Eine Frage der Attribution? Geschlecht als Moderator zwischen Führung und Wohlbefinden am Arbeitsplatz?

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1 Eine Frage der Attribution? Geschlecht als Moderator zwischen Führung und Wohlbefinden am Arbeitsplatz? Christiane R. Stempel, Thomas Rigotti Arbeits- und Organisationspsychologie, Universität Leipzig 48. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Psychologie Universität Bielefel 2012

2 Gender und Führung Think manager, think male (Schein, 1975, 2001) Rollenkongruenz-Theorie (Eagly & Karau, 2002) Rollenkongruenz: Rolleninkongruenz: Männliche Genderrolle - Führungsrolle Weibliche Genderrolle - Führungsrolle X 1. Theorie 2. Fragestellung 3. Methode 4. Ergebnisse 5. Diskussion 2

3 Gender und Führung Unterscheiden sich Männer und Frauen im Führungsverhalten? Frauen führen transformationaler, demokratischer, partizipativer (Eagly et al. 2003) Führungspositionen? Gender Pay Gap? Selbst wenn weibliche und männliche Führungskräfte das gleiche Führungsverhalten zeigen, wird dies jedoch nicht unbedingt gleich wahrgenommen (e.g. Wolfram & Mohr, 2010; Heilman & Haynes,2005; Kulich et. al., 2011) 3

4 Eine Frage der Attribution? Rollenkongruenz: Passung zwischen männlicher Genderrolle und Führungsrolle Männliche Führungskräfte: direkte Zuschreibung von positiven Outcomes zum wahrgenommenen Führungsverhalten Rolleninkongruenz: Keine Passung zwischen weiblicher Genderrolle und Führungsrolle Weibliche Führungskräfte: direkte Zuschreibung von positiven Outcomes zum wahrgenommenen Führungsverhalten ist weniger wahrscheinlich 4

5 Konstrukte und Skalen Skala Autor Beispielitem α Faire Führung Dallner et al. (2000; QPS Nordic ) Verteilt Ihr/e nächste/r Vorgesetzte/r die Arbeit auf eine unparteiische und gerechte Weise?.87 Gesundheits- und entwicklungsförderliche Führung Vincent (2010) Mein/e direkte/r Vorgesetzte/r greift meine Ideen und Vorschläge auf..72 Emotionale Erschöpfung Maslach et al. (1996) Ich fühle mich durch meine Arbeit ausgebrannt..80 Organisationale Gerechtigkeit Elovainio et al. (2010) Die Anerkennung, die ich für meine Arbeit bekomme, ist angemessen..60 5

6 Hypothesen Faire Führung/ Gesundheits- & entwicklungsförderliche Führung Der negative Zusammenhang zwischen fairer/gesundheitsförderl. Führung und emotionaler Erschöpfung ist größer für männliche als für weibliche Führungskräfte (FK). Der positive Zusammenhang zwischen fairer/gesundheitsförderl. Führung und org. Gerechtigkeit ist größer für männliche als für weibliche FK. Explorativ Interaktion in Abhängigkeit vom Geschlecht der MitarbeiterInnen (MA) 6

7 Stichprobe Öffentliche Einrichtugen in Schweden, Finnland & Deutschland Fragebogen zu Führung, Wohlbefinden & Gesundheit Längsschnittsstudie mit 3 Meßzeitpunkten (ReSuLead) Zuordnung MitarbeiterInnen- direkte Führungskraft Gesamt Schweden Finnland Deutschland 1272 N N N MA ,5 % 14,3% ,2% 14,8% ,3% 14,3% FK % 26% 59 66,9% 33,1% 31 58,1% 41,9% Frauen-dominierter Sektor! 7

8 Mittelwertunterschiede Faire/ Gesundheits- & entwicklungsförderliche Führung Konstrukte Fremdeinschätzung (MA->FK) Selbsteinschätzung (FK) Selbsteinschätzung (MA) UV Faire Führung Männer > Frauen Frauen > Männer - UV AV AV Ges-förderliche Führung Emotionale Erschöpfung Organisationale Gerechtigkeit Frauen = Männer Frauen > Männer - - Frauen > Männer Frauen > Männer - Männer > Frauen Männer = Frauen 8

9 Ergebnisse Faire Führung Emot.Erschöpfung B(SE) Org. Gerechtigkeit B(SE) Intercept 2.44(0.10)*** 3.09 (0.06)*** Gender Führungskraft (G_FK) Gender MitarbeiterIn (G_MA) -0.49(0.10)*** 0.22 (0.07)*** -0.07(0.13) (0.07) Faire Führung (FF) -0.35(0.05)*** 0.39 (0.03)*** Interaktionen G_FK X FF -0.29(0.12)*** 0.15(0.07)** G_MA X FF 0.28(0.06)*** -0.04(0.04) G_FK X G_MA X FF (0.07) (0.03)** ICC % % 9

10 Erschöpfung Erschöpfung Faire Führung Emotionale Erschöpfung Einschätzungen der Mitarbeiterinnen Frauen Einschätzungen der Mitarbeiter Männer 3.76 Weibl. FK 2.36 Weibl. FK Männl. FK Männl. FK Faire Führung Faire Führung 10

11 Organisationale Gerechtigkeit Organisationale Gerechtigkeit Faire Führung Org. Gerechtigkeit Einschätzungen der Mitarbeiterinnen Frauen Einschätzungen der Mitarbeiter Männer 4.01 Weibl. FK 4.03 Weibl. FK Männl. FK Männl. FK Faire Führung Faire Führung 11

12 Ergebnisse Gesundheitsförderliche Führung Emot.Erschöpfung B(SE) Org. Gerechtigkeit B(SE) Intercept 2.46(0.10)*** 3.08 (0.06)*** Gender Führungskraft (G_FK) Gender MitarbeiterIn (G_MA) -0.48(0.10)*** 0.20 (0.07)*** -0.12(0.12) (0.07) Ges-förderl. Führung (GF) -0.65(0.07)*** 0.54 (0.04)*** Interaktionen G_FK X GF -0.21(0.13) 0.02(0.08) G_MA X GF 0.22(0.06)*** -0.07(0.04) G_FK X G_MA X GF (0.07) (0.04)** ICC 1 7,40 % 12,83 % 12

13 Erschöpfung Erschöpfung Gesundheitsförderl. Führung Emotionale Erschöpfung Einschätzungen der Mitarbeiterinnen Einschätzungen der Mitarbeiter Frauen Männer 3.97 Weibl. FK 3.63 Weibl. FK Männl. FK Männl. FK Gesundheitsf. Führung Gesundheitsf. Führung 13

14 Organisationale Gerechtigkeit Organisationale Gerechtigkeit Gesundheitsförderl. Führung Org. Gerechtigkeit Einschätzungen der Mitarbeiterinnen Einschätzungen der Mitarbeiter Frauen Männer 4.14 Weibl. FK 4.39 Weibl. FK Männl. FK Männl. FK Gesundheitsf. Führung Gesundheitsf. Führung 14

15 Diskussion Faire Führung Zusammenhang zwischen fairer Führung und emotionaler Erschöpfung ist signifikant stärker wenn die FK männlich ist. Zusammenhang zwischen fairer Führung und org. Gerechtigkeit ist signifikant stärker wenn die FK männlich ist. Aber: Abhängig vom Geschlecht des MA Gesundheits- und entwicklungsförderliche Führung Zusammenhang zwischen fairer Führung und emotionaler Erschöpfung bzw. org. Gerechtigkeit unterscheidet sich nicht signifikant für weibliche und männliche FK Aber: Abhängigkeit vom Geschlecht des MA 15

16 Fazit & Offene Fragen Nicht nur das Geschlecht der Führungskraft spielt eine Rolle, sondern auch das Geschlecht der Wahrnehmenden Faire Führung vs. gesundheitsf. Führung Rollenkonnotation? Dyaden: z.b. weibliche FK männliche MA Rolle des Kontextes (Frauendominiert) Wenn gleiches Verhalten unterschiedlich wahrgenommen/attribuiert kann das Folgen für Selektion, Evaluation etc. haben 16

17 Herzlichen Dank! Research funded by

18 Appendix Literature Duehr, E. E. & Bono, J. E. (2006). Men, women, and managers: Are stereotypes finally changing? Personnel Psychology, 59(4), Eagly A. H. & Karau, S. J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109(3), Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C. & van Engen, M. L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: A meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129(4), Heilman, M. E., & Haynes, M. C. (2005). No credit where credit is due: Attributional rationalization of women's success in male-female teams. Journal of Applied Psychology, 90, Kulich, C., Trojanowski, G., Ryan, M. K., Alexander Haslam, S., & Renneboog, L. D. R. (2011). Who gets the carrot and who gets the stick? Evidence of gender disparities in executive remuneration. Strategic Management Journal, 32, Schein, V. E. (1975). Relationships between sex role stereotypes and requisite management characteristics among female managers. Journal of Applied Psychology, 60(3), Schein, V. E. (2001). A Global Look at Psychological Barriers to Women's Progress in Management. Journal of Social Issues, 57(4), Wolfram, H.-J., & Mohr, G. (2010). Gender-typicality of economic sectors and gendercomposition of working groups as moderating variables in leadership research. Gender in Management: An International Journal, 25,

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