ANFORDERUNGEN AN EIN INTEGRIERTES MODULARES QUALITÄTS-MANAGEMENT-SYSTEM IN ALTEN- UND PFLEGEHEIMEN

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1 ANFORDERUNGEN AN EIN INTEGRIERTES MODULARES QUALITÄTS-MANAGEMENT-SYSTEM IN ALTEN- UND PFLEGEHEIMEN Exemplarisch Heimeinzug MASTERARBEIT zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts in Business an der FH Oberösterreich im Studiengang: Services of General Interest, Linz vorgelegt von Aaron Wahlmüller BA eingereicht bei Erstgutachter: Prof. (FH) Mag. Dr. Paul Brandl Zweitgutachter: Prof. (FH) Dr. Johannes Kriegel MBA, MPH Wartberg ob der Aist, Jänner 2013

2 Eidesstattliche Erklärung des Verfassers Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die Masterarbeit mit dem Titel Anforderungen an ein integriertes modulares Qualitäts-Management-System in Alten- und Pflegeheimen Exemplarisch Heimeinzug selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Wartberg ob der Aist, Jänner 2013 Aaron Wahlmüller

3 Kurzfassung Die Qualitäts- und Effizienzsteigerung von Prozessen in Alten- und Pflegeheimen ist im praktischen Leben oft nebensächlich und gerät zunehmend weiter aus dem Blickfeld. Fortschritte können weder gemessen noch sichtbar gemacht werden. Daraus resultieren meist ein erhöhter Zeitaufwand bzw. keine sinnvoll verwendete Zeitressourcen. Hinzu kommen die (steigenden) hohen Kosten, die durch starre Systeme sehr schwer in den Griff zu bekommen sind. Manche Alten- und Pflegeheime weisen nur eine mäßige Verwendung von effektiven und effizienten Qualitäts-Management bzw. eines Qualitäts-Management-Systems auf. Die Gründe dafür können vielfältig sein wie z. B. mangelnde Ressourcen, auch in finanzieller Weise, die zumeist komplizierten Qualitäts-Management-Systeme, aber auch wenig vorhandene Zeit, um sich einer gezielten Verbesserung von Qualität bzw. Qualitäts- Management-Systemen widmen zu können. Die vorliegende Arbeit wird sich mit diesem Thema näher auseinandersetzen. In diesem Zusammenhang werden zuerst wichtige Begriffe wie Prozess und Qualität erklärt. Ebenso wird auf Qualitäts-Management-Systeme eingegangen. Um Anforderungen an ein integriertes modulares Qualitäts-Management-System identifizieren zu können, wurde eine Untersuchung mit sechs Heimleitern von Altenund Pflegeheimen und ein Experteninterview mit einem Projektleiter für Gesundheits-Software durchgeführt. Ziel war es, die derzeitige Situation im Hinblick auf Abläufe und Prozesse etc. im Rahmen eines Heimeinzuges anhand von qualitativen Interviews zu eruieren bzw. ebenso die EDV-mäßige Komponente mitzuberücksichtigen. Aus der Auswertung der Ergebnisse leiten sich Handlungsempfehlungen ab, die in der Planung, Verbesserung oder Umsetzung von Qualitäts-Management-Systemen mitbedacht werden sollen. Die Arbeit soll als Argumentations- und Dokumentationsgrundlage für öffentliche Geldgeber, Heimleiter und Softwareentwickler dienen. I

4 Abstract Improving quality and efficiency in nursing homes and homes of the elderly is typically not a high priority and too often simply forgotten. Improvements are impossible to measure, nor can they be made visible. This results in increased effort and less optimized resource usage. On top of that you have higher costs that are hard to manage because of a very rigid system. Some nursing homes have a very minimal use of effective quality management systems. There might be several reasons for that. Limited time and financial resources often lead to complicated Quality-Management-Systems or simply don t allow improving the quality of the existing system. This thesis will discuss this topic in more detail. It starts with explaining the key terms such as process, quality and Quality-Management-Systems. To identify the key requirements for an integrated modular Quality-Management-System an analysis with six different nursing homes as well as an expert in software project management was conducted. The goal was to analyze what happens when a person moves into a nursing home. Through interviews it was possible to assess the status quo of processes and also the involvement of IT-Systems. A result of these interviews was to give recommendations for planning, improving or implementing a Quality-Management-System. The theses should serve as a basis for argumentation and documentation for public financiers, nursing home leaders as well as software developers. II

5 Inhaltsverzeichnis Kurzfassung... I Abstract... II Abkürzungsverzeichnis... V Abbildungsverzeichnis... VI 1 Einleitung Ausgangslage Problemstellung Zielsetzung Konzept Theoretischer Input Prozess-Management Kunde Input/Output Logische Aufgabenfolge/Wertschöpfende Aktivitäten Change-Management Veränderungsprozess KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess CMMI Reifegradmodell zur Prozessoptimierung Prozess-LifeCycle Phasen der Prozessoptimierung Qualitäts-Management Funktionen des Qualitäts-Management Prozessorientiertes Qualitäts-Management Methodik der Arbeit Forschungsgegenstand Forschungsfragen Herangehensweise Experten-Interview Transkription III

6 3.3.3 Bildung der Kategorien Das Qualitäts-Management-System am Beispiel Vivendi IT-Anforderungen an ein Qualitäts-Management-System Beliebig erweiterbar intuitiv bedienbar Experten-Interview Software Vivendi Kategorie EDV Kategorie Prozess Kategorie Schnittstelle Heimeinzug Sechs Alten- und Pflegeheime im Fokus Prozess-Anforderungen an ein Qualitäts-Management-System Prozess aufnehmen Qualität mitdenken Experten-Interview Heimeinzug Kategorie Prozess Kategorie Qualität Kategorie EDV Kategorie Verwaltung und Pflege Schlussfolgerungen und ableitbare Handlungsempfehlungen Interpretation Software Vivendi Interpretation Heimeinzug Best Practice als Maßstab Prozesslandkarte Heimeinzug Beantwortung der Forschungsfragen Rückblick und Ausblick Literaturverzeichnis Formaler Hinweis: Aus Gründen der Übersichtlichkeit und leichteren Lesbarkeit wurde in der Masterarbeit auf weibliche Formulierungen und Schreibweisen verzichtet. An dieser Stelle wird jedoch nachdrücklich darauf hingewiesen, dass selbstverständlich Frauen und Männer gleichermaßen angesprochen sind. IV

7 Abkürzungsverzeichnis Abb. BH bzw. bzgl. BSC ca. CIP d. h. dbzgl. EDV etc. f. ff. FIBU ggf. IATF inkl. IT KVP NQZ OÖ PC PDCA PQM QM QMH QMS SHV u. a. usw. Vgl. WLAN z. B. zit. Abbildung Bezirkshauptmannschaft beziehungsweise bezüglich Balanced Scorecard cirka Continuous Improvement Process das heißt diesbezüglich Elektronische Datenverarbeitung et cetera und die folgende und der, die folgenden Finanzbuchhaltung Gegebenenfalls International Automotive Task Force Inklusive Informations-Technologie Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Nationales Qualitätszertifikat Oberösterreich Personal Computer Plan, Do, Check, Act Prozessorientiertes Qualitäts-Management Qualitäts-Management Qualitäts-Management-Handbuch Qualitäts-Management-System Sozialhilfeverband unter anderem und so weiter Vergleiche Wireless Local Area Network zum Beispiel zitiert V

8 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Prozessdefinition... 5 Abbildung 2: Grunddynamik erfolgreicher Veränderungsprozesse Abbildung 3: Verbesserungszyklus Abbildung 4: Reifegrade des CMMI Abbildung 5: Prozess-LifeCycle Abbildung 6: Prozess-LifeCycle Phase Abbildung 7: Prozess-LifeCycle Phase Abbildung 8: Prozess-LifeCycle Phase Abbildung 9: Prozess-LifeCycle Phase Abbildung 10: Funktionen des Qualitäts-Managements Abbildung 11: Prozesskategorien Abbildung 12: Prozesslandkarte von Alten- und Pflegeheimen Abbildung 13: Prozess als Teil eines QMS Abbildung 14: Teilprozess 1 Antragstellung Abbildung 15: Teilprozess 2 Erstkontakt Abbildung 16: Teilprozess 3 Vorbereitung und Planung Abbildung 17: Teilprozess 4 Heimeinzug VI

9 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Qualitätssicherungsmaßnahmen wie beispielsweise die Einführung bzw. Verbesserung eines Qualitäts-Management-Systems in Alten- und Pflegeheimen werden aufgrund ständigen Anstiegs älterer Menschen und der damit einhergehenden Zahl an Heimeinzügen immer bedeutender. Damit verbunden ergeben sich Fragen in Bezug auf die Bedeutung von Qualität, Qualitäts- Management sowie einen den Anforderungen entsprechenden Qualitäts- Management-Systems. Fragen wie Haben wir bis jetzt keine Qualität geleistet? oder Muss ich mich jetzt in Zukunft mit genormter Sozialarbeit auseinandersetzen? sind Anzeichen dafür, dass Qualitäts-Management bzw. Qualitäts-Management-Systeme auch in sozialen Dienstleistungsunternehmen am Beispiel von Alten- und Pflegeheimen immer mehr an Bedeutung gewinnen. 1 Der Gedanke, dass jede Organisation schon immer Qualitäts-Management betrieben haben muss, da diese sonst bis heute nicht überlebt hätte, ist nur teilweise richtig. Wenn damit angefangen wird, genau hinzusehen, sich mit den sogenannten Schwachstellen bzw. mit einzelnen Prozessen zu beschäftigen, könnte festgestellt werden, dass Fehlerkosten in etwa bis zu dreißig Prozent vom Umsatz ausmachen. 2 Vielen Dienstleistungsunternehmen wie z. B. Alten- und Pflegeheimen fehlt es an Ressourcen und Ausstattung oder einfach an finanziellen Mitteln, ein effektives und effizientes Qualitäts-Management-System zu betreiben bzw. ein vorhandenes Qualitäts-Management-System zu verbessern. Vereinfacht gesagt wissen viele Dienstleistungsunternehmen nicht über Anforderungen an ein Qualitäts- Management-System Bescheid bzw. haben nicht die nötigen Zeitressourcen zur Verfügung, sich damit intensiver auseinanderzusetzen. 1 Vgl. Rugor/Studizinski (2003), 7. 2 Vgl. Franke (2005), 3. 1

10 1.2 Problemstellung In der Regel sind genormte Qualitäts-Management-Systeme immer mit Kosten verbunden. Professionelle QMS im Hinblick auf EDV können im Jahr einen fünfstelligen Betrag ausmachen. Zudem sind QMS wie CMMI zu kompliziert bzw. reicht die Zeit nicht dafür aus, diese zu studieren und effizient anzuwenden. QMS wie E-Qalin sehen sich eher als ein Selbstbewertungs-System und lassen somit keinen Blick von außen zu. QMS nach ISO 9001 beispielsweise sind sehr stark auf Prozesse ausgerichtet. Franke kritisiert die Normen an sich und stellt klar, dass Normen alleine nicht zu Verbesserungen von Qualität oder Prozessen beitragen, indem er ausführt: Der oft meß(!)bare Erfolg, der unsinnigerweise auf die Einführung eines QM-Systems nach ISO 9001 zurückgeführt wird, ist meist alleine mit der systematischen Verbesserung der Prozesse zu erklären. 3 Dies würde bedeuten, dass allein der Erfolg auf dem Bemühen beruht, Prozesse an sich effizienter und effektiver zu machen, um somit die Qualität in einem Unternehmen sicherzustellen. Diese Arbeit wird u. a. verschiedene theoretische Möglichkeiten aufzeigen, wie Prozesse verbessert werden können, um den Anforderungen an ein integriertes modulares QMS in Alten- und Pflegeheime nachzukommen. Insbesondere soll der Prozess Heimeinzug einer empirischen Untersuchung unterzogen werden. 1.3 Zielsetzung Vorrangiges Ziel ist die Beantwortung der Forschungsfragen: Wie sollte der Ablauf bzw. Prozess Heimeinzug im Hinblick auf Produktivität und Workflow gestaltet sein um den Anforderungen an ein integriertes modulares Qualitäts-Management-Sytem in Alten- und Pflegeheimen gerecht zu werden? 3 Franke (2005), 3. 2

11 Welche Anforderungen müssen im Rahmen eines integrierten modularen Qualitäts-Management-System in Alten- und Pflegeheimen berücksichtigt werden, um einen Prozess am Beispiel Heimeinzug effektiv und effizient zu unterstützen? Diese Forschungsfragen richten sich dahingehend, Anforderungen an ein integriertes modulares QMS, im Hinblick auf die Prozesse im Bereich der Alten- und Pflegeheime zu eruieren, IT-Anforderungen im Hinblick auf Schnittstellen zu identifizieren und ein mögliches QMS zur Unterstützung der Produktivität und des Workflows aufzuzeigen. Unter anderem soll am Beispiel des QMS Vivendi der Firma X-tention demonstriert werden, welche Funktionsweisen IT-Systeme mitbringen sollen, um ein QMS effizient zu betreiben. Der Fokus dieser Arbeit liegt eher auf dem Workflow bzw. der Produktivität und nicht so sehr auf der Tiefe jeweiliger Prozessschritte. Das Ziel der empirischen Erhebung ist die derzeitige Situation im Hinblick auf Abläufe und Prozesse etc. im Rahmen eines Heimeinzuges in Alten- und Pflegeheimen anhand von qualitativen Interviews zu eruieren bzw. ebenso die EDV-mäßige Komponente mitzuberücksichtigen. Aus der Auswertung der Ergebnisse sollen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die in der Planung, Verbesserung oder Umsetzung von QMS mitbedacht werden sollen. Die Arbeit soll als Argumentations- und Dokumentationsgrundlage für öffentliche Geldgeber, Heimleiter und Softwareentwickler dienen. 1.4 Konzept Im theoretischen Teil (Kapitel 2) der Arbeit wird auf die zwei Überbegriffe Prozessund Qualitäts-Management eingegangen und jeweils ausführlich erläutert, da Prozesse und Qualität eng miteinander verbunden sind. Qualität beginnt zu entstehen, wenn alle Prozesse optimal gemanagt laufen. Der empirische Teil umfasst zum einen die methodische Vorgehensweise der Untersuchung (Kapitel 3), zum anderen erfolgen die Ergebnisse der Untersuchung Experten-Interview Vivendi (Kapitel 4) und Experten-Interview Heimeinzug (Kapitel 5). Der Schlussteil (Kapitel 6) enthält Schlussfolgerungen und ableitbare Handlungsempfehlungen im Rahmen eines Best Practice Beispiels sowie die Interpretationen der beiden Ergebnisse. 3

12 2 Theoretischer Input Als theoretischer Input sollen zwei wesentliche Management-Werkzeuge näher erläutert werden. Diese sogenannte Datensammlung soll zum besseren Verständnis und als Grundlage der empirischen Auswertungen als auch Interpretationen dienen. 2.1 Prozess-Management Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebezeichnungen verknüpft sind. Darüber hinaus werden deren zeitliche, räumliche und mengenmäßige Dimensionen konkretisiert. Ein Prozess hat ein definiertes Startereignis (Input) und Ergebnis (Output) und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen. 4 Füermann/Dammasch definieren den Prozessbegriff folgend: Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt. 5 Als wesentlich für Prozess-Management gilt laut Cassel, Prozesse und Wechselwirkungen zwischen den Prozessen zu identifizieren, zu definieren, zu beherrschen und zu optimieren. Anhand verschiedener Messgrößen im Prozess oder am Ergebnis kann falls sinnvoll oder erforderlich korrigierend, vorbeugend oder verbessernd in den Prozess eingegriffen werden. 6 Schmelzer/Sesselmann verfeinern den Begriff Prozess indem sie zwischen Prozessen und Geschäftsprozessen unterscheiden. So gliedert sich der Prozess in eine Input-Phase, einer Umwandlungs-Phase und einer Output-Phase. Der Geschäftsprozess hingegen orientiert sich im Wesentlichen an Leistungsanforderungen und deren Kunden. Im Gegensatz zu der Umwandlungsphase des Prozesses stehen beim Geschäftsprozess die wertschöpfenden Maßnahmen im Vordergrund. 7 4 Fischermanns (2009), Füermann/Dammasch (2002), 9. 6 Vgl. Cassel (2007), Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2010), 62. 4

13 Der Autor geht davon aus, dass Prozesse als auch Geschäftsprozesse ähnlichen Charakter haben und wertschöpfungsorientiert bzw. Ansichtssache des Betrachters sind. Je nach Prozessorganisation und Einsatzgebiet können Prozesse schwerpunktmäßig variieren. So kann beispielsweise innerhalb einer Prozessorganisation noch einmal zwischen sogenannten Kernprozessen oder Unterstützungsprozessen differenziert werden. Nähere Details dazu werden in den folgenden Kapiteln, ebenso im Rahmen der Prozesslandkarte von Alten- und Pflegeheimen, erwähnt. Gemäß obigen Definitionen kann ein Prozess grundsätzlich in folgende Bestandteile aufgegliedert werden: Kunde Input logische Aufgabenfolge/ Wertschöpfung Output Kunde Abbildung 1: Prozessdefinition 8 Um die einzelnen inhaltlichen Prozessbestandteile besser verstehen zu können, sollen diese nun näher erläutert werden Kunde Kunden sind alle Personen oder Organisationseinheiten, die Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen) vom betrachteten Prozess empfangen, unabhängig davon, ob die diese bezahlen oder nicht. 9 Kunden können folglich Einzelpersonen oder diverse Institutionen sein. Die Rede ist auch von externen als auch internen Kunden. Interne Kunden sind meist als Bestandteil innerhalb einer Organisation zu sehen. Diese können Abteilungen oder Organisationseinheiten sein, welche auch als Aufgabenträger bezeichnet werden. Externe Kunden sind alle anderen Personen und Organisationen, die außerhalb einer Organisation/eines Unternehmens angesiedelt sind Abb. verändert übernommen aus: Fischermanns (2009), Fischermanns (2009), Vgl. Fischermanns (2009), 15. 5

14 Kunden einer Organisation können im weiteren Sinne auch Entscheider sein, meist bei öffentlichen Institutionen wie z. B. Alten- und Pflegeheimen, welche üblicherweise in letzter Instanz entscheiden, was in einem Unternehmen/einer Institution passiert. Dabei geht es nicht um Kleinigkeiten sondern um den Fuhrpark, die Mitarbeiter, die IT 11, Systempartner, die gesamte Organisation und vieles mehr. Der Entscheider hat, vor allem wenn es um finanzielle Angelegenheiten geht, großen Einfluss hinsichtlich organisatorischer Entscheidungen Input/Output Um einen eindeutigen Prozessstart und ein eindeutiges Prozessende sicherzustellen, ist für jeden Prozess jeweils nur ein Input und ein Output zu definieren. Die während des Prozesses auftretenden Ein- und Ausgänge werden als Schnittstellen bezeichnet. 13 Input Der Input wird vorwiegend als Startereignis sowie als Start von Prozessen bezeichnet. Ein Prozess kann durch eine zuvor vorgelagerte Aufgabe, durch Eingang eines Vorproduktes, durch Eintreten eines bestimmten Zeitpunktes, aufgrund einer bewussten Entscheidung eines Aufgabenträgers oder durch eine Veränderung der Umwelt, in Gang gesetzt werden. Welche Objekte auch immer den Prozess auslösen es ist auf jeden Fall darauf zu achten, einen schriftlichen Auftrag des Objektes zu verfassen, welcher präzise definiert und dem Kunden zugeordnet werden muss, um mögliche Verwechslungen zu vermeiden. 14 Output Der Output wird demnach als Ende von Prozessen bezeichnet. Erzeugte Produkte aber auch vollbrachte Dienstleistungen, etwa die der Alten- und Pflegefachbetreuer, können als Endergebnis bzw. Dienstleistungsergebnis gesehen werden. Wie auch beim Input muss ein präzise formuliertes Endergebnis bestimmt und verschriftlicht werden, um die Nachvollziehbarkeit und ein ordentliches Ergebnis des Prozesses sowie des Prozessablaufes zu gewährleisten Mit dem Begriff Informationstechnologie (kurz IT) bezeichnet man die Informations- und Datenverarbeitung inklusive der dafür benötigten Hard- und Software. Damit ist die IT das Bindeglied zwischen klassischer Elektrotechnik und Informatik. o.v. (2012f) 12 Vgl. o.v. (2012e) 13 Fischermanns (2009), Vgl. Fischermanns (2009), 13f. 15 Vgl. Fischermanns (2009), 14. 6

15 Nach Meinung des Autors sind dokumentierte Ergebnisse Voraussetzung für das Durchführen von Evaluationen bzw. internen oder externen Qualitäts-Audits. Ein Qualitäts-Audit kann als eine systematische und unabhängige Untersuchung bezeichnet werden, in welcher es darum geht, qualitätsbezogene Tätigkeiten sowie deren zusammenhängende Ergebnisse mit den geplanten Anordnungen zu vergleichen und im Weiteren festzustellen, ob diese Anordnungen auch verwirklicht und geeignet sind, diese Ziele zu erreichen. Interne Audits sind auf Veranlassung der Organisationsleitung durchgeführte Audits, externe Audits werden meist auf Veranlassung der Geschäftsführung durch eine Zertifizierungsstelle oder durch den Auftraggeber selbst durchgeführt Logische Aufgabenfolge/Wertschöpfende Aktivitäten Aufgaben mit logischen Folgebeziehungen und der daraus resultierenden wertschöpfenden Aktivitäten stellen den eigentlichen Kern eines Gesamtprozesses bzw. einer Prozessorganisation dar. Diese Aufgaben bestimmen den Leistungsumfang und die spezifischen Ausprägungen prozessorganisatorischer Techniken. Sämtliche Akteure sowie Informationen und Sachmittel richten sich daher an einen zuvor definierten Ablauf, welcher eine sachlich bedingte Reihenfolge von Aktivitäten beinhaltet. 17 Hinsichtlich der Aktivitäten in einem Prozessablauf wird zwischen wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Aktivitäten unterschieden. Um Effektivität und Effizienz eines Unternehmens bzw. Organisationsprozesses zu steigern, müssen daher nichtwertschöpfende Aktivitäten vom Prozess eliminiert werden, da diese das Gegenteil in wirtschaftlicher Hinsicht bewirken würden. Prozesse sind dann effektiv, wenn die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zufriedengestellt und gleichzeitig auch die eigenen Unternehmensziele erreicht werden ( die richtigen Dinge tun ). Prozesse sind dann effizient, wenn zusätzlich noch die Wirtschaftlichkeit eines Prozesses wie z. B. möglichst geringer Ressourceneinsatz zur Erzeugung von Kundenleistungen berücksichtigt wird ( die Dinge richtig tun ) Vgl. Franke (2005), 211f. 17 Vgl. Fischermanns (2009), 16f. 18 Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2010), 64f. 7

16 Auch Geschwindigkeit, Pünktlichkeit und Fehlerfreiheit sind Aspekte von effizienten Prozessen. Dazu gehören wichtige Leistungsparameter wie Qualität, Zeit und Kosten. 19 Jeder Prozess beinhaltet viele einzelne Tätigkeiten und Aktivitäten, die alle gemeinsam zu einem Prozessergebnis führen. Wie bereits zuvor erwähnt sind nicht alle Tätigkeiten wertschöpfend und erhöhen nicht den Wert einer Leistung für den Kunden oder für das Unternehmen selbst. Daher sollte Ziel jedes Unternehmens sein, nicht-wertschöpfende Aktivitäten auf ein Mindestmaß zu reduzieren, wenn möglich ganz zu eliminieren. 20 Füermann/Dammasch gliedern die einzelnen Tätigkeiten/Aktivitäten in folgende Kategorien auf, welche den unterschiedlichen Wert eines Prozess- bzw. Leistungsergebnisses (Aktivität) bemessen: 21 Nutzleistungen Sind Tätigkeiten, die aus Kundensicht zu einer Wertsteigerung führen. Für den Kunden bedeutet dies eine Erhöhung der Werte von Ergebnissen während eines Prozessablaufes. Da diese Tätigkeiten planbar und vorhersehbar sind, können sie in einem Flussdiagramm dargestellt werden. Weiteres sollten diese Nutzleistungen hinsichtlich Effektivität und Effizienz ständig optimiert werden. Stützleistungen Stützleistungen unterstützen die Nutzleistungen und tragen daher nur indirekt zur Wertsteigerung einer Produkt- und Dienstleistung bei. Da diese Leistungen vom Kunden meist nicht wahrgenommen werden, jedoch trotzdem Kosten verursachen, sind diese Stützleistungen möglichst effizient zu gestalten und auf ein Mindestmaß zu reduzieren. Blindleistungen Treten Tätigkeiten ungeplant auf und tragen diese weder direkt noch indirekt zur Wertsteigerung eines Produktes bei wie z. B. Mehrfacharbeit (etwa nochmaliges Ausfüllen von Anträgen oder Formulare), so ist von sogenannten Blindleistungen die Rede. 19 Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2010), 64f. 20 Vgl. Füermann/Dammasch (2002), Vgl. Füermann/Dammasch (2002), 54ff. 8

17 Einerseits werden diese Leistungen von Kunden nicht wahrgenommen, andererseits verursachen sie erhöhte Prozesskosten. Als Blindleistung kann somit eine nichtwertschöpfende Tätigkeit bezeichnet werden, welche es zu reduzieren oder zu eliminieren gilt. Fehlleistungen Fehlerhafte Produkte oder Dienstleistungen sind oft das Ergebnis von sogenannten Fehlleistungen. Diese Leistungen werden meist als Nutz- oder Stützleistung geplant, können aber nicht verwertet werden, da Fehler im Prozess aufgetreten sind. Durch verbesserte und laufende Prozessstrukturierungen lassen sich Fehlleistungen grundsätzlich vermeiden. Nicht-wertschöpfenden Aktivitäten könnte u. a. durch sogenannte Veränderungsprozesse entgegnet werden. Folgend soll auf das Führen erfolgreicher Veränderungsprozesse im Rahmen von Change-Management eingegangen werden Change-Management Veränderungsprozess In Unternehmen begegnen uns tagtäglich Situationen, die von vielen Aspekten des modernen Business geprägt sind. Dazu zählen beispielsweise Visionen, Energie, Widerstand, Starre, Zukunftsangst, Chaos, aber auch (hervorgerufen durch) Veränderungen. Dabei bleibt fast keine Organisation oder Institution ohne Reformierung. Selbst Behörden und öffentliche Einrichtungen stellen sich dem bewussten Wandel von Organisationen. Sowohl in der Betriebswirtschaft, in Projekten und Prozessen, als auch in Personalangelegenheiten ist ein professioneller Einsatz von Veränderungsmanagement erforderlich. 22 Fischermanns hebt die Bedeutung von Veränderung im Hinblick auf die betroffenen Akteure hervor indem er äußert: Change Management ist die bewusste professionelle Gestaltung eines Veränderungsprozesses, die mit einem hohen Grad an Zielorientierung, Effizienz, Umsetzungsstärke und Akzeptanz durch die Betroffenen einhergeht Vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2006), Fischermanns (2009),

18 Schmelzer/Sesselmann sprechen im Hinblick auf Change-Management von einem Management des Wandels, welches als ganzheitlicher Ansatz zur dauerhaften Realisierung der harten Faktoren (z. B. Prozesse, Strukturen) und der weichen Faktoren eines Unternehmens (z. B. Verhalten, Unternehmenskultur) gesehen wird und zu einer steigenden Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren dieses Change-Prozesses sind zum einen klar strukturierte und programmatische Vorgehensweisen, eine Unternehmensleitung, die Veränderung will und offen darüber kommuniziert sowie zum anderen das Trainieren von neuen Verhaltensweisen und Abläufen als auch das Fördern von Eigenverantwortung aller Mitarbeiter. 24 Kraus/Becker-Kolle/Fischer präzisieren die Definition von Change-Management folgendermaßen: Change-Management ist die Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationskultur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zu Stande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren. 25 Der Nutzen von Change-Management in Organisationen, insbesondere in Pflegeorganisationen erläutert Blonski hinsichtlich seiner Methoden, Tools, Mitteln und Maßnahmen wie folgt, indem er vermerkt, dass Change-Management Zukunftsängste nimmt, indem es Veränderungen, Risiken und mögliche Gefahren erkennt, vorbeugt und verhindert. Weiteres ermöglicht Change-Management das Finden und Erschließen neuer Geschäftsfelder oder bisher nicht erkannter Nischen, was einen Innovations- und Kreativitätsaspekt unterstreicht. Ebenfalls wird das Denken in Prozessen aus ablauforganisatorischer bzw. dynamischer Sicht (im Gegensatz zu einer statischen Sichtweise) in den Bereichen von Strukturen, Abteilungen und Hierarchien gefördert Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), 16f. 25 Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2006), Vgl. Blonski (2007),

19 Als weitere inhaltliche Komponente von Change-Management kann die Förderung von Zusammenarbeit, Kommunikation und Transparenz gesehen werden, welche wesentliche Aspekte in der Interaktion, dem Austausch oder der Sicherheit darstellen. Durch das Fördern von Zusammenhalt und das Wir-(Können-)Gefühl in Teams, Abteilungen und Organisationen wird das Vertrauen sowohl in eigene als auch in gemeinsame Fähigkeiten gefördert und begünstigt. 27 Erfolgreiche Veränderungsprozesse erfordern das Um- oder Neulernen von Regeln, insbesondere wenn man Abläufe und Prozesse in Unternehmen verändern möchte. Dabei muss immer gegen vorhandene und gültige Regeln vorgegangen werden. Ein erfolgreicher Veränderungsprozess liegt einer Grunddynamik zugrunde, welche folgende Grafik versinnbildlicht: 28 Abbildung 2: Grunddynamik erfolgreicher Veränderungsprozesse 29 Das Prinzip der Grunddynamik von erfolgreichen Change-Management Prozessen sieht zunächst vor, einschneidende Maßnahmen zu planen und vorzubereiten ( unfreezing ). Anschließend wird der eigentliche Veränderungsprozess eingeleitet ( moving ). Wie aus Abbildung 2 ersichtlich sind diese Phasen durch schwankende Leistungen und Instabilität gekennzeichnet. Umschulungen von Mitarbeitern, Prozessveränderungen bzw. -neuerungen aber auch infrastrukturelle und administrative Veränderungen sind dieser Phase zuzuordnen Vgl. Blonski (2007), Vgl. Fischermanns (2009), Abb. verändert übernommen aus: Fischermanns (2009), Vgl. Fischermanns (2009), 168f. 11

20 Ist diese Phase des Veränderungsprozesses mehr oder weniger abgeschlossen, so tritt wieder eine Stabilisierung ( refreezing ) des angestrebten Zielzustands ein. Prozesse und Arbeitsabläufe werden wieder stabil und funktional, Mitarbeiter haben sich an die neuen Prozesse und Funktionen gewöhnt und sind dementsprechend neu eingeschult. 31 Das Verändern von Prozessen sollte in der Regel zu Prozessverbesserungen führen. Prozessveränderungen bzw. -verbesserungen sind kontinuierliche Vorgänge in einer Organisation, welche tagtäglich gelebt und betrieben werden müssen. Das nächste Kapitel wird sich dem Thema der Kontinuität bzw. kontinuierlicher Verbesserungen von Prozessen näher widmen KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Witt/Witt definieren den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) wie folgt: KVP (Continuous Improvement Process/CIP) ist das Führungsinstrument, das möglichst alle Mitarbeiter eines Unternehmens dazu bewegen und befähigen soll, in einem ständigen Bemühen und in Teamarbeit Verbesserungen im alltäglichen Arbeitsprozess zu erarbeiten. 32 Nachdem nun das Prozessmanagement eingeführt und sämtliche Basisprozesse durchlaufen sind, besteht nun die Aufgabe der Prozessverantwortlichen, bestehende Prozesse im Rahmen von Change-Management zu lenken und ständig zu verbessern. Dazu müssen Prozesse laufend beobachtet und überprüft werden. Durch das Einführen von Kennzahlen können Prozesszustände effektiv beurteilt und notfalls korrigiert werden. Des Weiteren demonstrieren Kennzahlen auch den Fortschritt eines Prozesses. Vergleichbar ist dies mit einem DART-Automaten, welcher sofort anzeigt, welche Punkteanzahl ein jeweiliger Spieler erzielt hat. Erst durch das Anzeigen der Punkte ergibt das Spiel einen Sinn, da sich der Spieler angeregt fühlt, sich ständig zu verbessern Vgl. Fischermanns (2009), 168f. 32 Witt/Witt (2001), Vgl. Füermann/Dammasch (2002), 63ff. 12

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