Eine effektive Vorgehensweise für die kontinuierliche Verbesserung am Ort der Wertschöpfung

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1 QZ-online.de Portal für Qualitätsmanagement : artikel Führung :: neue Managementsysteme Shopfloor Shopfloor-Management Eine effektive Vorgehensweise für die kontinuierliche Verbesserung am Ort der Wertschöpfung Eine effektive Vorgehensweise für die kontinuierliche Verbesserung am Ort der Wertschöpfung In Transformationsprozessen werden gewünschte Ergebnisse trotz großen Aufwands in der täglichen Veränderung kaum erzielt. Rahmenbedingungen ändern sich und wirken sich auf die Prozesse aus, Mitarbeiter müssen sich ohne Unterstützung ihrer administrativ beschäftigten Führungskräfte auf neue Situationen einstellen. Akute Probleme werden für den Moment abgestellt (Firefighting), aber mit Ursachenfindung und Problembehebung sind Mitarbeiter oft allein gelassen und überfordert. Das Ergebnis ist: Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess findet in der Praxis selten statt. Unterstützung kann hier gezieltes Shopfloor-Management bieten. Shopfloor-Management ermöglicht die stetige Verbesserung aller Prozesse in Richtung des gemeinsamen Unternehmensziels zur täglichen Erfüllung der Kundenanforderungen. Die Effektivität wird durch die Verknüpfung der Prozesse mit der Strategie und den Zielen des Unternehmens unterstützt. Der Zielentfaltungsprozess ist jedoch nicht notwendig. Mit der Fokussierung der zielgerichteten Verbesserung auf allen Unternehmensebenen sollte die Unternehmensstrategie dennoch regelmäßig durch operative Ziele über alle Hierarchieebenen mit den Prozessen verbunden werden (im Fachvokabular: Hoshin Kanri). Durch die tägliche Arbeit am Ort der Wertschöpfung, sowohl in der Administration als auch in der Produktion, werden Prozesse durch die Verantwortlichen kontinuierlich verbessert. Kernelemente des Shopfloor-Managements Shopfloor-Management (SFM) ist maßgeblich beeinflusst durch Elemente aus dem Lean Management, wobei Shopfloor für Hallenboden bzw. den Ort der Wertschöpfung steht. Unter SFM versteht man demnach eine effektive Vorgehensweise mit dem Ziel der kontinuierlichen Prozessverbesserung am Ort der Wertschöpfung, die durch die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft entsteht. Mit Hilfe von Shopfloor-Management fokussieren Sie sich dabei auf die drei notwendigen Elemente: 1. Transparenz schaffen (Kennzahlensystem aufbauen etc.) und Visualisierung von Ist- und Sollzustand 2. Organisierte, strukturierte und damit definierte Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern (bezüglich Punkt 1 und zum späteren Zeitpunkt auch ). Strukturierte Vorgehens- oder Arbeitsweise um Probleme im operativen Prozess zielorientiert zu bearbeiten bzw. zu beheben (Problemlösungsprozess): Vom Geschäftsführer bis zum einzelnen Mitarbeiter.

2 festool engineering 1 : 2 Kernelemente Shopfloor Management :1 Transparenz und Prozessverständnis durch Kernzahlen :2 Zusammenarbeit Führungskräfte und Mitarbeiter Abweichung Standard entwickeln Soll-Ist- Abgleich Problem beschreiben Situation verstehen Ursache analysieren Erkenntnis gewinnen Experiment durchführen : Zielorientierte und strukturierte Prozessverbesserung Problemlösung Gegenmaßnahmen entwickeln Das gemeinsame Wirken aller Elemente führt zur nachhaltigen täglichen Prozessverbesserung festool engineering

3 QZ-online.de Portal für Qualitätsmanagement : artikel Ergebniskenngrößen müssen also beeinflusst werden. Beeinflusst werden Sie durch Prozesskenngrößen, den so genannten Indikatoren. Diese sind notwendig, um jederzeit einen Überblick über den Prozessstand zu haben. Nur wer diese Transparenz hat kann wissen, ob er sich gerade im Zielkorridor on track bzw. eben nicht on track befindet, um genau an dieser Stelle eingreifen zu können. Eingreifen bedeutet im ersten Moment vielleicht Firefighting, damit die Mitarbeiter weiterarbeiten können. Aber damit ist es nicht getan: Über einen strukturierten Problemlöseprozess und eine definierte Kommunikation mit der jeweiligen Führungskraft muss parallel die Ursache des aufgetretenen Problems analysiert, und anschließend behoben werden. Visuell dargestellte Kennzahlen zur Herstellung von Prozesstransparenz Die Transparenz und das Prozessverständnis werden vor allem durch SMARTE (Specific Measurable Accepted Realistic Timely) -Kennzahlen ausgedrückt. Für die Verknüpfung der Strategie mit den Zielen des Unternehmens wird Transparenz über die Zielsetzung des Unternehmens in den Dimensionen Kosten, Qualität und Zeit geschaffen. Durch einfaches Notieren der Ziele in Form von Kennzahlen, und dem dazugehörigen Zielwert, ist dies rasch möglich. Diese Ziele hat man somit immer vor Augen. Unternehmensziele, die konsistent über die Prozessebenen heruntergebrochen sind (Hoshin Kanri), unterstützen die Effektivität des SFM immens, da der Bei- : Shopfloor-Management am Produktionsprozess ausgerichtet : Shopfloor-Management am Dienstleistungsprozess ausgerichtet Produktion indirekter Bereich Zusammenarbeit Führungskräfte und Mitarbeiter Transparenz und Prozessverständnis zielorientierte und strukturierte Verbesserung Zusammenarbeit Führungskräfte und Mitarbeiter Transparenz und Prozessverständnis zielorientierte und strukturierte Verbesserung Die eigenen Prozesse, ob im direkten oder indirekten Bereich werden an den Kundenanforderungen ausgerichtet. festool engineering

4 festool engineering : 4 trag der Prozesse zur Zielerreichung klar im Fokus steht und damit den Prozessen im Alltag eine kundenrelevante Ausrichtung gibt. Um für jeden Kernprozess einen standardisierten Key Performance Indicator (KPI) zu gewährleisten, wird jede Hierarchie-Ebene und alle dazugehörigen Kennzahlen genau definiert, indem die Schlüsselkennzahl benannt wird und die dazugehörenden und bis dahin bekannten Prozessindikatoren beschrieben werden. Von Relevanz sind bei jeder Kennzahl die festgelegten Systemgrenzen, die Quelle der Zahlen, die Hierarchieebene, das Medium zur Darstellung (z.b. Excel), die Berechnung und letztendlich noch die Aufnahmefrequenz und die Verantwortlichkeiten. Alle definierten Kennzahlen müssen für die Teilnehmer und Akteure des Shopfloor-Managements auf einen Blick den Ist bzw. Soll -Zustand aufzeigen können. Dazu dient die Kennzahlen-Visualisierung (1. Kernelement des Shopfloor-Managements). Mitarbeiter in der Produktion sind oft nicht mit Datenverarbeitungsprogrammen wie z.b. Excel vertraut, oder sind mit dessen Handhabung überfordert. Um Hemmschwellen zu senken, kann vorab geübt werden, die Visualisierung eines Diagramms im ersten Schritt per Hand vorzunehmen. Einfache Darstellung und Visualisierung von Kennzahlen ohne Excel 1. Sie behalten Ihre Strichliste, hier erfassen Sie im Laufe des Tages alle Fehler Vorteil: der Mitarbeiter kann die Strichiste am Stapler bei sich haben, oder unten im Wareneingang oder ähnliches und muss nicht immer zum Board oder PC laufen 2. Sie erstellen per Hand (am Besten mit Hilfe eines Lineals und Milimeterpapier) ein Diagramm mit zwei Achsen (siehe Beispiel 1 nächste Seite). Die Achsen beschriften Sie mit den Einheiten 4. Überschrift, z.b. Fehlerauswertung der Lieferantenfehler Wareneingang. Am Abend können Sie die Strichliste auswerten. Alle Fehler zusammen ergeben die Summe der Fehler 6. Am jeweiligen Tag machen Sie ein Kreuz, dort wo die Summe auf der linken Achse angeschrieben ist 7. Von Tag zu Tag können Sie die Kreuze verbinden und können so per Hand eine Auswertung darstellen 8. Um das Ganze verfeinerter darzustellen können Sie auch die Gesamtsumme in die einzelnen Kategorien unterteilen (siehe Beispiel 2 nächste Seite) erarbeitet von einem festool engineering Kunden

5 QZ-online.de Portal für Qualitätsmanagement : artikel Beispiel 1 Beispiel 2 Anzahl Anzahl Mo Di Mi Do Fr Sa Tag Mo Di Mi Do Fr Sa Tag erarbeitet von einem festool engineering Kunden Abweichungen vom Soll als Indikator für eine fokussierte Arbeit am Prozess Die Abweichungen der Ist- zu Soll-Kennzahlen (ungleich Ziel!) geben einen ersten Hinweis darauf, wo Handlungsbedarf besteht. In den seltensten Fällen weiß der Mitarbeiter oder die Führungskraft auch sofort, was genau zu tun ist. Um also einen Eindruck bezüglich der Einflussfaktoren zu bekommen, und somit ein realistisches Bild des Shopfloors zu erreichen, werden neben den Kennzahlen und Prozesskennzahlen folgende Arten des Prozessbestätigung genutzt: : Die reaktive Prozessbestätigung: Probleme werden (beispielsweise über Strichlisten etc.) aufgenommen und im definierten Zyklus reflektiert. Sie erlaubt das Verständnis bezüglich des Ausmaß eines Problems. : Die Proaktive Prozessbestätigung: Diese ist notwendig um das Problem zu verstehen und mit Hilfe der Prozessbeobachtungen aktiv zu beobachten. : Die Responsive Prozessbestätigung: Diese gibt jederzeit Signal (z.b. rote Lampe), sobald der Prozess nicht nach dem Soll verläuft. Shopfloor-Management-Board als Arbeitsmittel und Aufbau von Transparenz Die Kennzahlen müssen mit Hilfe eines Shopfloor-Management-Boards strukturiert dargestellt werden, damit je Abteilung bzw. gegebenenfallls auch je Kernprozess eine einzige Anlaufstelle besteht, an der diese auch transparent dargestellt werden kann. Auf einen Blick muss ersichtlich sein: : Der eigentliche und der vor- bzw. nachgelagerte Prozess, : die relevanten, aufgenommenen KPI und Indikatoren (diese werden mit Hilfe von Verlaufsdiagrammen transparent dargestellt) und : die aktuellen Maßnahmen/Problemlösungsverfahren. Das Board sollte von den jeweilig Verantwortlichen mit ihrem Team selbständig aufgebaut werden. Mit der Aufnahme von Kennzahlen und Visualisierung der Prozesskenngrößen können die Teams etwa Monate betreut arbeiten. So entsteht ein Gefühl für Kennzahlen, Einflussfaktoren und Wechselwirkungen, eigene Prozesse können entwickelt werden. Die so entstehende Transparenz führt

6 festool engineering : 6 dazu, Prozesse und Vorgehensweisen zu hinterfragen, und letztendlich Einsparpotenziale aufzudecken und später auch zu realisieren. Kommunikationsroutine zwischen Mitarbeiter und Führungskraft Ist die Arbeit mit den Kennzahlen fortgeschritten, wird die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Führungskräften ausgebaut. Die Kommunikation ist für Führungskräfte essentiell. Nicht nur, um die Mitarbeiter bei der Ursachenfindung und Problemlösung zu unterstützen, sondern auch um jederzeit auf dem aktuellen Stand der Dinge zu sein. Für eine ganzheitliche Transparenz ist die Regelkommunikation standardisiert und festgelegt. An dem Shopfloor- Managementgespräch sind jeweils Mitarbeiter und Führungskraft beteiligt, weitere Personen können bei Bedarf dazu eingeladen werden. Interessierte Personen können jederzeit dabei sein, sollten sich aber im Hintergrund halten. Für die Kommunikationskaskade muss definiert werden: 1. Wer mit wem das SFM Gespräch hat. 2. Wann dieses Gespräch stattfindet.. Wie lang das Gespräch dauert. 4. Wie das Gespräch statt zu finden hat. Der Kommunikationsablauf findet in vier definierten Schritten statt: : Wie löse ich die Abweichungen zum Ziel? : Was ist das Ziel? Transparenz Visualisierung Kommunikation : Was ist die Abweichung? : Wo stehe ich derzeit? Mithilfe der Routine können Führungskräfte die Verbesserungsaktivitäten der Mitarbeiter zielgerichtet leiten festool engineering

7 QZ-online.de Portal für Qualitätsmanagement : artikel Der definierte Ablaufprozess für die nachhaltige Problemlösung Um die Problemursachen zu finden und nachhaltig zu lösen, wird ein Problemlösezyklus trainiert und sofort on the job getestet. Mit den folgenden Schritten kann dieser Prozess nacheinander abgearbeitet werden: : Problem und daraus entstehende Auswirkung beschreiben : Aktuelle Situation verstehen : Ursache analysieren, Einflussfaktoren kennen lernen : Gegenmaßnahmen entwickeln : Experiment durchführen (auf Basis der Hypothese) : Erkenntnis gewinnen (hat sich Hypothese verifiziert oder falsifiziert) : Bei Bedarf einen neuen Standard entwickeln : Soll-/Ist-Abgleich Die zielorientierte Prozessverbesserung Problem und Auswirkung beschreiben Standard entwickeln Soll-Ist- Abgleich Situation verstehen Ursache analysieren Ausgangssituation Zielzustand ZIEL Erkenntnis gewinnen Experiment durchführen Gegenmaßnahmen entwickeln Der zielorientierte Verbesserungsprozess stellt sicher, dass Mitarbeiter in ihrer täglichen Arbeit, für den Kunden wichtige Probleme nachhaltig lösen. festool engineering

8 festool engineering 7 : 8 Der Prozess der Problemlösung muss sehr viel trainiert werden. Bei der Problembeschreibung wird schon sehr oft über Lösungen gesprochen und allerlei Möglichkeiten philosophiert. Während des Problemlösungsprozess darf der Ausgangspunkt nicht aus den Augen verloren werden. Nur so kann gewährleistet werden, dass nicht einzelne Punkte ausgelassen werden. Ansonsten wäre die Ursachenfindung nicht gewährleistet und die Problemlösung kann nicht nachhaltig stattfinden. Viel zu häufig werden Lösungen definiert, die die eigentliche Ursache nicht bei der Wurzel packt und eliminiert. Wenn der zielorientierte Prozessverbesserung allerdings erlernt wurde, kann fast jedes Problem, dass sich dem Unternehmen in den Weg stellt gelöst werden.. Definierte Feedbackstruktur als wertschätzendes Führungsverhalten Nachdem die Führungskräfte und Mitarbeiter den Hintergrund, die Zielsetzung, den Aufbau der Kernelemente und den Prozess des SMF kennengelernt haben und damit arbeiten können, folgt der letzte Schritt im Prozess. Die Teilnehmer lernen sich gegenseitiges Feedback zu geben auch konstruktive Rückmeldung genannt. Wenn sich nun in unserer sich schnell ändernden Welt die Rahmenfaktoren ändern, oder gar die Prozesse, müssen Kennzahlen angepasst oder zusätzliche Prozessindikatoren definiert werden. Die Führungskräfte und Mitarbeiter haben jedoch über die Arbeit mit dem Shop floor-management und dem Feedback geben genau das gelernt sich stetig den Veränderungen anzupassen. Es ist klar, dass mit Erreichung des Zielwertes das SFM nicht überflüssig geworden ist nein, es werden weitere Ziele gesteckt, denn SFM geht in das alltägliche Geschehen über und entwickelt sich durch die vielen positiven Erfahrungen zu einer Voraussetzung in der täglichen Zusammenarbeit. Mit Hilfe des Shopfloor-Managements wird eben nicht nur Einfluss auf das Hinterfragen und Ändern der Prozesse genommen, sondern auch auf die positive Entwicklung der Unternehmenskultur. Auf gemeinsam erzielte Einsparungen können Mitarbeiter und Führungskräfte so mit Stolz blicken. Es sind nicht die stärksten der Spezies die überleben, nicht die intelligentesten, sondern die, die am schnellsten auf Veränderung reagieren können (Charles Darwin) Strukturiertes Feedback: 1. Wahrnehmungen/Beobachtungen präzisieren: Rekonstruktion der Situation, Daten, Fakten 2. Empfindungen, Gefühle, Eindrücke beschreiben. Annahmen (Hypothesen) erläutern 4. Bedürfnisse, Wünsche und Visionen formulieren. Klare, konkrete erfüllbare Bitten aussprechen Durch eine klar definierte Feedbackstruktur und einem klar definierten Soll-Verhalten, können sich Feedbacknehmer und Feedbackgeber auf eine nicht persönlich zu nehmende Ebene sondern sachliche Ebene begeben. Das Feedback bietet wertvolle Informationen, um sowohl den Prozess als auch die Kommunikationsteilnehmer stetig weiter zu entwickeln. Die Autorin Kim Flores Senior Consultant bei festool engineering Die Festool Engineering GmbH setzt in der Beratung ganz bewusst auf die Entwicklung und Befähigung der Kunden sowie deren Mitarbeiter, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess nachhaltig in der Organisation und den Prozessen zu verankern. Frau Flores ist Expertin für die Analyse und anschließende Implementierung eines professionellen und ergebnisorientierten Performance Management Systems und fokussiert sich stark auf die Einführung schlanker Produktionssysteme und Umsetzung von Shopfloor-Management.

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