen nach Maß Branchenlösungen Entwicklung von Standardsoftware und Individuallösungen Entwicklung von SAP-basierten Softwaresystemen Systemintegration Business Process Outsourcing Branchenunabhängige Services Programm- und Projektmanagement Test, Quality & Lifecycle Management System Services Service Management Platform Services Migration / Post Merger Integration Seminare und Schulungen 6

7 Leistungsportfolio: Einfallsreiche Beratung Wir beraten mit Blick fürs Wesentliche Business- und IT-Strategie Optimierung von Geschäftsprozessen Organisation Anwendungen Business Intelligence IT-Architekturen, IT-Technologien, IT-Sicherheit 7

8 Entwicklung eines Reservierungssystems Der Startpunkt Konzeption und Neuentwicklung eines Reservierungssystems für den Geschäfts- und Privatkundenbereich Flexibilität bei Aufnahme neuer Geschäftsfelder und -prozesse sowie Nutzung zukunftsweisender Technologien Unsere Kernpunkte Design und Implementierung der Rich-Client Anwendung für den gesamten touristischen Geschäftsprozess Architekturkonzeption des komponenten-basierten Clients Intensive Beteiligung bei der Konzeption und Umsetzung der Business-Komponenten Procurement, Product & Calculation, Sales und Fulfillment Konzipierung und Einführung von automatisierten Integrations- und Abnahme-Tests Der Punkt für den Kunden Die msg-mitarbeiter des Geschäftsbereichs Travel & Logistics kombinieren umfassende Expertise im Bereich Technologien und Schnittstellen mit Fachkompetenz Auftraggeber Das Deutsche Reisebüro (DER) gehört seit dem Jahr 2000 zur Rewe Group und ist mit den Veranstaltermarken DERTOUR, MEIER'S Weltreisen, ADAC und FCm Travel Solutions eines der führenden deutschen Touristik-Unternehmen. Fullfilm ent Eingesetzte Technik SOA, MDA/MDD, Java, UML, XText, JUnit, SWTBot, openarchitectureware, Eclipse RCP, EJB3, Hibernate, Oracle 11g, Continuous Integration/Hudson, PDE Build, Ant, XML, WindowBuilder, JBoss AS, MagicDraw UML, CVS/SVN, JIRA Abbildung: Touristischer Kreislauf eines Veranstalters 8

9 9 Masterplan

10 10 Teamgebirge

11 11 Architektur

12 Projektbeispiel: Ablösung des bestehenden Unternehmenssystems Der Startpunkt Technologisch veraltetes System zur Unterstützung des gesamten Geschäfts- und Produktionsplanungsprozesses Design und Entwicklung einer neuen Anwendung und stufenweise Ablösung des Altsystems Auftraggeber (vertraulich) Großes mittelständiges Unternehmen der Metallverarbeitung Unsere Kernpunkte Ablösung einer nicht dokumentierten Altanwendung Design und Implementierung einer Rich-Client Anwendung für den gesamten Unternehmensprozess unter Verwendung aktueller Microsoft Technologien Architekturkonzeption für die neue Anwendung Inkrementell-agiler Ansatz unter Berücksichtigung neuer Anforderungen und Erweiterungen Der Punkt für den Kunden Kundenindividuelle Lösung unter Minimierung der Einführungsrisiken Die msg-mitarbeiter kombinieren umfassende Expertise im Bereich Technologien und Schnittstellen mit Fachkompetenz Eingesetzte Technik SQL Server 2008 R2 Visual Studio 2010, C# Foswiki 12 Projektmanagement - Einführung 12 und Vorgehensmodelle

13 OPTRA Operative Ist-Datenerfassung im Transport Aufgabe Auftraggeber Weiterentwicklung einer Handscannersoftware zur Protokollierung des Transports von, bzw. zu und zwischen Briefzentren und Paketzentren Leistung von msg Konzeption und Entwicklung des nächsten Releases der Handscannersoftware Begleitung des schrittweisen Rollouts auf Handscanner Analyse der automatisch geschickten Logdateien, Bugfixing Nutzen für den Kunden Protokollierung des Transports Transportereignisse werden über Barcodes erfasst Ankunfts-/Abfahrzeiten beim Großkunden und Zustellstützpunkten, Leerungszeiten der Briefkästen Anzahl, Art der Transportgüter Übergabe der Ladung an andere Fahrer Live-Überwachung des Transports Die Daten werden per GPRS an den Server übertragen und stehen innerhalb weniger Minuten im Endsystem zur Verfügung Reagieren auf Verspätungen, verpasste Anschlüsse möglich Datenbasis zur Optimierung des Transports Fahrzeugauslastung, Routenoptimierung, Briefkastenauslastung, Laufzeit der Transportgüter 13

14 Projektbeispiel: Deutsche Bahn Zugführung Der Startpunkt Aufgabe ist die Erstellung einer Anwendung zur Umlegung von Güter-Zügen (Fahrplan) auf das Schienennetz, Ermittlung von Engpässen im Schienennetz und Bewertung von geplanten Streckenbaumaßnahmen. Unsere Kernpunkte Erstellung einer Anwendung auf WPF Basis. Implementierung verschiedener Verfahren zur Verkehrsumlegung und Bestwegsuche sowie Algorithmen zur Ermittlung von Kantenwiderständen/Verspätungen in einem belasteten Schienennetz. Analyse und Beurteilung des Verhaltens der Umlegungsverfahren auf Netzänderung (Umsetzung von Maßnahmen) und auf Änderung der Nachfrage. Auftraggeber Deutsche Bahn AG Der Punkt für den Kunden Möglichkeit zur Identifizierung von Engpässen im Schienennetz und Bewertung von Streckenbaumaßnahmen. Eingesetzte Technik C#.NET, ADO.NET, Entity Framework, WCF, WPF, LINQ, SQL Server 2008, TFS, FxCop 14

15 Projektbeispiel: Deutsche Bahn Netz 2030 Der Startpunkt Aufgabe ist die Erstellung einer Anwendung zur automatisierten Bewertung von Planfällen Fachliche Hintergrund sind Prognose und Planung der Netzinfrastruktur für das Jahr 2030 Unsere Kernpunkte Durchführung einer Anforderungsanalyse und einer Bestandsanalyse der vorhandenen Toolkette Technologiebewertung und auswahl Konzeption des Workflows inklusiver aller beteiligten Systemschnittstellen Erstellung eines DV-Konzepts auf Basis einer serviceorientierten Architektur Prototypische Implementierung Implementierung und Test Auftraggeber Deutsche Bahn AG Der Punkt für den Kunden Automatisierung des Workflows, drastische Reduzierung der Anzahl der manuellen Eingriffe des Bearbeiters Eingesetzte Technik C#.NET, ADO.NET, Entity Framework, WCF, WPF, LINQ, SQL Server 2008, TFS, FxCop, StyleCop 15

16 Projektbeispiel: Deutsche Bahn Elektronisches Grundblatt (ELGRU) Der Startpunkt Aufgabe ist die Neuimplementierung der Zugdatenpflege mit einer zeitgemäßen graphischen Oberfläche, die bei der Erfassung von Stammdaten zu Zügen und deren Laufweg, sowie der Pflege der Züge über Fahrplanperioden unterstützt. Unsere Kernpunkte Projektleitung und steuerung eines verteilten Teams in Deutschland und Indien. Abstimmung mit dem Auftraggeber sowie der technischen und fachlichen Betriebsführung. Berichte an die DB Systel-Organisation als auch an den Lenkungskreis des Projekts. Unterstützung bei technischen und fachlichen Tests Etablierung eines CR-Verfahrens Auftraggeber Deutsche Bahn AG Der Punkt für den Kunden Möglichkeit Zug-Daten schneller und effektiver zu pflegen, um so einen früheren Verkauf zu ermöglichen. Eingesetzte Technik Java, JavaRCP, EMF, GEF, Cobol, XML, C/C++ 16

17 Geschäftskundenanbindung (Rolloutmanagement) E-Postbrief Der Startpunkt Das Produkt E-Postbrief der Deutschen Post AG (DPAG) schafft als integrierte Lösung aus einer Hand eine nahtlose Verbindung der elektronischen mit der papierbasierten Welt. Dieser hybride Dienst stellt eine vollständige Erreichbarkeit aller Kunden sicher und liefert dem Geschäftskunden eine Vereinfachung seines Schriftverkehrs, da er die Lösung in seine IT-Architekturprozesse integrieren kann. Auftraggeber Deutsche Post AG Unsere Kernpunkte Steuerung von Anbindungsprojekten in Abstimmung und Beratung mit Geschäftskunden und internen Abteilungen der Post Durchführung von Workshops beim Geschäftskunden Optimierung von abteilungsinternen Prozessen und Kosten Weiterentwicklung und Pflege abteilungsinterner Tools zur Unterstützung der Anbindungen Teamleitung von Branchenteams Der Punkt für den Kunden Durch das vielfältige branchenspezifische Know-how der msg systems ist eine professionelle Anbindung neuer Geschäftskunden unterschiedlicher Industriezweige sichergestellt msg systems hat auf der Basis umfassender Projektmanagementerfahrungen schnell ein hoch effizientes Team aus externen Dienstleistern und internen Abteilungen der DPAG aufgebaut msg systems hat die Effektivität der Kundenanbindung durch Standardisierung von Prozessen und Tools erheblich gesteigert 17

18 Applikationsmanagement einer Check-In Plattform Der Startpunkt Der Kunde entwickelt und betreibt eine sehr moderne, regel-basierte Check-In Plattform für die Fluggast-Abfertigung. Hierbei werden mehrere Kommunikationskanäle unterstützt. Für die Übernahme in den Regelbetrieb bedarf es Unterstützung bei der Koordination der beteiligten Projektpartner sowie der Definition und Umsetzung von Prozessen. Durch den besonderen Stellenwert des Check-In für den Endkunden haben Qualität und Stabilität der Plattform einen besonderen Stellenwert. Auftraggeber Die Lufthansa Passage Airline ist ein weltweit operierendes Luftfahrtunternehmen. Unsere Kernpunkte Wir unterstützen den Kunden bei der Definition und Abstimmung von Regelprozessen. Hierzu gehört die Erarbeitung von Lösungsvorschlägen, die konstruktiv mit den Projektbeteiligten diskutiert und beschlossen werden. Mit besonderem Fokus auf der kontinuierlichen Verbesserung von Arbeitsund Geschäftsprozessen helfen wir, den Projekt- und Weiterentwicklungsprozess effektiv und effizient abzuwickeln. Der Punkt für den Kunden Durch die Erfahrung der msg Applikations-Architekten, sowohl in der Praxis des Software-Engineering als auch in den zugehörigen Prozessen auf Kundenseite, erhält die Lufthansa gebündelt Erfahrungen aus einer Hand. Die sowohl pragmatische, wie auch prozess-orientierte Vorgehensweise ermöglicht die effektive Reaktion auf Veränderungen, ohne dabei das Gesamtbild aus den Augen zu verlieren. 18

19 Projektmanagement-Audit Der Startpunkt Durchführung eines Projektmanagement-Audits für das Information Management der Lufthansa Passage mit dem Ziel, die Termin- und Budgettreue von IT-Projekten weiter zu verbessern Verbesserungspotentiale und Synergien identifizieren Auftraggeber Deutsche Lufthansa AG Unsere Kernpunkte Durchführung eines Projektmanagement-Audits nach einem bewährten und standardisierten Verfahren Hohe Projektmanagement-Kompetenz und ein gereiftes internes Qualitätsmanagementsystem Konkrete Maßnahmen und ein hoher Praxisbezug durch den Einsatz von aktiven und erfahrenen Projektmanagern, die sich durch eine spezielle Auditorenausbildung kontinuierlich weiterentwickeln Initialisierung Ausrichtung Quick-Check Erste Bestandsaufnahme Zwischenbericht Abstimmung Vertiefung Tiefenbohrung (1 (1 n) n) Auditbericht Information Der Punkt für den Kunden Projektstatusbericht mit bewerteten Verbesserungspotential sowie konkreten und priorisierten Handlungsempfehlungen zur Absicherung des Projekterfolgs Konstruktiv abgestimmte Ergebnisse, die von allen Beteiligten gemeinsam getragen werden Praxisbezogene Hilfestellung bei der Umsetzung von Maßnahmen Projektübergreifende Empfehlungen auf der Basis von gemeinsam identifizierten Verbesserungspotentialen Benennung Auditoren u. u. Ansprechpartner Kick-Off Terminierung der Interviews Strukturierte Kurzinterviews Prüfung Dokumentation anhand der Richtlinien Prüfung auf Schwachstellen Intensive Abstimmung mit dem Kunden Analyse Auswertung Abstimmung Ergebnisse mit PL PL und AG Präsentation Lenkungskreis Abstimmung Themen für für Tiefenbohrung Strukturierte Interviews Inhaltliche Prüfung Dokumentation msg Backoffice Information Abschlusspräsentation Erstellung Auditbericht mit Handlungsempfehlungen Abstimmung Ergebnisse mit PL PL und AG Abbildung: Standard-Auditierungsprozess der msg systems ag Abschluss und Auflösung AG = Auftraggeber PL = Projektleiter 19

20 Agenda 1. Begrüßung und Vorstellung 2. Einführung ins Projektmanagement 3. Vorgehensmodelle 4. Hinweise zur Vorlesung 20

21 Was ist ein Projekt? DIN 6990 / 69901: Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist Diese Einmaligkeit bezieht DIN auf die Zielvorgabe, die zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzung, die Organisationsform, die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben Project Management Institute, PM Body of Knowledge. Eine vorübergehende Anstrengung zur Erzeugung eines einmaligen Produktes oder Dienstes. In der Praxis wird ein Projekt im wesentlichen durch folgende Begrenzungen definiert: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das in vorgegebener Zeit und mit beschränktem Aufwand ein eindeutig definiertes Ziel erreichen soll, wobei der genaue Lösungsweg weder vorgegeben noch bekannt ist. Ein Projekt besteht aus einer Vielzahl von Einzelaufgaben und besitzt dadurch Komplexität. Ein Projekt umfasst oft neuartige Aufgaben und Inhalte. Ein Projekt hat in der Regel ein höheres Risiko als eine Routinetätigkeit. 21

22 Was ist (Projekt-) Management? Duden 5, Fremdwörterbuch: Management ist die Leitung, Führung eines Unternehmens, die Planung, Grundsatzentscheidungen o.ä. umfasst. Duden 5, Fremdwörterbuch: Projektmanagement ist die praktische, zielgerichtete Umsetzung einer Aufgabenstellung in einem definierten Zeit- und Kostenrahmen auf der Basis theoretischer Erkenntnisse. Project Management Institute (PMI): Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge, um die Projektanforderungen zu erfüllen. 22

23 Ziele definieren: Magische Dreieck und Beziehung Die Zielgrößen: Zeit Budget Umfang/ Funktionalität stehen in Konkurrenz zueinander. Umfang / Funktionalität Umfang/Funktionalität beinhaltet auch Qualität. Projekterfolg ist, wenn die Stakeholder zufrieden sind. Das kann auch sein, wenn ursprüngliche Zielgrößen nachträglich verändert wurden. Es gibt auch interne Ziele, nicht nur die des Kunden! Zeit Budget Ziele stehen zueinander in Beziehung: Komplementarität Konkurrenz Identität Neutralität Antinomie 23

24 Vorgehen und Management entscheiden über Erfolg oder Misserfolg von SW-Entwicklungsprojekten Presseveröffentlichungen zu gescheiterten Projekten: - 71 Prozent aller Projekte waren nicht erfolgreich, weil sie hinsichtlich Zeit, Budget oder Funktionalitäten nicht im Plan lagen (2008) lag die Ausfallquote bei 66 Prozent. Zeitüberschreitung ist dabei weiterhin der Projektkiller Nummer 1 - Das Fehlschlagen großer Projekte lässt sich in den meisten Fällen auf Fehleinschätzungen des Managements zurückführen (aus Analyse der Gartner Group von 60 fehlgeschlagenen SW-Projekten): Bei 14 Projekten waren die Zielvorstellungen unklar In 8 Projekten kam es ständig zur Modifikation der Anforderungen ohne entsprechende Reaktionen 8 Projekte scheiterten an unrealistischen Zeitvorgaben In 7 Projekten wurden Kosten und Aufwand unterschätzt In 6 Fällen waren Fehlentscheidungen bei der Lieferantenauswahl für das Scheitern verantwortlich - Dabei sind die kritischen Erfolgsfaktoren für IT-Projekte seit Jahren unverändert geblieben. Die Standish Group benennt die Top 5 Beteiligung der Benutzer Management-Unterstützung Klare Ziele für das Projekt Erfahrene Projektmanager Minimaler Funktionsumfang ggf. mit geeigneter Stufenbildung 24

25 Ziele definieren: Arten Es gibt Nichtziele zur klaren Abgrenzung in der Auftragsklärung! 25

26 Ziele definieren: Formulierung Eine saubere Ziel-Definition ist die Voraussetzung für das Gelingen eines Projektes Formulierung soll vollständig, eindeutig, positiv, ergebnisorientiert, lösungsneutral und in Zielsprache...ist erreicht erfolgen Hilfestellung SMART: Spezifisch Messbar Attraktiv, akzeptiert, abgestimmt Realistisch Terminiert 26

27 Beispiel einer Zielformulierung (Netzwerkprojekt) Ziel Messung Art Prio Das eingeplante Budget von ist nicht überschritten. Während der Stabilisierungsphase sind mindestens 80% der eigenen Rechner einmal im abgesicherten Intranet aufgetaucht Das Projekt ist bis zum produktiv Ausgegebene Hardwarekosten und der kontierte Arbeitsaufwand ergeben zusammen mit den kontierten Aufwandkosten des Freelancers zum Projektende nicht mehr als , was durch das interne Finanzcontrolling festgestellt ist. Die Netzwerk-Log-Dateien geben Aufschluss, welche bekannten Rechnernamen im abgesicherten Intranet auftauchen. Diese ist mit der Inventar-Datenbank abgeglichen. Die hier aufgelisteten Leistungsziele gemäß dem Pflichtenheft sind alle bis zum erfolgreich umgesetzt und produktiv. Kostenziel Leistungsziel Terminziel MUSS MUSS SOLL Der Zugang mit Hilfe von Hackertools ist unterbunden Penetrationstests mit den Hackertools xyz wurden erfolglos durchgeführt. Nichtziel KANN 27

28 Klein vs. Groß in der Software-Entwicklung - 1 Klein Groß Programme von 1 bis ca. 300 Zeilen Längere Programme Für den Eigengebrauch Für den Gebrauch durch Dritte Vage Zielsetzung genügt Genaue Zielbestimmung erforderlich Ein Schritt vom Problem zur Lösung genügt: Lösung direkt programmiert Validierung am Endprodukt Eine Person entwickelt: Keine Koordination notwendig, keine Kommunikationsbedürfnisse Mehrere Schritte erforderlich Auf jeden Entwicklungsschritt muss ein Prüfschritt folgen Mehrere Personen entwickeln gemeinsam: Koordination und Kommunikation notwendig 28

29 Klein vs. Groß in der Software-Entwicklung 2 Klein Groß Komplexität des Problems in der Regel klein Behalten der Übersicht nicht schwierig Software besteht aus wenigen Komponenten In der Regel keine Dokumentation Komplexität des Problems größer bis sehr groß Maßnahmen zur Strukturierung und Modularisierung erforderlich Software besteht aus vielen Komponenten; Maßnahmen zur Komponentenverwaltung erforderlich Dokumentation zwingend Keine Planung und Projektorganisation erforderlich Planung und Projektorganisation zwingend erforderlich 29

30 Projekte verschiedener Größen unterscheiden sich elementar Typische Projektgrößen Kleines Projekt (Typisch: ca. 5 ± 2 MA, 4 12 Monate) Ein Projektleiter führt die Projektmitarbeiter direkt Mittleres Projekt (Typisch: 20 MA, mindestens ein Jahr) Aufwändigere Projektorganisation in Teilteams Großprojekt (Typisch: 50, 100 oder mehr Mitarbeiter, mind. zwei Jahre) Die unterschiedlichen Projektgrößen verhalten sich komplett unterschiedlich und müssen auch unterschiedlich geführt werden. Wichtige Ursache: Anwachsen der Komplexität durch Querbeziehungen in allen Bereichen: Fachliche Aufgabe, Abstimmung zwischen Mitarbeitern, Komplexität der Software, etc. 30

31 Große und kleine Projekte: Anwachsen der Komplexität Unterschiedlichen Projektgrößen verhalten sich komplett unterschiedlich und müssen auch unterschiedlich geführt werden. 1 Mathematisch: f (n)= n * (n 2-1) 3 Abstimmen: Anforderungen Schnittstellen fachliche Inhalte technische Abhängigkeiten 6 10, (15, 21, 28,...) 31

32 Anwachsen der Komplexität beherrschbar machen Gesamten Abstimmungsaufwand aufteilen in: Abstimmung innerhalb der einzelnen Teams Synchronisierung von Ergebnissen und Abstimmung zwischen einzelnen Teams im Projektverlauf Programm-Management: Aus Großprojekt viele kleine Projekte schneiden Liegt oft beim Kunden 32

33 Arten von IT-Projekten Es gibt verschiedene Arten von IT-Projekten, die sich oft stark voneinander unterscheiden, u.a.: Entwicklung von Individualsoftware Entwicklung von Software-Produkten Einführung (inkl. Anpassung) von Software-Produkten Betrieb (inkl. Wartung) von Softwaresystemen IT-Beratung Erstellung von Angeboten für IT-Projekte => Im Folgenden: Fokussierung auf Projekte zur Entwicklung von Individualsoftware. 33

34 Aufgaben Projektleiter Konflikt- Management Leistung beschreiben Was ist die Verantwortung eines Projektmanagers? -> Umfang, Zeit, Budget. CR- Management Projektplan erstellen 34

35 Erste Grobplanung: Projekt-Phasenplanung Der Phasenplan ist die erste Planung um die Komplexität des Projektes zu reduzieren. Ein Phasenplan besteht aus Phasen und Meilensteine Eine Phase ist ein zeitlicher Abschnitt die inhaltlich voneinander getrennt sind und hat (in einer Tabelle aufgelistet): Ziele Hauptaktivitäten Ein Meilenstein ist ein Ereignis besonderer Art im Projekt in und zwischen den Phasen und hat (in einer Tabelle aufgelistet): Ergebnisse Groben (!) Termin (der sich im Laufe der Planung verfeinert) Status (abgeschlossen / geplant) 35

36 Beispiel eines Phasenplans Ein Projekt-Phasenplan ist abhängig vom Projekt und dessen Vorgehen Meilenstein 0 Projektstart Phase 1 Meilenstein 1 Phase 2 Meilenstein 2 Phase 3 Meilenstein 3 Projektende Zeit Dauer und Budget in % zur Gesamtzeit & -budget 36

37 Details zu den Phasen und Meilensteine festlegen Für jede Phase wird dokumentiert, was das Ziel ist und mit welchen Hauptaktivitäten dies erreich wird: Projektphase Ziele Hauptaktivitäten Dauer P1 Konzept Konzept zur Netzwerkinfrastruktur ist erstellt Beratung einholen Konzept ausarbeiten ca. 2 Wochen Für jeden Meilenstein wird dokumentiert, was das Ergebnis ist, wann dieses (ungefähr in % oder genau) erreicht wird, und ob dies bereits schon abgeschlossen ist: Meilenstein Ergebnis Termin & Status M0 Projektleiter ist benannt, Auftrag ist erteilt M1 Konzept ist erstellt Projektauftrag erhalten, Projektstart ist erfolgt Technisches Konzept der Netzwerkinfrastruktur liegt vor Abgeschlossen: Geplant (nach 12% der Gesamtdauer, 8% des Gesamtbudgets) 37

38 Projekt-Organisation Je nach Projektart und -größe Einfluss-Projektorganisation kleinere Projekte die schnell aufgesetzt werden sollen Projekte mit geringem Risiko wenn nicht zeitkritisch für Unternehmensweite Kompromisse (Organisationsentwicklung) 38

39 Projekt-Organisation Je nach Projektart und -größe Matrix-Projektorganisation gute Ressourcenauslastung abteilungsübergreifende Projekte guter Knowhow-Transfer über Abteilungen hinweg 39

40 Projekt-Organisation Je nach Projektart und -größe Autonome Projektorganisation Name Geschäftsführer komplexe Projekte neuartige Aufgabenstellung strategische Projekte Name PL Name Leiter A Name Leiter B Name Leiter C risikoreiche Projekte Name Prj-Mitarbeiter Name Mitarbeiter Name Mitarbeiter Name Mitarbeiter zeitkritische Projekte Name Prj-Mitarbeiter Name Mitarbeiter Name Mitarbeiter Name Mitarbeiter lange Projektdauer Name Prj-Mitarbeiter Name Mitarbeiter Name Mitarbeiter Name Mitarbeiter 40

41 Beispiel: Matrix-Projektorganisation T. Fessle Geschäftsleitung Lenkungsausschuss Fessle, Retten, Brusdeylins, D. Traub (Kunde) M. Brusdeylins PL Legende PL Projektleiter IS Infrastruktur-Sicherheit IA Infrastruktur-Architekt NS Netzwerkspezialist Linienorganisation Projektorganisation 41 M. Retten Leiter Infrastruktur S. Volker Leiter Security T. Flink (IA) A. Mährle (IS) M. Brusdeylins (PL) T. von Söhne (IS) J. Fluss (NS)

42 Beispiel einer Projektorganisation für Großprojekte Projektsteuerung Bereichsleiter Projektmanager Facharchitekt IT-Architekt Qualitätsmgmt. Teilprojektleiter Teilprojektleiter Teilprojektleiter Teilprojektleiter Testmanager Entwicklungs- Team Entwicklungs- Team Entwicklungs- Team Entwicklungs- Team (Offshore) Fach-Team Architektur- Team Test-Team A. Busch A. Busch 5-7 Mitarbeiter 5-7 Mitarbeiter 5-7 Mitarbeiter 4-6 Mitarbeiter A. Busch 3 Mitarbeiter A. Busch A. Busch A. Busch Fachexperte Designer Tester 42

43 Leistungsumfang erarbeiten Funktional Chancen & Risiken Nicht- Funktional Prämissen & Ausschlüsse Leistung Projekt- Ergebnisse Schnittstellen IT- Sicherheit Architektur 43

44 Fachliche Anforderungen identifizieren Anforderungen identifizieren, ausgehend von: Geschäftsprozessen des Kunden Leistungsmerkmalen (Features) Beschreibung bzw. Screenshots der Benutzeroberflächen Aktoren und Use Cases Daten- oder Objektmodellen Strukturieren Mittels Use-Case-Überblick Anhand der Vorgaben aus der Ausschreibung Grob analysieren Verstehen, priorisieren, auf Vollständigkeit überprüfen 44

45 Nichtfachliche Anforderungen identifizieren Nichtfachliche Anforderungen in der IT betreffen folgende Aspekte: Performance, Mengengerüst Portabilität Hardware-/Software-/Entwicklungs-Infrastruktur Vorgaben, Richtlinien zur Projektabwicklung Zuverlässigkeit, Sicherheit Einführung/Rollout/Migration/Fallback Schulung Dokumentation Betrieb NfA sind weitaus seltener als fa in Ausschreibungen spezifiziert! 45

46 PM-Phasen und Projekt-Phasen Projektmanagement-Phasen sind in allen Projekten gleich Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss Zielbild, Vision Projektauswahl PL benennen Anfrage / Auftrag Zieldefinition Machbarkeit Umfeldanalyse Stakeholder Projektphasen Projektorganisation Lastenheft Lösungskonzept und detaillierte Planung PSP mit AP Ablauf und Termine Ressourcen Kosten und Finanzmittel Risiken und Chancen Qualität einplanen Pflichtenheft Projektcontrolling Information und Dokumentation Qualitätslenkung Konfiguration und Änderungen Abnahme Abschlussanalyse Erfahrungssicherung Projektauflösung Nachträgliche Betreuung Angebots-Phase mit dem Kunden (PROFI Angebots-Projekt) Projekt-Phasen sind abhängig vom Projekt und dessen Vorgehensmodell, z.b. PROFI, RUP, Scrum, Requirements Konzept Abnahme 46

47 Agenda 1. Begrüßung und Vorstellung 2. Einführung ins Projektmanagement 3. Vorgehensmodelle 4. Hinweise zur Vorlesung 47

48 Vorgehensmodelle 48

49 Vorgehensmodelle werden benötigt Komplexe Aufgabenstellungen benötigen klare Handlungsabläufe Zunehmende Größe und Komplexität der geforderten Anwendungen 1. Zunehmende Anzahl und Komplexität verfügbarer Software-Technologien 2. Projekt- bzw. kundenspezifische Besonderheiten müssen geeignet dokumentiert sein * Individuelle Vorgehensmodelle geben komplexen Entwicklungsvorhaben Struktur und klare Handlungsanweisungen * Bildquelle: IKEA 49

50 Sequenzielle Anordnung der Tätigkeiten im Wasserfallmodell Klassischer Wasserfall (nach Winston Royce, 1970): Erweiterung mit Rücksprüngen (nach Barry W. Boehm, 1981): 50

51 Iterative SW-Entwicklung mit dem Spiralmodell Spiralmodell (nach Barry W. Boehm, 1986): Iterativer Prozess Wichtiger Aspekt: Risikominimierung Iteratives Durchlaufen der Phasen in einer Spirale Flächeninhalt der Spirale repräsentiert Kosten 51

52 Rational Unified Process Iteratives Prozess-Modell Rational (Grady Booch) RUP heute IBM 52

53 Das V-Modell hat im öffentlichen Bereich eine große Bedeutung Die Entscheidungspunkte bei der Systemerstellung haben paarweise Gegenstücke. 53

54 V-Modell XT - auf einen Blick Vorteile Bewährter Standard für die System- und Softwareentwicklung im öffentlichen Bereich Formale Unterstützung für den Entwicklungsprozess Modularer Aufbau, Metamodel und gute Skalierbarkeit Ermöglich passgenaues Tailoring für den Projektkontext, Ergebnisse gehen vor Aktivitäten Nachteile Fordert viele Rollen und Artefakte zur Durchführung der Entwicklung Häufig mit Wasserfallartigen Vorgehensmodell genutzt, neigt zu Bürokratismus und striktem Phasenablauf Schulungsaufwand für das komplexe Modell Späte Testaktivitäten Änderungen am Scope über schwergewichtiges Changemanagement. 54

55 Agiles Manifest (2001) 55

56 Agiles Projekmanagement Ausgangssituation: Sich ändernde Anforderungen und Ziele. Geplant wird sorgfältig aber nur für einen überschaubaren Zeitraum. Notwendig ist Transparenz über Aufwand und Nutzen einzelner Features. Exakt definierter Change Management Prozess. Flexible Architektur Fortlaufendes Anforderungsmanagement und Dokumentation. Irrglaube: Agilität braucht keine Planung und keine Vorbereitung. 56

57 extreme Programming Merkmale: XP arbeitet mit kleinen Releases, unterteilt in Iterationen und Arbeitspakete Anforderungsanalyse: Aufgaben und Anforderungen in Form von Stories Beschränkung auf wenige Anforderungen pro Iteration, Programmierung in kleinen Releases Pair Programming: Zwei Personen vor einem Rechner, einer programmiert, der andere ist Sparringspartner Kontinuierliches Refactoring Umfangreiche Unit-Tests: Voraussetzung für Refactoring. Produkt für Java: JUnit 57

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