Fragebogen zur Bestimmung der Reifegrade der Zielorientierten Steuerung in öffentlichen Institutionen

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1 Fragebogen zur Bestimmung der Reifegrade der Zielorientierten Steuerung in öffentlichen Institutionen Der vorliegende Fragebogen dient der Bestimmung des Reifegrades der Zielorientierten Steuerung in Ihrer Organisation. Der Fragebogen bietet öffentlichen Institutionen auf dem Weg zu einer neuen, zielorientierten Steuerungslogik die Möglichkeit, sich hinsichtlich des Umsetzungsstandes der Zielorientierten Steuerung selbst zu prüfen und auf dieser Basis weitere Handlungsmaßnahmen für die Einführung der Zielorientierten Steuerung in Ihrer Organisation zu definieren. Diese Art der Selbstprüfung gibt nur wertvolle Hinweise, in welchen konkreten Bereichen noch Handlungsbedarf in Bezug auf die Weiterentwicklung der Zielorientierten Steuerung besteht, sie erleichtert auch die Festlegung von Meilensteinen und Zielen auf dem Weg zur Einführung der neuen Steuerungslogik. Um ein möglichst valides Bild hinsichtlich des aktuellen Reifegrades der Zielorientierten Steuerung in Ihrer Organisation zu erhalten, möchten wir Sie bitten, Ihren Grad der Zustimmung zu den folgenden Fragen bzw. Feststellungen anhand der fünf-stufigen Skala (1= ; 5= ) anzugeben. Sollten Sie nach Ihrem Kenntnisstand in der Lage sein, eine oder mehrere Frage(n) zu beantworten, setzen Sie bitte ein Kreuz in der Spalte. Ergänzende Erläuterungen: 1) Wir möchten Sie darauf hinweisen, dass der Begriff Zielvereinbarungsgespräche (Frage Nr. 100) mit dem Begriff Mitarbeitergespräche gleichzusetzen ist. 2) Zu den Fragen Nr. 79 und sollten Sie nur dann Ihre Einschätzung abgeben, wenn das Instrument des Führungskräftefeedbacks eindeutig, d.h. formell, in Ihrer Organisation etabliert ist. Angaben zur Person Funktion/Position in der Behörde: Meine Position innerhalb der Behörde lässt sich folgender Kategorie zuordnen: Führungskraft Controller Mitarbeiter(in) (ohne Führungsverantwortung) Alter: 1

2 Beginn des Einführungsprozesses der Zielorientierten Steuerung in der Behörde (in etwa): Die Führung muss sich zur Zielorientierten Steuerung bekennen 1. Die Zielorientierte Steuerung in unserer Behörde wird von dem uns übergeordneten Ministerium für unabdingbar gehalten. 2. Die Zielorientierte Steuerung wird von der Behördenleitung für unabdingbar gehalten. 3. Ohne die Zielorientierten Steuerung sieht die Behördenleitung die Effektivität und Effizienz dieser Behörde gefährdet. Gegenseitiges Rollenverständnis Führungskraft/Controller fördern & fordern 4. Die Führungskräfte unserer Behörde haben ein klares Verständnis hinsichtlich der Anforderungen und Rollenerwartungen, welche sie an die Controller der Behörde stellen. 5. Die Controller unserer Behörde haben ein klares Verständnis hinsichtlich der Anforderungen und Rollenerwartungen, welche an die Führungskräfte der Behörde gestellt werden. 6. Die Entwicklung eines gegenseitigen Rollenverständnisses zwischen Führungskräften und Controllern wird in unserer Behörde durch regelmäßige Treffen, Schulungen, Status-Meetings o.ä. gefördert. Initiative ergreifen! Einführung der Zielorientierten Steuerung forcieren 7. Die Einführung der Zielorientierten Steuerung wurde von der Behördenleitung initiiert und forciert. 8. Das Vorhaben der Einführung der Zielorientierten Steuerung wurde von Anfang an von der Behördenleitung an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommuniziert. 9. Es besteht kein Zweifel, dass die Zielorientierte Steuerung in der Behörde umgesetzt wird. Klarheit des Geschäftsmodells schaffen 10. Der Auftrag und das Geschäftsmodell unserer Behörde wurden klar definiert und explizit formuliert. 11. Jede(r) Mitarbeiter(in) unserer Behörde ist mit dem Auftrag und dem Geschäftsmodell dieser Behörde sehr gut vertraut. 2

3 Leitungsklausur etablieren: Stoßrichtung geben und Signale setzen 12. Es finden in der Behörde regelmäßige Strategieklausuren statt. 13. In den Strategieklausuren werden strategische Ziele erarbeitet. 14. Die in den Strategieklausuren beschlossenen Ziele werden klar an alle Führungskräfte kommuniziert. Weniger ist mehr -Gedanke umsetzen 15. In unserer Behörde ist klar, welche Ziele und Maßnahmen für die Behördenleitung am wichtigsten sind. 16. Mit der Auswahl der verwendeten Kenngrößen konzentriert sich unsere Behörde auf das Wesentliche ihres Auftrags. Steuerungsobjekte definieren 17. Die in der Behörde verwendeten Steuerungsobjekte (z.b. Region, organisatorische Einheit, Kunde, Produkt, Prozess) sind eindeutig definiert. 18. Die in der Behörde verwendeten Steuerungsobjekte (z.b. Region, organisatorische Einheit, Kunde, Produkt, Prozess) orientieren sich am Auftrag der Behörde. Starke Controllingeinheit etablieren 19. Die Behörde verfügt über eine einflussreiche Controllingeinheit. 20. Die Behörde verfügt über eine kompetente Controllingeinheit. 21. Kompetenz- oder Personallücken werden im Controllingbereich durch entsprechende Personalmaßnahmen ausgeglichen. Aufgaben der Zielorientierten Steuerung klar abgrenzen und Kompetenzen eindeutig zuweisen 22. Die mit der Zielorientierten Steuerung verbundenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind zwischen den Abteilungen klar geregelt. 23. Die mit der Zielorientierten Steuerung verbundenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten wurden an alle Führungskräfte eindeutig kommuniziert. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit relevanter Qualifikation gewinnen 24. Fachliche Kompetenz ist ein Leitkriterium bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die Controllingeinheit unserer Behörde. 3

4 25. Die sozialen Kompetenzen (sogenannte soft skills ) dürfen den fachlichen Kompetenzen eines Bewerbers/einer Bewerberin für unsere Behörde nachstehen. 26. Um kompetente Fach- und Führungskräfte für diese Behörde zu gewinnen, wird aktives Marketing für die Behörde als Arbeitgeber betrieben. Top-down-orientiert vorgehen (v.a. zu Beginn) 27. Das neue, zielorientierte Steuerungsverständnis wurde stufenweise an die einzelnen Organisationsebenen unserer Behörde kommuniziert. 28. Die Behördenleitung hat durch klare Vorgaben und Anweisungen Orientierung hinsichtlich der Zielorientierten Steuerung geschaffen. Mit Zielen führen 29. In Verbindung mit der Einführung der Zielorientierten Steuerung wurden eindeutige Ziele der Behörde und ihrer Abteilungen festgelegt. 30. Die in Verbindung mit der Zielorientierten Steuerung definierten Ziele wurden eindeutig an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unserer Behörde kommuniziert. 31. Zielvereinbarungen (über alle Hierarchieebenen hinweg) sind integrativer Bestandteil des Steuerungsverständnisses dieser Behörde. Auf Wirkung in Verbindung mit Wirtschaftlichkeit abstellen 32. Wir verwenden Planungs- und Reportinginstrumente, die auf Effizienzsteigerung ausgelegt sind. 33. Wir verwenden Planungs- und Reportinginstrumente, die auf Effektivitätssteigerung ausgelegt sind. 34. Das hinter der Zielorientierten Steuerung stehende Wirtschaftlichkeitsprinzip wurde an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde kommuniziert. Positive Einstellung und Haltung der Führungskräfte gegenüber Zielorientierter Steuerung fördern & fordern 35. Die übergeordnete Behörde/Dienststelle erwartet eine Ausrichtung unserer Behörde an den Ideen der Zielorientierten Steuerung. 4

5 36. Die Behördenleitung fördert eine positive Einstellung und Haltung der Führungskräfte gegenüber der Zielorientierten Steuerung. 37. Die Führungskräfte dieser Behörde zeigen großes Engagement hinsichtlich der Einführung der Zielorientierten Steuerung. Management Know-how der Führung sicherstellen 38. Die Führungskräfte der Behörde verfügen über umfassende Kompetenzen in den Bereichen Führung, Steuerung über Ziele und strategische Planung. 39. Die Führungskräfte der Behörde verfügen über umfassende Kompetenzen in den Bereichen Kommunikation und Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. 40. Die Führungskräfte nehmen Weiterbildungsmaßnahmen/ Schulungen zur Erweiterung ihrer Kompetenzen auf dem Gebiet der Zielorientierten Steuerung auf regelmäßiger Basis wahr. Ängste reduzieren 41. Bei vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Behörde ist die Einführung der Zielorientierten Steuerung mit Vorbehalten oder Ängsten verbunden. 42. Den Führungskräften der Behörde gelingt es, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch Transparenz und Aufklärung mögliche Ängste vor der Zielorientierten Steuerung zu nehmen. Transparenz gewährleisten 43. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde werden über die durch die Zielorientierte Steuerung bedingten Anforderungen und Veränderungen umfassend informiert. Externes Wissen einholen 44. Die Behörde unterstützt den Erfahrungsaustausch und die Vernetzung mit anderen Behörden und/oder Institutionen, um neue Erkenntnisse und Perspektiven über die Zielorientierte Steuerung zu gewinnen. 45. Die Behörde unterstützt den Erfahrungsaustausch und die Vernetzung mit Externen (z.b. Beratern, Wissenschaftlern), um neue Erkenntnisse und Perspektiven über die Zielorientierte Steuerung zu gewinnen. 5

6 Ausreichend Zeit einplanen 46. Für die Einführung der Zielorientierten Steuerung in unserer Behörde wurde ein mehrjähriger Zeitplan definiert. 47. Für die Einführung der Zielorientierten Steuerung in unserer Behörde wurden einzelne Meilensteine definiert, die es zu erreichen gilt. Dezentrale Verantwortung umsetzen 48. Entscheidungen im Tagesgeschäft werden in der Behörde dezentral getroffen. 49. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde verfügen über ebenengerechte Freiräume und agieren eigenverantwortlich. Gestaltungsspielräume für die Behörde schaffen und nutzen 50. Unsere übergeordnete Behörde/Dienststelle gewährt uns Freiräume für die Gestaltung von Zielen und Prozessen. 51. Die Behördenleitung hat ein offenes Ohr für neue Ideen und/oder Lösungsansätze seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (z.b. zum Thema Zielvereinbarungen bzw. Mitarbeitergespräche ). 52. Die Behördenleitung setzt sich eigene strategische Ziele und setzt diese um. Steuerungsergebnisse sichtbar nutzen 53. Im Rahmen der Zielorientierten Steuerung wird in unserer Behörde darauf wert gelegt zu zeigen, welche Ziele in welchem Umfang erreicht wurden. 54. Die Zielorientierte Steuerung in unserer Behörde ermöglicht die Zuordnung der Zielerreichung auf die verantwortlichen Fachbereiche. 55. Auf Basis der Zielerreichung steckt unsere Behörde neue Ziele oder erarbeitet neue Maßnahmen. Operationalisierbarkeit der Ziele sicherstellen 56. Die Ziele der Behörde sind alle messbar. 57. Die Ziele unserer Behörde werden regelmäßig geprüft. 58. Die definierten Ziele unserer Behörde werden bei Bedarf angepasst. 6

7 Messbarkeit der Leistungen/Ergebnisse sicherstellen 59. Die Leistungen/Ergebnisse, die den Erfolg der Behörde bestimmen, sind eindeutig festgelegt. 60. Die Leistungen/Ergebnisse der Behörde sind über Kenngrößen messbar. 61. Die Leistungen/Ergebnisse der Organisationseinheiten unserer Behörde sind über Kenngrößen vergleichbar. Quantitative und qualitative Ziele berücksichtigen 62. Die Zielkatalog der Behörde und ihrer Abteilungen berücksichtigt quantitative Ziele. 63. Der Zielkatalog der Behörde und ihrer Abteilungen berücksichtigt qualitative Ziele. Copy-paste und Insellösungen vermeiden 64. Die in der Behörde implementierten Planungs- und Reportinginstrumente wurden vor ihrer Einführung hinsichtlich ihres spezifischen Nutzens für die Behörde geprüft. 65. Die in der Behörde implementierten Planungs- und Reportinginstrumente wurden vor ihrer Einführung behördenspezifisch angepasst. Ausgewogenheit und Wechselwirkung der Kenngrößen beachten 66. Die in unserer Behörde verwendeten quantitativen oder qualitativen Kenngrößen ermöglichen ein ausgewogenes Bild der wesentlichen strategischen Ziele unserer Behörde 67. Die Controllingeinheit dieser Behörde überprüft Ausgewogenheit und Wechselwirkungen der Kenngrößen. 68. Die in der Behörde verwendeten Kenngrößen werden - wenn nötig - nachjustiert. Passgenaue Planungs- und Reportinginstrumente einsetzen 69. Bei der Einführung der Steuerungsinstrumente wurden diejenigen ausgewählt, die vor dem Hintergrund des Auftrags unserer Behörde den größten Nutzen bringen. 70. Die Steuerungsinstrumente wurden an Auftrag und Besonderheiten unserer Behörde angepasst. 7

8 Ziele ebenengerecht und erreichbar festlegen 71. Für die Organisationseinheiten der Behörde werden leistungsoder ergebnisorientierte Ziele definiert. 72. Für die Organisationseinheiten der Behörde werden ebenengerechte Ziele definiert. 73. Die Führungskräfte werden an der Festlegung der Ziele, an denen sie gemessen werden, beteiligt. Formalen Steuerungsprozess etablieren 74. Die Steuerungsprozesse der Behörde folgen klaren, vordefinierten Regeln. 75. Im Rahmen der Einführung der Zielorientierten Steuerung wurden Steuerungsprozesse neu definiert. 76. Die neu definierten und etablierten Steuerungsprozesse wurden eindeutig an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommuniziert. Führungskompetenz entwickeln 77. Angehende Führungskräfte werden gezielt auf ihre Führungsaufgabe in unserer Behörde vorbereitet. 78. Die Führungskräfte unserer Behörde sind verpflichtet, ihre Führungskompetenz durch Weiterbildungen/Seminare/Schulungen weiterzuentwickeln. 79. Führungskräftefeedbacks (Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geben ihren Vorgesetzten Rückmeldung über ihr Führungsverhalten) finden in unserer Behörde auf regelmäßiger Basis statt. Kurzfristige Erfolge der Zielorientierten Steuerung realisieren 80. Durch die Einführung der Zielorientierten Steuerung konnten bereits nachweisliche Erfolge für die Behörde erzielt werden. 81. Durch die Zielorientierte Steuerung erreichte Erfolge wurden an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde kommuniziert. 82. Durch die Zielorientierte Steuerung erreichte Erfolge haben dazu geführt, dass die Zielorientierte Steuerung von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Behörde besser akzeptiert wird. 8

9 Einstellung und Aufgeschlossenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gegenüber Zielorientierter Steuerung verbessern 83. Es wird in der Behörde aktiv daran gearbeitet, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich der Zielorientierten Steuerung aufzuklären und ihre Einstellung gegenüber der Zielorientierten Steuerung zu verbessern. 84. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde zeigen sich sehr aufgeschlossen gegenüber der Einführung der Zielorientierten Steuerung. 85. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde erkennen den Nutzen der Zielorientierten Steuerung für die Effektivität und Effizienz der Behörde. Controllingwissen aufbauen 86. Die Controller unserer Behörde bauen ihre Fachkenntnisse durch regelmäßige Weiterbildungen aus. 87. Die Führungskräfte unserer Behörde lernen in Aus- und Weiterbildungen, wie sie mit den Controllern am besten zusammenarbeiten. 88. Unsere Behörde orientiert sich im Controlling an Best-practice Erfahrungen aus der Privatwirtschaft und/oder dem öffentlichen Sektor. Wissen etablieren und Erfahrungen austauschen 89. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde nehmen regelmäßig an Arbeitskreisen teil, um vorhandenes Wissen mit anderen zu teilen und gleichzeitig von anderen zu lernen. 90. Der Aufbau von Fach- und Erfahrungswissen hat in unserer Behörde einen hohen Stellenwert. Öffentliche Wahrnehmung der Behörde verbessern 91. Die Behörde betreibt aktiv Öffentlichkeitsarbeit (z.b. durch Presse, TV, soziale Medien etc.) mit dem Ziel, das Image der Behörde zu verbessern. 92. Die Behörde betreibt aktiv Öffentlichkeitsarbeit (z.b. durch Presse, TV, soziale Medien etc.) mit dem Ziel, als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. 93. Die durch die Zielorientierte Steuerung geschaffenen Erfolge und/oder Veränderungen wurden aktiv von der Behörde nach außen kommuniziert. 9

10 Kultur systematischer Leistungsvergleiche schaffen 94. In unserer Behörde wird regelmäßig überprüft, ob die gesteckten Ziele und aufgestellten Pläne auch erreicht werden. 95. Die Leistungen der einzelnen Bereiche werden innerhalb der Behörde regelmäßig miteinander verglichen. 96. Leistungen der Behörde werden mit denen anderer Behörden oder Institutionen regelmäßig verglichen. Hohen Grad an Verbindlichkeit und Verlässlichkeit schaffen 97. Von Führungskräften und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern wird erwartet, dass sie die Planungs- und Reportinginstrumente der Zielorientierten Steuerung regelmäßig anwenden. 98. Die Führung unserer Behörde forciert eine langfristige Anwendung zielorientierter Planungs- und Reportinginstrumente. 99. Zielorientierte Steuerung betrachten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Modererscheinung. Potenziale der Leistungsbeurteilung ausschöpfen 100. Es finden regelmäßig Zielvereinbarungsgespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern statt Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Behörde erhalten finanzielle und -finanzielle (z.b. Lob, Anerkennung, firmeninterne Auszeichnungen etc.) Leistungsanreize Den Führungskräften der Behörde werden finanzielle und finanzielle (z.b. Lob, Anerkennung, firmeninterne Auszeichnungen etc.) Leistungsanreize geboten. Persönliche Vorteile/Ansehen für ein der Zielorientierten Steuerung förderliches Verhalten schaffen 103. Das Erreichen der Ziele und das Umsetzen vereinbarter Maßnahmen werden in unserer Behörde im Rahmen der Mitarbeiterbeurteilung honoriert (z.b. durch Lob, Anerkennung, firmeninterne Auszeichnungen etc.) Transparenz und Offenheit werden in unserer Behörde geschätzt, selbst wenn unangenehme Fakten sichtbar werden. Führungskräftefeedback (bottom-up) durchführen 105. Unsere Führungskräfte ermutigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ihnen systematisch Bottom-up-Feedback zu geben. 10

11 106. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geben den Führungskräften offenes Feedback hinsichtlich ihrer Führungsfähigkeiten Unsere Führungskräfte nutzen das Bottom-up-Feedback, um ihre Führungsfähigkeiten zu verbessern. Zusätzliche Anmerkungen: Vielen Dank für die Bearbeitung des Fragebogens! 11