README.TQU IMPULSE FÜR EXCELLENCE. 47. Ausgabe August bis November 2002

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1 TQU Verlag Riedwiesenweg 6 D Ulm Fon ++(0)7 31/ Fax ++(0)7 31/ Deutschland TQU International GmbH Riedwiesenweg 6 D Ulm Fon ++(0)7 31/ Fax ++(0)7 31/ Deutschland TQU Akademie GmbH Riedwiesenweg 6 D Ulm Fon ++(0)7 31/ Fax ++(0)7 31/ Deutschland TQUifqm GmbH Institut für fortschrittliches Qualitätsmanagement Riedwiesenweg 6 D Ulm Fon ++(0)7 31/ Fax ++(0)7 31/ Deutschland TQU Innovationszentrum Daimlerstraße 8 D Gosheim Fon ++(0) 74 26/ Fax ++(0) 74 26/ Deutschland TQU Institut für Business Excellence der Steinbeis-Hochschule Berlin Gürtelstraße 29A Berlin Deutschland TQU AG Neumühlestrasse 42 CH-8406 Winterthur Fon ++(0) 52/ Fax ++(0) 52/ Schweiz Am Kanonengraben 13 D Münster Fon ++(0) 2 51/ Fax ++(0) 251/ Deutschland TQU PLUS Riedwiesenweg 6 D Ulm Fon ++(0)7 31/ Fax ++(0)7 31/ Deutschland Steinbeis-Transferzentrum TQC Neefestrasse 82 D Chemnitz Fon ++(0)3 71/ Fax ++(0)3 71/ Deutschland README.TQU 47. Ausgabe August bis November 2002 IMPULSE FÜR EXCELLENCE

2 2 3 TQU Verbund Qualität im Unternehmen Fortschritte ifqmkundentag durch 2002 Qualitäts 09. September 2002 in Ulm Fortschritte durch Qualitätsmanagement in der Sozialwirtschaft ment Ein Erfahrungsaustausch! in der Sozial Das haben wir für Sie vorbereitet: wirtschaft Qualitätsmanagementsysteme im Netzwerk Fortschritte aufbauen Durch Selbstbewertung Stärken und Verbesserungsbereiche erkennen durch Vergleichbarkeit mit Qualitäts anderen Einrichtungen erreichen...viel Zeit für Erfahrungsaustausch und für manage erste Lösungsansätze, ment die Sie in Ihrer Arbeit in weiterbringen der AnmeldungSozial ifqmkundentag 2002 wirtschaft 9. September bis Uhr TQU Riedwieseweg 6 Fortschritte Ulm durch... Vor- und Zuname Qualitäts... manage Unternehmen... ment Anschrift in der... Sozial Anschrift wirtschaft Einladung zum Bitte per Fax: oder Wir freuen uns auf Sie! TQU International GmbH Riedwiesenweg 6, D Ulm Telefon +(0) Fax +(0) TQU Akademie GmbH Riedwiesenweg 6, D Ulm Telefon +(0) Fax +(0) TQU Verlag Riedwiesenweg 6, D Ulm Telefon +(0) Fax +(0) TQUifqm GmbH Institut für fortschrittliches Qualitätsmanagement Riedwiesenweg 6, D Ulm Telefon +(0) Fax +(0) TQU Innovationszentrum Gosheim Daimlerstraße 8, D Gosheim Telefon +(0) Fax +(0) TQU Institut für Business Excellence der Steinbeis-Hochschule Berlin Gürtelstraße 29A, D Berlin TQU AG Schweiz Neumühlestrasse 42, CH-8406 Winterthur Telefon +(0) Fax + (0) Am Kanonengraben13, D Münster Telefon +(0) Fax +(0) TQU PLUS Riedwiesenweg 6, D Ulm Telefon +(0) Fax +(0) Der TQU Verbund Qualität im Unternehmen ist zertifiziert nach ISO 9001:2000. TQU ist Mitglied der European Foundation for Quality Management EFQM. TQU ist Mitglied in DEC Deutsche EFQM. TQU ist Mitglied der DGQ Deutschland. TQU ist Mitglied der SAQ Schweiz. TQU ist Mitglied der ASQ USA. TQU ist Mitglied im Verband mittelständischer Unternehmen. TQU ist Partner des QMI Quality Management Institute Österreich. Der TQU Verbund steht im Verbund der Steinbeis-Stiftung. TQU ist internationaler Partner der GOAL/QPC USA. TQU ist ausgezeichneter Finalist im Wettbewerb um den Ludwig-Erhard-Preis 1999 und 2001 und Bewerber um den European Quality Award Impressum README.TQU, Impulse für Exzellenz, die kostenlose und regelmäßige Informationsschrift des TQU Verbundes in Kooperation mit dem TQC Chemnitz. TQU Verlag Riedwiesenweg 6, D Ulm Telefon + (0) Fax + (0) Internet: 47. Ausgabe August 2002 bis November 2002 Redaktion Gudrun Bläsing Selbstverlag, Auflage Druckerei Schirmer Ulm Vorwort Die Halbwertzeiten für Topmanager in den Chefetagen werden beständig kürzer. Inzwischen herrschen auch in Europa vermeintlich amerikanische Verhältnisse. Bisher galten die Chefsessel der alten Welt als eher gemütlich. Langfristigkeit im Denken und Handeln, das waren die Tugenden. Tatsächlich ändert sich das Bild. Seit 1995 stieg die Zahl der ausgetauschten CEOs in Europa um 140 Prozent. Auch die Zahl der wegen Leistungsschwächen gefeuerten Topmanager wächst in Europa schneller als in den USA. Mittlerweile sind 53 Prozent der Vorstandsabgänge faktisch Rauswürfe. Das Klima in den oberen Etagen wird rauer, die Begehrlichkeiten der vermeintlich Gefährdeten nehmen in Potenz dazu zu. Ohne jegliche Hemmungen verdoppeln sie sich ihre Bezüge und pokern, dann, wenn sie versagt haben, ihre Abfindungen in abenteuerliche Höhen. Vorstände der Wirtschaft, die Bosse der Gewerkschaften und einige Politiker sind sich hierin völlig einig. Ihre Moral: In immer kürzerer Zeit immer mehr in die eigene Tasche. Inhalt Erfolgreich: Wie Knorr-Bremse an der Spitze bleibt 5 Nachhaltig: Wie Siemens Excellence versteht 6 Konsequent: DaimlerChrysler im Differenz-Assessment 7 Konzentriert: Weltweite Assessments liefern Best Practice 8 Wegweisend: Six Sigma Praxis der BDT 9 Kompakt: Black Belt Memory Jogger 9 Knackig: Jack Welch und seine fünf Lektionen 10 Intelligent: Modulare Six Sigma Komplettausbildung 11 Problematisch: Bürokratie in der Pflege 12 Dynamisch: Das Gesundheitswesen in Zahlen 13 Hektisch: DRG Einführung in Deutschlands Kliniken 14 Klassisch: Klinik-COMIC mit Georg Scheifele 15 Integriert: Das neue Managementsystem der Südsalz 23 Stressig: Der TQM Consultant in der Ausbildung 24 Agil und vital: Wie Unternehmen ihren Erfolg meistern 26 Ausgezeichnet: Stadt Neu-Ulm erhält Qualitätspreis 27 Glänzend: Die Besten Fabriken gefunden 28 Verfilzt: Unternehmensaufsicht in Deutschland 29 Brutal: Warum auch autoritäre Typen Erfolg haben 30 Effektiv: CRM-Prozesse im System gestalten 31 Geschlossen: Lieferketten in der Automobilindustrie 33 Akut: Handlungsbedarf wegen Schuldrecht 36

3 4 5 Power for Excellence Das EFQM Model for Excellence in der Praxis Vom Qualitätsmanagement mit TQM zu Excellence Weiterentwicklung mit dem EFQM Model Ulm Ulm Ausbildung zum Assessor EFQM Lizenzseminar mit Assessmentpraxis im TQU Abschluss Assessor mit Zertifikat / Ulm / Münster / Ulm Gosheim Der Ludwig-Erhard-Preis Gosheim Excellence-Projektleiter Ulm Aufbautraining für Assessoren Ulm Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung: TQU Akademie Ulm und Münster Gudrun Jürß Durchwahl 07 31/ TQU Gosheim Ursula Jozinovic Durchwahl / Das Programm im Internet: Assessoren TQU Akademie Assessoren nach dem EFQM Model for Excellence Albrecht Friz, Stuttgart Andreas Klapproth, Henriettenstiftung Jörg Smolka, Hamburg Hannover-Kirchrode Jutta Schmid, Prop München Andreas Länge, BAG EJSA Stuttgart Karl-Theodor Junge, Evangelische Anita ter Veen-Buß, DW Magdeburg Fachschulen Osnabrück Anna Kalter, Amt für Jugend und Familie Klaus Fuhrmann, Con-drobs München Hannover Markus Besseler, Bay. Krebsgesellschaft Antje Krüger, Frauentherapiezentrum München München Markus Witzmann, Bezirk Obb. Axel Keller, Kellax Consult Hamburg München Bärbel Fritsch, Ökumenische Sozialstation Michael Gümbel, TIB e.v. Hamburg Limburgerhof Michael Kemmer, Evangelisches Brunhild Fleshmann, Hannover Wohnstift St. Paul Würzburg Christa Reupke, LEB Hamburg Michael Kopplin, Arbeitsstelle für David Haas, thermopal Dekorplatten Gemeindeberatung Berlin Leutkirch Michael Tappe, Münchner Aidshilfe Dr. Claudia Sußmann, Frauentherapiezentrum Paldy Mate,TQU International GmbH München Ungarn Dr. Hartwig von Schubert, DW Hamburg Peter Boemans, Kreisklinik Riedlingen Peter Lomner, Prop München Dr. Peter Wagner Petra Wosnik, Diakonische Werkstätten Dr. Wolfgang Hoffmann, AK Barmbeck Berlin Hamburg Reinhard Bratzel, Diakonie Kork Edeltraut Edlinger, Beratungsstelle Epilepsiezentrum Kehl München Rolf Walter-Planker, Jugendhilfe Karlshöhe Elisabeth Baden-Prahl, Amt für Jugend Ludwigsburg und Familie Hannover Rolf-Joachim Heger, Stiftung SPI Berlin Emmeran Raßhofer, Gesundheitsladen Roman Salomon, Evangelische München Stadtmission Freiburg Eva Egartner, Con-drobs München Rudolf Rölleke, Diakonisches Werk Franz Dobler, Bezirk Obb. München Recklinghausen Gabriele Struve, CJSD Hamburg Sabine Leverberg, Evangelische Georg Huesgen, Evangelisches Kinderund Heimstiftung Stuttgart Jugendheim Veldenz Thomas Hänsgen, Technischer Gerlinde Appel, RGU-K der LHM Jugendfreizeit- und Bildungsverein Berlin München Thomas Maria Schaefer, Kbp Hans Fischer, Jugendhilfe Karlshöhe Organisationsberatung Ludwigsburg Ulrich Börnge, CJD Bilberge Heinz Cremer, Kreisjugendring Ursula Kiel, Verein zur Förderung von München-Land Pullach Gesundheit München Ingrid Mieck, Cinderella München Verena Ettig-Röhrl, TQU ifqm Ulm Jan-Claude Herzog, Astor-Stift Wilfried Brunk, Diakonisches Werk Pflegezentrum Walldorf Odenwald Bad König-Zell Joachim Schönberger,fit for working Wolfgang Rieger, Caritas Zentren Management Consulting Waiblingen München Johannes Vollrath, AUDI AG Wolf-Peter März, CJD Jugenddorf Neckarsulm Wolfsburg mit Zertifikat Das Vorbild unter den Vorbildern Jeffry A. Krames Jack Welch kompakt. Über 250 Innovationen und Strategien des legendären Managers. Redline Wirtschaft bei verlag moderne industrie München 2002 (260 Seiten, Hardcover, ISBN ) EURO 29,80 In diesem neuen Buch finden Welch-Anhänger nun 250 Themen und unendlich viele Regeln des Altmeisters, alphabetisch sortiert, das Jack Welch Führungs-Lexikon. Six Sigma nimmt darin den größten Raum ein. So erfährt man, dass der ehemalige Hasser des Qualitätmanagements und anderer Spleens, die nur unnötige Bürokratie erzeugen, ab 1995 vom Saulus zum Paulus gewandelt wurde. Es waren die Mitarbeiter, die dringendst ein Qualitätsprogramm forderten. Gewissermaßen kam der Qualitätsaufstand von der Basis. So ließ er sich nicht lumpen. Welch wäre nicht Welch, wenn er daraus nicht wieder eine persönliche Erfolgsstory machte. Hundertausende von Menschen mussten Six Sigma Trainings besuchen, und wer nicht wollte, gehörte bald zu den berühmten zehn Prozent, die jährlich wegen mangelnder Leistungsfähigkeit das Unternehmen verlassen mussten. Lass glitzern Thomas Thomas Cerny Talente nutzen. Erfolgreich sein. Profitieren Sie von Ihrem Potenzial. Carl Hanser Verlag München Wien 2002 (214 Seiten, 27 Abbildungen, 18 Tabellen, Paperback, ISBN ) EURO 19,90 Irgendwann zwischen Kindheit und Pubertät begann der heute selbständige Berater und gefragte Redner Thomas Cerny aus Wien, etwas bei Menschen festzustellen, das bis heute ein großes Phänomen für ihn ist: das Glitzern in den Augen. Doch musste er feststellen, das bei den Großen dieses Glitzern kaum noch zu entdekken ist. Das muss wieder her! Also beginnt er zu forschen. Heute weiß er, es gibt Zusammenhänge zwischen Glitzern der Augen und persönlicher Mission und Vision. Wer nun Lust hat, seine eigenen Augen wieder zum Glitzern zu bringen, kann es Schritt für Schritt, von Übung zu Übung, in zwölf Modulen versuchen. In diesem interessanten Experiment wird er seine eigenen Sehnsüchte kennenlernen, den Identitätsdiamanten treffen, das Trigon der Macht verstehen und schließlich seine private Scorecard mit den vier Perspektiven: Beruf, Kunde, Persönlichkeit und Prozesse entworfen haben. REX: Damit wir an der Spitze bleiben! Knorr-Bremse SfS auf dem Excellence-Weg Weltweit führend in der Herstellung von Brems- und On-Boardsystemen ist die Knorr- Bremse SfS seit mehr als 95 Jahren: Diese Erfolgsgeschichte will das Unternehmen natürlich auch in Zukunft fortschreiben! Deshalb wurde 2001 ein Programm gestartet, das alle bisherigen Qualitätsoffensiven zusammenführt und steigert: das Rail Excellence Programm REX. Bereits 1997 hatte die Knorr-Bremse SfS produktorientierte Centers of Competence eingeführt und damit erheblich mehr Effizienz in ihre Strukturen gebracht. Nach diesem wichtigen Schritt kamen die unternehmensinternen Prozesse selbst ins Visier. Ob der Informationsfluss reibungsloser gestalten werden sollte, der Einkauf entlastet oder die Termintreue gesteigert - an allen Standorten wurden Prozesse aus der gesamten Wertschöpfungskette zum Gegenstand ehrgeiziger Qualitätsinitiativen. Jetzt gibt es für all diese Initiativen die gemeinsame Plattform REX. Und das mit gutem Grund! Schließlich können wir unseren Kunden nur dann weltweit dieselbe Qualität garantieren, wenn wir an jedem Ort über dieselben standardisierten Prozesse verfügen. Die Handlungsspielräume der einzelnen Standorte sollen dadurch keineswegs eingeschränkt werden. Im Gegenteil! Jeder Standort soll noch flexibler als bisher die Chancen nutzen können, die sich vor Ort bieten. REX funktioniert nach klaren Zielvorgaben: Über definierte Kennzahlen ist das Programm nahtlos an die strategische Planung angebunden. Im REX-Prozessmodell wird diese konsequente Ausrichtung auf die Wertschöpfung anschaulich gemacht: Alles gruppiert sich um die drei originär wertschöpfenden Prozesse Produktentwicklung (Engineering and Design), Produktion (Original Equipment) und Nachmarkt (Aftersales and Technical Services). Die übrigen Prozesse - von Marketing über Einkauf bis zur Mitarbeiterschulung - tragen als Supportoder Führungsprozesse dazu bei, die Wertschöpfung dieser drei zentralen Röhren zu steigern. Mit ihrem Engagement für Best Excellence steht die Knorr-Bremse SfS nicht allein, sondern im Wettbewerb mit den renommiertesten Unternehmen Europas. Heute schon laufen die Vorbereitungen für die Bewerbung um den European Quality Award auf Hochtouren. Dabei geht es nicht nur um die begehrte Auszeichnung als solche: Durch die Anbindung an das EFQM-Excellence-Modell profitiert die Knorr-Bremse SfS vor allem von der reichen Erfahrung und dem umfassenden Qualitätsdenken der Foundation. Best Excellence geht alle an! Jeder Mitarbeiter ist aufgerufen, die tägliche Routine zu hinterfragen, Verbesserungen anzuregen und sich ggf. auf zweckmäßigere Abläufe umzustellen. Assessments und Audits schärfen den Blick für Optimierungspotenziale am eigenen Arbeitsplatz. Mitmachen lohnt sich, denn das ist ja gerade das Ziel von REX: Die Wertschöpfung zu steigern, indem jeder Mitarbeiter den Freiraum erhält, den er braucht, um immer erfolgreicher zu sein.

4 6 7 Nachhaltig Handeln - erfolgreich führen Wie Siemens Business Excellence versteht Kurzfristig Erfolg ausweisen und zugleich langfristig Erfolg sichern - darin wird bisweilen ein kaum lösbares Spannungsverhältnis gesehen. Dementsprechend gilt es als exzellente Unternehmensführung, wenn es gelingt, kontinuierlichen Erfolg auszuweisen und Spitzenpositionen im Wettbewerb dauerhaft zu besetzen. In einem Industrieunternehmen geht es dabei immer um Profitabilität und Innovationsführerschaft. Im Ausweis beträchtlichen unmittelbaren Erfolges, also kontinuierlich hoher Unternehmensgewinne, sehen Skeptiker mitunter die Gefahr, die Zukunft werde verfrühstückt. Eine andere Sorge beruht auf der Vermutung, nach einer erfolgreichen Initial-Geschäftsidee oder Innovation gelinge es oft nicht, einen stetigen Innovationsprozess zu etablieren. Auch dann geht kurzfristiger Erfolg nicht in dauerhaften Erfolg über. Beide Gefahren müssen aber nicht eintreten und dürfen es im Sinne einer verantwortlichen Unternehmensführung natürlich auch nicht. Nachhaltigkeit als Maxime der Unternehmensführung bringt zum Ausdruck, dass beide zusammen, kurzfristige und dauerhafte Erfolgsorientierung, maßgebend für das Handeln eines Unternehmens ist. Diesen Anspruch erheben wir bei Siemens und verpflichten jede einzelne Führungskraft darauf. Siemens ist ein gutes Beispiel für die Ausgewogenheit von kurz- und zugleich langfristiger Orientierung von Unternehmensführung. Eines der stärksten Argumente für die gelungene Balance ist der Erfolg über eine bereits lang anhaltende - hundertfünfzigjährige - Existenz de Unternehmens und die Kontinuität des Erfolg über Generationen von Mitarbeitern, Führungskräften, Produkten und Technologien hinweg. Heute bündeln wir unsere Aktivitäten zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbskraft des Unternehmens in dem global eingesetzten Programm top+: Performance-Kultur Alle Unternehmensaktivitäten müssen profitabel sein und einen positiven Geschäftswertbeitrag leisten. Und sie müssen sich zusätzlich in einem - pro Bereich definierten - vorgegebenen und publizierten EBITA- Korridor bewegen. Individuelle Leistungsanreize, Stichwort: Vergütungssystem, sind auf diese Erfolgsparameter ausgerichtet, und zwar durch entsprechende kurz- und mittelfristige Komponenten bei der leistungsabhängigen Vergütung. Innovations-Kultur Die Substanz des Unternehmenserfolgs der Siemens stammt zu wesentlichen Teilen aus seiner technischen Kompetenz und seiner Innovationskraft. Sie basiert auf der Erfahrung und Kreativität seiner Ingenieure. Verkürzte Innovations- und Produktzyklen sowie gesteigerter Wettbewerbs- und Innovationsdruck in der heutigen Internet- Welt kennzeichnen dabei das Umfeld für Forschung und Entwicklung bei Siemens. Die Integration des F&E-Prozesses in die übrige Wertschöpfungskette ist wichtiger Bestandteil des Innovationserfolgs. Aus- und Weiterbildung Spitzenleistungen im Wettbewerb beruhen auf Spitzenleistungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie sind die Träger des Erfolges. Je höher sie fachlich und sozial qualifiziert sind, und je höher sie motiviert sind, desto besser sind ihre Leistungen im Vergleich zum Wettbewerb. Entsprechenden Stellenwert haben Aus- und Weiterbildung in unserem Unternehmen. Im sogenannten war for talents die besten Mitarbeiter an uns zu binden, ist der Anspruch um den es geht. Social Responsibility Zum nachhaltigen Erfolg gehört gesellschaftliche Akzeptanz. Siemens versteht sich als aufgeschlossenes und engagiertes Mitglied in jedem Land und in jeder Gesellschaft, in der wir tätig sind. Verständnis und Toleranz sind fester Bestandteil unseres Unternehmensleitbilds. Good Corporate Citizenship ist längst Teil der Identität unseres Unternehmens. Quelle: Heinrich von Pierer in Unternehmensentwicklung. Methoden für eine nachhaltige profitable Unternehmensführung. Tagungsband Münchner Management Kolloquium 2002, Herausgeber Horst Wildemann TCW München Warum Mickymaus nicht Mortimermaus heißt Stuart Crainer Die 75 besten Managemententscheidungen aller Zeiten. Redline Wirtschaft bei verlag moderne industrie München 2002 (281 Seiten, Taschenbuch, ISBN ) EURO 8,90 Es gibt Entscheidungen, die sind einfach genial. Bill Gates entschließt sich, IBM die Lizenz für sein Betriebssystem MS-DOS zu erteilen. Akita Morita entscheidet sich für die Entwicklung des Walkman. Coca Cola entscheidet sich, zu seinem Originalrezept zurückzukehren. Elvis Presley entschließt sich, in die Armee einzutreten. Gute Entscheidungen führen in eine Erfolgsgeschichte. Andere führen schnell zur Katastrophe. Der Journalist Stuart Crainer, anerkannter Fachmann für Unternehmens- und Managementfragen, hat seine 75 Strories in 11 Abschnitten zusammengestellt und liefert zu jeder die wichtigsten Lehren. So erfährt man bei Elvis, dass Karrierepausen durchaus die Beschäftigungsaussichten steigern können. Allerdings kann die Kehrseite einer Unterbrechung sein, dass sich gerade bei Elvis in dieser Zeit keine neuen Fähigkeiten entwickelten, nur seine schlechten Angewohnheiten zunahmen. Als Lektüre für urlaubende Manager sehr geeignet: kurze Geschichten, Lebensweisheiten, Denkstoff, Geschichten zum Erzählen. Spannend wie ein Krimi Gerhard Nagel Die Rivalen. Ein Business-Roman über Führung und Management. Carl Hanser Verlag München Wien 2001 (248 Seiten, Hardcover, ISBN ) EURO 24,90 Klaus Brönner leitet seit 13 Jahren die kleine Beratungsgesellschaft SYNTEAM, die mit hohen Idealen ganz im weichen Management angesiedelt ist. Doch Brönner spürt, dass damit sein Schlüsselprojekt nicht zu halten ist, mehr Härte und Zielorientierung sind gefragt. Brönner erhofft sich den Durchbruch und ein Stück Kulturwandel durch einen neuen jungen Assistenten, Marc Stürmer. Er verkörpert den gänzlich anderen Beratertyp, arrogant, leistungsorientiert, kalt und rücksichtslos. Stürmer hat schnell Erfolg im Projekt - und stürzt doch gleichzeitig SYNTEAM in eine dramatische Krise. Wird es Brönner gelingen, SYNTEAM wieder auf Kurs zu bringen? Wird Marc Stürmer auf hohem Niveau scheitern? Der neue Business-Roman von Gerhard Nagel zieht den Leser mit einer packenden Story und viel Nachdenklichkeit über aktuelle Management-Fragen in seinen Bann (Verlagstext). Fortschritte erkennen, Excellence messen Differenz-Assessment im Production Center Axles Gaggenau Nach dem das Production Center Axles Gaggenau (PG), ein Bereich des Daimler- Chrysler Geschäftsbereichs Powersystems, im Sommer 2000 den Excellence-Prozess mit Unterstützung der TQU International GmbH erfolgreich begonnen hatte (READ- ME 43), stand im Frühjahr 2002 die Bewertung der Veränderungen des vergangenen Jahres an. In wirtschaftlich schwierigeren Zeiten haben präventive Projekte einen harten Stand. Doch im PG-Führungskreis war man sich einig, dass der Prozess mit Begleitung des TQU zielgerichtet vorangetrieben werden soll. Als wichtige Rahmenbedingung sollte in diesem Jahr der Aufwand reduziert werden, ohne die Qualität der Ergebnisse zu gefährden. Als schlankes Verfahren zeigte sich das Differenz-Assessment, die TQU- Methode. Auch beim Dfferenz-Assessment war wieder der Konsensbericht der Assessoren mit Stärken und möglichen Verbesserungen, bewertet nach der RADAR-Systematik, wesentliche Forderung. Das alte Konsensbuch wurde weiterentwickelt und das Assessment wieder vom 2000er -Team des Achsen-Centers durchgeführt. Da mit Elmar Zeller der gleiche TQU-Berater zur Verfügung stand, waren die Voraussetzungen für eine Vergleichbarkeit der Ergebnisse gegeben. Wie sind wir vorgegangen? Das Konsensbuch der ersten Bewertung wurde in eine Stärken-/Potenziale-Tabelle umgearbeitet und war Grundlage aller weiteren Schritte. Dann wurde die Tabelle auf die Befähiger-Kriterien reduziert, und alle Teamleiter bewerteten die Veränderungen der letzten 1 1/2 Jahre. Nach einem Ranking wurde durch Ankreuzen eine Wertung zu jeder Stärke oder jedem Potenzial vorgenommen. Zusätzlich waren Kommentare erwünscht. Die Tabellen wurden verdichtet und die leitenden Führungskräfte mit den Ergebnissen konfrontiert. Im Konsensgespräch mussten sie sich zu jeder Stärke und Schwäche auf eine Wertung festlegen. Zusätzlich wurden die aktualisierten Kennzahlen der Ergebnis- Kriterien und die verabschiedeten Maßnahmen des ersten Selfassessment bewertet. Die Assessoren beurteilten die Aussagen des Führungskreises in einer Vorabbewertung nach der RADAR-Matrix. Das abschließende Assessment gestaltete sich schwieriger als zunächst erwartet. Welcher Bewertungsmaßstab sollte durch die Assessoren angelegt werden? Einerseits galt die Feststellung des Delta für den Betrachtungszeitraum als maßgebend, andererseits wollte man doch die aktuellen Erkenntnisse einfließen lassen. Als problematisch erwies sich, dass sich die damals unerfahrenen Assessoren, ebenso wie die Führungskräfte, weiterentwickelt haben und ihre Bewertungen heute schärfer differenzieren. Aber wollte man beim Delta-Assessment nicht die Maßstäbe belassen, um die Vergleichbarkeit zu gewährleisten? Nach langer Diskussion entschloss man sich zu einem Kompromiss. Schließlich wollte man eine richtungsweisende Bewertung abgeben und keine Vergangenheitsbewältigung betreiben. Am Ende standen 485 Punkte, die das Selfassessment von 2000 (504 Punkte) zwar nicht toppen konnten, unter Berücksichtigung der schärferen Bewertung aber auf einem hohem Niveau liegt. Die Abschlusspräsentation der Ergebnisse wurde gegenüber der ersten Selbstbewertung verändert. Nach Vorstellung der Einzelergebnisse standen, statt detaillierter Maßnahmenvorschläge, mögliche Verbesserungsprojekte zur Diskussion. Auf diese Weise sollen wenige, aber von einer breiten Mehrheit getragene, Verbesserungsprojekte für die notwendigen Impulse sorgen. Im Rahmen unserer Unternehmensführung ist EFQM der Bewertungsmaßstab, im Sinne eines Feedbacks, die strategischen Vorgaben operativ umzusetzen und die Frage zu beantworten: Haben wir die richtigen Strukturen, Prozesse und qualifizierten Mitarbeiter zu unserer Zielerreichung? Das Differenz-Assessment haben wir als effiziente Methode kennengelernt, das Unternehmen auf dem Weg zu Business Excellence weiter voran zu bringen. Christian Post DaimlerChryslerAG Geschäftsbereich Powersystems Production Center Axles Gaggenau

5 8 9 Best Practice und Projektverfolgung Ergebnisse weltweiter Assessments auswerten Die kritische Eigeneinstufung mit Hilfe von Selfassessments hat sich inzwischen in vielen Unternehmen etabliert. So führt zum Beispiel einer unserer Kunden in seinen mehr als 50 internationalen Standorten weltweit regelmäßige Selfassessments nach dem EFQM Model for Excellence durch. Die Analysen werden dezentral organisiert, die Ergebnisse zentral gesammelt, aufbereitet und für das interne Benchmarking verwendet. Vorrangiges Ziel dieser Maßnahmen ist es, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in jeder Einheit anhand der jeweils besten und erfolgreichsten Praxis im Konzern zu stärken. So hilfreich das Vorhaben für den Konzern ist, so aufwändig ist das Zusammenführen und Auswerten der Informationen aus den internationalen Assessments. Ein klarere Fall für eine IT-Lösung! Im März diesen Jahres wurde im TQU ein Projekt gestartet, das zum Ziel hat, für Assessments nach dem EFQM Model for Excellence eine benutzerfreundliche Datenbanklösung auf MS Access zu entwickeln. Der Nutzen für die Organisation kann durch folgende Punkte skizziert werden: die chronologische Darstellung der Organisationsentwicklung, basierend auf den Ergebnissen der durchgeführten Assessments die Identifizierung und Darstellung von besten Ergebnissen verschiedener Organisationseinheiten die Verfolgung und Bewertung von Verbesserungsprojekten, die innerhalb der Organisation auf Basis der durchgeführten Assessments durchgeführt werden die Identifizierung von Best-Practice Lösungen für Verbesserungsprojekte, um eigene Projekte in exzellenter Weise durchführen zu können weltweites On-Line-Reporting und graphische Aufbereitung der Daten. Der Prototyp steht, die ersten Tests bei unserem Kunden waren erfolgreich. Andere Kunden zeigten großes Interesse. Um die Datenbank an IT-Systeme anderer Organisationen anzupassen, realisiert das TQU zusammen mit unseren Softwareexperten die Umstellung der Access-Lösung auf Plattformen anderer Datenbanksysteme. Damit kann das Programm Teil umfassender Informationssysteme werden. Nicht nur der technische Aspekt der Datenbank wird modifiziert und weiterentwickelt, auch die Anwen- dungsmöglichkeiten werden durch ständiges Einfließen von TQU-Know-how erweitert und verbessert. Das TQU verfügt somit über ein Tool mit dynamischem Charakter, welches für die Weiterentwicklung von Organisationen auf dem Weg zu Business Exzellenz hilfreich ist. Eine Demo-Datei können Sie von unserer Homepage: downloaden. Michael Kusztal und Andreas Schwarzer TQU International GmbH How does it realy work? The Black Belt Memory Jogger A Pocket Guide for Six Sigma Success. Six Sigma Academy and GOAL/QPC USA Vertrieb Deutschland durch TQU Verlag Ulm (266 Seiten, Spiralbindung, Taschenformat, in englischer Sprache) EURO 19,90 Six Sigma ist die Initiative der brandaktuellen Qualitätsphilosophie, die zur Weltklasse-Qualität durch kontinuierliche Verbesserung führt. Das Ziel ist es, den höchsten Level der Kundenzufriedenheit zu erreichen. Mit geeigneten Maßstäben lassen sich die strategischen Ziele und Werte eines Unternehmens so ausrichten, dass die Kundenforderungen und -erwartungen optimal getroffen werden können. Sigma repräsentiert in dieser Philosophie eine Maßeinheit für Qualität. Six Sigma ist der neue Standard der Excellence, der nur noch 3,4 Defects per Million Opportunities (DPMO) verspricht. Die Six Sigma Methode selbst ist eine projektbezogene Vorgehensweise, die in fünf Phasen abläuft: Define, Measure, Analyze, Improve and Control (DMAIC). Black Belts sind die Personen, die diese Projekte in den Unternehmen systematisch durchführen und in aller Regel erfolgreich abschließen. In allen Phasen setzen die Spezialisten hochwirksame Werkzeuge ein. In diesem Memory Jogger werden über 20 dieser intelligenten Werkzeuge konzentriert behandelt und in einleuchtenden Beispielen erklärt. Entstanden ist ein wertvoller Führer durch das Six Sigma-Land, im klassischen und weltweit so erfolgreichen Original Memory Jogger Stil. Auch diesen Memory Jogger bekommen Sie im TQU Verlag, dem deutschen Vertriebspartner der GOAL/QPC, seit 15 Jahren. Six Sigma in der Praxis BDT und TQU Innovationszentrum arbeiten zusammen BDT in Rottweil ist seit vielen Jahren Kunde des TQU Innovationszentrum Gosheim. Das erfolgreiche Unternehmen stellt Thermodrucker, Papierzuführungsgeräte, Papieraufnahmegeräte und Bandwechselgeräte her. In Zusammenarbeit mit den Fachleuten des TQU gehen die Mitarbeiter der BDT konsequent den Weg in das umfassende Qualitätsmanagement. Jetzt werden in einem gemeinsamen Six Sigma Projekt weitere Qualitätspotenziale aktiviert. Wie wird das anspruchsvolle Projekt gemanagt? Die Auswahl des richtigen Verbesserungsprojektes ist von hoher Bedeutung. Eine wertvolle Informationsquelle zur Identifizierung von Verbesserungspotenzialen ist das Six Sigma Messsystem. Andere Quellen sind z. B. Kundenbefragungen, Beschwerden von Kunden, Abweichungsberichte oder das betriebliche Vorschlagswesen. In einfacheren Fällen muss die Leistung eines einzelnen Merkmals verbessert werden. Komplex wird die Aufgabe dann, wenn ein ganzes Produkt oder ein Prozess verbessert werden soll. Zur Priorisierung der Verbesserungsprojekte sind sowohl die Pareto-Analyse als auch das Ursache-Wirkungs-Diagramm nützliche Werkzeuge. Sie ermöglichen eine Rangfolge nach den Kriterien: Nutzen für die Kunden, Nutzen für das Unternehmen, Komplexität des Prozesses oder die mögliche Kosteneinsparung. Die erste Aktivität in der Messphase besteht darin, ein oder mehrere Merkmale des zu verbessernden Prozesses auszuwählen, die von Einfluss sind. Nach dem Six Sigma- Denkmodell, y ist eine Funktion von x, werden die zu verbessernden Ergebnisvariablen, sowie die Einsatzfaktoren ausgewählt, die sie beeinflussen. Eher die Daten erhoben werden können, müssen Entscheidungen bezüglich Datentyp, Genauigkeit der Messinstrumente, Stichprobenumfang, Messintervall und Dauer der Messung getroffen werden. In der Analysephase werden die Daten ausgewertet. Typischerweise werden Mittelwerte und die Streuungen berechnet. Häufig werden zur Beurteilung der Leistung auch FpMM-Werte (Fehler pro Millionen Möglichkeiten) oder Sigma-Werte ermittelt. Klassische Werkzeuge in dieser Phase sind die Multi-Varie-Studie und die Varianzanalyse. Die erste Aktivität in der Verbesserungsphase besteht darin, zu entscheiden, ob die Enflussgrößen verbessert werden müssen. Dann kann damit begonnen werden, die Einsatzfaktoren zu identifizieren, die zu verbesserten Werten für die Ergebnisvariablen führen. Zuerst werden einfache Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert. Eine Gruppe statistischer Werkzeuge, die sogenannten Sieben Qualitätswerkzeuge, sind hierfür sehr nützlich. In den Fällen, wo die Zentrierung der Verteilung zu verbessern ist, reichen häufig schon geringe Änderungen aus, um eine Veränderung des Mittelwerts zu erzielen. In den Fällen, wo Vorhersagbarkeit und Streuung zu verbessern sind, werden die Einsatzfaktoren auf besondere Ursachen für Variation untersucht. Führen ein oder mehrere dieser Faktoren zu besonderer Variation der Ergebnisvariablen, so ist eine spezielle Verbesserungsaktivität durchzuführen, die darin besteht, die Faktoren so zu verbessern, dass sie zu allgemeinen Ursachen werden oder dass ihr Einfluss auf die Ergebnisse reduziert wird. Werden im Datenmaterial eines Prozesses keine besonderen Ursachen für Variation entdeckt, wird mit Hilfe eines weiter entwickelten Werkzeugs, der sogenannten Versuchsplanung, dem Prozess absichtlich Variation zugeführt. Dieses Werkzeug ist hervorragend, wenn spezielle Ursachen für Variation durch Anwendung einfacherer Werkzeuge entweder nicht identifizierbar sind oder nicht beseitigt werden können. Werden mit Hilfe der Versuchsplanung spezielle Ursachen für Variation entdeckt, sollten diese entfernt oder ihr Einfluss reduziert werden.

6 10 11 Wenn spezielle Ursachen für Variation in einem Prozess noch nicht identifizierbar sind, wird sich das Verbesserungsprojekt dem Design des Prozesses und des Produktes zuwenden. Das Design des Prozesses oder des Produkts wird dabei unter der Zielsetzung durchgeführt, sowohl Parameterdesign als auch Toleranzdesign zu verbessern. Nachdem die Verbesserungsaktivitäten durchgeführt sind, wird in der anschließenden Überprüfungsphase kontrolliert, ob die geplanten Verbesserungen der Ergebnisvariablen auch tatsächlich erreicht wurden. Zur Überprüfung der Vorhersagbarkeit und der langfristigen Effekte von Verbesserungen sind Regelkarten hervorragend geeignet. Ebenso kann ein Verlaufsdiagramm des FpMM-Wert benutzt werden. Eine andere wichtige Aktivität in der Überprüfungsphase ist die lnstitutionalisierung der Ergebnisse. Flussdiagramme oder Verfahrensbeschreibungen müssen aktualisiert oder die Zeichnungen des Produkts verändert werden. Eine andere Möglichkeit zur lnstitutionalisierung der Verbesserungen besteht darin, die erwarteten Kosteneinsparungen für das kommende Jahr an die Unternehmensleitung zu berichten. Als Grundregel gilt, vorsichtige Schätzungen aufzustellen. Die meisten Six Sigma-Unternehmen beziehen nur Einsparungen, die in direktem Zusammenhang mit Material und Arbeit stehen, in ihre Schätzung ein. Schließlich müssen noch die Ergebnisse und Erfahrungen aus dem Verbesserungsprojekt mit dem Rest der Organisation geteilt werden. Normalerweise werden kurze Fallstudien des Projektes verteilt und häufig wird das lntranet des Unternehmens zur Speicherung und Distribution dieses angewandten Wissens über Verbesserungsarbeit benutzt. Die Erfahrungen von Six Sigma-Unternehmen zeigen, dass Verbesserungsprojekte immer wieder neue Verbesserungsprojekte generieren, d. h. ein erfolgreiches Verbesserungsprojekt enthüllt häufig weitere Verbesserungsmöglichkeiten. Es ist hierbei jedoch wichtig, dass die begonnenen Projekte zu Ende geführt und weitere Verbesserungen in separaten Projekten durchgeführt werden. Andreas Richter TQU Innovationszentrum Gosheim Jack Welchs Lektionen für die Umsetzung von Six Sigma 1. Seien Sie bei der Einführung von Six Sigma nicht zaghaft: Wenn Sie beschließen, Six Sigma einzuführen, nehmen Sie sich Jack Welch als Beispiel und versuchen Sie, keine halben Sachen zu machen. Welchs Leidenschaft und seine einseitigen Einstellungen trugen dazu bei, das Programm intern zu verkaufen und das führte dazu, dass es sich in Rekordzeit wie ein Flächenbrand ausbreitete. 2. Sorgen Sie dafür, dass das Topmanagement ständig sein Engagement bekräftigt: Seit 1995 erweiterte Welch seine Funktion und ernannte sich selbst zum hauptberuflichen Propagandisten für Six Sigma. Er hörte nie auf, über die Wichtigkeit von Six Sigma zu sprechen, und nutzte alles, um sein Engagement unter Beweis zu stellen. 3. Binden Sie alle in allen Geschäftsbereichen in das Qualitätsprogramm ein: Einer von Welchs Kerngedanken war, alle in das Spiel einzubeziehen. Das gilt ganz besonders für Six Sigma. Indem er weltweit alle einband, gelang es ihm, eine dramatische Beschleunigung herbeizuführen. Er machte das Six Sigma Training (den Erwerb der Gürtel) zu einem absoluten Muss für alle GE-Professionals und Manager. 4. Alle Teilnehmer müssen lernen, dass der Kunde der Schlüssel ist: Nachdem Welch erfahren hatte, dass die Kunden die Wirkungen von Six Sigma nicht spürten, hob er hervor, wie wichtig es sei, eine Außen-Innen-Perspektive zu entwickeln. Wenn nicht gegengesteuert wird, kann es xsein, dass Six Sigma Projekte zu stark internalisiert werden. Sorgen Sie dafür, dass sich alle Teammitglieder auf den Kunden konzentrieren. 5. Machen Sie Bonus- und andere Gratifikationssysteme von Ergebnissen abhängig, die sich von Six Sigma ableiten: Bei GE sind Six Sigma Trainings und die Gewandtheit im Umgang mit dem System Schlüsselgrößen bei Einstellung und Beförderung und eine wichtige Komponente bei den Anreizprogrammen. Welch sorgte dafür, dass die Bonuszahlungen, die seine Führungskräfte bezogen, zu 40 Prozent von den Ergebnissen abhingen, die mit Six Sigma erzielt wurden. Quelle: Jeffrey A. Krames, Jack Welch Kompakt, verlag moderne industrie Das modulare Six Sigma Programm des TQU Gemeinsam starten, individuell vertiefen Das neue Six Sigma Weiterbildungsprogramm der TQU Akademie spiegelt unsere Erfahrungen aus vielen Six Sigma Projekten. Alle Akteure beginnen gleichzeitig und vertiefen individuell ihr Wissen entsprechend ihrer Aufgabenstellung. So startet jeder Ausbildungszyklus in der großen Gruppe, in der Executives, Champions, zukünftige Green Belts und die auserwählten Black Belts gemeinsam beginnen. Der erste halbe Tag dient ausschließlich der hochwertigen Information und stellt die Voraussetzungen erfolgreicher Six Sigma Unternehmen in den Mittelpunkt. Executives finden hier die für sie notwendige strategischen Informationen. Gleichzeitig erfahren die anderen Akteure, welche Vorstellungen Entscheider bewegen und worauf diese achten. Die folgenden 1, 5 Tage sind, darauf aufbauend, der erfolgreichen Projektauswahl gewidmet. Die Six Sigma Champions erfahren jetzt, wie geeignete Projektziele definiert, die geeigneten Teams zusammengestellt und Probleme angegangen werden können. Die anderen Akteure erfahren in dieser Phase, welche konkrete Vorstellungen die unmittelbar Vorgesetzten mit Six Sigma verbinden. Die folgenden 3 Tage dienen der Vertiefung des Wissens, das Green Belts als Mitarbeiter und Begleiter von Six Sigma Projekten brauchen. Eine Kombination von Durchführungs- und Fachwissen stellt sicher, dass eine solide Basis für die zukünftige Projektarbeit vorhanden ist. Das modulare Ausbildungsprogramm des TQU stellt so sicher, dass alle Akteure mit abgeglichenem Wissen in die Six Sigma Welt starten. Zudem ermöglicht die modulare Struktur, dass sich Champions oder Green Belts später auf den Weg zum Black Belt machen können, ohne bereits Bekanntes wiederholen zu müssen. Umgekehrt können interessierte Personen, die sich noch nicht für die aufwändige Balck Belt Ausbildungen entschließen wollten, erst einmal die notwendigen Informationen beschaffen. Die zukünftigen Black Belts bekommen am Ende der ersten gemeinsamen Woche ihre Aufgabenstellung bezüglich des begleitenden Projektes. Zu Beginn der zweiten Ausbildungswoche werden diese Projekte vorgestellt. Jetzt bekommen die Teilnehmer ihre Vollversion der PC-Software Minitab und es beginnt die vertiefende Spezialausbildung, an deren Ende, nach vier Wochen in vier Monaten, eine abschließende Zertifizierung nach der Prüfungsordnung des Institutes Business Excellence der Steinbeis-Hochschule Berlin ansteht. Das Six Sigma Programm des TQU Starttermine in Ulm in Gosheim in Ulm in Gosheim Six Sigma Excecutive/TQU Umfang 1/2 Tag Six Sigma Champion/TQU Six Sigma Green Belt/TQU Umfang 5 Tage Six Sigma Black Belt/TQU Umfang 20 Tage in vier Blöcken Qualifikationen für Six Sigma TQU Akademie bietet ein vollständiges Ausbildungsprogramm in Abstimmung mit dem Standard der American Society for Quality Die erfolgreiche Ein- und Durchführung von Six Sigma Programmen erfordert eine gemeinsame Ausrichtung und die teamorientierte Zusammenarbeit, über die hierarchischen und funktionalen Grenzen hinaus. Dies wird durch eine angemessene Weiterbildung der Akteure gesichert. Six Sigma Executives/TQU: Sie sind die Entscheider für oder gegen Six Sigma Projekte. Ihre Einstellung und ihr Verhalten entscheiden über Erfolg und Misserfolg von Six Sigma Initiativen. Ihr Vorbild ist Jack Welch. Dauer des TQU Trainings für Executives 0,5 Tage. Six Sigma Champions/TQU: Diese Führungskräfte (z. B. Bereichsleiter, Center Leiter, Abteilungsleiter oder Projektleiter) definieren Projekte und steuern die Six Sigma Initiative in ihren Verantwortungsbereichen. Sie genehmigen Projekte, stellen Mittel bereit und greifen bei Problemen ein. In einem Geschäftsbereich arbeiten normalerweise sieben bis 10 Champions. Dauer des TQU Trainings für Champions 2 Tage. Six Sigma Green Belts/TQU: Die Inhaber des grünen Gürtels arbeiten in Projekten ihres Black Belt mit. Pro 100 Mitarbeiter sollten 20 grüne Gürtel erreicht werden. Die TQU Ausbildung für Green Belts dauert 5 Tage. Six Sigma Black Belt/TQU: Die Inhaber des schwarzen Gürtels arbeiten als Vollzeitproblemlöser für das Six Sigma Programm. Pro 100 Mitarbeiter sollte ein Black Belt arbeiten. Die TQU Black Belt Ausbildung dauert 4 Wochen und geht über 4 Monate. Die Ernennung zum Six Sigma Black Belt/TQU geschieht in Zusammmenarbeit mit der Steinbeis-Hochschule Berlin.

7 12 13 Neue Gesetze, neue Anforderungen, neue Herausforderungen Die Qualität in der Pflege im Spannungsfeld steigender Bürokratie Die Aufdeckung von Pflegemissständen in stationären Pflegeeinrichtungen durch den medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK) sowie die anschließende publizistische Auseinandersetzung in den Massenmedien hat den Gesetzgeber veranlasst, aktiv in den Pflegemarkt einzugreifen. Das Pflege-Qualitätssicherungsgesetz (PQsG) und das novellierte Heimgesetz (HeimG) sollen die Pflegequalität sicherstellen und weiterentwickeln sowie die Verbraucherschutzrechte stärken. Der Bundesrat hat die Gesetze nach langer Diskussion mit Wirkung zum 1. Januar 2002 verabschiedet. Beide Gesetze sind mit wesentlichen Veränderungen für Pflegeheime und Heimbetreiber verbunden. Vor allem das Thema Qualität gewinnt zusätzliche Dynamik. Nach dem PQsG ist die Implementierung und Weiterentwicklung von umfassenden Qualitätsmanagementsystemen Voraussetzung für den Abschluss von Versorgungsverträgen mit Pflegekassen und Sozialhilfeträgern. Die Inhalte der neu geregelten Qualitätsprüfungen werden künftig nicht mehr durch Qualitätsgrundsätze vorgegeben, sondern durch Rechtsverordnungen mit erweiterten Prüfrechten des MDK. Regelmäßig vorzulegende Leistungs- und Qualitätsnachweise sollen die Qualitätsüberprüfung unterstützen. Ein weiterer Eckpfeiler des neuen Regelwerks ist die Pflicht zum Abschluss einer sogenannten Leistungs- und Qualitätsvereinbarung. In diesen Vereinbarungen werden personelle und sachliche Ausstattungsmerkmale der Einrichtungen festgelegt, die die Grundlage für die Vergütungsverhandlungen bilden. Die neuen Vorschriften bieten den Einrichtungen die Chance, innovative Konzepte der Versorgung demenzerkrankter Menschen zu entwickeln, die den medizinischen und menschlichen Notwendigkeiten entsprechen. Das novellierte Heimgesetz erweitert das Mitwirkungsrecht der Bewohner über den Heimbeirat, der mit erheblich größeren Kompetenzen als bisher ausgestattet ist. Angehörige und andere Vertrauenspersonen oder von der Heimaufsichtsbehörde vorgeschlagene Personen können in den Heimbeirat gewählt werden, dessen Mitwirkung sich künftig ausdrücklich auf die Leistungs-, Vergütungs-, Qualitäts- und Prüfungsvereinbarungen bezieht. Leiter von Einrichtungen befürchten, dass die beiden neuen Gesetze zu einer weiteren Bürokratisierung der Pflege führen werden. Ihre Herausforderung ist es, geeignete Strategien zu entwickeln und die Organisation so auszurichten, dass kontinuierlich eine wirtschaftliche Betriebsführung trotz zusätzlich zu erbringender Leistungen gewährleistet ist. Das Optimieren der Ablaufprozesse im Rahmen eines umfassenden Qualitätsmanagements zusammen mit einem flächendeckenden Informationssystem hilft, die zunehmenden Dokumentations- und Nachweispflichten zu erfüllen und die wertvolle Arbeitskraft der Mitarbeiter vorrangig wieder auf die Betreuung und Pflege der Bewohner zu konzentrieren. Dieter Barwitzki TQUifqm GmbH Institut für fortschrittliches Qualitätsmanagement Weiterbildung im Gesundheits- und Sozialwesen TQM Beauftragte TQM Manager TQM Auditor, Assessor Grundlagen des Qualitätsmanagements Umfang: 1 Tag Ulm Münster Prozessorientierte Qualitätsmanagementsysteme Umfang: 2 Tage + Praxis +1 Tag Abschluss QM-ProjektleiterIn 03./ Ulm 03./ Münster Weiterbildung für Qualitätsbeauftragte Umfang: 2 Tage + Praxis +1 Tag Abschluss Qualitätsbeauftragte 01./ Ulm 05./ Münster ISO 9000:2000 und Zertifizierung Die angemessene Umsetzung Umfang: 3 Tage Abschluss TQM Beauftragte (optional Qualifizierung) Ulm Münster QM Module für Total Quality Management Umfang: je 2 Tage Abschluss: TQM Manager (optional Qualifizierung) E1: Mitarbeiterorientierung 09./ Münster 21./ Ulm 19./ Münster E2: Ziel- und Ergebnisorientierung 11./ Münster 23./ Ulm 13./ Münster E3: Ganzheitliches Denken, Entscheiden und Handeln 14./ Münster 25./ Ulm 15./ Münster E4: Selbstbewertung und kritischer Vergleich 16./ Ulm 16./ Münster 14./ Ulm Erfolgreiche Audits im Gesundheits- und Sozialwesen Qualifizierung zum TQM Auditor Umfang: 3 Tage + Praxis + 1 Tag Abschluss: TQM Auditor (optional Qualifizierung) Ulm Münster Kompaktausbildung in Münster und in Ulm Termine auf Anfrage Assessorenausbildung Umfang: 3 Tage Abschluss zum Assessor nach dem EFQM Modell Münster Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung: TQU Akademie Ulm/Münster Gudrun Jürß Durchwahl 07 31/ Das Programm und mehr im Internet im Gesundheits- und Sozialwesen Ein Riesenmarkt mit dynamischem Wachstum Das deutsche Gesundheitswesen in einigen Zahlen Der deutsche Gesundheitswesen ist gemessen am Volumen einer der größten Märkte in Deutschland und verspricht als einziger hohe Zuwachsraten in der Zukunft. Er ist gleichzeitig ein überwiegend staatlich regulierter Markt mit verkrusteten Strukturen. Mangelnde Effizienz, starker Kostendruck und ein gewaltiger Investitionsstau werden in den kommenden Jahren tatsächlich zu gravierenden Änderungen führen. Mit einem Gesamtvolumen von rund 220 Mrd. Einige Zahlen aus dem deutschen Gesundheitswesen EURO generiert der Gesundheitsmarkt knapp 11 Prozent des deutschen Bruttoinlandsproduktes. Der Jahresumsatz ist größer als der der deutschen Automobilindustrie. Zwei Drittel davon entfallen auf Krankenhäuser. Im Jahr 2000 standen den Patienten insgesamt Einrichtungen mit 1,5 Millionen Betten zur Verfügung: in Pflegeheimen, in Krankenhäusern und in Rehabilitationseinrichtungen. Im Durchschnitt geht jeder Deutsche alle 5 Jahre in eine Klinik und verbleibt dort 10 Tage. Der Markt wird beherrscht von gemeinnützigen und öffentlichen Trägern, deren Anteil mehr als zwei Drittel beträgt. Wachstumstreiber sind vor allem die steigende Lebenserwartung, die demographische Entwicklung in Deutschland und der medizinische Fortschritt. Die Zahl der älteren Menschen wächst und stellt bei gleichzeitig geringer Geburtenrate die Alterspyramide auf den Kopf. Heute leben in Deutschland etwa drei Millionen Menschen die 80 Jahre und älter sind. Diese Zahl wird bis 2050 auf fast acht Millionen steigen. 100 Menschen im Alter von 20 bis 60 stehen heute 40 Menschen gegenüber, die 60 Jahre und älter sind. Im Jahr 2050 werden es 81 sein. Die Zahl der Pflegesuchenden steigt ungeachtet einer deutlichen Verbesserung des Gesundheitszustandes der Menschen. Das hängt Zahl der Krankenhäuser Stück abnehmend Zahl der Betten Stück abnehmend durchschnittliche Verweildauer 10,1 Tage abnehmend Bettenauslastung 81,5 Prozent gleichbleibend Zahl der Ärzte Personen steigend Zahl der Apotheken Stück abnehmend Personal in Krankenhäusern Personen abnehmend Arzneimittelausgaben Mill. EURO steigend Prävention/Gesundheitsschutz Mill. EURO abnehmend auch mit einem tiefen Wandel in der Gesellschaft zusammen, der einher geht mit kleineren Familien, steigender Erwerbstätigkeit der Frauen und Lösung des traditionellen Familienzusammenhalts. Pro Jahr werden bis 2030 nach Einschätzung der Bundesregierung zusätzliche Pflegeheimplätze gebraucht. Beschleunigt wird der Wachstumstrend im Gesundheitswesen durch die Diskrepanz von Angeboten und Bedürfnissen. Die Menschen, die ins Rentenalter kommen, werden mündiger und selbstbewusster. Sie verschaffen sich mehr Transparenz über Behandlungsmöglichkeiten sowie über Kosten und Leistungen unterschiedlicher Anbieter. Sie erwarten Komfort und qualitativ hochwertige Betreuung. Die steigende Nachfrage forciert den Wettbewerb und treibt den Investitionsbedarf höher. Privates Kapital wird zunehmend eine wichtige Rolle spielen.

8 14 Prozessmanagement, Informationssysteme, Controlling Wie sich die Kliniken auf die DRG-Einführung vorbereiten müssen So unwahrscheinlich es zu Beginn des neuen Jahrtausends noch erschien, dass sich die Organe der Selbstverwaltung im Gesundheitswesen, Krankenhausgesellschaft und Krankenkassenverbände, im engen durch das Gesundheitsreformgesetz 2000 vorgegebenen Zeitrahmen auf ein vollständiges, pauschalierendes Krankenhausabrechnungssystem nach dem Vorbild eines international bewährten DRG-Systems (Diagnosis Related Groups) einigen würden, so überraschte im Juni 2000 die einhellige und von allen Seiten begrüßte Entscheidung für das australische System (661 Diagnosefallgruppen) und das vorgelegte Tempo, dieses für Deutschland umzusetzen. Ab soll die flächendeckende Umstellung auf die völlig pauschalierte Abrechnung mit dem neuen GR-DRG (German Refined DRG) erfolgen, so sieht es das Gesundheitsreform-gesetz vor. Zur Absicherung der Risiken soll dies im ersten Jahr noch budgetneutral erfolgen, d.h. mangelhafte Codierungen, falsche Gruppierungen und Overcoding werden ohne Effekte für die tatsächlichen Erlöse bleiben. Ab , so sieht es im Moment jedenfalls aus, soll GR-DRG für alle verbindlich werden. Prozessorientiertes Managementsystem Eine Vergütung von Leistungen zu einem festen Preis, der sich an den durchschnittlichen Behandlungskosten orientiert, zwingt die Krankenhäuser im Wettbewerb untereinander grundsätzlich zu mehr Effizienz und stärkerer Kostenorientierung. Da der Wert der DRG fixiert ist, bestimmt dann die Anzahl der zu behandelnden Personen die Höhe der Einnahmen. Die Folge ist ein erheblich verschärfter Wettbewerb um den Kunden, sprich Patienten. Die Notwendigkeit der Kostenoptimierung beschleunigt den aktuellen Trend, die Verweildauern in den Krankenhäusern zu reduzieren. Tendenziell fördern Festpreissysteme die Konzentration und Spezialisierung bei Krankenhäusern und verlangen nach enger Kooperation mit dem vorgelagerten ambulanten und nachgelagerten rehabilitativen Bereich. Der Aufbau einer an den Leistungsprozessen und Schnittstellen orientierten Krankenhausstruktur (Managementsystem) ist als vorbereitende und flankierende DRG-Maßnahme unabdingbar. Leistungsfähiges Informationssystem Mit einem modernen Krankenhaus-Informationssystem (KIS) muss die medizinische Dokumentation und Codierung von Diagnosen und Prozeduren entlang der Leistungsprozesse unterstützt werden. Alle Funktionsbereiche, in denen patientenbezogene Leistungen erbracht werden, müssen miteinander vernetzt sein, so dass alle Leistungsdaten verlustfrei in einen zentralen Datenpool für die Gruppierungssoftware fließen können. Eine Schlüsselrolle wird die medizinische Dokumentation spielen, denn die Codierung wird die Vergütung unmittelbar beeinflussen. Das Krankenhaus-Informationssystem muss eine workflow-gesteuerte medizinische Dokumentation ermöglichen. Dabei sollte auch darauf geachtet werden, dass Diagnoseinformationen aus der ärztlichen und pflegerischen Patienten-Anamnese ebenfalls codiert und als Nebendiagnosen gespeichert werden (z. B. Z. n. Vorderwandinfarkt 1998 ). Die Dokumentation der Diagnosen sollte so präzise wie möglich erfolgen. Wirksames Krankenhaus-Controlling Es ist eines der nicht gelösten Grundprobleme der DRG, die Steigerung des Aufwands bzw. Ressourcenverbrauchs infolge des Schweregrades einer Erkrankung nur an Komplikationen und Begleitkrankheiten zu messen. Besondere Operationsverfahren, Operationserweiterungen, Zusatzeingriffe oder spezielle Materialien/Implantate/Medikamente (Chemotherapie) werden dabei überhaupt nicht berücksichtigt. Deshalb ist es besonders wichtig, diese Faktoren genau und auswertbar zu dokumentieren, um jederzeit eine plausible Leistungsbegründung darlegen zu können. Wichtigste Aufgabe für das Krankenhaus- Controlling wird es sein, eine präzise Kostenträgerrechnung zu erstellen, um die DRG- Erlöse den tatsächlichen Fallkosten gegenüberzustellen. Bei den Leistungserbringern muss zunächst Klarheit darüber hergestellt werden, welche Leistungen defizitär, kostendeckend oder sogar gewinnbringend sind. Nur so können die Ursachen für Unwirtschaftlichkeiten analysiert, Prozesse optimiert und wirkungsvolle Rationalisierungsstrategien erarbeitet werden. Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung der DRG wird es sein, dass sich Verwaltung, ärztlicher und pflegerischer Dienst gemeinsam und kooperativ mit professionellen Managementmethoden und moderner Informationstechnologie der Herausforderung stellen. Florian Rösch TQUifqm GmbH Institut für fortschrittliches Qualitätsmanagement Zum Minirock wird nicht geraten Frank Warlies, Marion Saladin Patientenschulung mit Erfolg. Eine praktische Anleitung für Ärzte und medizinisches Fachpersonal aller Fachrichtungen. Dustri-Verlag Dr. Karl Feistle München-Deisenhofen 2002 (146 Seiten, Paperback, CD-ROM, ISBN ) EURO 25,- Angesprochen werden mit diesem Buch Ärzte, Apotheker, Gesundheitspädagogen, Arzthelferinnen, Krankenpflegepersonal sowie andere mit Schulungsaufgaben betraute Personen in Praxis, Klinik und Rehabilitationseinrichtungen. In diesem Buch haben die Autoren Marion Saladin, Qualitätsmanagementbeauftragte und Trainerin, und Dr. Frank W. Warlies, Fachmann für Lungen- und Bronchialheilkunde, ihre eigene langjährige Erfahrung in der Patientenschulung niedergelegt. Es ist ein pädagogischer Leitfaden entstanden, der gut lesbar, klar gegliedert und mit viel Humor ausgestattet ist. Mit diesem Leitfaden kann der Neuling an die Arbeit gehen und der Erfahrene die Qualität seiner Arbeit verbessern. Patienten mit chronischen Atemwegserkrankungen, wie etwa Asthma, stehen im fachlichen Mittelpunkt dieses Buches. Sie und andere zu befähigen, mit ihrer eigenen Krankheit besser zurecht zu kommen, das ist das Ziel.

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14 23 Exzellent in Salz Prozessmanagement für eine erfolgreiche Zukunft Der optimale Ablauf von Prozessen in allen Bereichen ist der entscheidende Faktor für den Erfolg eines Unternehmens. Dies hat auch die SÜDSALZ GmbH erkannt. Um unsere Wettbewerbsfähigkeit auf dem europäischen Salzmarkt auszubauen und die Optimierungspotenziale zu nutzen, die unsere Organisation bietet, wird das bestehende Qualitätsmanagement in ein Prozessmanagementsystem mit integriertem Umweltmanagement konsequent weiterentwickelt. Was bedeutet das? Ein Prozess besteht aus zielgerichteten, wiederholt ablaufenden Arbeitsschritten, die üblicherweise abteilungsübergreifenden Charakter haben. Um ergebnisorientiertes Arbeiten zu gewährleisten und einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen, müssen sämtliche Prozesse auf dessen übergeordnete Zielsetzungen ausgerichtet werden. Auf der Grundlage objektiver Messungen anhand von Kennzahlen (Balanced Scorecards) - dies kann für den Vertrieb beispielsweise die Reklamationsquote sein - werden Möglichkeiten der Prozessverbesserung offenbar und können dann zum Beispiel hinsichtlich der Kriterien geschäftsfeldspezifische Umsatzerlöse, Produktqualität, Umwelt und Sicherheit umgesetzt werden. So kann auch eine nachhaltige Reduktion, Entflechtung und Vereinfachung der Schnittstellen erfolgen. Um das Prozessmanagement für die SÜD- SALZ GmbH zeitnah umzusetzen, wurde das Projekt ExiS - Exzellent in Salz - ins Leben gerufen. In Zusammenarbeit mit TQU International wurde nach einer Planungsphase und anschließender Konzipierung des Prozessmodells das Projekt Anfang März offiziell begonnen. In einem ersten Schritt erarbeiteten und gestalteten fachkompetente Prozessteams die vorab definierten Kern-, Führungs-, und Unterstützungsprozesse. Dabei wurden die einzelnen Prozesse überprüft und gegebenenfalls optimiert, um deren Vernetzung über sämtliche Schnittstellen hinweg sicherzustellen. Fachliche und sachliche Unterstützung erhielten die Projektteams dabei durch das Kompetenzteam, das seitens der SÜDSALZ GmbH von Dr. Franz Götzfried, Petra Eberhartinger und Sabine Wied sowie seitens TQU International von Joachim Teufel und Ralf Prinzing gebildet wird. Das Kompetenzteam moderierte und begleitete die Prozessworkshops, wird sich nun um die Integration der einzelnen Prozesse bemühen und wirkt so maßgeblich an der Umsetzung des Projektes mit. Der Fortgang des Projektes ExiS wird vom Lenkungsausschuss, dem die Geschäftsführung der SÜDSALZ GmbH ebenso wie Dr. Franz Götzfried und Elmar Zeller von TQU International angehören, aktiv unterstützt und geführt. Der nachhaltigen Berücksichtigung sämtlicher relevanter Umweltaspekte kommt bei der Realisierung von ExiS besondere Bedeutung zu. Von jeher wurde der Schutz der Umwelt in unserem Unternehmen groß geschrieben. In den Jahresprogrammen ist deshalb die Senkung der Lärmimmission, die Reduzierung des Abfallaufkommens sowie des Salzausstoßes in Luft und Wasser verankert. Die Entwicklung und Umsetzung eines weiterführenden integrierten Gesamtkonzeptes trägt dem Umweltgedanken verstärkt Rechnung und unterstreicht damit den verantwortungsbewussten Umgang, den die SÜDSALZ GmbH mit jeglicher Art von Ressourcen pflegt. In der nun folgenden Umsetzungsphase werden die erarbeiteten Prozesse - sofern dies noch nicht geschehen ist - in die Ablauforganisation unseres Unternehmens integriert. Interne Prozessaudits überprüfen anschließend deren Funktionsfähigkeit und Praxisnähe. Die Zertifizierungen nach den Standards der DIN EN ISO 9001:2000 und DIN EN ISO 14001:1996, die für das erste Quartal des nächsten Jahres geplant sind, runden das Projekt ab. Doch mit der Zertifizierung ist das Prozessmanagement für die SÜDSALZ GmbH noch nicht abgeschlossen. Nur durch eine ständige Weiterentwicklung, durch kontinuierliches Überdenken unserer Arbeitsweise, werden wir uns langfristig erfolgreich am Markt positionieren können. Raffaela Carannante, Südsalz GmbH TQM Manager Weiterbildung zum anerkannten TQM Manager entspricht dem EOQ Harmonized Scheme Grundlagen des modernen Qualitätsmanagements Umfang: 3 Tage Abschluss TQM Fachkraft/TQU in Ulm in Ulm in Münster Aufbau von prozessorientierten Managementsystemen Umfang: 2 Tage + Praxis + 1 Tag Abschluss TQM Führerschein 05./ in Ulm 12./ in Ulm Verbesserungssysteme und Verbesserungsprogramme, mit Workbook Abschluss TQM Beauftragter, Möglichkeit der persönlichen Zertifizierung 10./ in Ulm 28./ in Ulm Methoden und Werkzeuge der Qualitätsentwicklung Umfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag Abschluss TQM Führerschein, TQM Koordinator in Ulm in Ulm Vom Qualitätsmanagement mit TQM zu Excellence Abschluss TQM Manager, Möglichkeit zur persönlichen Zertifizierung in Ulm in Ulm Alle Seminare können natürlich einzeln und in beliebiger Reihenfolge belegt werden. Die angebotene Zertifizierung ist freiwillig. Im Anschluss haben Sie die theoretischen und praktischen Voraussetzungen zur Teilnahme am Kurs für TQM Auditoren oder zur Teilnahme an den Seminaren zum TQM Consultant in der Tasche und so die ideale Möglichkeit, sich ohne Umweg zum TQM Auditor mit Zertifikat oder zum TQM Consultant mit Diplom zu qualifizieren. Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung: TQU Akademie Ulm/Münster Gudrun Jürß Durchwahl 07 31/ TQU Gosheim Ursula Jozinovic Durchwahl / Programm im Internet

15 24 25 TQM Consultant Neue Chancen, neue Aufgaben Weiterbildung zum internen und externen TQM Consultant Konzepte der erfolgreichen TQM Beratung in Ulm in Ulm Interne und externe TQM Beratungsprojekte managen Umfang 4 Tage in Ulm in Ulm Beraten, motivieren, begeistern, Erfolg haben Umfang 4 Tage in Ulm in Ulm Business Excellence realisieren Prüfungsseminar Abschluss TQM Consultant in Ulm in Ulm Refreshing für TQM Consultants 05./ in Ulm Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung: TQU Akademie Ulm Gudrun Jürß Durchwahl 07 31/ Programm im Internet mit Diplom Erster Zyklus zum TQM Consultant Es gab einige gute Gründe, weshalb ich an der Weiterbildung TQM Consultant mit Diplom der TQU Akademie Ulm mitmachen wollte. Nicht zuletzt ausschlaggebend war der Reiz zu den Ersten zu gehören, die diese Qualifizierung erreichen werden. Und es hat sich gelohnt! In vier Seminaren mit insgesamt vierzehn Tagen Seminardauer reiften wir, zwölf Teilnehmer aus verschiedensten Bereichen der Industrie und des Gesundheitswesens, zu Experten in Sachen Consulting. Die Gruppe hätte unterschiedlicher kaum sein können: Externe Berater, einer Firmengruppe zugehörig oder selbständig; Leiter von Fachabteilungen und Geschäftsführer eigener Firmen fanden sich zu einer zunächst erwartungsvoll aufgeschlossenen Gruppe zusammen. Im Laufe der Seminare sollte diese Gruppe zu einer geradezu einmalig dynamischen Einheit zusammenwachsen - einer Einheit, die den größten vorstellbaren Gewinn aus der gegenseitigen Hilfestellung in Form konstruktiver Kritik und aus dem Austausch von Erfahrungen ziehen konnte. Aber fangen wir von vorn an. Konzepte der erfolgreichen TQM Beratung Im ersten Modul ging es in drei Tagen um die Vertiefung der einschlägigen Modelle und Methoden des modernen Qualitätsmanagements. Wissensvermittlung also, nicht uninteressant, aber auch nicht umwerfend aufregend. Irgendwie im Laufe der eigenen Karriere hatte man das schon mal gehört. Jeder von uns hat hier wohl einen Beitrag zu dem gesehen, was am Ende der Weiterbildung stehen sollte: Das Diplom. Und Grundsätzliches ist notwendig; als Aufbau, als Instrument, als Handwerkszeug. Intene und externe Beratungsprojekte managen Im zweiten Modul kamen wir mit großen Schritten weiter. Theorie war nicht mehr gefragt. Es ging in die Praxis. Wir, in drei Gruppen aufgeteilt, erhielten Aufgaben, die niemand mehr als Übung empfinden konnte: Das Erstellen von Consulting-Konzepten vor Ort. Es ging in drei leibhaftige Unternehmen. Am Ende stand die Präsentation im großen Kreis. Die Chefs der Firmen und Mitarbeiter des TQU zeigten sich von den Ergebnissen beeindruckt, doch unser Trainer hatte noch eine ganze Menge konstruktiver Kritik für uns parat. Es passierte noch etwas anderes: Wir bauten zunehmend Vertrauen zueinander auf. In den anstrengenden Stunden lernten wir uns besser kennen. Erstes Lob wurde ausgeteilt und erste Kritik wurde ausgesprochen - immer fair, sachlich und konstruktiv. Wir gingen wohl alle mit dem Gefühl, etwas gelernt und auch etwas geleistet zu haben auseinander. Ist eine Steigerung noch möglich? Beraten, motivieren, begeistern, Erfolg haben Sie ist es, und mehr als das. Was uns in den folgenden vier Tage geboten wurde, war ein Open-Space-Seminar. Ein paar von uns hatten immerhin schon einmal das Wort gehört, die meisten aber wussten nicht, was sich dahinter verbirgt. Open entpuppte sich als das, was die Übersetzung vermuten lässt: Ein offenes Konzept, in dem nur die verschiedenen Rollen genannt, nicht jedoch zugeordnet werden. Jeder musste sich seinen Weg selbst suchen: Als derjenige, der ein Thema in die Hand nimmt und es moderiert; oder als derjenige, der sich als Helfer einspannen lässt, oder als der, der sich von Gruppe zu Gruppe als interessierter Zuhörer niederlässt und wieder geht. Einzige Vorgabe: Jeder sollte am Ende des mit Diplom... und ich war dabei! Open Space mindestens dreimal der Macher gewesen sein und drei Themen moderiert haben. Die anderen waren aufgerufen, Feedback zu geben, schriftlich oder mündlich. Zu Beginn löste die nicht vorhandene Struktur bei den meisten von uns Unbehagen aus, was die einen veranlasste, die fehlenden Vorgaben selbst zu schaffen und die anderen zunächst als Zuhörer und Zuschauer durch die Gruppen gingen und sich erst später einbrachten. Nebenher fanden in festen Zweiergruppen Einzelcoachings statt. Viele Gespräche, zu zweit und in Gruppen, wurden als persönliche Hilfsangebote gegeben und verstanden. Die in den vorherigen Seminaren eingeleitete Gruppendynamik fand in diesen Tagen ihren positiven Höhepunkt, und als wir am Ende des letzten Tages bei Kaffee und Kuchen zusammensaßen, fiel es manchem sichtlich schwer, sich zu verabschieden. Business Excellence realisieren, das Prüfungsseminar Die Erwartungen waren hoch. Dem Trainer fiel die eher undankbare Aufgabe zu, die kreativen Höhenflüge auf ein prüfbares Level zurückzuführen. Es ist ihm gelungen! Erneut ging es um Konzeptionen. Jeder bekam in einer vier Personen starken Gruppe eine komplexe Aufgabe, die innerhalb von zwei Stunden zu bearbeiten und zur Präsentation vorzubereiten war. Die Präsentation selbst wurde jeweils vom Referenten und den anderen Teilnehmern nach verschiedenen Kriterien bewertet. Nicht nur die Komplexität der Aufgaben, auch der Zeitdruck machte die Gruppenarbeiten zu Konzentrationsübungen und es zeigte sich, dass aufgrund des bereits Gelernten niemand kapitulieren musste. Im Gegenteil: Erstaunlich, was wir leisten konnten. Als harte Nuss erwies sich aber doch die schriftliche Prüfung. Eine Stunde hatten wir Zeit, um 20 zum Teil in eigenen Worten darzulegenden Themen gerecht zu werden. Ein ausdrückliches Lob sei an dieser Stelle unserem Trainer ausgesprochen: Er setzte sich am Ende dieses langen Freitags hin und bewertete unsere Aufgaben, damit wir am abschließenden Samstag alle unsere Ergebnisse erhalten konnten. Er arbeitete bis tief in die Nacht für uns. Dann der Lohn für alle Mühen: Unsere Diplome, überreicht durch Prof. Dr. Jürgen P. Bläsing, Vertreter der Steinbeis-Hochschule Berlin und Gudrun Jürß, Leiterin der TQU Akademie. Ein bisschen stolz waren wir alle, denn geschenkt worden ist uns dieses Diplom nicht. Wir haben es uns erarbeitet und wir haben es uns verdient! Fazit: Zusammenfassend kann das TQU Angebot TQM Consultant als großer Schritt in die richtige Richtung gewertet werden, von dem alle Teilnehmer in dem Maße profitieren, wie sie selbst bereit sind, Neues zu erlernen, das Bekannte zu vertiefen oder zu erweitern und sich selbst mit allen Erfahrungen einzubringen. Hier bietet sich für uns und für unsere Kunden eine gewichtige Möglichkeit, die Qualität unserer Beratungsleistung bereits im Vorfeld zu belegen. Allen gestandenen Beratern, allen internen Projektleitern, allen Geschäftsführern auf dem Weg zur Exellence für ihr Unternehmen: Diese Seminarreihe schließt eine Lücke, denn hier müssen Berater beweisen, dass sie es können, zu ihrem eigenen und zum Nutzen ihrer Kunden. Gabriele Moderjewsky Krankenhaus-Personalservice GmbH Moderne Managementsysteme in der Praxis Managementsysteme Automobilindustrie VDA 6.1/QS-9000/ISO/TS in Gosheim in Ulm Die Besonderheiten der ISO/TS in Gosheim Praktische Anwendung der VDA 4.3, APQP und PPAP in Gosheim TQM Auditor Systemaudit nach VDA 6.1 Umfang 7 Tage in 3 Abschnitten Grundlagen in Gosheim Auditpraxis 24./ in Gosheim Supervision 18./ in Gosheim Arbeitskreise: Umsetzen der Automobilstandards Umfang 12 Tage Termine auf Anfrage in Gosheim Telekommunikation TL 9000: der weltweite Standard aus den USA in Ulm Integrierte Managementsysteme Qualität, Umwelt, Arbeitsschutz, Anlagensicherheit, mit Workbook 24./ in Gosheim Wissensbasierte Managementsysteme Die Zukunft des Qualitätsmanagements, mit Workbook in Ulm in Ulm Aufbau und Pflege von Umweltmanagementsystemen ISO 14000, EMAS, TQM Führerschein 28./ in Ulm 24./ in Ulm Umweltbezogenes Arbeitsschutz- und Sicherheitsmanagement SCC, OHRIS, AMS / in Ulm Gesundheits- und Sozialwirtschaft Prozessorientierte Qualitätsmanagementsysteme 03./ in Ulm 03./ in Münster Gesundheits- und Sozialwirtschaft ISO 9000, die angemessene Umsetzung in Ulm in Münster Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung: TQU Akademie Ulm/Münster/Winterthur Gudrun Jürß Durchwahl 07 31/ TQU Gosheim Ursula Jozinovic Durchwahl / Programm im Internet:

16 26 27 Ich mache das! Manfred Braun Business im Team. Große Unternehmen als Partner für Start-ups. Carl Hanser Verlag München Wien 2001 (210 Seiten, Paperback, ISBN ) EURO 19,90 Zunehmend lässt sich beobachten, dass sich die Großen im Business kleine, agile Partner suchen, neu gegründete Unternehmen, die man heute gern als Start-ups bezeichnet. Dort herrscht frischer Wind, ein innovativer Gründergeist, mit dem die abenteuerliche und unternehmerisch riskante Arbeit an der vordersten Front der technologischen Entwicklung weit besser meistern lässt, als in Projekten innerhalb schwerfälliger Konzernstrukturen. Wo es geht, schaffen sich Großunternehmen solche Partner gleich selber, durch Ausgründung aus den eigenen Reihen. Manfred Braun, Redakteur der Süddeutschen Zeitung, erzählt spannende Stories aus der deutschen Startup-Szene, gibt fachkundige Hinweise zur Finanzierung, zeigt interessante Einblicke in konzerneigene Gründerzentren und bietet aktuelle Tipps zu rechtlichen Fragen. Ein sehr empfehlenswertes Buch für alle, die ihr berufliches Schicksal in die eigenen Hände nehmen wollen und hierfür eine geeignete Partnerstruktur suchen. Zuhören statt reden! Günter Lehmann Das Interview. Erheben von Fakten und Meinungen im Unternehmen. expert verlag Renningen 2001 (81 Seiten, 17 Abbildungen, ISBN ) EURO 18,00 Gegenstände und Anlässe für Befragungen in einem Unternehmen können sehr unterschiedlicher Art sein. Zumeist ist ihnen gemeinsam, dass die Befragung für analytische Zwecke gebraucht wird. Vielleicht möchte die Unternehmensleitung Aufschluss über das Betriebsklima erhalten, vielleicht auch eine externe Beraterfirma eine Analyse des Istzustand anfertigen, beispielsweise im Rahmen einer Umweltprüfung. In allen Fällen kommt es darauf an, dass die Befragung authentische Ergebnisse erbringt. Hier setzt Prof. Dr. Günter Lehmann an. Er vermittelt in kurz gefasster und verständlicher Form, wie Befragungen angepackt werden sollten und welche Fehler wie zu vermeiden sind. Im Vordergrund steht eine ausgesprochene Handlungsorientierung. Gleichwohl wird sichtbar, welche besonderen kommunikativen Prozesse beim Interview ablaufen und wie deren Kenntnis zu nutzen ist. TQU Impuls Institut von der Kunst in Bewegung zu bleiben Die Story kennt jeder. Ein erfolgreiches Unternehmen kommt plötzlich nicht mehr weiter. Alles ist total blockiert. Die Luft scheint raus. Jeder steht jedem im Weg. Motivation und Innovation werden zu Sprechblasen. Bewährte Strategien und Methoden greifen nicht mehr. Die Kunden wenden sich ab, die besten Mitarbeiter fliehen, die Banken werden unruhig. Ist Erfolg immer das Anfang vom Ende? Die Erfahrung zeigt, davor ist niemand sicher. Wie beugt man vor? Wie schafft man den nachhaltigen Durchbruch? Vitalität und Agilität sind die Schlüssel in eine erfolgreiche Zukunft, für kleine und für große Unternehmungen. Vitalität steht für die wichtigen Eigenschaften: lebensfähig, lebensfroh, munter, unternehmungsfreudig. Agilität steht für die wichtigen Eigenschaften: beweglich, flink, gewandt, handlungsfreudig. Wie önnen Vitalität und Agilität gestärkt und gesteigert werden? Durch die richtigen Impulse, in der richtigen Dosierung und zur richtigen Zeit. Impulsmanagement steht in unserer Tradition. Impulse für Excellence ist seit vielen Jahren eines unserer geschützten Markenzeichen. Jetzt startet Frank A. Morath das TQU Impuls Institut. Er will Impulse geben und positive Entwicklungen verstärken. Er will mit seiner Arbeit dazu beitragen, dass Unternehmen lebensfroh und beweglich bleiben. Damit Erfolg anhält, sind ihm viele Mittel recht. Er wendet sich an die Menschen im Unternehmen. Unternehmer und ihre Führungskräfte stehen für ihn in besonderer Verantwortung als Katalysatoren für neues Denken. Was bietet das Impuls Institut den Menschen in den Unternehmen? Talk im TQU In vierteljährlichen Veranstaltungen werden Neuigkeiten aus der (Unternehmens-)Welt präsentiert, mal sind es unkonventionelle Geschäftsideen junger Unternehmer; mal Ergebnisse aus der Forschung, mal als spannende Präsentation neuer Erkenntnisse durch Experten oder in Form des literarischen Quartetts, das moderne Managementliteratur lustvoll bespricht und bewertet. Impulsworkshop Das Institut bietet die Plattform und das Handwerkszeug, um selbst aktiv zu werden. Hier lernen aufgeschlossene Unternehmer die Kunst der Improvisation, Techniken der Problemlösung und moderne Innovationsmethoden. Choaching Berater des Instituts kommen ins Haus. Mit dabei: Ein Koffer voller Ideen und unkonventioneller Lösungen. Direkte Begleitung einzelner Personen oder Gruppen über eine längere Zeit macht sich immer bezahlt. Sie ist äußerst effektiv. Um Unternehmer mit dem Puls der Zeit zu synchronisieren, plant das TQU Impuls Institut Impulsgeber herauszugeben. Darin werden interessante Ergebnisse aus der Arbeit des Instituts genauso vorgestellt wie neuere Trends im Umfeld von Unternehmen. TQU Impuls Institut Daimlerstr. 8 D Gosheim Telefon: 07426/ Internet: 10 Jahre Bayerischer Qualitätspreis Über 120 Unternehmen und Gemeinden geehrt Die Bayerische Staatsregierung hat 1993 den Bayerischen Qualitätspreis als erste Auszeichnung dieser Art in Deutschland ins Leben gerufen. Mit diesem Preis sollen, so Staatsminister Dr. Otto Wiesheu, Unternehmen und Gemeinden motiviert werden, den Qualitätsgedanken durch umfassendes Qualitätsmanagement zu verwirklichen. Von Beginn an prägt Prof. Dr. Horst Wildemann als Vorsitzender des Expertengremiums und der Jury des Bayerischen Qualitätspreises Inhalt und Maßstäbe der Auswahl und Vergabe der begehrten Auszeichnung. Der Preis wird in vier Kategorien vergeben, für Produktionsunternehmen, für Handelsunternehmen, für Dienstleistungsunternehmen und für Städte und Gemeinden. Bewertet werden unter anderem die Qualitätsstrategie, das Qualitätsimage, die Integration der Mitarbeiter in das Qualitätskonzept oder die Qualität der Produktion. Vorgeschlagen werden Unternehmen von den bayerischen Kammern und Verbänden. Auf der Basis einer schriftlichen Selbstdarstellung werden die Bewerber ausgewählt und durch eine Expertenteam vor Ort besucht um die Angaben zu überprüfen und einen Gesamteindruck zu bekommen. Gewinner wird, wer das beste Gesamtergebnis im Bewerberfeld hat. Die Preisträger des Bayerischen Qualitätspreises 2002 Joh. Winklhofer & Söhne GmbH & Co. KG Landsberg/Lech RATIONAL AG Landsberg/Lech himolla Polstermöbel GmbH Taufkirchen/Vils MSR-Technik GmbH Pocking Bauer GmbH & Co. KG Elektrounternehmen Buchbach Feneberg Lebensmittel GmbH Kempten Der Beck Erlangen Carl Weiske Hof Deutsche Transport Companie Erich Bogdan Nürnberg GABO München Die Städte Fürth, Neu-Ulm und Rödental Weitere Informationen unter Die wirtschaftsfreundliche Gemeinde Stadt Neu-Ulm mit Bayerischem Qualitätspreis ausgezeichnet Ein Preisträger in der Kategorie Wirtschaftsfreundliche Gemeinde ist die Stadt Neu-Ulm aus dem Regierungsbezirk Schwaben. Der Hochschulstandort Neu- Ulm mit ca Einwohnern ist zusammen mit dem benachbarten Ulm Oberzentrum der grenzüberschreitenden Region Donau-Iller und einer der größten Industriestandorte in Schaben. In einem bundesweit einmaligen Modell betreiben die Städte Ulm und Neu-Ulm eine koordinierte, länderübergreifende Wirtschaftsförderung. Im Jahr 2000 wurde der Stadtentwicklungsverband gegründet. Dieser vermarktet Gewerbeflächen über die bayerisch/baden-württembergische Landesgrenze hinweg. Beide Städte haben zusammen mehr als 1000 Hektar Gewerbeflächen in den Verband eingebracht. Die Doppelstadt will sich als Standort für Biotechnologie, Medientechnik, Telekommunikation und Informationstechnologie profilieren. Für die gezielte Förderung des Wirtschaftsstandortes Neu-Ulm wurde das Dienstleistungscenter Edison errichtet, das speziell auf die Bedürfnisse von Unternehmungen aus dem IT-Feld zugeschnitten ist. Zum Abbau des regionalen Facharbeitermangels führte Neu-Ulm im Jahr 2001 eine beispielhafte Jobbörse in Sachsen-Anhalt durch 25 Firmen der Region boten ihre offenen Ausbildungs- und Arbeitsplätze auf einer eigens dafür organisierten Veranstaltung in Sachsen-Anhalt an und konnten dadurch 80 Arbeitsplätze und 15 Ausbildungsstellen besetzen. Im März 2002 wurde diese Jobbörse wiederholt und der Resonanz entsprechend kann von einem ähnlichen Erfolg wie im Vorjahr ausgegangen werden. Mit dem weiteren Ausbau der wirtschaftsfördernden Maßnahmen wird Neu-Ulm auch in Zukunft ein interessanter Standort für Wirtschaftsunternehmen sein. Aus der Laudatio zum Bayerischen Qualitätspreis 2002 Bausteine zum integrierten Management Umweltmanagement, Arbeitsschutz, Sicherheit Aufbau und Pflege von Umweltmanagementsystemen EMAS und ISO in der Praxis TQM Umweltführerschein 28./ in Ulm Europäisches und nationales Umweltrecht + Praxis + 2 Tage Abschluss Umweltbeauftragter/TQU 30./ / in Ulm Methoden und Werkzeuge im Umweltmanagement Saubere Prozesse und saubere Produkte Umfang: 3 Tage + Praxis + 3 Tage Abschluss Umweltbetriebsprüfer/TQU in Ulm Umweltbezogenes Arbeitsschutzund Sicherheitsmanagement Fit für SCC, OHRIS und AMS Abschluss Umweltmanager/TQU / in Ulm Vorbereitung und Durchführung von Umweltaudits Umfang: 2 Tage + Praxis + 1 Tag Abschluss Urkunde Umweltauditor(r)/TQU, Abschluss zum Umweltauditor mit Zertifikat möglich 07./ in Ulm Refreshing für Umweltauditoren 26./ in Ulm 20./ in Ulm Umweltmanagement nach EU 761 und ISO in Gosheim Workshop: ISO in kleinen Unternehmen Umfang 8 Tage (monatlich 1 Tag) Start: in Gosheim Unternehmerpflichten zur Anlagensicherheit in Gosheim Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung: TQU Akademie Ulm/Münster Gudrun Jürß Durchwahl 07 31/ TQU Gosheim Ursula Jozinovic Durchwahl / Programm im Internet

17 28 29 Innovativ, flexibel, kundenorientiert Deutschlands bestgeführte Produktionsstätten glänzen auch in der Konjunkturflaute mit Wachstum und Gewinn. In all den Turbulenzen der Vergangenheit verloren die Manager der Deckel Maho Seebach, des einst volkseigenen Betriebs, ihr Ziel nie aus den Augen: Ein Werk aufzubauen, das Spitzenprodukte auf Weltniveau produziert. Jetzt, im 13. Jahr nach der Wende, ist das Ziel erreicht, die Erfolgstory perfekt. Die Juroren der renommierten Managementschule Insead in Fontainebleau bei Paris und der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung WHU in Vallendar bei Koblenz kürten die Seebacher zum Gesamtsieger 2002 für Deutschland und Frankreich im Wettbewerb Die Beste Fabrik. In allen Kategorien, die über die Güte einer Fabrik entscheiden, brillieren die Thüringer mit einem exzellent oder gut: Lieferkettenmanagement, Beherrschung der Produktionsabläufe, Strategie und anderes. Dank der Exzellenz auf allen Gebieten ist es der Seebacher Fabrik mit ihren 450 Beschäftigten gelungen, den Umsatz mit Fräs- und Bohrmaschinen in einem schrumpfenden Markt innerhalb von sechs Jahren zu verfünffachen - von rund 28 Millionen auf über 141 Millionen Euro. Auch die Profite stimmen. Mit Umsatzrenditen zwischen acht und neun Prozent gehören sie zu den ertragsstärksten Standorten der Gildemeister-Gruppe. Die Juroren fanden drei weitere Aspiranten so überzeugend, dass sie sie gemeinsam auf Platz zwei setzten: das Werk Wiesloch der Heidelberger Druckmaschinen AG, die Server- und Workstationfabrik des Computerherstellers Hewlett-Packard HP in Gültstein bei Stuttgart sowie die Produktionsstätte der Rational AG in Landsberg bei München. Die Bayern stellen exklusive Gargeräte für Großküchen her. Heidelberger hilft Druckereibesitzern dabei, die gesamte Prozesskette von der immer öfter digitalen Bereitstellung von Bildern und Texten über den Druck auf Bögen bis zum Schneiden und Falzen zu beherrschen und mit immer kürzeren Auftragszyklen fertig zu werden. Vor zwei Jahren eröffnete das Unternehmen ein hoch modern ausgestattetes Schulungszentrum, in dem es neben den eigenen Leuten auch Kunden trainiert. Wie sehr Service rund ums Produkt dazu beiträgt, auf die Gewinnerstraße zu kommen, zeigt das Beispiel von HP. Lange begnügten sich die Gültsteiner damit, Großrechner zu verkaufen. Wie die Kunden sie ans Laufen bekamen - deren Problem. Heute entwickeln die Fabrikmanager im direkten Kundenkontakt maßgeschneiderte Lösungen. Sie bestücken Server und Workstations fix und fertig mit Software, testen die Systeme und nehmen sie in Betrieb. Ein Mittel, sich zu verbessern und mit den Besten zu messen, ist die Teilnahme an der nächsten Runde im Wettbewerb Die Beste Fabrik. Start ist am 15. September. Von da an lassen sich die neuen Fragebögen unter aus dem Internet herunterladen. Sind Sie AAA oder gar CC? Kurt Nagel, Jürgen Stalder Rating. Bonität steigern, bessere Kreditkonditionen erreichen, Finanzierung sicherstellen. Redline Wirtschaft bei verlag moderne industrie München 2002 (251 Seiten, zahlreiche Abbildungen und Tabellen, CD-ROM, Hardcover, ISBN ) EURO 59,- Das Thema Rating ist derzeit Spitzenreiter in Fragen der Unternehmensführung. Durch das zweite Konsultationspapier des Basler Ausschusses für Bankenaufsicht (Basel II) ist es höchst aktuell geworden. In diesem Buch wird versucht, die Frage zu beantworten: Welche Chancen und Risiken ergeben sich für den Mittelstand. Die Autoren, Prof. Dr. Dr. Kurt Nagel und Jürgen Stalder, machen deutlich, dass mittelständische Unternehmen das Kreditrating nicht fürchten müssen, wenn sie ihre Hausaufgaben machen. Durch Basel II werden viele Mittelständler im Grunde zu ihrem Glück gezwungen. Sie müssen sich mit ihrem Unternehmen und mit sich selbst auf einer realen Grundlage auseinandersetzen und Positionen besetzen. Hier wird eine Vielzahl geeigneter Methoden und Formblätter angeboten, die von der CD-ROM direkt in der Praxis verwendet werden können. Sehr empfehlenswert. B-to-B oder B-to-C? Clemens Brandstetter, Marc Fries E-Business im Vertrieb. Potenziale erkennen, Chancen nutzen. Von der Strategie zur Umsetzung. Carl Hanser Verlag München Wien 2002 (345 Seiten, 40 Tabellen, 91 Abbildungen, Hardcover, ISBN ) EUR 49,90 Das Internet erlaubt, Kunden völlig neue Serviceleistungen anzubieten und sie dadurch nachhaltig zu binden. Doch nur wer eine klare Strategie, zielgerichtet umsetzt, kann diese Chance auch nutzen. Den Verantwortlichen in Unternehmen fällt es schwer, den Überblick zu behalten. Dies liegt an der Komplexität und Veränderungsdynamik und dem oft irrationalen Umgang mit dem Inter-net. Entscheider müssen die relevanten Entwicklungen erkennen und Rückschlüsse für das eigene Unternehmen ziehen. Dieses Buch gibt Antwort und zeigt anhand von vier Schritten Strategie - Konzeption - Implementierung - Betrieb, wie eine tragfähige E-Business-Lösung im Vertrieb aufgebaut werden kann. Die Autoren Clemens Brandstetter und Marc Fries wissen, wovon sie schreiben. Verfilzt, erstarrt, unredlich Der belgische Unternehmer André Leysen äußert sich im Interview zur Unternehmensaufsicht in Deutschland. In Deutschland wird derzeit diskutiert, wie sich die Unternehmensaufsicht verbessern lässt. Was halten Sie vom Deutschen Corporate Governance Kodex, den eine Regierungskommission im Februar vorgelegt hat? Ein solcher Kodex ist ein Appell an die Integrität des Managements. Nicht das juristisch gerade noch Tragbare, sondern ethische Prinzipien sollen die Basis unseres Handelns sein. Gilt das auch für Managergehälter? Jede Aktiengesellschaft hat das Recht, ihren Vorständen so viel zu bezahlen, wie sie meint, dass diese wert sind, wobei Redlichkeit bei der Beschlussfassung herrschen soll. In einigen Fällen scheint mir dies nicht mehr der Fall zu sein. Was meinen Sie mit redlich? Unredlich ist es in jedem Fall, sich aus zwei verschiedenen Welten jeweils das Beste auszusuchen. Die Kombination von angelsächsischen Gehältern mit deutschen Vorstellungen von Sicherheit, wie der Abschluss von Fünfjahresverträgen, scheint für manchen das Ideal darzustellen. Das eine sollte aber das andere ausschließen. Was halten Sie von Aktienoptionen als Vorstandsentgelt? Ich hoffe, dass die Exzesse, die hier in letzter Zeit zu beobachten waren, bald ein Ende finden und dass es nur zeitweilige Entgleisungen waren. Sonst schlägt das Ansehen der Manager denselben Kurs ein wie die Börsen derzeit, nämlich abwärts. Könnte die im Kodex vorgesehene Veröffentlichung der Gehälter solche Exzesse verhindern? Vermutlich, aber es kann auch zu einem Wettrennen kommen um die Frage: Wer liegt vorn? Hier sind ja eigentlich die Aufsichtsräte gefordert. Das jetzige deutsche System der Unternehmenskontrolle ist demokratisch angelegt worden. Dies setzt aber einen gleichen Kenntnisstand bei den Aufsichtsratsmitgliedern voraus, die ja schließlich auch die volle Verantwortung tragen, wenn etwas schief geht. In der Praxis ist dieser aber häufig nicht gegeben, denn die Aufsichtsratsvorsitzenden werden durch die Strukturen gezwungen, eine Information à la carte praktizieren. Das schadet dem demokratischen Grundgedanken. Sie spielen auf die Mitbestimmung an? Die Existenz von zwei Fraktionen im Aufsichtsrat führt nicht zur konstruktiven Diskussion, sondern zu Absprachen im Vorfeld der Sitzung. Häufig einigen sich der Aufsichtsratsund der Vorstandsvorsitzende auf eine Linie. Auf beiden Seiten - also bei Arbeitnehmern und Kapitalvertretern - ist es Usus, dass man mitstimmt, auch wenn man anderer Meinung ist, um der Gegenseite keine Blöße zu bieten. Wie könnte die Arbeit der Aufsichtsräte verbessert werden? Die potenziellen Interessenkonflikte der Banker erfordern mehr Aufmerksamkeit. Einerseits sind sie dem Unternehmen verpflichtet, in dessen Aufsichtsrat sie sitzen. Andererseits treten sie häufig als dessen Kreditgeber und Anteilseigner auf. Und dann sollen sie noch ihre Interessen als Investmentbanker verfolgen? Die Haftung der Banken entspricht dabei nicht immer ihrer Verantwortung. Ein Problem sind Verfilzungserscheinungen zwischen den Vertretern von Arbeitnehmern und Anteilseignern im Aufsichtsrat. Zum Beispiel? Denken Sie an den Fall Mannesmann, wo der Gewerkschaftler eine Abfindung von 60 Millionen Mark für den Manager gutgeheißen hat. In einem anderen großen Unternehmen hat der Personalausschuss, der sich zur Hälfte aus Arbeitnehmervertretern zusammensetzt, den Vorstandsmitgliedern, die zudem noch mit Fünfjahresverträgen gesichert sind, Gehälter von fast zehn Millionen Euro genehmigt. In solchen Fällen stellt sich die Frage, wie dann der Vorstand bei Lohnverhandlungen die nötige Widerstandskraft gegen die Forderungen der Arbeitnehmer entwickeln will. Das Hauptziel des Kodex ist es, das deutsche Corporate-Governance-System im Ausland zu erklären, um Investoren nach Deutschland zu locken. Wurde dieses Ziel aus Ihrer Sicht erreicht? Der Kodex ist im Ausland kaum bekannt. Wir sollten ihm aber noch etwas Zeit geben, eine Wirkung zu entfalten. Andererseits aber hat sich Deutschland mit seinem Übernahmegesetz ein zusätzliches Problem geschaffen: Die letzte Entscheidung über ein feindliches Übernahmeangebot liegt jetzt beim mitbestimmten Aufsichtsrat. Letzten Endes entscheiden damit die Arbeitnehmer über die mögliche Übernahme ihres Unternehmens durch Ausländer. Die aber werden es nur ausnahmsweise auf sich nehmen, sich dieser Abstimmungsprozedur zu unterziehen - angesichts der ohnehin bestehenden Vorbehalte gegen die Mitbestimmung. Das reduziert die Nachfrage, während die Steuerreform das Angebot erhöht. Für den deutschen Aktienmarkt wird sich das negativ auswirken. Die Frage der Mitbestimmung wurde im Corporate-Governance-Kodex ausgeklammert. Mit Ausklammern erreicht man nichts. Außer Luxemburg und Deutschland ist die ganze Welt gegen die Form der Mitbestimmung, wie sie in Deutschland praktiziert wird. Außerdem sind nach 30 Jahren Anpassungen notwendig, um in der globalisierten Welt zu bestehen. Jedes System hat die Neigung, mit der Zeit zu erstarren und an seinen Widersprüchen zu Grunde zu gehen, wenn man nichts dagegen unternimmt. Sie sind sehr kritisch. Man könnte mir vorwerfen, zu scharf zu kritisieren. Ich glaube aber, als Beobachter der deutschen Wirtschaft auf gewisse Fehlentwicklungen hinweisen zu dürfen. Ich betrachte Ihr Land als meine zweite Heimat und wenn es Ihnen gut geht, dann geht es dem kleinen Belgien auch gut. Deshalb hoffe ich, dass es wieder die wirtschaftliche Lokomotive Europas wird; dafür sind aber Reformen notwendig. Die Fragen stellte Hans Eschbach Quelle: Handelsblatt

18 30 31 Führungskräfte mit Diplom Weiterbildung für Führungskräfte Abschluss mit Chef -Diplom Aufstieg: Karriere machen Die eigene Strategie entwickeln in Ulm in Ulm Wie Chefs Vorbilder sein können Mitarbeiter begeistern, Mitarbeiter führen in Ulm in Ulm Wie Chefs kommunizieren Miteinander reden, aufeinander zugehen in Ulm in Ulm Wie Chefs Konflikte bewältigen An Grenzen führen in Ulm in Ulm Wie Chefs sich selbst managen Mit den eigenen Ressourcen zurechtkommen in Ulm in Ulm Prüfung 21./ in Ulm 23./ in Ulm in Zusammenarbeit mit der Steinbeis-Hochschule Berlin Information, Beratung und Anmeldung: TQU Akademie Ulm Gudrun Jürß 07 31/ Programm im Internet: Emotionale Intelligenz und Selbstbeherrschung gefordert Warum auch brutale Manager Erfolg haben können Die Theorie des richtigen Führungsstils bevorzugt heute die sogenannte Emotionale Intelligenz, also einen Führungsstil, der Arbeitsumfelder schafft, in denen der Informationsaustausch, das gegenseitige Vertrauen und eine gesunde Risiko- und Lernbereitschaft gedeihen können. Ein zu geringes Maß an emotionaler Intelligenz erzeuge nach dieser Theorie ein Klima voller Furcht und Angst. Wie sieht die Praxis aus? Jeder kennt autoritäre Firmenchefs, die augenscheinlich die Antithese zur Theorie der Emotionalen Intelligenz verkörpern, aber hervorragende Geschäftsergebnisse erzielen. Wenn aber die Stimmung einer Führungskraft von so großer Bedeutung ist, wie erklären wir dann die Erfolge jener übellaunigen, aber erfolgreichen Schurken? These 1 Nur weil ein als autoritär bekannter Manager als Eigentümer oder Vorstandsvorsitzender voll im Scheinwerferlicht steht, heißt das noch lange nicht, dass er das Unternehmen auch tatsächlich führt. In Wirklichkeit sind es seine Vorstände, seine Bereichsleiter, die faktisch die Mitarbeiter leiten und die Gewinne erwirtschaften. Fehlende Emotionale Intelligenz einer einzigen Person hat in diesen Fällen keine oder nur geringe Auswirkung auf das Unternehmen These 2 Eine grobe Führungskraft besitzt manchmal Stärken, die das brachiale Verhalten aufwiegen, ohne dass dies in der Öffentlichkeit die gleiche Aufmerksamkeit findet. Als Jack Welch bei General Electric das Ruder übernahm, steuerte er das Unternehmen mit harter Hand, setzte einen radikalen Sanierungskurs durch. Zu jener Zeit und in der damaligen Situation war Welchs entschiedener autoritärer Führungsstil genau richtig. Doch wie ist es ihm dann gelungen, von seiner neuen Vision für das Unternehmen zu sprechen und die Mitarbeiter dafür zu begeistern? Der Erfolg seines Six Sigma-Programms konnte nur auf einer motivierenden Basis gelingen. These 3 Skeptiker der Emotionalen Intelligenz verweisen zum Beispiel auf Bill Gates als den Prototyp eines Spitzenmanagers, der mit einem barschen Stil durchkommt, obwohl dieser seinem Unternehmen, theoretisch betrachtet, schaden könnte. Gates ist der leistungsorientierte Firmenchef par excellence, und er leitet ein Unternehmen mit sorgfältig ausgewählten, begabten und motivierten Mitarbeitern. Sein scheinbar schroffer Führungsstil, die Mitarbeiter unverblümt dazu aufzufordern, ihre bisherigen Leistungen zu übertreffen, kann sehr effektiv sein, wenn die Angesprochenen kompetent, motiviert und fähig sind, ihre Arbeit weitgehend selbständig zu erledigen. Alle diese Eigenschaften treffen auf die Entwickler von Microsoft zu. Kurz, wir machen es uns zu einfach, wenn wir in der Theorie der Emotionalen Intelligenz den allein selig machenden Schlüssel erfolgreicher Unternehmensführung sehen. Wir müssen Führung und Reaktion auf Führungsstile differenzierter sehen und akzeptieren. Elmar Zeller TQU International GmbH Kundenbeziehungen umfassend gestalten Erfolgsfaktoren für CRM-Prozesse Nach einer Phase der Euphorie mehren sich die Meldungen, dass ein erheblicher Teil von Customer-Relationship-Management- (CRM)-Projekten scheitert. Angesichts der Investitionen, die seitens der IT-Ausstattung notwendig sind, stellt sich natürlich die Frage, wie ein Scheitern verhindert und wie die Rendite der investierten Mittel gesichert werden kann. Um den Erfolg eines CRM-Projektes sicherzustellen, ist es notwendig, CRM als strategisches Konzept in einem Managementsystem zu verstehen, nicht als Fall für betriebsfremde IT-Experten. Dazu muss zunächst im Einklang mit der Gesamtstrategie eine Strategie der umfassenden Kundenbindung und des Umgangs mit den Kunden entwickelt werden. Darauf aufbauend kann die Zielvorgabe entstehen, was mit welchen Maßnahmen über welchen Zeitraum und, daraus abgeleitet, mit welchen Kundengruppen erreicht werden soll. Dann gilt es zu prüfen, ob die bestehenden kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Unternehmen überhaupt in der Lage sind, die Anforderungen zu leisten, oder ob dazu eine Überarbeitung oder Ergänzung der Geschäftsprozesse notwendig wird. Nur auf der Grundlage optimierter Geschäftsprozesse kann ein qualifiziertes Anforderungsprofil für eine umfassende CRM-Lösung erstellt werden, dessen zentrale Aufgabe es ist, die Mitarbeiter bei der Abwicklung dieser Geschäftsprozesse optimal zu unterstützen. Die Realisierung der ausgewählten CRM- Lösung muss von einem wirksamen Change- Management begleitet werden, das die betroffenen Mitarbeiter für die veränderten Anforderungen qualifiziert und sie motiviert, die zugrunde liegende Kundenbindungsstrategie aktiv mit zu tragen. Beobachtungen zeigen, dass die Schwachstellen der CRM-Praxis in folgenden Punkten zu finden sind: Den CRM-Lösungen liegen keine expliziten Kundenbindungsstrategien zu Grunde Den CRM-Lösungen wird keine Geschäftsprozessoptimierung vorangestellt Die CRM-Prozesse werden unzureichend in das bestehende Managementsystem integriert Auf aktive Beteiligung und Qualifikation der Mitarbeiter wird verzichtetet Die Kunden selbst werden nicht aktiv in das Projekt einbezogen Gleichzeitig zeigen empirische Untersuchungen aus USA, dass Unternehmen mit besserer CRM-Kompetenz nachweislich deutlich bessere Umsatzrenditen und deutlich bessere Marktwerte erzielen. CRM-Investitionen versprechen demnach sehr wohl äußerst attraktive Renditen, aber nur unter einem kompetenten CRM-Prozessmanagement, das Strategieentwicklung, Geschäftsprozessoptimierung, Change-Management und Informationstechnologie sorgfältig aufeinander abstimmt. Als Werkzeug zur Steuerung des CRM-Prozesses setzt sich zunehmend die Balanced Scorecard durch, die alle relevanten Kompetenzbereiche einbindet und den finanziellen Erfolg auf kunden-, geschäftsprozessund mitarbeiterbezogene Kennzahlen zurückführt. In Kombination der klassischen Effizienzziele werden ergänzend Effektivitätskriterien der kunden-, geschäftsprozessund mitarbeiterbezogene Kennzahlen verwendet, die auch kurzfristig Nachsteuerungsbedarf erkennen lassen und damit zum CRM Prozessmanagement sehr gut geeignet sind. Thomas Seeger TQU PLUS Das Seminar zum Thema Customer Relationship Management. Kundenbeziehungen gezielt gestalten und verbessern. CRM im Managementsystem integrieren. 16./ / / TQU Akademie Ulm Telefon Love it, Change it or Leave it Monika Becht Smart Leadership. Mit Persönlichkeit, Mut und Leidenschaft zum Erfolg. Redline Wirtschaft bei verlag moderne industrie München 2002 (215 Seiten, Paperback, ISBN ) EURO 19,90 Woran erkennen Sie einen Smart Leader? Am Armani-Anzug und der Joop-Brille? Am vielen, lauten Lachen? Pech gehabt! Smart Leader sind nicht bossy. Sie sind nicht die großen Visionäre, sie sind die Pragmatiker, die es zum Handeln drängt. Sie wollen ehrlich bleiben, hassen bürokratische Strukturen und lieben ihre Freiheit. Junge Führungskräfte machen heute in der Herausforderung ihrer großen Aufgaben und Projekte eine persönliche Turboentwicklung in einem Alter durch, wo sie persönlich noch auf der Suche nach dem Ich sind, aber auch das Leben mit allen Sinnen genießen wollen. Während sie selbst noch lernen und wachsen, fordert ihre Führungsrolle von ihnen, andere beim Lernen und Wachsen zu begleiten. Und das geht nur mit Persönlichkeit, Mut und Leidenschaft. Die Karriereberaterin Monika Becht aus Frankfurt fordert junge Menschen dazu auf, in der smarten Führungsrolle mit ganzem Herzen aufzugehen. Kapieren, nicht kopieren Fritz Fahrni, Rainer Völker, Christian Bodmer Erfolgreiches Benchmarking in Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik. Carl Hanser Verlag München, Wien 2002 (203 Seiten, 120 Abbildungen, 18 Autoren, Hardcover, ISBN ) EURO 39,90 Dieser Band aus dem Umfeld der Universität St. Gallen zeigt anhand von Beispielen aus der Praxis, wie die Unternehmen Siemens, Deutsche Telekom, Schott Glas oder CWS International ihre Wettbewerbsfähigkeit in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Beschaffung und Logistik entwickeln. Durch Benchmarking wird deutlich, so die Telekom, in welchen Bereichen das Unternehmen auf gutem Weg zum Succcessful- Practice Unternehmen ist, und wo es noch Nachholbedarf haben. CWS setzt in Logistik und Service drei Benchmarkingzahlen ein: Produktivität, Kosteneffizienz und Kundenzufriedenheit. Sie bilden die beiden Dimensionen der Geschäftsstrategie: Erhöhung des Kundenwertes und Kostenführerschaft. Um diese Kennzahlen international zu vergleichen, hat CWS ein Punkte- Bewertungs-System eingeführt, das jeder direkt kundenorientierten Aktivität einen Wert zuordnet.

19 32 33 Eine gute Tradition in der gemeinsamen Sache DGQ Lizenzlehrgänge im TQU Qualitätsprüfer/Qualitätsassistent (Q/QA) Grundlagen Qualitätsmanagement in Ulm in Gosheim Statistische Methoden zur Produkt- und Prozessüberwachung in Ulm in Gosheim Qualität gemeinsam verbessern - Erfolgreiches moderieren in Ulm Qualitätsmangement Methoden und Werkzeuge in Ulm in Gosheim Angewandtes Qualitätsmanagement für interne und externe Dienstleister in Ulm TQU-Lehrgang QA Prüfungsvorbereitung in Ulm in Gosheim DGQ Prüfung Q und QA Auf Anfrage in Ulm in Gosheim Qualitätsmanager QB und QM QM-Systeme und internes Audit in Gosheim in Ulm QM-Systeme in der Anwendung 07. bis in Gosheim 28. bis in Ulm DGQ Prüfung QB in Gosheim Statistische Methoden zur Entscheidungsfindung in Ulm in Gosheim in Ulm TQM - Verbesserung von Unternehmensprozessen in Gosheim in Ulm DGQ Prüfung Qualitätsmanager 30./ in Ulm 18./ in Ulm DGQ Auditor/EOQ Quality Auditor Auf Anfrage Information, Beratung und Anmeldung: TQU Akademie Ulm Gudrun Jürß 07 31/ TQU Innovationszentrum Gosheim Ursula Jozinovic / Programm im Internet: DGQ Lizenz im TQU Weiterbildung in Chemnitz Aufbau von prozessorientierten Managementsystemen 29./ Qualitätsmanagement nach ISO/TS 16949, einschließlich Module PPAP, APQP, MSA, und SPC Umweltbezogenes Arbeitsschutz- und Sicherheitsmanagement 05./ Zuverlässigkeitsmanagement nach VDA 3 Methoden und Hilfsmittel 10./ Arbeitskreis Management 13./ Grundlagen des modernen Qualitätsmanagements Die neue ISO 9000: TQM Auditor Grundlagen 23./ TQM Auditor Systemaudit 25./ Refreshing für TQM-Auditoren SPC Statistical Process Control / FMEA Failure Mode and Effects Analysis 01./ und Produkthaftung und Qualitätssicherungsvereinbarungen 04./ Selfassessment in der Praxis + Praxis + 1 Tag HACCP-Führerschein 14./ HACCP-Auditor + Praxis + 1 Tag Qualitätsmanagement nach VDA 6.4 Tooling Equipment Supplement 22./ Vorbereitung und Durchführung von Umweltaudits 24./ TQM Auditor Prozessaudit 29./30.10 und Prüfmittelüberwachung praxisund ISO 9000-gerecht Briefing for Excellence Messmittelfähigkeit 14./ QFD Quality Function Deployment Integrierte Managementsysteme Qualität, Umwelt, Arbeitsschutz 28./ Tolerierung und Messung von Form- und Lageabweichungen Arbeitskreis Management Refreshing für Umweltauditoren 16./ Umbau bestehender Qualitätsmanagementsysteme Information und Anmeldung Die neue ISO 9000:2000 Helga Ehnert, TQC Neefestraße 82, Chemnitz 09./ Telefon , Telefax: in Chemnitz Internet: Prozessorientierte Managementsysteme setzen sich auch in der Automobilindustrie durch Die zweite Ausgabe der ISO/TS Mit der Neugestaltung der ISO 9001 wurde es notwendig, die erste Ausgabe der ISO/TS 16949:1999 zu überarbeiten. Dies ist geschehen. ISO/TS 16949:2002 Qualitätsmanagementsysteme. Besondere Anforderungen bei Anwendung von ISO 9001:2000 für die Serien- und Ersatzteil- Produktion in der Automobilindustrie macht die erste Ausgabe ungültig und ersetzt sie. ISO/TS 16949:2002 folgt konsequent dem prozessorientierten Ansatz, sie fördert die Wahl eines prozessorientierten Ansatzes für die Entwicklung, Verwirklichung und Verbesserung der Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems, um die Kundenzufriedenheit durch Erfüllung der Kundenanforderungen zu erhöhen. Prozesse schaffen Mehrwert Damit eine Organisation wirksam funktionieren kann, muss sie zahlreiche miteinander verknüpfte Tätigkeiten erkennen, leiten und lenken. Eine Tätigkeit, die Ressourcen verwendet und die ausgeführt wird, um die Umwandlung von Eingaben in Ergebnisse zu ermöglichen, wird als Prozess angesehen. Oft bildet das Ergebnis des einen Prozesses die direkte Eingabe für den nächsten. Dieser prozessorientierte Ansatz betont die Bedeutung des Verstehens und des Erfüllens von Anforderungen. Er zwingt dazu, Prozesse aus der Sicht der Wertschöpfung zu betrachten. Er unterstützt die Einsicht, dass bessere Ergebnisse bezüglich Leistung und Wirksamkeit der Prozesse durch ständige Verbesserungen auf Grundlage objektiver Messungen erreicht werden können. Mehrfachzertifizierungen vermeiden Die Idee zu einem eigenen Standard auf ISO-Ebene ist nach wie vor, mit einem gemeinsamen Ansatz für Unternehmen der Serien- und Ersatzteil-Produktion in der Automobilindustrie, Mehrfachzertifizierungsaudits zu vermeiden. Diese Technische Spezifikation kann in der gesamten Lieferkette der Automobilindustrie angewendet werden. Sie definiert im Zusammenhang mit der ISO 9001:2000 die System-Anforderungen für Entwicklung, Produktion und, wenn zutreffend, Montage und Wartung von Produkten für die Automobilindustrie. Sie ist für Standorte der Organisation anzuwenden, an denen vom Kunden spezifizierte Produkte für die Produktion und/oder Wartung hergestellt werden. Unterstützende Funktion, entweder am Produktionsstandort selbst oder außerhalb, wie zum Beispiel Entwicklungszentren, Unternehmenszentralen und Vertriebszentren, sind beim Audit des Produktionsstandorts mit einzubeziehen, da sie diesen unterstützen. Sie können jedoch keine eigenständige Zertifi-zierung nach ISO/TS 16949:2002 erhalten. Ständige Verbesserung realisieren Die verwendeten Benennungen zur Beschreibung der Lieferkette wurden dem aktuellen Sprachgebrauch angepasst. Die Benennung Organisation ersetzt Lieferant und bezeichnet die Einheit, auf die diese Internationale Norm anzuwenden ist. Die Benennung Lieferant ersetzt nun die Benennung Unterauftragnehmer. ISO/TS 16949:2002 gliedert sich in die Kapitel: Qualitätsmanagementsystem, Verantwortung der Leitung, Management von Ressourcen, Produktrealisierung, Messung, Analyse und Verbesserung. Diese machen das Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems aus. Auf alle Prozesse kann die PDCA-Methode (Planen-Durchführen-Prüfen-Handeln) angewendet werden. Planen: Festlegen der Ziele und Prozesse, die zum Erzielen von Ergebnissen in Übereinstimmung mit den Kundenanforderungen und der Politik der Organisation notwendig sind. Durchführen: Verwirklichen der Prozesse; Prüfen: Überwachen und Messen von Prozessen und Produkten anhand der Politik, Ziele und Anforderungen an das Produkt sowie Berichten der Ergebnisse; Handeln: Ergreifen von Maßnahmen zur ständigen Verbesserung der Prozessleistung. Änderungen professionell anpacken Wer prinzipiell Neues in der neuen ISO/ TS erwartet, wird enttäuscht sein. Was wirklich neu ist, ist die Übernahme der prozessorientierten Struktur nach ISO 9001:2000. Mit Sicherheit bleiben in der Praxis auch die individuellen Kundenaudits der OEMs erhalten. Es bleibt zu hoffen, dass mit der Zusammenführung der Anforderungen die Erfahrungen zum Wohle der Praxis Früchte tragen können und unnötiger Formalismus weitestgehend außen vor bleibt. Das TQC in Chemnitz bietet allen Interessierten praxistaugliche Kurse zur ISO/TS 16949:2002, einschließlich der Module zu PPAP, APQP, MSA, SPC und FMEA. Der Erfahrungsschatz der TQC Profis kann für eine gezielte Projektarbeit und zur Dokumentation der betrieblichen Prozesse genutzt werden. Thomas Böhme TQC Chemnitz

20 34 35 Gibt es eine Qualitätswissenschaft? Hans-Dieter Zollondz Grundlagen Qualitätsmanagement. Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte. Oldenbourg Wissenschaftsverlag München 2002 (414 Seiten, 255 Abbildungen, Register, Hardcover, ISBN ) EURO 39,80 Das Know-how des Qualitätsmanagements hat seit über 50 Jahren das gesamte Wirtschaftsleben nachhaltig geprägt. Demzufolge vertritt Dipl.- Soz. Hans-Dieter Zollondz die Meinung, Qualitätsmanagement sei weder eine tot gesagte Managementmethode, noch habe es als einfaches Beraterkonzept ausgedient. Hier wird Qualitätsmanagement als Basiskonzept jeglicher Organisation hervorgehoben. Was im Kindergarten möglich ist, lässt sich seiner Meinung nach auf jede Organisation übertragen. Auch wenn viele Kritiker hierin nur eine versteckte Form von Sparmaßnahmen sehen, sei gesagt, dass beim Qualitätsmanagement auch Einsparungen möglich sind, aber auch ein reibungsloser Prozess zum Nutzen aller erfolgen kann. Die damit verbundene Zeitersparnis kann wiederum Freiraum für Kreativität und Innovation bieten. Das Buch ist allen gewidmet, die sich in der DGQ ehrenamtlich engagieren. Ob das schon eine ordentliche Auflage garantiert? Erfolgreich, auch im Cyberspace Christian Helfrich Praktische Prozessmanagement. Vom PPS-System zum Supply Chain Management. Carl Hanser Verlag München, Wien 2002 (2 Auflage, 287 Seiten, 157 Abbildungen, Paperback, ISBN ) EURO 24,90 Die Grundsätze der Prozessorganisation, so Prof. Christian Helfrich von der FH München, sind: Einfachheit, persönliche Verantwortung, Freiräume, wenig Schnittstellen, offener Führungsstil, Kundenaufträge im Mittelpunkt, Begeisterung und eine angemessene Informationstechnologie. Gerade sie erscheint als großes Hindernis wirksamer Prozessorganisation. Heutigen PPS-Systeme wollen Prozesse abbilden, nicht gestalten. Dies führt schnell zur Überreglementierung und macht schwerfällig. Dem Prozessmanager kommt zukünftig eine Schlüsselrolle im Unternehmen zu. Supply Chain Management ist ein organisatorisch, informationstechnischer Ansatz zur Gestaltung und Koordination logistischer Netzwerke. Prozessmanagement auf der Seite der Lieferanten. Für alle, die sich mit Prozessmanagement beschäftigen, sehr empfehlenswert. ISO 9000:2000 komplett Das neue Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement für das 21. Jahrhundert Aufbau und Inhalt der ISO 9000: Ulm Ulm ISO 9000:2000 Die angemessene Umsetzung und Zertifizierung in den Gesundheits- und Sozialeinrichtungen Ulm Münster ISO 9000:2000 in der Praxis umsetzen Gosheim Methoden und Kennzahlen der ISO 9000: Gosheim Umbau bestehender Qualitätsmanagementsysteme Bestehende Systeme modernisieren mit Workbook + Praxis + 1Tag 06./ Ulm 20./ Münster Aufbau von prozessorientierten Managementsystemen Geschäftsprozessmanagement 05./ Ulm 12./ Ulm Die neue Management Bewertung Management Review Ulm Úlm Kundenorientierung umsetzen, Kundenzufriedenheit messen Winterthur Arbeitskreis: ISO 9000 und die Automobilstandards umsetzen Umfang 12 Tage Starttermin auf Anfrage, in Gosheim Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung: TQU Akademie Ulm/Münster/Winterthur Gudrun Jürß Durchwahl 07 31/ TQU Innovationszentrum Gosheim Ursula Jozinovic Durchwahl / Programm im Internet: Widersprüche provozieren Zobel, Dietmar Systematisches Erfinden. Methoden und Beispiele für den Praktiker. expert verlag Renningen 2001(2. Auflage, 340 Seiten, 51 Abbildungen, 8 Tabellen, ISBN ) EURO 39,00 Der Autor setzt hier die These, Erfinden ist lehrund erlernbar, in die Praxis um. Ausgehend von einer kurzen Einführung zu den intuitiven und den halbsystematischen Methoden, werden insbesondere die modernen widerspruchsorientierten Methoden ausführlich behandelt. Zahlreiche Beispiele aus unterschiedlichen Branchen belegen die praktische Wirksamkeit der Lehre vom systematischen Erfinden. Doz. Dr. rer. nat. habil. Dietmar Zobel aus der Lutherstadt Wittenberg hat, nach eigenen Angaben, die auf den Arbeiten von Altschuller basierende Erfindungsmethodik TRIZ/ ARIZ selbst entscheidend weiter entwickelt und seine umfangreichen Industrieerfahrungen eingebracht. Ausführlich behandelt werden auch die neuesten methodischen Entwicklungen einschließlich der Arbeiten zum computergestützten Erfinden. Denkmethodik rangiert vor Erfindungsmethodik. Sehr empfehlenswert. Empfehlenswerte Neuauflagen Alexander A. W. Scheibeler Easy ISO 9001:2000 für kleine Unternehmen. Carl Hanser Verlag München Wien 2002 (3. überarbeitete Auflage, Loseblattordner, mit CD- ROM, ISBN ) EURO 99.- Gerd F. Kamiske (Herausgeber) Pocket Power Reihe Qualitätsmanagement, im neuen Design und mit neuen Themen im Carl Hanser Verlag München Wien, EURO 9,90 Sandra Lucko, Bettina Trauner Wissensmanagement (1. Auflage, 123 Seiten, 26 Abbildungen, ISBN ) Philipp Theden, Hubertus Colsman Qualitätstechniken. Werkzeuge zur Problemlösung und ständigen Verbesserung (3. Auflage, 119 Seiten, 45 Abbildungen, ISBN ) Methoden und Werkzeuge Das große Seminarprogramm des TQU Methoden und Werkzeuge des modernen Qualitätsmanagements Methoden und Werkzeuge der Qualitätsentwicklung TQM Führerschein Umfang 4 Tage + Praxis + 1 Tag Ulm Ulm Verbesserungssysteme und Verbesserungsprogramme Continuous Improvement, mit Workbook 10./ Ulm 28./ Ulm Balanced Scorecard TQM Führerschein 19./ Ulm 09./ Winterthur Intensivseminar Balanced Scorecard Gosheim Kennzahlen und Kennzahlensysteme für Managementsysteme Ulm Integration der BSC in moderne Managementsysteme Ulm Six Sigma Werkzeuge, Faktor X TQM Führerschein, mit Workbook 02./ Winterthur Six Sigma Intensivseminar, mit Workbook Gosheim Kundenzufriedenheit messen (auch für ISO 9000:2000 geeignet) Winterthur Benchmarking Ulm Winterthur Projektmanagement im Rahmen der ISO Ulm Projektmanagement für die ständige Verbesserung Gosheim Moderations- und Präsentationsmethoden für Verbesserungsteams 26./ Gosheim Konflikte kreativ nutzen 07./ Gosheim 23./ Gosheim Outdoor-Trainings Gosheim Moderation, die begeistert 26./ Gosheim 20./ Gosheim QFD Quality Function Deployment TQM Führerschein, mit Workbook 19./ Winterthur QFD Intensivseminar, mit Workbook Gosheim TRIZ Theory of Inventive Problemsolving TQM Führerschein, mit Workbook 26./ Ulm FMEA Failure Mode and Effects Analysis TQM Führerschein, mit Workbook + Praxis +1 Tag 19./ Gosheim 18./ Ulm DoE Design of Experiments Taguchi Methoden TQM Führerschein, mit Workbook 21./ Ulm SPC Statistical Process Control SPC Einführung Gosheim SPC Vertiefung, mit Workbook 16. bis Gosheim TQM Führerschein, mit Workbook, 27./ Ulm 21./ Ulm Neu: Statistik kurz und bündig Gosheim Neu: Online-Weiterbildung Statistik für das Qualitätsmanagement MS-Excel erfolgreich anwenden Startermin: auf Anfrage Validierung technischer Prozesse nach ISO 9000:2000 TQM Führerschein, mit Workbook 13./ Ulm 23./ Ulm Methoden und Werkzeuge im Umweltmanagement TQM Führerschein + Praxis + 3 Tage bis Ulm Qualität durch Selbstprüfung sichern TQM Führerschein + 2 Tage 23./ Gosheim Form- und Lagetoleranzen Gosheim Prüfmittelmanagement in der Praxis Gosheim Gosheim Messmittelfähigkeit 21./ Gosheim Information, Beratung, ausführliches Programm und Anmeldung: TQU Akademie Ulm/Münster Gudrun Jürß Durchwahl 07 31/ TQU Gosheim Ursula Jozinovic Durchwahl / Programme im Internet

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