Finanzierung Leasing Factoring. Risiken und Chancen von Kundenbeziehungen. Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

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1 Finanzierung 229 Risiken und Chancen von Kundenbeziehungen im -Geschäft Die wertorientierte Steuerung als Lösungsansatz Matthias Ehnert, Prof. Dr. Thomas Günther, Dresden Der Wettbewerbsdruck im steigt. Die Preise für fallen. Die Kunden verlangen mehr Serviceleistungen. Aber welcher Kunde verdient günstigere Konditionen und mehr Service? Für den Factor stellt sich die Frage, wie eine individuelle Steuerung der Kunden erfolgen muss. Um darauf Antworten zu finden, müssen die Perspektiven von Risiken und Chancen der Kundenbeziehungen betrachtet Erst wenn beide Perspektiven selbst und deren Interdependenzen für jeden Kunden vorliegen, erlangt der Factor eine Entscheidungsgrundlage zur kundenspezifischen Steuerung. Steuern von Kundenbeziehungen Die größten wirtschaftlichen Potenziale liegen beim in den Kundenbeziehungen. Sofern die Risiken und Chancen eines Kunden zielgerichtet analysiert und gesteuert werden, kann die -Gesellschaft profitabel agieren. Für die Umsetzung erfordert es ein effektives Risikomanagement- und Controllingsystem. Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) durch den Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen, um existenzbedrohende Entwicklungen also Risiken frühzeitig zu erkennen. 2) Dann prüft der Gesetzgeber zusätzlich eine der Geschäftstätigkeit und den Risiken angemessene Finanzaufsicht für -Gesellschaften. 3) Aufgrund dessen wird verständlich, weshalb Unternehmer den negativen Auswirkungen von Risiken ein hohes Gewicht einräumen und ihre Ressourcen lediglich an der Überwachung von Risiken ausrichten. Im Hinblick auf Kundenbeziehungen reicht das jedoch nicht aus. Zusätzlich müssen die Chancen der Kunden in das wirtschaftliche Kalkül einbezogen Diese ganzheitliche Sicht macht neue Varianten zur Erfolgsbeurteilung möglich. Mittelfristig kann auf diese Weise der Erfolg und langfristig der Fortbestand der -Gesellschaft gesichert 4) Im Ergebnis führt das zu einer erheblichen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit im Markt. Die Relation von Kundenrisiko und -chance ermöglicht dem Factor Aussagen von neuer Qualität, und zwar über die erwartete tatsächliche Profitabilität eines Kunden. Der Factor wird in die Lage versetzt, dem Kunden ein kundenspezifisches Konditionen- und Serviceangebot zu unterbreiten. Gerade vor dem Hintergrund des gegenwärtig zu beob- In der unternehmerischen Praxis werden Risiken im Rahmen des Risikomanagements häufig isoliert als negative Auswirkung eines Ereignisses betrachtet. Eine jüngst veröffentlichte Studie verdeutlicht dies. 1) Dazu verleiten insbesondere die externen Rahmenbedingungen. Es sind zunächst entsprechend des Gesetzes zur 1) Vgl. Nevries/Strauß: Aufgaben des Controllings im Rahmen des Risikomanagementprozesses, in: Zeitschrift für Controlling und Management, 52. Jg., 2008, Heft 2, S. 110 f. 2) Vgl. Bundesgesetzblatt 1998 Teil I Nr. 24, S. 787 oder 91 Abs. 2 AktG. 3) Vgl. Deutscher Bundestag, Drucksache 16/7036, 2007, S ) Vgl. Günther: Unternehmenswertorientiertes Controlling, München, 1997, S. 64 ff. DIE AUTOREN: Dipl.-Kfm. Matthias Ehnert, Dresden studierte Betriebswirtschaftslehre und war im in Deutschland und Großbritannien tätig. Gegenwärtig betätigt er sich als freiberuflicher Berater für Controlling und Risikomanagement sowie Doktorand der TU Dresden am Lehrstuhl von Prof. Dr. Thomas Günther und forscht zur wertorientierten Steuerung im. Prof. Dr. habil. Thomas Günther, Dresden ist Inhaber des Lehrstuhls für betriebliches Rechnungswesen an der TU Dresden. Er beschäftigt sich insbesondere mit der Ausgestaltung von Controllingsystemen zur wertorientierten Steuerung sowie mit der Messung, Bewertung und Steuerung von immateriellen Ressourcen.

2 230 Finanzierung achtenden Preisdrucks im - Markt wird dadurch vor allem das langfristige Erfolgspotenzial gestärkt. Aus den nachfolgend klassifizierten Risiken und Chancen sollen die Entwicklungstendenzen für eine kundenorientierte Steuerung aufgezeigt Risiken aus Kundenbeziehungen Branchenüblich werden Kundenrisiken im organisatorischen Rahmen durch Revisionen analysiert und bewertet. Revision als Methode erscheint jedoch für die Art und Form der Prüfung als nicht geeignet. Eine Prüfung der Kundenrisiken im Vorfeld der Kundenbeziehung versteht sich als Einschätzung, ob der Kunde nutzen und die risiko- und chancenbezogenen Vorstellungen des Factors erfüllen kann. Revision (lat.: re = wieder, videre = ansehen) steht für die Rückschau und Überprüfung im Sinne der Wirtschaftsprüfung. Sie beleuchtet den Prozess der Prüfung im allerdings nur zum Teil. Umfassender erscheint dagegen die Methode -Audit (lat.: audire = zuhören). Dieser Begriff impliziert, dass sich der Factor mit den leistungswirtschaftlichen Prozessen und deren Qualität sowie den organisatorischen Strukturen des Kunden auseinandersetzt und sondiert, ob der Kunde sich für das eignet. Das Prüfen der wirtschaftlichen Gegebenheiten beinhaltet das Auditieren. Darüber hinaus lässt sich Audit auch international plausibler verwenden, da im Englischen das Verb to audit in diesem Zusammenhang gebraucht wird. Für den Kunden selbst klingt der Begriff Audit im Gegensatz zu dem Begriff Revision vermutlich besser und dient so einem Vertrauensaufbau. Für ein -Audit müssen vielschichtige Risiken in das Kalkül der Bewertung einbezogen Der folgende Abriss von Kundenrisiken soll sensibilisieren, welchen Risiken in den Audits Beachtung geschenkt werden muss. Die Risiken von Kundenbeziehungen (siehe Abbildung 1) sind dem Risikofeld der Geschäftsrisiken zuzuordnen, da sie im leistungswirtschaftlichen Prozess entstehen. Die Kundenrisiken lassen sich in die fünf Risikoklassen 3 Rechtsrisiko 3 debitorisches Risiko 3 Veritätsrisiko Abbildung 1: Klassifizierung von Kundenrisiken im 3 Insolvenzrisiko und 3 Businessplanrisiko sowie weiter in Kundeneinzelrisiken unterteilen. Der Risikoklasse Rechtsrisiko zugeordnete Kundeneinzelrisiken unterliegen grundsätzlich einer eingehenden Prüfung juristischer Aspekte. Die Prüfung muss teilweise bereits vor Beginn der Kundenbeziehung stattfinden, um bestimmte Gefahren auszuschließen. Kreditinstitute verhalten sich beispielsweise proaktiv und führen vor dem Abschluss eines Rechtsgeschäftes mit einem Kunden eine Legitimationsprüfung nach 154 Abgabenordnung durch. Dieses Vorgehen sollten auch -Gesellschaften übernehmen. Rechtliche Mängel und Unsicherheiten können so frühzeitig erkannt und nahezu vollständig vermieden, andere dagegen vor dem Start der Kundenbeziehung nicht gänzlich ausgeschlossen Das für den Factor sehr kritische Risiko der (Global-)Zession oder der Umsatzsteuerhaftung kann nicht komplett vermieden oder abgewälzt Durch Steuerungsmaßnahmen sind diese Rechtsrisiken auf ein Mindestmaß zu reduzieren und im laufenden Prozess durch kontinuierliche Kontrollen auf diesem Niveau zu halten. Das Überwachen von Rechtsrisiken gibt Einblicke in die organisatorischen Strukturen und Abläufe des Anschlusskunden. Beispielsweise deutet eine unklare oder häufig wechselnde Vertretungsregelung auf organisatorische Probleme oder strategische Risiken hin, die im -Audit beachtet werden müssen. Besonders diese qualitativen Erkenntnisse müssen in die Kundenbewertung einfließen. Das debitorische Risiko unterliegt einer gesonderten Betrachtung, da es hinsichtlich des Debitors besteht. Dem Anschlusskunden werden Forderungen vorfinanziert, die Rückzahlung erfolgt allerdings vom Debitor. Die fristgemäße Rückzahlung hängt von der betriebswirtschaftlichen Situ-

3 Finanzierung 231 ation und Bonität des Debitors ab. Gemäß der von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht herausgegebenen Mindestanforderungen an das Risikomanagement (MaRisk) zählt das debitorische Risiko zu den Adressenausfallrisiken. Dennoch ist es im Rahmen des -Audits strukturell den Kundenrisiken zuzuordnen, weil sie unmittelbar mit der Geschäftspolitik des Kunden in Verbindung stehen. Das Debitorenportfolio des Anschlusskunden lässt starke Rückschlüsse auf das Geschäft des Kunden zu und beeinflusst die Entscheidung des Factors hinsichtlich eines Engagements in erheblichem Maße qualitativ. Für die kalkulatorischen Planungen des Factors kommen den debitorischen Risiken große Bedeutung zu. Fallen die vom Kunden aufgekauften Forderungen aus, trägt der Factor in der Regel das mit dem Kunden vertraglich vereinbarte Delkredererisiko. Das kann erhebliche Auswirkungen auf die Ertragslage der -Gesellschaft haben. Die Erkenntnis des -Audits sollte daher sein, die potenziellen Gefahren bezüglich der Debitorenstruktur zu erkennen und zu bewerten, damit der Factor einen entsprechenden Risikoaufschlag verlangen kann. Das Veritätsrisiko basiert auf dem juristischen Bestehen der angekauften Forderung. Die Kundeneinzelrisiken, wie etwa Luftrechnungen oder Einreden, treten gewöhnlich erst dann auf, wenn die wirtschaftliche Situation des Kunden sehr angespannt oder intransparent ist. Kommt es zu einem durch den Anschlusskunden verursachten Schaden, erweisen sich Regressforderungen für bereits auszahlte Gelder meist als uneinbringbar. Durch die bereits angespannte Finanzlage des Kunden kann die Rückforderung leicht zur Insolvenz des Anschlusskunden führen. In der zeitlichen Dimension des -Prozesses geht das Veritätsrisiko dem Eintritt einer Insolvenz voraus. Aus diesem Grund sind Veritätsrisiken grundsätzlich von Insolvenzrisiken zu trennen. Die Veritätsrisiken können im Rahmen des -Audits insbesondere mithilfe qualitativer Informationen analysiert Das Insolvenzrisiko besteht generell und ist anderen Risiken zeitlich nachgelagert. Einige der bereits genannten Risiken (wie etwa Veritätsoder Rechtsrisiken) implizieren, dass die -Gesellschaft im Schadensfall die Haftung durch den Kunden rechtlich erwirken kann. Bei einem hohen Regressanspruch besteht allerdings das Risiko, dass der zu hohe Kapitaldienst (Tilgungen et cetera) den Anschlusskunden in die Insolvenz treibt. Diese nachgelagerte Gefahr stellt ein Insolvenzrisiko im weiteren Sinn dar. In Ergänzung dazu besteht ein Insolvenzrisiko im engeren Sinn, wenn es während des Geschäftsprozesses und unabhängig von anderen Risiken eintritt. Sollte der Kunde im normalen Geschäftsablauf die Insolvenz anmelden, entstehen unter Umständen hohe Schadenssummen. In der Phase des -Audits muss der Factor daher erkennen, ob ein neuer Kunde potenziell insolvenzgefährdet ist. Das kann zum Teil mittels einer quantitativen Jahresabschlussanalyse erfolgen, obwohl diese retrospektiv ist. Eine qualitative Risikofrüherkennung kann darüber hinaus weitere Aspekte berücksichtigen, die sich im Zahlenwerk noch nicht auswirken. Für die Entscheidung eines Kundenengagements kommt auch dem Businessplanrisiko hohe Bedeutung zu. Zum Planen von Kundenrentabilitäten ist der Factor auf zuverlässige Planungen des Kunden angewiesen. Kundenumsätze, Geschäftsbereiche, Finanzpläne und Businesspläne müssen als authentische Soll-Daten zur Verfügung stehen. Risiken bestehen demnach hinsichtlich der Prognosesicherheit des Businessplans des Kunden. Gerade die Klientel der mittelständischen -Unternehmen verfügt vielfach nur rudimentär über Plandaten. Beispielsweise muss bereits vor Beginn der Kundenbeziehung geprüft werden, ob der Unternehmer den Fortbestand des Geschäfts gewissenhaft plant oder ob sich der Fortbestand aus Ad-hoc-Entscheidungen von Tag zu Tag neu ergibt. Über eine hohe Aussagekraft verfügen, neben den Planwerten selbst, die qualitativen Einschätzungen über den Anschlusskunden. Besonders interessiert, mithilfe des Audits aufzudecken, wie wahrscheinlich ein Kunde während der Kundenbeziehungsphase risikoträchtig wird. Das heißt, die Bewertung der Risiken muss diesem Anspruch gerecht Kundenrisiken sind einerseits von strategischen Risikoursachen und anderseits von akuten Risikoursachen geprägt. Strategische Ursachen gehen dabei zurück auf eine strategische Krise des Anschlusskunden. Diese Ursachen sind schwer wahrzunehmen und liegen unter anderem in der Strategie des Unternehmens. Aktuelle Risikoursachen gehen meist auf eine akute Krise zurück, die sich bereits auf betriebswirtschaftliche Größen niederschlägt. Bezogen auf das Motiv, zu nutzen, lassen sich beispielsweise zwei Gruppen von Anschlusskunden unterscheiden. Kunden der ersten Gruppe wünschen eine Finanzierungsalternative in ihrem Finanzportfolio, um Risiken zu streuen, Abhängigkeiten von Banken zu vermeiden oder um ihre Bilanzpolitik umfassender zu steuern. Sie befinden sich wahrscheinlich in keiner akuten Krise. Kunden der zweiten Gruppe interessieren sich für, weil sie sich durch restriktive Kreditvergabe der Banken (auch im Zuge der Finanzkrise) oder durch die schlechte Zahlungsfähigkeit und -moral von Unternehmen gezwungen sehen, kurzfristig Liquidität aufzunehmen oder ihr Rating durch Bilanzverkürzung zu verbessern. Diese Kunden befinden sich möglicherweise in einer akuten Krise. Sollten -Gesellschaften diese Anschlusskunden diskriminieren und mit ihnen kein Engagement eingehen, würde sich der Factor selbst um viel Geschäftspotenzial bringen. Eventuell insolvenzgefährdete Unternehmen können durchaus

4 232 Finanzierung Abbildung 2: Einflussfaktoren auf Kundenbewertungen engagement ergeben. Daraus lassen sich folgende Erkenntnisse ableiten. Erstens wird der Risikocontrollingprozess auf der Ebene von Maßnahmen unterstützt. Jedes einzelne Risiko wird nach einem klar gegliederten Schema erfasst und durch das Einsetzen von operativen und strategischen Controlling-Instrumenten geplant, gesteuert und kontrolliert. Dadurch ergeben sich direkte Handlungsanweisungen für die Unternehmensführung der -Gesellschaft, die Kundenrisiken einzeln zu steuern. Beispielsweise können bei erwarteten Gefahren Risikoaufschläge auf bestimmte Konditionen verlangt In besonders riskanten Fällen könnte von einem Engagement abgesehen Zweitens entstehen für die Unternehmensführung Handlungsanweisungen zur Steuerung des Gesamtrisikos. Sofern die Risikoursachen zweckmäßig aggregiert werden, können beispielsweise Konzentrationen und Klumpenrisiken erkannt und ein entsprechendes Entgegensteuern initiiert den Weg aus der Krise erfolgreich bewältigen, wenn auch nur durch zusätzliche liquide Mittel. Dieser Fall bietet dem Factor eine große Chance. Derartige Kundenbeziehungen bieten trotz höherer Risikokosten lukrative Gewinnmargen. Für den langfristigen Geschäftserfolg des Factors ist die erfolgreiche Sanierung eines Anschlusskunden deshalb erstrebenswert. Die kontinuierliche und stringente Betrachtung von Kundeneinzelrisiken liefert Informationen über zeitliche und inhaltliche Dimension von Gefahren, die sich aus einem Kunden- Abbildung 3: Kundenbewertung in Abwägung von Chancen und Risiken (in Anlehnung an Gleißner, 2008) Schlussfolgerung Als Schlussfolgerung aus der Betrachtung der Risken bleibt festzuhalten, im sind die qualitativen Einschätzungen von hoher Bedeutung. Die Bewertung der Kundenrisiken muss differenziert für einzelne Risken erfolgen. Außerdem müssen sie zweckmäßig aggregiert Um verwertbare Ergebnisse zu erhalten, sind insbesondere Ratings im Zusammenhang mit -Audits dienlich. Jedoch müssen sich die -Ratings von den Ratings der Kreditinstitute unterscheiden. Statt den Fokus auf kennzahlengestützte Jahresabschlussanalysen zu legen, müssen die -Ratings verstärkt qualitative Kriterien also strategische Risiken des Kunden berücksichtigen. Das Ergebnis des Ratings muss dann mit den Chancen der Kundenbeziehung in Relation gesetzt Chancen aus Kundenbeziehungen Das Spektrum der Anschlusskunden im -Markt zeigt Vielfalt. Die Anschlusskunden unterscheiden sich beispielsweise bezüglich der Rechtsform (vom Einzelunternehmer bis zu Aktiengesellschaften), der Beschäftigtenzahl (von 1 bis 100), des Umsatzes (von 0,1 Millionen Euro bis 100 Millionen Euro) oder des Wirtschaftszweiges (von Handwerk bis zu neuen Technologien). Unabhängig von diesen Unterschieden müssen aber die Kundenchancen transparent und nach gleichen Kriterien bewertet

5 Finanzierung 233 Die Instrumente zum Bestimmen von Kundenchancen erweisen sich als ebenso vielfältig wie die des Spektrums der Kunden. Zur Bildung von Kunden-Clustern existiert eine Reihe von Kriterien, die in der betrieblichen Praxis unterschiedlich eingesetzt Die Deckungsbeiträge der Kunden als mehrdimensionales Kriterium bewähren sich bei der Klassifizierung, da neben der Ertragskomponente auch die Kostenkomponente berücksichtigt wird. Darüber hinaus eignen sich die Deckungsbeiträge für konsistente Vergleiche mit anderen Kunden; sie sind dabei nach prozessualen Gesichtspunkten zu ermitteln. Durch Kostenunterschiede (viele oder wenige Forderungsrechnungen, online oder postalisch eingereichte Forderungsrechnungen et cetera) können die Deckungsbeiträge der Kunden erheblich variieren. ABC-Analysen zählen nach Umsätzen oder Anzahl der Forderungsrechnungen zu den häufigsten Verfahren zur Kundenanalyse; das zeigen empirische Analysen. Diese Methoden gestalten sich meist einperiodisch. Sie lassen sich besonders für mittelständische Unternehmen leicht und schnell implementieren und schonen die Ressourcen. Aber Achtung: Sie sind vergangenheitsorientiert! Im Rahmen von -Audits sollen zusätzlich in Erweiterung zu bisherigen Revisionen zukünftige Chancen eines Kunden analysiert Es müssen Methoden verwendet werden, die ein analytisches und pragmatisches Vorgehen sicherstellen und sich durch eine dynamische und monetäre Auslegung auszeichnen. Dynamisch bedeutet, den Kunden als Investment zu sehen. Der Kunde verursacht nicht ausschließlich im ersten Jahr der Kundenbeziehung einen Gewinn oder Verlust, sondern amortisiert in der Geschäftsbeziehung Anfangsinvestitionen. 5) Die Geschäftsprozesse zwischen Factor und Kunden werden mit der Zeit zunehmend effizienter, da sich Lerneffekte ergeben und der Kunde den Ablauf des s verinnerlicht hat. Eine monetäre Auslegung von Methoden bedeutet, die Geschäftsbeziehung mit Risiken und Chancen monetär zu erfassen, wodurch sich konkrete Handlungsanweisungen auch zur Steuerung der -Konditionen ergeben. In einem ganzheitlichen Konzept müssen hingegen nicht-monetäre Aspekte ebenso berücksichtigt Besonders in der wissenschaftlichen Forschung zum Marketing existieren Konzepte darüber, welche weichen Chancen beziehungsweise Potenziale sich in Kundenbeziehungen verbergen und so die Kundeneinschätzungen prägen können. Neben Erkenntnissen 5) Vgl. Günther/Kirchner-Khairy/Zurwehme: Measuring Intangible Resources for Managerial Accounting Purposes, in: Horváth/Möller (Hrsg.): Intangibles in der Unternehmenssteuerung, München, 2004, S. 170f. Erfolg kommt durch Beständigkeit WIR FINANZIEREN Sie sind erfolgreich im Vertrieb, mit besten Verbindungen? immaterielle Sie brauchen Wirtschaftsgüter mehr Freiraum, < IPR mehr / Intellectual Möglichkeiten, Property mehr Akzeptanz? Rights < Firmenübernahmen < im < Wir suchen Vertriebspartner Nehmen Sie Kontakt auf Mario Zanier Yvonne Bartmann Kontakte zu gesellschaften sind ebenfalls erwünscht Alpen AG, Hohenstaufenstrasse 6, D Vohburg HRB Ingolstadt 4236, UID-Nr.: DE ; Vorstand M. Zanier Aufsichtsratsvorsitz: RA Dr. H. Zanier

6 234 Finanzierung über Risiken und Deckungsbeiträge eines Anschlusskunden ist auch von hoher Bedeutung, ob und in welchem Umfang er die -Gesellschaft weiterempfiehlt. Ein Anschlusskunde mit hoher Multiplikatorwirkung kann zusätzliche profitable Kunden vermitteln, auch wenn der Kunde selbst nicht profitabel erscheint. Positive und negative Einflussfaktoren auf Kundenbewertungen verdeutlicht Abbildung 2 auf Seite 232. Entscheidungsfindung Sowohl im als auch in anderen Wirtschaftszweigen wohnt Entscheidungen immer Unsicherheit inne. Das wird durch alle genannten Risiken und Chancen deutlich. Durch das Planen von Ergebnissen und Zielen werden unendlich viele Unsicherheiten auf eine erwartete Situation eingegrenzt. 6) Trotz der Eingrenzung der Planungssituation besteht dennoch weiterhin die Wahrscheinlichkeit des Eintretens von negativen oder positiven Planabweichungen. Die negativen Planabweichungen beschreiben das Risiko eines Schadens oder einer Gefahr. Im Gegensatz dazu stehen die positiven Planabweichungen für die Chancen auf einen zusätzlichen wirtschaftlichen Nutzen. 7) Die Entscheidung, ob ein potenzieller Kunde in das Kundenportfolio der -Gesellschaft aufgenommen wird, fußt letztlich auf internen Planungen. In einem -Audit wird jede neue Kundenbeziehung hinsichtlich des erwarteten Risikos und der erwarteten Rentabilität bewertet. Die Bewertung muss entsprechend der Ursache/Wirkungsbeziehungen objektiv, nachvollziehbar und wirtschaftlich anwendbar sein. 8) Das -Audit muss qualitativen Risiken und Chancen ein stärkeres Gewicht einräumen als es gegenwärtig bei Ratings von Kreditinstituten geschieht. Wie bei einer Investition sind Aufwand und Nutzen, gleichbedeutend mit Risiko und Chance, zu analysieren. Die Kundenbeziehung stellt eine Investition in die Zukunft dar. Risiko- und Rentabilitätserwartungen der Kunden müssen deshalb zugrunde gelegt Abbildung 3 auf Seite 232 illustriert die Entscheidungssituation in einem Koordinatensystem. Die Ergebnisse aus einem -Audit können beispielsweise darin abgetragen Auf der Ordinatenachse wird die erwartete Chance (Rentabilität) des Kunden zum Beispiel als prozentuale Eigenkapitalrentabilität des Investments in den Kunden vermerkt. Die Abszissenachse zeigt die Höhe des Risikos, beispielsweise in Form des Rating-Ergebnisses oder des Risikokapitalkostensatzes. Die weiteren Parameter hängen von der Risikostrategie des Factors ab. Der Factor hat eine eigene Risikostrategie festzulegen, die eine Grenze für die maximale Risikobereitschaft definiert. Bis zu dieser Maximalrisikolinie können zum risikotragenden Eigenkapital ins Verhältnis gesetzte Risiken eingegangen Aussagekräftig wird die Entscheidung mit einem ebenfalls in der Risikostrategie festgelegten Maß für Risikobereitschaft. Dieses Maß stellt das Austauschverhältnis von Risiko und Rendite dar. Es beginnt bei einer bestimmten Grundrendite, die für eine risikolose Kapitalanlage verlangt werden kann, und steigt je nach Risikofreudigkeit des Factors stärker oder schwächer. Ob mit den im -Audit bewerteten Kunden ein Engagement eingegangen wird, entscheidet sich durch das Verhältnis von Chance und Risiko sowie der Restriktion Maximalrisiko. Die Erkenntnisse aus der Bonitätsprüfung und der Analyse des Kunden fließen einheitlich und transparent in das Bewertungsschema ein. Es sind die Anschlusskunden zu bevorzugen, die über dem gewünschten Risiko/Rendite-Verhältnis und unter der Maximalrisikogrenze liegen (siehe Kunde A in Abbildung 3, Seite 232). Zusammenfassung und Ausblick Der -Markt verzeichnet bislang starke Kunden- und Umsatz- Wachstumsraten. Folglich konnte die Dienstleistung bisher insbesondere produkt- und prozessorientiert verkauft Der zuletzt wahrgenommene verstärkte Wettbewerb lässt jedoch einen intensiveren Preiskampf erkennen. Dies fordert die -Gesellschaften dazu heraus, sich gegenwärtig und zukünftig stärker kundenorientiert auszurichten. Einerseits müssen sie aus interner Sicht den Kunden differenziert entsprechend seiner Risiken und Chancen bepreisen. Das bedeutet, Kunden mit guter Bonität und Profitabilität dürfen nicht die Kunden mit schlechter Bonität subventionieren. Andererseits muss der Factor aus externer Sicht den Kunden zufriedenstellen. Dem Kunden muss also ein wahrnehmbarer Nutzen angeboten werden, der sich zum Beispiel im Serviceangebot niederschlagen kann. Der Factor steht somit vor der Herausforderung, den profitablen Kunden zu erkennen, um ihn zu fördern und ihn an die -Gesellschaft langfristig zu binden. Damit gehen neue Formen der Kundenbewertung einher, damit qualitative und quantitative Risikoursachen sowie Chancen eingeschätzt und in einem Wert ausgedrückt werden können. Das Bewertungsergebnis muss auf wenige Werte reduziert werden, die alle wichtigen Aussagen zum Kunden und zum Kundenportfolio beinhalten. Die wertorientierte Steuerung verkörpert einen Lösungsansatz für - Gesellschaften, um der Komplexität des s insbesondere im Zusammenhang mit Kundenbeziehungen gerecht zu 7 6) Vgl. Mikus: Risiken und Risikomanagement, in: Götze/Henselmann/Mikus (Hrsg.): Risikomanagement, Heidelberg, 2001, S. 5 f. sowie Macharzina/Wolf: Unternehmensführung, 5. Aufl., Wiesbaden, 2005, S. 650 f. 7) Vgl. Gleißner: Erwartungstreue Planung und Planungssicherheit, in: Controlling, 20. Jg., 2008, Heft 2, S ) Vgl. Günther: Steuerung von immateriellen Werten im Rahmen des wertorientierten Controlling, in: Kostenrechnungspraxis, 45. Jg., Sonderheft 1/2001, S. 58.

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