Einführung und Umsetzung eines Kennzahlensystems im infrastrukturellen Gebäudemanagement: Baumarkt

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1 Hh 2 Einführung und Umsetzung eines Kennzahlensystems im infrastrukturellen Gebäudemanagement: Baumarkt Autor: Jochen Reichert Betriebswirt. Fachwirt Facility-Management. Gebäudereinigungsmeister. Desinfektor REFA - Qualitätsmanager/Auditor für DIN EN ISO 9001; 14001; & TQM - 1 -

2 INHALTSVERZEICHNIS Einleitung Kapitel 1: Einführung eines Kennzahlensystems Auswahl an Kennzahlen Was sind Kennzahlen? Die Kausalität zwischen Unternehmensstrategie-Kennzahlen Auswahl der relevanten Kennzahlen/Benchmarks FM-Teilprozess: Vergabe FM-Hauptprozess: Leistungserbringung Kapitel 2: Umsetzung eines Kennzahlensystems Vertragswesen Bestimmung der KPI und SLA für einen Baumarkt Qualitätsmesssystem Bonus Malus-System Vertragszusatz Baumarkt: KPI-SLA Performance Pool und Penalities Kapitel 3: Ergänzende Maßnahmen Strategy Maps Kennzahlen-Cockpit Resumee Literaturverzeichnis

3 EINLEITUNG Kennzahlen sind in der heutigen Welt der Ökonomie nicht mehr weg zudenken. Sie bestimmen unsere individuellen Arbeitswelten, das Privatleben und ganze Volkswirtschaften. Vor allen sind Kennzahlen das bestimmende Werkzeug eines verantwortungsvollen Managers. Im Zuge der Durchdringung und Implementierungen von diversen Managementsystemen - einige sollen kurz als Beispiel hier genannt sein: QM-, Energie-, Umwelt- und das Facilitymanagement - in eine moderne Unternehmensstruktur, sind auch deren wichtigsten Steuerungs- und Kontrollinstrumentarien die Kennzahlen notwendigerweise mit eingeflossen. Meine Aufgabe ist es, als ein fiktiv verantwortlicher Facilitymanager eines national agierenden Baumarktkonzerns mit circa 100 Baumärkten aus der Vielzahl der betriebswirtschaftlich relevanten Zahlenmaterialien, die mir durch eine ERP-Software, einer KLR und eines CAFM (GEFMA zertifiziert) mit Flächenmanagement, in dem betrieblichen Alltag zu Verfügung gestellt wird, ein Kennzahlensystem aufzubauen, das folgende Funktionen beinhalten soll: Steuerung und Controlling von FM-Prozesszielen nach Vorgabe normativer Visionen und Strategien im Sinne eines QM-Systems übersichtlich und einfach in der Pflege und in der Erhebung von Daten prägnant in einer eindeutigen Aussage Verwendung als KPI und SLA im Vertragsmanagement anwendungsfähig für Benchmarking innerhalb der Branche ausbaufähig für das Balanced Scorecardmanagement zukünftige Bestimmung für eine Prozess-Potenzialanalyse Frühindikator für Prozessfehlentwicklung im Facilitymanagement mit Ampelfunktion Folgende Faktoren sind in dem Baumarktkonzern gegeben: Der Konzern hat eine Verwaltungs-Zentrale mit flacher Hierarchie-Struktur. Es bestehen klare kommunizierte Zielvorgaben durch ein Qualitätsmanagement. Die Baumärkte werden als Profit-Center geführt. Betriebsleiter sind eigenverantwortlich mit einer hohen Entscheidungsgewalt. Existierend sind Localized Sites Models im Facility Management. Betriebsleiter/Property-Manager werden in Personal-Union geführt. Die infrastrukturelle FM-Dienstleistungen Gebäudereinigung, Grünpflege und Bewachung werden durch Externe ausgeführt. Das Corporate Design in der Baumarkt-Architektur wird unterteilt in drei baugleiche Kategorien. Die Umstellung bestehender Dienstleistungs- auf Werksverträge wird ergebnisorientiert geplant

4 KAPITEL 1: EINFÜHRUNG EINES KENNZAHLENSYSTEMS 1.1 AUSW AHL AN KENNZAHLEN In diesem Kapitel werde ich erläutern, für welche Kennzahlen ich mich entscheiden werde und dabei aufzeigen, welche Problemsituationen dabei in der Umsetzung und Handhabung vor Ort auftreten. Wenn wir im Facility Management über Kennzahlen sprechen, fokussieren wir die relevanten Hauptprozesse und deren spezifisches Kennzahlensystem. In unserem fiktiven Baumarkt sind es die infrastrukturellen Facilityservices: Gebäudereinigung Grünpflege Bewachung Diese drei Hauptprozesse setzen sich aus jeweils verschiedenen Teilprozessen zusammen, die nach GEFMA 230 einem FM-Prozess untergeordnet sind. Das Ergebnis eines Hauptprozesses mündet in einem FM-Produkt, welches vorher durch eine Bedarfsanalyse ermittelt werden konnte. Diese interaktiven Prozessabläufe münden in einem FM-System. Das bedeutet, dass die Prozesse, die Anforderungsbedürfnisse und das fertige FM-Produkt mit Soll und IST in einer bestehenden Management-Verfahrensanweisung kontrolliert und durch einen KVP (kontinuierlichen Verbesserungs-prozess) durchlaufen wird. Abbildung 1: Quelle: Prof. Dr. Ing. Jörn Krimmling. Script 2.1 Prozessmanagement/Fachwirt Gebäudemanagement. Handwerksakademie Dresden: s.n., 2011/

5 1.1.1 W AS SIND KENNZAHLEN? Kennzahlen sind Stellschrauben eines Managementsystems. Normative Führungsebenen bedienen sich der Kennzahlen, um durch Benennungen von Zielvorgaben direkt oder indirekt die Visionen und Strategien innerhalb einer komplexen Unternehmensstruktur steuern und kontrollieren zu können. Erfülle ich die Sollvorgaben eines Kennzahlensystems, so erfülle ich die Vorgaben eines Teil- oder Hauptprozesses. Bei einem hohen Grad der Erfüllung ist davon ausgehen, dass das Unternehmen als Ganzes wirtschaftlich, produktiv, liquide und rentabel sich am Markt behaupten wird - unabhängig ob der Prozess ein Unterstützungs- oder Kernprozess ist. A) Man unterscheidet das klassische betriebswirtschaftliche System, in dem monetäre, exakt quantifizierbare Kennzahlen vorherrschen, z. B. die eine pyramidenförmige Struktur aufweisen (mit ROI an der Spitze z. B. Abb. 1, Du Pont Schema). Diese findet auch heute noch im Facility Management in der Praxis bei den Anwendern die größte Zustimmung für die eigene Beurteilung Ihrer FM-Leistungen (siehe Abb. 2). Abbildung 2: Quelle: Probs, Hans-Jürgen. wikipedia. Du pont schema. [Online] - 5 -

6 Abbildung 3: Quelle:. Karsten Hoffmann, Christian-Andreas Schumann,Rolf-Jürgen Merz. Leistungsmessung und Kennzahlensysteme im FM. FM-Markt. Juli/August B) Und in seiner Bedeutung zunehmend, wurde das Modell um die immateriellen Kennzahlen, die Kunden-, die interne- und die Mitarbeiterperspektive erweitert. Diese Tendenz entspricht einer ganzheitlichen Betrachtung vieler Einflussgrößen. Die Verbreitung dieser mehrdimensionalen Leistungsmessung firmiert sich z. B. als Balance Scorecard-Management oder als Performance Measurement-System (siehe Abbildung 3). Abbildung 4: Quelle: Karsten Hoffmann, Christian-Andreas Schumann, Rolf-Jürgen Merz. Leistungsmessung und Kennzahlensysteme im FM. FM-Markt. Juli/August

7 1.1.2 DIE KAUSALITÄT ZWISCHEN UNTERNEHMENSSTRATEGIE-KENNZAHLEN Die in dem Managementhandbuch von der Geschäftsführungsebene formulierten und niedergelegten Qualitätsregeln erstrecken sich auf alle Anwendungsbereiche innerhalb des Baumarktkonzerns. Die wichtigsten Qualitätsziele sind: Kundenorientierung Qualitätssicherheit effiziente Organisation kompetente Fachleute Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Diese sind verbindlich und werden auf allen Führungsebenen von den Mitarbeitern im Konzern gelebt. Mit der alleinigen Anwendung des klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen-Systems als Werkzeug von FM-Prozessen bezüglich der subjektiv geprägten Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sind diese Singel-Tools unzulänglich. Als Mess-Indikator für die Bewertung eines objektiven Istzustands eines FM-Produktes muss eine weitere Messreichweite erzielt werden. Infrastrukturelle Facility Serviceprozesse werden von Menschen für Menschen bereitgestellt. Das FM- Produkt unterliegt einer sehr großen Bandbreite an subjektiver Wahrnehmung, gespeist aus einer Vielzahl von Erfahrung, Erwartung und ganz persönlicher Empfindungen. Um diese subjektiven Anforderungen innerhalb eines FM-Systems gerecht werden zu können, werden Hinweiszeichen in das Kennzahlensystem mit aufgenommen, die dies auch in Zahlen abbilden. FM-Perspektive = Kundenzufriedenheit wird erzeugt, wenn der Baumarktkunde durch qualitative Aspekte wie Sicherheit, Sauberkeit und Ordnung profitieren kann. FM-Perspektive = Mitarbeiterzufriedenheit wird erzeugt, wenn die Mitarbeiter in einer gepflegten und optimierten Umgebung die Kernprozesstätigkeiten - hier das Beraten und Verkaufen von Baumarktartikeln - verrichten können. Um sichere Antworten auf diese sehr wichtige Zufriedenheitsperspektive zu erlangen, bedarf es einer Kunden-Mitarbeiterbefragung. Deren Auswertung ist dann unsere Kennzahlengröße, mit der wir arbeiten. Der Befragungsprozess unterliegt einer hohen Fehlerquote, abhängig von folgenden Faktoren: Art der formulierten Fragestellung Auswahl der Personen Anzahl der Befragten Um eine empirisch belastbare Kennzahl zu erhalten, ist der Aufwand nicht wirtschaftlich und damit im Alltag nicht praktikabel. Diese gewonnene Kennzahl ist daher nur bedingt interpretiertbar. Das Ergebnis ist trotz aller Mängel ein wichtiges Indiz für entstehende Fehlentwicklungen

8 1.2 AUSWAHL DER RELEVANTEN KENNZAHLEN/BENCHMARKS Wie ich in Kapital 1.1 schon angedeutet habe, ist es schwierig, alltagstaugliche und praxisrelevante Kennzahlensysteme für ein nachhaltiges Facility Management für den Baumarktkonzern zu entwickeln, die sowohl die infrastrukturellen Prozesse im Unternehmen widerspiegeln, als auch die Interessen der Shareholder (Eigentümer, Geschäftsleitung). Diesen spezifischen Kennzahlen sollen zudem Attribute zugeordnet werden, wie Transparenz, Vergleichbarkeit und Messbarkeit. Die Frage der Messbarkeit habe ich bei der Beantwortung der Aufgabenstellung Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit schon aufgezeigt. Alleine die triviale Untersuchung nach der Produktivität meiner FM-Anbieter innerhalb der Auswertung der Angebotspaletten lässt den externen Benchmarking-Vergleich an seine Grenzen stoßen. Häufig basieren die Kennzahlen auf unterschiedlichen Bezugsgrößen mit unterschiedlichen Qualitätsstufen. Als Beispiel möchte ich die Kosten der Reinigung auf die Fläche spezifizieren. Ist die Bezugsgröße meiner FM-Hauptprozesskosten auf die Bruttogeschossfläche bezogen, so sind die Kosten/qm deutlich niedriger, als bei der Bezugsgröße Nettoreinigungsfläche. Eine Abhilfe verspricht das Prozessnummernsystem im Facility Management der GEFMA 240. Bei konsequenter Anwendung des standardisierten Nummernsystems können die vielfältigen Dienstleistungen im Facility Management strukturiert sowie nach objektiven Kriterien bewertet und verglichen werden. (1) Das GEFMA zertifizierte CAFM vom Baumarktkonzern kann diese Daten erst in naher Zukunft liefern. Nach fertiger Implementierung ist es möglich, GEFMA 250 anzuwenden. Diese Benchmarking- Analysekennzahlen werden jährlich erhoben und erstrecken sich auf: Technisches Gebäudemanagement Infrastrukturelles Gebäudemanagement Kaufmännisches Gebäudemanagement Ver- und Entsorgung - 8 -

9 1.2.1 FM-TEILPROZESS: VERGABE Bisher konnte ein Zusammenspiel von zwei Kennzahlen bei der Auswertung der Angebote eine verlässliche Größe darstellen. Die Produktivitätskennzahl = Output./. Input Die Wirtschaftlichkeitskennzahl = Erlös./. Aufwand Abgeleitet auf unsere spezifischen infrastrukturellen Leistungsprozesse am Beispiel der Gebäudereinigung bedeutet das: Produktivität qm/std. = Gesamt-QM-Tag./. Gesamt-Std-Tag (Abbildung 4) 838qm/Std = 16396,98qm/Tag/Gesamt./. 19,56Std/Tag/Gesamt Abbildung 5: Fläche m² Dienst leistung durchschn. Std.pro Tag Turnus Stunden pro Monat Stundenverrechnungss atz Preis pro Monat in Euro 193,37 n.leistungsv. 0,94 25,98 24,42 15,75 384, ,61 n.leistungsv. 5,44 25,98 141,33 17, ,98 n.leistungsv. 2,31 25,98 60,01 15,75 945,16 n.leistungsv. 6,50 25,98 168,87 15, , ,00 n.leistungsv. 4,37 25,98 113,53 15, , ,98 19,56 508, ,56 Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle Abbildung 6: Wirtschaftlichkeitskennzahl = Stundenverrechnungssatz des Anbieters Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle - 9 -

10 Durch den Einsatz eines CAFM-Systems und der beabsichtigten Umstellung auf GEFMA 240 werden die bestehenden und zukünftigen Verträge auf Basis eines Werkvertrages aufgestellt. Das bedeutet in der jetzigen Vergabepraxis eine Abkehr der Betrachtung über die Frage der vorgegebenen Reinigungshäufigkeit und die Bestimmung über die Anzahl der zu leistenden Produktivstunden. Nicht die Leistungserbringung ist unsere Kenngröße, sondern das Ergebnis. Die Gewichtung unserer zukünftigen Lieferanten-Audits und deren Auswahl sind eine entscheidende Größe über den zukünftigen Erfolg. Die Verantwortung der Prozessgestaltung wird dem Leistungserbringer übertragen mit der Maßgabe, dass der gewonnene Spielraum auch zu schlankeren und effizienteren Prozess-Strukturen führen wird. Als Ergebnis der Umstellung wird sein, das die Kennzahl Wirtschaftlichkeit im Bereich der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen-Matrix einen singulären Entscheidungswert für die Vergabe inne hat. Natürlich werden bei der Entscheidung; im Sinne der Verfahrensanweisung; andere Faktoren mitberücksichtigt. Ich weise noch einmal auf die Wichtigkeit der Lieferanten-Audits hin und auf weitere QM-Normen mit den entsprechenden Verfahrensanweisungen. Dies ist im Einklang mit GEFMA FM-HAUPTPROZESS: LEISTUNGSERBRINGUNG Die Absicht, infrastrukturelle FM-Prozesse über die Qualität eines FM-Produktes alleine bewerten zu wollen, bedarf eines genauen Kennzahlensystems - spezifisch abgestimmt auf die jeweiligen zu bewertenden FM-Produkte. Eine weitere wichtige Maßnahme ist die Verwendung eines SLA und das dazu mitzuverwendende Qualitätsmesssystem für die Beurteilung der empfangenen Qualität eines Facility Management- Produktes. Erläuternde Ausführungen werden in dem Hauptgliederungspunkt 3 Umsetzung eines Kennzahlensystems gegeben. Die Zahlengrößen heben sich in der Terminologie von den Kennzahlen ab. Es sind die KPI = Key Performans Indicator, die Schlüsselkennzahl für kritische Erfolgsfaktoren. Die Kennzahl beschreibt den Fortschritt oder den Erfüllungsgrad hinsichtlich wichtiger Zielsetzungen oder vereinbarter Leistungen. Sie müssen einfach, klar und objektiv die Leistung messen. Für die Auswahl der drei Hauptprozesse können wir prozessübergreifende Gültigkeiten von KPI definieren:

11 Kundenzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Einhaltung gesetzlicher Normen und Arbeitsschutzverordnungen Häufigkeit der zu erbringenden FM-Produkte Fluktuation Spezifizierende Erfolgsfaktoren für den FM-Service Gebäudereinigung: Ausfallzeit Reinigungsautomat Reaktionszeit Abklatschtest Spezifizierende Erfolgsfaktoren für den FM-Service Objektschutz: Fachausbildung Spezifizierende Erfolgsfaktoren für den FM-Service Grünflächen: Vermeidung einer Verwendung von Pestiziden Neuanpflanzungs-Kennzahl SLA = Service Level Agreement Bezeichnet man auch als eine Dienstgütevereinbarung zwischen einem Auftraggeber und einem Dienstleister mit wiederkehrenden Services. Die SLA legen fest, mit welcher Qualität ständige oder wiederkehrende Services zu erbringen sind - und was passiert, wenn diese Qualität nicht dem vereinbarten Standard entspricht. Über die Verwendung der SLA hat der Auftraggeber also die Möglichkeit, individuelle Vereinbarungen mit einem Dienstleister zu treffen, das heißt: eine den jeweiligen Anforderungen entsprechende Servicequalität einzufordern, deren Einhaltung zu überprüfen und gegebenenfalls eine Entschädigung bei Nichteinhaltung zu verlangen. In der Summe bilden SLA die Grundlage für ein Bonus-/Malus-System. Dazu ist es notwendig, dass die vertraglich geschuldeten Leistungen (Werksvertrag mithilfe eines Qualitätsmesssystems) exakt formuliert und vor allem messbar sind. SLA haben sich sinnvoll in ein Gesamtvertragswerk einzugliedern. Was das SLA fordert, hängt immer vom individuellen Bedarf des Servicenehmers ab. Eine wichtige Voraussetzung ist es, dass der Facility-Manager und der Dienstleister eine genaue Ist- Analyse der bestehenden Prozesse vornehmen, den Qualitätszustand durch regelmäßiges und gemeinsames Begehen und anhand eines Qualitätsmesssystems überprüfen

12 KAPITEL 2: UMSETZUNG EINES KENNZAHLENSYSTEMS 2.1 VERTRAGSWESEN Mit der Entscheidung über eine Abkehr einer verrichtungsorientierten Vergabe von infrastrukturellen FM-Services zu einer ergebnisorientierten Vergabegrundlage ist somit auch eine Teil-Neuausrichtung der bestehenden FM-Verträge verbunden. Das bestehende Vertragswesen ist weiterhin gültig. Es reicht aus, dass die Qualitätssicherungsvereinbarungen (SLA) als Unterabschnitt in einem FM- Vertrag eingearbeitet wird. Bei der Formulierung des Vertragsinhaltes ist zu gewährleisten, dass der partnerschaftliche Charakter der Vertragsgestaltung nicht verloren geht und der Vertrag frei von Widersprüchen ist und möglichst jeder Leistung ein operational messbares Ergebnisziel zugeordnet werden muss. (2) Bei der rechtlichen Würdigung muss sichergestellt sein, dass ich als Auftraggeber und Gläubiger die SLA genau beschreibe und dass meine Auswahl der eingesetzten Qualitäts-Messmethoden/Systeme eine tragfähige Rechtsgrundlage hat. Diese versprochenen und vertraglich fixierten Qualitätssicherungseigenschaften, die der Servicepartner in einem zweiseitigen Rechtsgeschäft dem Auftraggeber zusichert, bekommen dann rechtliche Relevanz, wenn Verkehrssicherungspflichten dem Betreiber von Seiten Dritter zur Last gelegt werden. Sind die SLA unsauber und nicht eindeutig bezüglich der Leistungsumfänge definiert, so kann die Pflichtverantwortung über den Mangel des Dienstleistungsproduktes dem Betreiber zugeschrieben werden und somit die Gewährleistung und Haftungsseite. Obwohl die Rechtsprechung keine gesetzlich normierter Haftungstatbestand für einen Verstoß gegen Verkehrssicherungspflichten kennt, besteht ein allgemeines Deliktrecht. Dieses Deliktrecht kann bei einem Verstoß von Betreiberpflichten das FM-Prozessprodukt nach Stand von Wissenschaft und Technik beurteilen. Im Übrigen verweise ich auf meine weiterführenden Ausführungen bezüglich der SLA (2.1.1 II)

13 2.1.1 BESTIMMUNG DER KPI UND SLA FÜR EINEN BAUM ARKT I. Infrastrukturelle Services: Gebäudereinigung KPI Ort SLA Qualitätsmesssystem Reaktionszeit Einhaltung gesetzlicher Tatbestände Baumarkt Keine Verletzung von Gesetzesnormen 1 Verletzung 90 % 2 Verletzung 80 % Einhaltung Reinigungsintervalle NGF Baumarkt 100 % Erfüllung 1 Verletzung 90 % 2 Verletzung 80 % Abklatschtest Nasszellen Keine Pathogene 0 Verletzung 100 % Keime 1 Verletzung 80 % 2 Verletzung 65 % Kundenzufriedenheit Baumarkt 100 % Erfüllung 20 % unzufrieden 90 % 25 % unzufrieden 75 % Mitarbeiterzufriedenheit Baumarkt 100 Erfüllung 20 % unzufrieden 90 % 25 % unzufrieden 75 % Standzeit Reinigungsautomat Baumarkt 0 Tage 24 Std. 90 % 48 Std. 70 % Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle II. Infrastrukturelle Services: Grünpflege KPI Ort SLA Qualitätsmesssystem Reaktionszeit Einhaltung gesetzlicher Tatbestände Einhaltung Pflegeintervalle Baumarkt Außenanlage Baumarkt E Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle Keine Verletzung von Gesetzesnormen Anpflanzerfolg Pflanzenbeet 0 % Verlust 1 Verletzung 90 % 2 Verletzung 80 % 100 % Erfüllung 1 Verletzung 90 % Neupflanzung 2 Verletzung 80 % 10 % Verlust 100 % 20 % Verlust 80 % 25 % Verlust 70 % Kundenzufriedenheit Baumarkt 100 % Erfüllung 20 % unzufrieden 90 % 25 % unzufrieden 75 % Standzeit Mähwerk Baumarkt Tage 24 Std. 90 % 48 Std. 70 % III. Infrastrukturelle Services: Objektschutz

14 KPI Ort SLA Qualitätsmesssystem Reaktionszeit Einhaltung gesetzlicher Tatbestände Einhaltung Kontrollintervalle Einhaltung Stichprobenintervalle Personal Baumarkt Keine Verletzung der Gesetzesnormen 1Verletzung 90% 2Verlezung 80% Baumarktgelände 100% Erfüllung 1Verletzung 90% 2Verlezung 80% Baumarktgelände 100%Erfüllung 0Verletzung 100% 1Verletzung 80% 2Verletzung 65% Mitarbeiterzufriedenheit Baumarkt 100% Erfüllung 20% unzufrieden 90% 25% unzufrieden 75% Personalfluktuation Baumarkt O Fluktuation 10% 90% E i 15% 70% Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle QUALITÄTSMESSSYSTEM Eine ergebnisorientierte Prozessgestaltung braucht die Benennung der KPI und SLA aus Gründen wie ausgeführt. Auftraggeber und der jeweilige prozessverantwortliche Manager sind angehalten, die Qualitätserwartungen für das Objekt vorher detailliert zu bestimmen, damit über den erwarteten Leistungsstandards Klarheit und Transparenz besteht. Das zu verwendende Qualitätsmesssystem muss die vereinbarten KPI und SLA in einem FM-Vertrag objektiv bezüglich folgender Kriterien messen: qualitative und quantitative Prüfmerkmale Prüfverfahren Grenzwerte Die Einhaltung dieser Schlüsselindikatoren, welche als integrale Größe einzelner detaillierter feststellbarer Parameter zu verstehen sind, wird mit Hilfe von Checklisten festgestellt. Dabei wird eine zufällige ausgewählte Anzahl von Räumen oder Gebäudebereichen (repräsentative Stichproben) untersucht. (3) Grundlage für den Einsatz eines Qualitätsmesssystems ist das Vorhandensein von bestehenden Flächenmanagements mit dem entsprechenden Raumbuchverzeichnis. Durch das Corperate Designs, das Ausrichten der Architektur von Baukörpern auf drei Kategorien und durch Moderation der FM-Abteilung ab der ersten Planungsphase (von 9 Lebenszyklusphasen), haben alle Baumärkte gleiche Raumbezeichnungen

15 Durch eine Arbeitsanweisung (normative Ebene) sind alle Marktleiter angehalten, diese Qualitätsmessung nach Verfahrensanweisung (4x monatlich, die Tage und Raumbezeichnungen werden kurzfristig von der FM-Abteilung angegeben) mit dem entsprechenden Prozessmanager im Objekt zu begehen und das Ergebnis mit einer digitalen Kamera (Datum, Uhrzeit) zu dokumentieren und der CAFM-Datenbank zeitnah zu übermitteln. Rechtlich ist zu beachten, dass die Umgebungsbedingungen von großer Bedeutung sind. Die Prüfzeitpunktkette muss kausal in einer Zeitlinie erfolgen BONUS M ALUS-SYSTEM Mit der Entscheidung einen Service Level Agreement in den FM-Vertrag zu implementieren ist auch ein Fahrplan für Streitvermeidung, Deeskalation und der Kompensation für eingetretenen Schaden gültig. Sanktionen bei Rechtsverletzungen innerhalb des Verpflichtungs- oder Erfüllungsgeschäftes sollten in dem Agreement genannt sein: Auftraggeber kann die Bezahlung des vereinbarten Entgeltes verweigern. Auftragnehmer kann die Leistung aussetzen. Strafzahlungen (Pönalen) kann vereinbart werden. Verschiedene Service Level Verstöße bedingen unterschiedliche Sanktionen. Mehrfachbestrafung kann ausgeschlossen werden. Sind diese Sanktionen nicht vereinbart, kommt die allgemeine Schadensersatzregelung zum Einsatz mit Nachweispflicht. Das Bonus Malus-System ist durch die Struktur des Baumarktkonzerns (dezentrale Auftragsvergabe für infrastrukturelle Services) zu ergänzen, mit der Implementierung einer Reklamationsdatenbank für die Services Anbieter. Angesiedelt ist die Datenbank in der FM-Zentrale. Alle Reklamationen/Leistungsprozessstörungen, die das Innenverhältnis Mitarbeiter und Außenverhältnis Kunden betreffen, werden dokumentiert und in drei Kategorien eingeteilt. Zeitperspektive ist ein Jahr mit der Ermittlung der Benchmarks in den spezifischen Hauptprozessen. Beste Practice ist der mit den wenigsten Eintragungen als Kennzahl. Die identifizierten Benchmarks im Baumarktkonzern dürfen sich in einer Roadshow mit ihren erfolgreich gestalteten FM-Prozessen auf entsprechenden Marktleiter-Meetings präsentieren

16 2.1.4 VERTRAGSZUSATZ BAUM ARKT: KPI-SLA PERFORM ANCE POOL UND PENALITIES Beispiel Reinigungsservice Penalities Reaktionszeit Baumarkt 6 Std. 12 Std. 80 % 15 % 100 % < 80 % Pönele 5 % KPI Ort SLA Qualitätsmesssystem Wichtung Indikator Einhaltung Baumarkt Keine 1 Verletzung 90 % gesetzlicher Tatbestände Verletzung von Gesetzesnormen 2 Verletzung 80 % Einhaltung NGF 100 % Erfüllung 1 Verletzung 90 % Reinigungsintervalle Baumarkt 2 Verletzung 80 % Abklatschtest Nasszellen Keine 0 Verletzung 100 % pathogene 1 Verletzung 80 % Keime 2 Verletzung 65 % Kundenzufriedenheit Baumarkt 100 % Erfüllung 20 % unzufrieden 90 % 25 % unzufrieden 75 % Mitarbeiterzufriedenheit Baumarkt 100 % Erfüllung 20 % unzufrieden 90 % 25 % unzufrieden 75 % Standzeit Baumarkt 0 Tage 24 Std. 90 % Reinigungsautomat 48 Std. 70 % 15 % 100 % < 80 % Pönele 5 % 40 % 100 % < 80 % Pönele 5 % 15 % 100 % < 65 % Pönele 15 % 5 % 100 % < 75 % Pönele 5 % 5 % 100 % < 75 % Pönele 5 % 5 % 100 % < 70 % Pönele 10 % Quelle: Selbst erstellte Excel-Tabelle

17 KAPITEL 3: ERGÄNZENDE MASSNAHMEN 3.1 STRATEGY M APS Wie in der Einleitung beschrieben, hat der verantwortliche Facility Manager die Aufgabe, seine Prozesse und deren FM-Produkte innerhalb eines FM-Managementsystems so zu steuern, das seine Unterstützungsprozesse im Ganzen den Visionen und Strategien der Eigentümer und Geschäftsleitung entsprechen und somit fördern. Wir haben erfahren, dass die Tools (Kennzahlen oder KPI in Verbindung mit den Service Level Agreement) für die Steuerung der Prozesse verantwortlich zeichnen. Wir wissen, dass die Geschäftsführung in den einzelnen Teilbereich mit entsprechenden Zielvereinbarungen diese steuern und dass die bereichsverantwortlichen Manager mit der Verwendung der Strategy Maps die nachhaltige Steigerung des Shareholder Value eines Baumarktkonzerns in ihrem Aufgabenbereich verbessern. Dabei achten Sie streng auf das Ursache-Wirkungs-Prinzip. Das Prinzip beinhaltet folgende Kausalität: Mit der Erreichung jeder einzelnen Messgröße innerhalb unseres immateriellen und materiellen Kennzahlensystems wird das Wachstum und die Produktivität eines gesamten Konzern ermöglicht. Strategie Maps beschreiben somit den Umwandlungsprozess von immateriellen Vermögenswerten zu materiellen Werten im Hinblick auf Kunden und Finanzen. (4) Das Strategy Map/Facility Management, hier die infrastrukturellen Services, definiert sein Ziel wie folgt: Ursache = Verbesserung von Dienstleistungsprodukten hinsichtlich Qualität und Verfügbarkeit durch Indikatoren wie z. B. Mitarbeiterzufriedenheit, Weiterbildungsquote, Einhaltung der KPI/SLA und weitere. Wirkung = Kundenzufriedenheit steigt - Umsatz steigt

18 Abbildung 7: EBENEN Finanzen Wachstum/Produktivität Kunde Verfügbarkeit Service Kundenzufriedenheit Intern Einkaufmacht für FM- Produkte Einkaufserlebnis im Baumarkt Lernen entwickeln Zielausrichtung Marktleiterkompetenz Prozesse Strategisches-Bewusstsein Quelle: Selbst erstellte Grafik Das Kennzahlensystem hat auch in der Anwendung eines Strategy Maps und Balanced Scorgard die entscheidende Bedeutung, um aus der Ebene Lernen und Endwicklung auch ein späteres rentables Wachstum auf der Ebene Finanzen für den gesamten Baukonzern generieren zu können (siehe Abbildung oben)

19 3.2 KENNZAHLEN-COCKPIT Ein FM-Manager sollte diesen schnellen Überblick im Alltag mithilfe eines MIS-Cockpit visualisiert haben. Selten haben CAFM solche Informationen in verdichteter Form, die Ziel und adressatenabhängig aufgebaut sind. Abbildung 8: Quelle: Web.de, Jedox. Jedox web. [Online]. Je nach Qualifizierung der KPI-Kennzahlen überprüft der verantwortliche FM-Manager in der Gesamtheit die Einhaltung der vorgegebenen Zielstrategien, am besten in Echtzeit (siehe Abbildung 8)

20 RESUMEE Kennzahlen haben, trotz der aufgezeigten Mängel, wie erheblicher Zeit und Kostenaufwand. die unzureichende Eindeutigkeit in der Wahrheitsaussage bei immateriellen Frühindikatoren, Akzeptanzprobleme bei der Einhaltung der Genauigkeit in der Phase der Erhebung bei den entsprechenden Personenkreisen (Marktleiter und weitere), andere Einwände innerhalb der begrenzten Human- und Zeitressourcen des Alltagsgeschäftes, eine Kontrollfunktion als Indikator für die Entscheider in der Frage: Ist das Unternehmen auf dem angedachten Kurs. Wichtiger Nebeneffekt mit der täglichen Beschäftigung der Mitarbeiter über die Einhaltung der Kennzahlen, ist das Erlangen eines Problembewusstseins über die Vielfältigkeit von Interaktion eines Unternehmens nach innen und nach außen. Mit jeder diesbezüglichen Kommunikation wird das Prozessdenken intern, in einem offenen Organismus wie die eines Unternehmens, dieses fördern und für zukünftige KVP (kontinuierlicher Verbesserungsprozesse) vorbereiten. Jeder Mitarbeiter auf jeder Funktions-Ebene wird angesprochen und in die Verantwortung mit einbezogen. Das Übertragen der Verantwortung auf Angestellte vor Ort, z. B. bei der Begehung als Qualitätsauditor mit einem Servicemanager, wird das Problembewusstsein auch bei der Sauberkeit seines Baumarktes steigern und seine persönliche Motivation stärken. Wichtig dabei ist, dass die Erfüllung von Kennzahlen-Vorgaben auf der normativen Entscheidungsebene nicht nur zu Kenntnis genommen wird, sondern bei Erfolgen auch intern als Marketing- und Personalführungsinstrument eingesetzt werden. Mit dieser Doppelfunktion der Kennzahlen und bei der richtigen Einsetzung aller Möglichkeiten, die das Zahlensystem fachübergreifend als Führungsinstrument innehat, sollte man zielführend dieses in einen Konzern implementieren. Mitarbeiter, gut ausgebildete und motivierte, sind der entscheiden Garant für das Fortbestehen eines Unternehmens mit zukünftigen steigenden Absatzzahlen, mit klar definierten Deckungsbeiträgen und Gewinnen. Dazu gehören auch die Facility Management-Kennzahlenvorgaben in den Unterstützungsprozessen. Geringe variable Kosten im Kernprozess und geringe Gemeinkosten (Einordnung der Facilityprozesskosten = unechte Gemeinkosten, BWL) mit hohen Erlösen ist der richtige Weg für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg. LITERATURVERZEICHNIS

21 1. GEFMA. Prozessnummersystem im Facility Management GEFM Michel, RA Dr.Lutz H. [Online] 3. Krimmling, Prof. Dr. Ing. Jörn. Facility Management - Strukturen und methodische Instrumente. s.l: Frauenhofer IRB Verlag. 4. Norten, Robert S. Kaplan und David P. Die Strategie-Fokussierte Organisation. s.l: Schäffer Poeschel. 5. Prof. Dr. Ing. Jörn Krimmling. Script 2.1 Prozessmanagement/fachwirt Gebäudemanagement. Handwerksakademie Dresden: s.n., 2011/ Karsten Hoffmann, Christian-Andreas Schumann, Rolf-Jürgen Merz. Leistungsmessung und Kennzahlensysteme im FM. FM-Markt. Juli/August Probs, Hans-Jürgen. wikipedia. Du pont schema. [Online] 8. Web.de, Jedox. Jedox web. [Online] Jedox