ANFORDERUNGEN AN EIN INTEGRIERTES MODULARES QUALITÄTS-MANAGEMENT-SYSTEM IN ALTEN- UND PFLEGEHEIMEN

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "ANFORDERUNGEN AN EIN INTEGRIERTES MODULARES QUALITÄTS-MANAGEMENT-SYSTEM IN ALTEN- UND PFLEGEHEIMEN"

Transkript

1 ANFORDERUNGEN AN EIN INTEGRIERTES MODULARES QUALITÄTS-MANAGEMENT-SYSTEM IN ALTEN- UND PFLEGEHEIMEN Exemplarisch Heimeinzug MASTERARBEIT zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts in Business an der FH Oberösterreich im Studiengang: Services of General Interest, Linz vorgelegt von Aaron Wahlmüller BA eingereicht bei Erstgutachter: Prof. (FH) Mag. Dr. Paul Brandl Zweitgutachter: Prof. (FH) Dr. Johannes Kriegel MBA, MPH Wartberg ob der Aist, Jänner 2013

2 Eidesstattliche Erklärung des Verfassers Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die Masterarbeit mit dem Titel Anforderungen an ein integriertes modulares Qualitäts-Management-System in Alten- und Pflegeheimen Exemplarisch Heimeinzug selbständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Wartberg ob der Aist, Jänner 2013 Aaron Wahlmüller

3 Kurzfassung Die Qualitäts- und Effizienzsteigerung von Prozessen in Alten- und Pflegeheimen ist im praktischen Leben oft nebensächlich und gerät zunehmend weiter aus dem Blickfeld. Fortschritte können weder gemessen noch sichtbar gemacht werden. Daraus resultieren meist ein erhöhter Zeitaufwand bzw. keine sinnvoll verwendete Zeitressourcen. Hinzu kommen die (steigenden) hohen Kosten, die durch starre Systeme sehr schwer in den Griff zu bekommen sind. Manche Alten- und Pflegeheime weisen nur eine mäßige Verwendung von effektiven und effizienten Qualitäts-Management bzw. eines Qualitäts-Management-Systems auf. Die Gründe dafür können vielfältig sein wie z. B. mangelnde Ressourcen, auch in finanzieller Weise, die zumeist komplizierten Qualitäts-Management-Systeme, aber auch wenig vorhandene Zeit, um sich einer gezielten Verbesserung von Qualität bzw. Qualitäts- Management-Systemen widmen zu können. Die vorliegende Arbeit wird sich mit diesem Thema näher auseinandersetzen. In diesem Zusammenhang werden zuerst wichtige Begriffe wie Prozess und Qualität erklärt. Ebenso wird auf Qualitäts-Management-Systeme eingegangen. Um Anforderungen an ein integriertes modulares Qualitäts-Management-System identifizieren zu können, wurde eine Untersuchung mit sechs Heimleitern von Altenund Pflegeheimen und ein Experteninterview mit einem Projektleiter für Gesundheits-Software durchgeführt. Ziel war es, die derzeitige Situation im Hinblick auf Abläufe und Prozesse etc. im Rahmen eines Heimeinzuges anhand von qualitativen Interviews zu eruieren bzw. ebenso die EDV-mäßige Komponente mitzuberücksichtigen. Aus der Auswertung der Ergebnisse leiten sich Handlungsempfehlungen ab, die in der Planung, Verbesserung oder Umsetzung von Qualitäts-Management-Systemen mitbedacht werden sollen. Die Arbeit soll als Argumentations- und Dokumentationsgrundlage für öffentliche Geldgeber, Heimleiter und Softwareentwickler dienen. I

4 Abstract Improving quality and efficiency in nursing homes and homes of the elderly is typically not a high priority and too often simply forgotten. Improvements are impossible to measure, nor can they be made visible. This results in increased effort and less optimized resource usage. On top of that you have higher costs that are hard to manage because of a very rigid system. Some nursing homes have a very minimal use of effective quality management systems. There might be several reasons for that. Limited time and financial resources often lead to complicated Quality-Management-Systems or simply don t allow improving the quality of the existing system. This thesis will discuss this topic in more detail. It starts with explaining the key terms such as process, quality and Quality-Management-Systems. To identify the key requirements for an integrated modular Quality-Management-System an analysis with six different nursing homes as well as an expert in software project management was conducted. The goal was to analyze what happens when a person moves into a nursing home. Through interviews it was possible to assess the status quo of processes and also the involvement of IT-Systems. A result of these interviews was to give recommendations for planning, improving or implementing a Quality-Management-System. The theses should serve as a basis for argumentation and documentation for public financiers, nursing home leaders as well as software developers. II

5 Inhaltsverzeichnis Kurzfassung... I Abstract... II Abkürzungsverzeichnis... V Abbildungsverzeichnis... VI 1 Einleitung Ausgangslage Problemstellung Zielsetzung Konzept Theoretischer Input Prozess-Management Kunde Input/Output Logische Aufgabenfolge/Wertschöpfende Aktivitäten Change-Management Veränderungsprozess KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess CMMI Reifegradmodell zur Prozessoptimierung Prozess-LifeCycle Phasen der Prozessoptimierung Qualitäts-Management Funktionen des Qualitäts-Management Prozessorientiertes Qualitäts-Management Methodik der Arbeit Forschungsgegenstand Forschungsfragen Herangehensweise Experten-Interview Transkription III

6 3.3.3 Bildung der Kategorien Das Qualitäts-Management-System am Beispiel Vivendi IT-Anforderungen an ein Qualitäts-Management-System Beliebig erweiterbar intuitiv bedienbar Experten-Interview Software Vivendi Kategorie EDV Kategorie Prozess Kategorie Schnittstelle Heimeinzug Sechs Alten- und Pflegeheime im Fokus Prozess-Anforderungen an ein Qualitäts-Management-System Prozess aufnehmen Qualität mitdenken Experten-Interview Heimeinzug Kategorie Prozess Kategorie Qualität Kategorie EDV Kategorie Verwaltung und Pflege Schlussfolgerungen und ableitbare Handlungsempfehlungen Interpretation Software Vivendi Interpretation Heimeinzug Best Practice als Maßstab Prozesslandkarte Heimeinzug Beantwortung der Forschungsfragen Rückblick und Ausblick Literaturverzeichnis Formaler Hinweis: Aus Gründen der Übersichtlichkeit und leichteren Lesbarkeit wurde in der Masterarbeit auf weibliche Formulierungen und Schreibweisen verzichtet. An dieser Stelle wird jedoch nachdrücklich darauf hingewiesen, dass selbstverständlich Frauen und Männer gleichermaßen angesprochen sind. IV

7 Abkürzungsverzeichnis Abb. BH bzw. bzgl. BSC ca. CIP d. h. dbzgl. EDV etc. f. ff. FIBU ggf. IATF inkl. IT KVP NQZ OÖ PC PDCA PQM QM QMH QMS SHV u. a. usw. Vgl. WLAN z. B. zit. Abbildung Bezirkshauptmannschaft beziehungsweise bezüglich Balanced Scorecard cirka Continuous Improvement Process das heißt diesbezüglich Elektronische Datenverarbeitung et cetera und die folgende und der, die folgenden Finanzbuchhaltung Gegebenenfalls International Automotive Task Force Inklusive Informations-Technologie Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Nationales Qualitätszertifikat Oberösterreich Personal Computer Plan, Do, Check, Act Prozessorientiertes Qualitäts-Management Qualitäts-Management Qualitäts-Management-Handbuch Qualitäts-Management-System Sozialhilfeverband unter anderem und so weiter Vergleiche Wireless Local Area Network zum Beispiel zitiert V

8 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Prozessdefinition... 5 Abbildung 2: Grunddynamik erfolgreicher Veränderungsprozesse Abbildung 3: Verbesserungszyklus Abbildung 4: Reifegrade des CMMI Abbildung 5: Prozess-LifeCycle Abbildung 6: Prozess-LifeCycle Phase Abbildung 7: Prozess-LifeCycle Phase Abbildung 8: Prozess-LifeCycle Phase Abbildung 9: Prozess-LifeCycle Phase Abbildung 10: Funktionen des Qualitäts-Managements Abbildung 11: Prozesskategorien Abbildung 12: Prozesslandkarte von Alten- und Pflegeheimen Abbildung 13: Prozess als Teil eines QMS Abbildung 14: Teilprozess 1 Antragstellung Abbildung 15: Teilprozess 2 Erstkontakt Abbildung 16: Teilprozess 3 Vorbereitung und Planung Abbildung 17: Teilprozess 4 Heimeinzug VI

9 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Qualitätssicherungsmaßnahmen wie beispielsweise die Einführung bzw. Verbesserung eines Qualitäts-Management-Systems in Alten- und Pflegeheimen werden aufgrund ständigen Anstiegs älterer Menschen und der damit einhergehenden Zahl an Heimeinzügen immer bedeutender. Damit verbunden ergeben sich Fragen in Bezug auf die Bedeutung von Qualität, Qualitäts- Management sowie einen den Anforderungen entsprechenden Qualitäts- Management-Systems. Fragen wie Haben wir bis jetzt keine Qualität geleistet? oder Muss ich mich jetzt in Zukunft mit genormter Sozialarbeit auseinandersetzen? sind Anzeichen dafür, dass Qualitäts-Management bzw. Qualitäts-Management-Systeme auch in sozialen Dienstleistungsunternehmen am Beispiel von Alten- und Pflegeheimen immer mehr an Bedeutung gewinnen. 1 Der Gedanke, dass jede Organisation schon immer Qualitäts-Management betrieben haben muss, da diese sonst bis heute nicht überlebt hätte, ist nur teilweise richtig. Wenn damit angefangen wird, genau hinzusehen, sich mit den sogenannten Schwachstellen bzw. mit einzelnen Prozessen zu beschäftigen, könnte festgestellt werden, dass Fehlerkosten in etwa bis zu dreißig Prozent vom Umsatz ausmachen. 2 Vielen Dienstleistungsunternehmen wie z. B. Alten- und Pflegeheimen fehlt es an Ressourcen und Ausstattung oder einfach an finanziellen Mitteln, ein effektives und effizientes Qualitäts-Management-System zu betreiben bzw. ein vorhandenes Qualitäts-Management-System zu verbessern. Vereinfacht gesagt wissen viele Dienstleistungsunternehmen nicht über Anforderungen an ein Qualitäts- Management-System Bescheid bzw. haben nicht die nötigen Zeitressourcen zur Verfügung, sich damit intensiver auseinanderzusetzen. 1 Vgl. Rugor/Studizinski (2003), 7. 2 Vgl. Franke (2005), 3. 1

10 1.2 Problemstellung In der Regel sind genormte Qualitäts-Management-Systeme immer mit Kosten verbunden. Professionelle QMS im Hinblick auf EDV können im Jahr einen fünfstelligen Betrag ausmachen. Zudem sind QMS wie CMMI zu kompliziert bzw. reicht die Zeit nicht dafür aus, diese zu studieren und effizient anzuwenden. QMS wie E-Qalin sehen sich eher als ein Selbstbewertungs-System und lassen somit keinen Blick von außen zu. QMS nach ISO 9001 beispielsweise sind sehr stark auf Prozesse ausgerichtet. Franke kritisiert die Normen an sich und stellt klar, dass Normen alleine nicht zu Verbesserungen von Qualität oder Prozessen beitragen, indem er ausführt: Der oft meß(!)bare Erfolg, der unsinnigerweise auf die Einführung eines QM-Systems nach ISO 9001 zurückgeführt wird, ist meist alleine mit der systematischen Verbesserung der Prozesse zu erklären. 3 Dies würde bedeuten, dass allein der Erfolg auf dem Bemühen beruht, Prozesse an sich effizienter und effektiver zu machen, um somit die Qualität in einem Unternehmen sicherzustellen. Diese Arbeit wird u. a. verschiedene theoretische Möglichkeiten aufzeigen, wie Prozesse verbessert werden können, um den Anforderungen an ein integriertes modulares QMS in Alten- und Pflegeheime nachzukommen. Insbesondere soll der Prozess Heimeinzug einer empirischen Untersuchung unterzogen werden. 1.3 Zielsetzung Vorrangiges Ziel ist die Beantwortung der Forschungsfragen: Wie sollte der Ablauf bzw. Prozess Heimeinzug im Hinblick auf Produktivität und Workflow gestaltet sein um den Anforderungen an ein integriertes modulares Qualitäts-Management-Sytem in Alten- und Pflegeheimen gerecht zu werden? 3 Franke (2005), 3. 2

11 Welche Anforderungen müssen im Rahmen eines integrierten modularen Qualitäts-Management-System in Alten- und Pflegeheimen berücksichtigt werden, um einen Prozess am Beispiel Heimeinzug effektiv und effizient zu unterstützen? Diese Forschungsfragen richten sich dahingehend, Anforderungen an ein integriertes modulares QMS, im Hinblick auf die Prozesse im Bereich der Alten- und Pflegeheime zu eruieren, IT-Anforderungen im Hinblick auf Schnittstellen zu identifizieren und ein mögliches QMS zur Unterstützung der Produktivität und des Workflows aufzuzeigen. Unter anderem soll am Beispiel des QMS Vivendi der Firma X-tention demonstriert werden, welche Funktionsweisen IT-Systeme mitbringen sollen, um ein QMS effizient zu betreiben. Der Fokus dieser Arbeit liegt eher auf dem Workflow bzw. der Produktivität und nicht so sehr auf der Tiefe jeweiliger Prozessschritte. Das Ziel der empirischen Erhebung ist die derzeitige Situation im Hinblick auf Abläufe und Prozesse etc. im Rahmen eines Heimeinzuges in Alten- und Pflegeheimen anhand von qualitativen Interviews zu eruieren bzw. ebenso die EDV-mäßige Komponente mitzuberücksichtigen. Aus der Auswertung der Ergebnisse sollen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, die in der Planung, Verbesserung oder Umsetzung von QMS mitbedacht werden sollen. Die Arbeit soll als Argumentations- und Dokumentationsgrundlage für öffentliche Geldgeber, Heimleiter und Softwareentwickler dienen. 1.4 Konzept Im theoretischen Teil (Kapitel 2) der Arbeit wird auf die zwei Überbegriffe Prozessund Qualitäts-Management eingegangen und jeweils ausführlich erläutert, da Prozesse und Qualität eng miteinander verbunden sind. Qualität beginnt zu entstehen, wenn alle Prozesse optimal gemanagt laufen. Der empirische Teil umfasst zum einen die methodische Vorgehensweise der Untersuchung (Kapitel 3), zum anderen erfolgen die Ergebnisse der Untersuchung Experten-Interview Vivendi (Kapitel 4) und Experten-Interview Heimeinzug (Kapitel 5). Der Schlussteil (Kapitel 6) enthält Schlussfolgerungen und ableitbare Handlungsempfehlungen im Rahmen eines Best Practice Beispiels sowie die Interpretationen der beiden Ergebnisse. 3

12 2 Theoretischer Input Als theoretischer Input sollen zwei wesentliche Management-Werkzeuge näher erläutert werden. Diese sogenannte Datensammlung soll zum besseren Verständnis und als Grundlage der empirischen Auswertungen als auch Interpretationen dienen. 2.1 Prozess-Management Ein Prozess ist eine Struktur, deren Elemente Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen sind, die durch logische Folgebezeichnungen verknüpft sind. Darüber hinaus werden deren zeitliche, räumliche und mengenmäßige Dimensionen konkretisiert. Ein Prozess hat ein definiertes Startereignis (Input) und Ergebnis (Output) und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen. 4 Füermann/Dammasch definieren den Prozessbegriff folgend: Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt. 5 Als wesentlich für Prozess-Management gilt laut Cassel, Prozesse und Wechselwirkungen zwischen den Prozessen zu identifizieren, zu definieren, zu beherrschen und zu optimieren. Anhand verschiedener Messgrößen im Prozess oder am Ergebnis kann falls sinnvoll oder erforderlich korrigierend, vorbeugend oder verbessernd in den Prozess eingegriffen werden. 6 Schmelzer/Sesselmann verfeinern den Begriff Prozess indem sie zwischen Prozessen und Geschäftsprozessen unterscheiden. So gliedert sich der Prozess in eine Input-Phase, einer Umwandlungs-Phase und einer Output-Phase. Der Geschäftsprozess hingegen orientiert sich im Wesentlichen an Leistungsanforderungen und deren Kunden. Im Gegensatz zu der Umwandlungsphase des Prozesses stehen beim Geschäftsprozess die wertschöpfenden Maßnahmen im Vordergrund. 7 4 Fischermanns (2009), Füermann/Dammasch (2002), 9. 6 Vgl. Cassel (2007), Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2010), 62. 4

13 Der Autor geht davon aus, dass Prozesse als auch Geschäftsprozesse ähnlichen Charakter haben und wertschöpfungsorientiert bzw. Ansichtssache des Betrachters sind. Je nach Prozessorganisation und Einsatzgebiet können Prozesse schwerpunktmäßig variieren. So kann beispielsweise innerhalb einer Prozessorganisation noch einmal zwischen sogenannten Kernprozessen oder Unterstützungsprozessen differenziert werden. Nähere Details dazu werden in den folgenden Kapiteln, ebenso im Rahmen der Prozesslandkarte von Alten- und Pflegeheimen, erwähnt. Gemäß obigen Definitionen kann ein Prozess grundsätzlich in folgende Bestandteile aufgegliedert werden: Kunde Input logische Aufgabenfolge/ Wertschöpfung Output Kunde Abbildung 1: Prozessdefinition 8 Um die einzelnen inhaltlichen Prozessbestandteile besser verstehen zu können, sollen diese nun näher erläutert werden Kunde Kunden sind alle Personen oder Organisationseinheiten, die Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen) vom betrachteten Prozess empfangen, unabhängig davon, ob die diese bezahlen oder nicht. 9 Kunden können folglich Einzelpersonen oder diverse Institutionen sein. Die Rede ist auch von externen als auch internen Kunden. Interne Kunden sind meist als Bestandteil innerhalb einer Organisation zu sehen. Diese können Abteilungen oder Organisationseinheiten sein, welche auch als Aufgabenträger bezeichnet werden. Externe Kunden sind alle anderen Personen und Organisationen, die außerhalb einer Organisation/eines Unternehmens angesiedelt sind Abb. verändert übernommen aus: Fischermanns (2009), Fischermanns (2009), Vgl. Fischermanns (2009), 15. 5

14 Kunden einer Organisation können im weiteren Sinne auch Entscheider sein, meist bei öffentlichen Institutionen wie z. B. Alten- und Pflegeheimen, welche üblicherweise in letzter Instanz entscheiden, was in einem Unternehmen/einer Institution passiert. Dabei geht es nicht um Kleinigkeiten sondern um den Fuhrpark, die Mitarbeiter, die IT 11, Systempartner, die gesamte Organisation und vieles mehr. Der Entscheider hat, vor allem wenn es um finanzielle Angelegenheiten geht, großen Einfluss hinsichtlich organisatorischer Entscheidungen Input/Output Um einen eindeutigen Prozessstart und ein eindeutiges Prozessende sicherzustellen, ist für jeden Prozess jeweils nur ein Input und ein Output zu definieren. Die während des Prozesses auftretenden Ein- und Ausgänge werden als Schnittstellen bezeichnet. 13 Input Der Input wird vorwiegend als Startereignis sowie als Start von Prozessen bezeichnet. Ein Prozess kann durch eine zuvor vorgelagerte Aufgabe, durch Eingang eines Vorproduktes, durch Eintreten eines bestimmten Zeitpunktes, aufgrund einer bewussten Entscheidung eines Aufgabenträgers oder durch eine Veränderung der Umwelt, in Gang gesetzt werden. Welche Objekte auch immer den Prozess auslösen es ist auf jeden Fall darauf zu achten, einen schriftlichen Auftrag des Objektes zu verfassen, welcher präzise definiert und dem Kunden zugeordnet werden muss, um mögliche Verwechslungen zu vermeiden. 14 Output Der Output wird demnach als Ende von Prozessen bezeichnet. Erzeugte Produkte aber auch vollbrachte Dienstleistungen, etwa die der Alten- und Pflegefachbetreuer, können als Endergebnis bzw. Dienstleistungsergebnis gesehen werden. Wie auch beim Input muss ein präzise formuliertes Endergebnis bestimmt und verschriftlicht werden, um die Nachvollziehbarkeit und ein ordentliches Ergebnis des Prozesses sowie des Prozessablaufes zu gewährleisten Mit dem Begriff Informationstechnologie (kurz IT) bezeichnet man die Informations- und Datenverarbeitung inklusive der dafür benötigten Hard- und Software. Damit ist die IT das Bindeglied zwischen klassischer Elektrotechnik und Informatik. o.v. (2012f) 12 Vgl. o.v. (2012e) 13 Fischermanns (2009), Vgl. Fischermanns (2009), 13f. 15 Vgl. Fischermanns (2009), 14. 6

15 Nach Meinung des Autors sind dokumentierte Ergebnisse Voraussetzung für das Durchführen von Evaluationen bzw. internen oder externen Qualitäts-Audits. Ein Qualitäts-Audit kann als eine systematische und unabhängige Untersuchung bezeichnet werden, in welcher es darum geht, qualitätsbezogene Tätigkeiten sowie deren zusammenhängende Ergebnisse mit den geplanten Anordnungen zu vergleichen und im Weiteren festzustellen, ob diese Anordnungen auch verwirklicht und geeignet sind, diese Ziele zu erreichen. Interne Audits sind auf Veranlassung der Organisationsleitung durchgeführte Audits, externe Audits werden meist auf Veranlassung der Geschäftsführung durch eine Zertifizierungsstelle oder durch den Auftraggeber selbst durchgeführt Logische Aufgabenfolge/Wertschöpfende Aktivitäten Aufgaben mit logischen Folgebeziehungen und der daraus resultierenden wertschöpfenden Aktivitäten stellen den eigentlichen Kern eines Gesamtprozesses bzw. einer Prozessorganisation dar. Diese Aufgaben bestimmen den Leistungsumfang und die spezifischen Ausprägungen prozessorganisatorischer Techniken. Sämtliche Akteure sowie Informationen und Sachmittel richten sich daher an einen zuvor definierten Ablauf, welcher eine sachlich bedingte Reihenfolge von Aktivitäten beinhaltet. 17 Hinsichtlich der Aktivitäten in einem Prozessablauf wird zwischen wertschöpfenden und nicht-wertschöpfenden Aktivitäten unterschieden. Um Effektivität und Effizienz eines Unternehmens bzw. Organisationsprozesses zu steigern, müssen daher nichtwertschöpfende Aktivitäten vom Prozess eliminiert werden, da diese das Gegenteil in wirtschaftlicher Hinsicht bewirken würden. Prozesse sind dann effektiv, wenn die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zufriedengestellt und gleichzeitig auch die eigenen Unternehmensziele erreicht werden ( die richtigen Dinge tun ). Prozesse sind dann effizient, wenn zusätzlich noch die Wirtschaftlichkeit eines Prozesses wie z. B. möglichst geringer Ressourceneinsatz zur Erzeugung von Kundenleistungen berücksichtigt wird ( die Dinge richtig tun ) Vgl. Franke (2005), 211f. 17 Vgl. Fischermanns (2009), 16f. 18 Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2010), 64f. 7

16 Auch Geschwindigkeit, Pünktlichkeit und Fehlerfreiheit sind Aspekte von effizienten Prozessen. Dazu gehören wichtige Leistungsparameter wie Qualität, Zeit und Kosten. 19 Jeder Prozess beinhaltet viele einzelne Tätigkeiten und Aktivitäten, die alle gemeinsam zu einem Prozessergebnis führen. Wie bereits zuvor erwähnt sind nicht alle Tätigkeiten wertschöpfend und erhöhen nicht den Wert einer Leistung für den Kunden oder für das Unternehmen selbst. Daher sollte Ziel jedes Unternehmens sein, nicht-wertschöpfende Aktivitäten auf ein Mindestmaß zu reduzieren, wenn möglich ganz zu eliminieren. 20 Füermann/Dammasch gliedern die einzelnen Tätigkeiten/Aktivitäten in folgende Kategorien auf, welche den unterschiedlichen Wert eines Prozess- bzw. Leistungsergebnisses (Aktivität) bemessen: 21 Nutzleistungen Sind Tätigkeiten, die aus Kundensicht zu einer Wertsteigerung führen. Für den Kunden bedeutet dies eine Erhöhung der Werte von Ergebnissen während eines Prozessablaufes. Da diese Tätigkeiten planbar und vorhersehbar sind, können sie in einem Flussdiagramm dargestellt werden. Weiteres sollten diese Nutzleistungen hinsichtlich Effektivität und Effizienz ständig optimiert werden. Stützleistungen Stützleistungen unterstützen die Nutzleistungen und tragen daher nur indirekt zur Wertsteigerung einer Produkt- und Dienstleistung bei. Da diese Leistungen vom Kunden meist nicht wahrgenommen werden, jedoch trotzdem Kosten verursachen, sind diese Stützleistungen möglichst effizient zu gestalten und auf ein Mindestmaß zu reduzieren. Blindleistungen Treten Tätigkeiten ungeplant auf und tragen diese weder direkt noch indirekt zur Wertsteigerung eines Produktes bei wie z. B. Mehrfacharbeit (etwa nochmaliges Ausfüllen von Anträgen oder Formulare), so ist von sogenannten Blindleistungen die Rede. 19 Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2010), 64f. 20 Vgl. Füermann/Dammasch (2002), Vgl. Füermann/Dammasch (2002), 54ff. 8

17 Einerseits werden diese Leistungen von Kunden nicht wahrgenommen, andererseits verursachen sie erhöhte Prozesskosten. Als Blindleistung kann somit eine nichtwertschöpfende Tätigkeit bezeichnet werden, welche es zu reduzieren oder zu eliminieren gilt. Fehlleistungen Fehlerhafte Produkte oder Dienstleistungen sind oft das Ergebnis von sogenannten Fehlleistungen. Diese Leistungen werden meist als Nutz- oder Stützleistung geplant, können aber nicht verwertet werden, da Fehler im Prozess aufgetreten sind. Durch verbesserte und laufende Prozessstrukturierungen lassen sich Fehlleistungen grundsätzlich vermeiden. Nicht-wertschöpfenden Aktivitäten könnte u. a. durch sogenannte Veränderungsprozesse entgegnet werden. Folgend soll auf das Führen erfolgreicher Veränderungsprozesse im Rahmen von Change-Management eingegangen werden Change-Management Veränderungsprozess In Unternehmen begegnen uns tagtäglich Situationen, die von vielen Aspekten des modernen Business geprägt sind. Dazu zählen beispielsweise Visionen, Energie, Widerstand, Starre, Zukunftsangst, Chaos, aber auch (hervorgerufen durch) Veränderungen. Dabei bleibt fast keine Organisation oder Institution ohne Reformierung. Selbst Behörden und öffentliche Einrichtungen stellen sich dem bewussten Wandel von Organisationen. Sowohl in der Betriebswirtschaft, in Projekten und Prozessen, als auch in Personalangelegenheiten ist ein professioneller Einsatz von Veränderungsmanagement erforderlich. 22 Fischermanns hebt die Bedeutung von Veränderung im Hinblick auf die betroffenen Akteure hervor indem er äußert: Change Management ist die bewusste professionelle Gestaltung eines Veränderungsprozesses, die mit einem hohen Grad an Zielorientierung, Effizienz, Umsetzungsstärke und Akzeptanz durch die Betroffenen einhergeht Vgl. Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2006), Fischermanns (2009),

18 Schmelzer/Sesselmann sprechen im Hinblick auf Change-Management von einem Management des Wandels, welches als ganzheitlicher Ansatz zur dauerhaften Realisierung der harten Faktoren (z. B. Prozesse, Strukturen) und der weichen Faktoren eines Unternehmens (z. B. Verhalten, Unternehmenskultur) gesehen wird und zu einer steigenden Wettbewerbsfähigkeit beiträgt. Die wesentlichen Erfolgsfaktoren dieses Change-Prozesses sind zum einen klar strukturierte und programmatische Vorgehensweisen, eine Unternehmensleitung, die Veränderung will und offen darüber kommuniziert sowie zum anderen das Trainieren von neuen Verhaltensweisen und Abläufen als auch das Fördern von Eigenverantwortung aller Mitarbeiter. 24 Kraus/Becker-Kolle/Fischer präzisieren die Definition von Change-Management folgendermaßen: Change-Management ist die Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationskultur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zu Stande kommt, und zwar unter größtmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren. 25 Der Nutzen von Change-Management in Organisationen, insbesondere in Pflegeorganisationen erläutert Blonski hinsichtlich seiner Methoden, Tools, Mitteln und Maßnahmen wie folgt, indem er vermerkt, dass Change-Management Zukunftsängste nimmt, indem es Veränderungen, Risiken und mögliche Gefahren erkennt, vorbeugt und verhindert. Weiteres ermöglicht Change-Management das Finden und Erschließen neuer Geschäftsfelder oder bisher nicht erkannter Nischen, was einen Innovations- und Kreativitätsaspekt unterstreicht. Ebenfalls wird das Denken in Prozessen aus ablauforganisatorischer bzw. dynamischer Sicht (im Gegensatz zu einer statischen Sichtweise) in den Bereichen von Strukturen, Abteilungen und Hierarchien gefördert Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2006), 16f. 25 Kraus/Becker-Kolle/Fischer (2006), Vgl. Blonski (2007),

19 Als weitere inhaltliche Komponente von Change-Management kann die Förderung von Zusammenarbeit, Kommunikation und Transparenz gesehen werden, welche wesentliche Aspekte in der Interaktion, dem Austausch oder der Sicherheit darstellen. Durch das Fördern von Zusammenhalt und das Wir-(Können-)Gefühl in Teams, Abteilungen und Organisationen wird das Vertrauen sowohl in eigene als auch in gemeinsame Fähigkeiten gefördert und begünstigt. 27 Erfolgreiche Veränderungsprozesse erfordern das Um- oder Neulernen von Regeln, insbesondere wenn man Abläufe und Prozesse in Unternehmen verändern möchte. Dabei muss immer gegen vorhandene und gültige Regeln vorgegangen werden. Ein erfolgreicher Veränderungsprozess liegt einer Grunddynamik zugrunde, welche folgende Grafik versinnbildlicht: 28 Abbildung 2: Grunddynamik erfolgreicher Veränderungsprozesse 29 Das Prinzip der Grunddynamik von erfolgreichen Change-Management Prozessen sieht zunächst vor, einschneidende Maßnahmen zu planen und vorzubereiten ( unfreezing ). Anschließend wird der eigentliche Veränderungsprozess eingeleitet ( moving ). Wie aus Abbildung 2 ersichtlich sind diese Phasen durch schwankende Leistungen und Instabilität gekennzeichnet. Umschulungen von Mitarbeitern, Prozessveränderungen bzw. -neuerungen aber auch infrastrukturelle und administrative Veränderungen sind dieser Phase zuzuordnen Vgl. Blonski (2007), Vgl. Fischermanns (2009), Abb. verändert übernommen aus: Fischermanns (2009), Vgl. Fischermanns (2009), 168f. 11

20 Ist diese Phase des Veränderungsprozesses mehr oder weniger abgeschlossen, so tritt wieder eine Stabilisierung ( refreezing ) des angestrebten Zielzustands ein. Prozesse und Arbeitsabläufe werden wieder stabil und funktional, Mitarbeiter haben sich an die neuen Prozesse und Funktionen gewöhnt und sind dementsprechend neu eingeschult. 31 Das Verändern von Prozessen sollte in der Regel zu Prozessverbesserungen führen. Prozessveränderungen bzw. -verbesserungen sind kontinuierliche Vorgänge in einer Organisation, welche tagtäglich gelebt und betrieben werden müssen. Das nächste Kapitel wird sich dem Thema der Kontinuität bzw. kontinuierlicher Verbesserungen von Prozessen näher widmen KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Witt/Witt definieren den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) wie folgt: KVP (Continuous Improvement Process/CIP) ist das Führungsinstrument, das möglichst alle Mitarbeiter eines Unternehmens dazu bewegen und befähigen soll, in einem ständigen Bemühen und in Teamarbeit Verbesserungen im alltäglichen Arbeitsprozess zu erarbeiten. 32 Nachdem nun das Prozessmanagement eingeführt und sämtliche Basisprozesse durchlaufen sind, besteht nun die Aufgabe der Prozessverantwortlichen, bestehende Prozesse im Rahmen von Change-Management zu lenken und ständig zu verbessern. Dazu müssen Prozesse laufend beobachtet und überprüft werden. Durch das Einführen von Kennzahlen können Prozesszustände effektiv beurteilt und notfalls korrigiert werden. Des Weiteren demonstrieren Kennzahlen auch den Fortschritt eines Prozesses. Vergleichbar ist dies mit einem DART-Automaten, welcher sofort anzeigt, welche Punkteanzahl ein jeweiliger Spieler erzielt hat. Erst durch das Anzeigen der Punkte ergibt das Spiel einen Sinn, da sich der Spieler angeregt fühlt, sich ständig zu verbessern Vgl. Fischermanns (2009), 168f. 32 Witt/Witt (2001), Vgl. Füermann/Dammasch (2002), 63ff. 12

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen

Alles richtig machen Prozessorientierung hilft Ziele zu erreichen und schafft Vertrauen Information zum Thema Prozess Der Erfolg eines Unternehmens die Durchsetzung seiner Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt, effiziente interne Abläufe, eine gesunde wirtschaftliche Situation hängt

Mehr

PQM- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

PQM- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Karl Werner Wagner (Hrsg.) PQM- Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Leitfaden zur Umsetzung der ISO 9001:2000 Neu: Prozesse steuern mit der Balanced Scorecard 2., vollständig überarbeitete und erweiterte

Mehr

Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement Der INTARGIA-Ansatz Whitepaper Dr. Thomas Jurisch, Steffen Weber INTARGIA Managementberatung GmbH Max-Planck-Straße 20 63303 Dreieich Telefon: +49 (0)6103 / 5086-0 Telefax: +49

Mehr

Fragenkatalog. für interne Systemaudits DIN EN ISO 9001 ISO/TS 16949. Mit Fragen zu kundenspezifischen Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme

Fragenkatalog. für interne Systemaudits DIN EN ISO 9001 ISO/TS 16949. Mit Fragen zu kundenspezifischen Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme 2009 Fragenkatalog für interne Systemaudits DIN EN ISO 9001 ISO/TS 16949 Mit Fragen zu kundenspezifischen Anforderungen an Qualitätsmanagementsysteme Martin Zander 2 M. Zander Fragenkatalog Für interne

Mehr

Praxisorientiertes Geschäftsprozessmanagement

Praxisorientiertes Geschäftsprozessmanagement Praxisorientiertes Geschäftsprozessmanagement Identifikation von Verbesserungspotenzialen Konsistenz der Prozessziele mit der Unternehmensstrategie Verbesserung der innerbetrieblichen Transparenz Kosten-

Mehr

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble

Prozessmanagement. Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen. Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble Prozessmanagement Fokus Finanzierungen Nutzen und Vorgehen Kurzpräsentation, April 2012 Dominik Stäuble dd li b addval Consulting GmbH ds@addval consulting.ch www.addval consulting.ch Prozessmanagement

Mehr

Leitfaden für kleine Unternehmen zur

Leitfaden für kleine Unternehmen zur Seite 1 von 6 Leitfaden für kleine Unternehmen zur Einführung eines Inhalt 1. Was sind Qualitätsmanagementsysteme? 2. Weshalb brauchen kleine Unternehmen ein Qualitätsmanagementsystem? 3. Einführung eines

Mehr

Prozessmanagement. Univ. Doz. Dr. Norbert Fuchs WS 2005

Prozessmanagement. Univ. Doz. Dr. Norbert Fuchs WS 2005 Prozessmanagement Univ. Doz. Dr. WS 2005 Inhalt > Changemanagement > Was verstehen wir unter einem (Geschäfts)prozess? > Verantwortungen für den Prozess > Prozessverbesserung - Prozessreview > die Elemente

Mehr

PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Leitfaden zur Umsetzung der ISO9001:2000 von Karl Werner Wagner 1. Auflage Hanser München 2001 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 446 21229

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Prozessmanagement mit ViFlow in der RWE Systems Sparte IT

Prozessmanagement mit ViFlow in der RWE Systems Sparte IT Prozessmanagement mit ViFlow in der RWE Systems Sparte IT RWE Systems AG Erfolgreiche Unternehmen arbeiten nach einem grundlegenden Prinzip: "Wir machen nur das, wovon wir wirklich etwas verstehen. Dort,

Mehr

Prozessmanagement. Erfahrung mit der ISO 9001:2000. Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005

Prozessmanagement. Erfahrung mit der ISO 9001:2000. Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005 Prozessmanagement Erfahrung mit der ISO 9001:2000 Vortrag von Dr. Jan Schiemann Juni 2005 Zweck des Referats Folgende Fragen werden versucht zu beantworten : - inwieweit haben die neuen QM- Regelwerke

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Leitlinien In der QM-Dokumentation sind zusammen mit den qualitätssichernden Maßnahmen auch die Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt.

Leitlinien In der QM-Dokumentation sind zusammen mit den qualitätssichernden Maßnahmen auch die Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt. Leitlinien In der QM-Dokumentation sind zusammen mit den qualitätssichernden Maßnahmen auch die Verantwortlichkeiten zur Umsetzung festgelegt. Seite 1 Selbstverpflichtung der Leitung Der Erfolg jedes QM-Systems

Mehr

Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement

Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement DGQ-Regionet Nordwest 13.11.2008 Planung, Ziele, Kennzahlenmanagement Guido Kuper Qualitätsmanagement Wilhelm Karmann GmbH 1 Wozu benötigt man Kennzahlen? Zur Beruhigung Zur Orientierung Zur Analyse der

Mehr

PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Leitfaden zur Umsetzung der neuen ISO 9001

PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Leitfaden zur Umsetzung der neuen ISO 9001 Karl Werner Wagner PQM - Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Leitfaden zur Umsetzung der neuen ISO 9001 ISBN-10: 3-446-41341-3 ISBN-13: 978-3-446-41341-2 Inhaltsverzeichnis Weitere Informationen oder

Mehr

Verzeichnis der Folien

Verzeichnis der Folien Modul 1: Grundlagen Prozessmanagement Vorwort............................................. 1............................................... 3 1.2 Der Autor............................................ 5

Mehr

Software-Qualität Ausgewählte Kapitel

Software-Qualität Ausgewählte Kapitel Martin Glinz Software-Qualität Ausgewählte Kapitel Kapitel 1 Einführung Universität Zürich Institut für Informatik 2009 Martin Glinz. Alle Rechte vorbehalten. Speicherung und Wiedergabe sind für den persönlichen,

Mehr

Managementhandbuch. und. unterliegt dem Änderungsdienst nur zur Information. Datei: QM- Handbuch erstellt: 24.06.08/MR Stand: 0835 Seite 1 von 8

Managementhandbuch. und. unterliegt dem Änderungsdienst nur zur Information. Datei: QM- Handbuch erstellt: 24.06.08/MR Stand: 0835 Seite 1 von 8 und s.r.o. unterliegt dem Änderungsdienst nur zur Information Seite 1 von 8 Anwendungsbereich Der Anwendungsbereich dieses QM-Systems bezieht sich auf das Unternehmen: LNT Automation GmbH Hans-Paul-Kaysser-Strasse

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

Strategisches Management und Qualitätsmanagement als Einheit betrachten. Prof. Dr. Johann Janssen Carsten Feller Dr. Olaf Dahlmann Elke Sass

Strategisches Management und Qualitätsmanagement als Einheit betrachten. Prof. Dr. Johann Janssen Carsten Feller Dr. Olaf Dahlmann Elke Sass als Einheit betrachten Prof. Dr. Johann Janssen Carsten Feller Dr. Olaf Dahlmann Elke Sass Ziel des Projekts: Einrichtung strategischer und operativer Regelkreise (Orientierung am PDCA-Zyklus) Umfeld Hochschulleitung

Mehr

Qualitätsmanagementhandbuch ANKÖ. Auftragnehmerkataster Österreich

Qualitätsmanagementhandbuch ANKÖ. Auftragnehmerkataster Österreich ANKÖ Auftragnehmerkataster Österreich Stand: Oktober 2009 Prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9001:2000 Voraussetzung für die langfristig erfolgreiche Bewältigung der sich aus der Beziehung

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 8. Zertifizierung nach Prozessanalyse 9. Zusammenfassung. 1. Messtechnische Erfassung 2. Flowcharts

Inhaltsverzeichnis. 8. Zertifizierung nach Prozessanalyse 9. Zusammenfassung. 1. Messtechnische Erfassung 2. Flowcharts V1.0 Inhaltsverzeichnis 1. Was ist ein Prozess? 2. Intermezzo: Pareto-Prinzip 3. Wozu dient eine Prozessanalyse? 4. Inhalt des Prozessassessments 5. Vorgehen im Prozessassessment 6. Flowcharts und ihre

Mehr

Wirtschaftlichkeitsanalyse von Cloud Computing aus der Sicht internationaler Unternehmen. Masterarbeit

Wirtschaftlichkeitsanalyse von Cloud Computing aus der Sicht internationaler Unternehmen. Masterarbeit Wirtschaftlichkeitsanalyse von Cloud Computing aus der Sicht internationaler Unternehmen Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (M.Sc.) im Masterstudiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Gokyo Ri Messung und Bewertung der Qualität von Entwicklungsprozessen

Gokyo Ri Messung und Bewertung der Qualität von Entwicklungsprozessen Gokyo Ri Messung und Bewertung der Qualität von Entwicklungsprozessen Dr. Ralf Kneuper Beratung für Softwarequalitätsmanagement und Prozessverbesserung 11.09.2012 1 Ralf Kneuper Dipl.-Mathematiker, Univ.

Mehr

Managementhandbuch. und. Datei: QM- Handbuch erstellt: 15.02.13/MR Stand: 1307. Seite 1 von 10. s.r.o.

Managementhandbuch. und. Datei: QM- Handbuch erstellt: 15.02.13/MR Stand: 1307. Seite 1 von 10. s.r.o. und s.r.o. Seite 1 von 10 Anwendungsbereich Der Anwendungsbereich dieses QM-Systems bezieht sich auf das Unternehmen: LNT Automation GmbH Hans-Paul-Kaysser-Strasse 1 DE 71397 Nellmersbach und LNT Automation

Mehr

Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2015

Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2015 Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2015 Quick Tour (Foliensatz für das Management) Karlsruhe, im Juni 2015 Qualitätsmanagement ist einfach. Sehr einfach. Wir zeigen Ihnen wie. ipro Consulting

Mehr

Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking Anwendungen. Bachelorarbeit

Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking Anwendungen. Bachelorarbeit Analyse kritischer Erfolgsfaktoren für Enterprise Social Networking Anwendungen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaften

Mehr

Softwareprozesse systematisch verbessern ISO15504(SPICE) und Automotive SPICE. Heinrich Dreier Elmshorn 17.04.2008

Softwareprozesse systematisch verbessern ISO15504(SPICE) und Automotive SPICE. Heinrich Dreier Elmshorn 17.04.2008 Softwareprozesse systematisch verbessern ISO15504(SPICE) und Automotive SPICE Heinrich Dreier Elmshorn 17.04.2008 Einleitung Softwareprozesse verbessern Einleitung Softwareprozesse verbessern SPI Software

Mehr

Georg Grzonka. Prozesse im Unternehmen strukturieren und darstellen. - Leseprobe -

Georg Grzonka. Prozesse im Unternehmen strukturieren und darstellen. - Leseprobe - Georg Grzonka Prozesse im Unternehmen strukturieren und darstellen Übersicht über die Arbeitshilfen Prozessbeschreibung in Tabellenform (datei_01.doc) Prozessdarstellung als Kombination von Ablaufdiagramm

Mehr

Einführung und Umsetzung eines QM-Systems. Büro für Qualitätsmanagement Dr. Jens Wonigeit

Einführung und Umsetzung eines QM-Systems. Büro für Qualitätsmanagement Dr. Jens Wonigeit Einführung und Umsetzung eines QM-Systems Einführung und Umsetzung eines QM-Systems Phase 1: Ist-Analyse Erhebung externer und interner QM-Anforderungen Identifikation und Analyse der Kernprozesse Ermittlung

Mehr

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014

ITSM-Health Check: die Versicherung Ihres IT Service Management. Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 : die Versicherung Ihres IT Service Management Christian Köhler, Service Manager, Stuttgart, 03.07.2014 Referent Christian Köhler AMS-EIM Service Manager Geschäftsstelle München Seit 2001 bei CENIT AG

Mehr

Prozess Projekt Produkt

Prozess Projekt Produkt Prozess Projekt Produkt Integratives Prozess-, Projekt- und Produktmanagement Stefan Hagen, startup euregio Management GmbH Einleitung Kontinuierliches organisationales Lernen, Innovationsfähigkeit sowie

Mehr

Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin

Lean Warehousing. Realisierungen in der Wirtschaft und. Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin Lean Warehousing Realisierungen in der Wirtschaft und Zukunftsszenarien Prof. Dr.-Ing. Harald Augustin LOGISTIK HEUTE Forum, CeMAT 2008, Hannover, 28. Mai 2008 Steinbeis-Transferzentrum i t Prozessmanagement

Mehr

Infoblatt Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9000 ff. für Handelsunternehmen

Infoblatt Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9000 ff. für Handelsunternehmen Infoblatt Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9000 ff. für Handelsunternehmen I. Was ist eigentlich ein Qualitätsmanagementsystem? Jedes Unternehmen, das im Wettbewerb bestehen will, hat Maßnahmen zur

Mehr

Qualitätsmanagement (ISO 9000 ff)

Qualitätsmanagement (ISO 9000 ff) Qualitätsmanagement (ISO 9000 ff) Qualitätsmanagement In Bildungseinrichtungen Grundlagen Qualitätsmanagement nach ISO 9001 für Bildungsträger 1 Einleitung Was ist denn nun Qualität? Grundlagen Qualitätsmanagement

Mehr

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement?

Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? Eine ISO-Norm für Wissensmanagement? 09.12.2014 von Christian Katz Die aktuelle Revision der ISO 9001 (Qualitätsmanagementsysteme) lädt ein, über die Harmonisierung aller Managementsystem-Normen nachzudenken:

Mehr

Von der Unternehmensvision zum Workflow Was heißt Prozessmanagement wirklich?

Von der Unternehmensvision zum Workflow Was heißt Prozessmanagement wirklich? Österreichische Vereinigung für Organisation und Management www.oevo.at Von der Unternehmensvision zum Workflow Was heißt Prozessmanagement wirklich? Innsbruck, 27. September 2013 Dr. Gerd Nanz Mitglied

Mehr

3 Praktische Umsetzung

3 Praktische Umsetzung 3 Praktische Umsetzung in fünf Schritten Darum geht es in diesem Kapitel: Welche Vorbereitungen und Vorüberlegungen sind für die Einführung eines QMS wichtig? Welche Vorteile und Risiken hat ein QMS? Welche

Mehr

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV

in Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche - VQSV 1. Kundenorientierung Umsetzung im QM-Handbuch Verantwortung gegenüber Kunden Den Kunden / Patienten / Bewohner als Partner und Mensch behandeln. Welches sind meine Kunden? Bedarfsgerechte Leistung Sicherstellen,

Mehr

Geschätsprozessmanagement

Geschätsprozessmanagement Geschätsprozessmanagement Wir bringen Sie ans Ziel VERWALTUNG IM DIGITALEN ZEITALTER Die Digitalisierung der Verwaltung (E-Government), der demografische Wandel sowie die wachsenden Anforderungen der Bürgerinnen

Mehr

Agenda ITIL v3 Framework

Agenda ITIL v3 Framework Agenda ITIL v3 Framework Overview & Allgemeines ITIL Service Lifecycle Service Strategies Service Design Service Transition Service Operation Continual Service Improvement ITIL V3 Continual Service Improvement

Mehr

(Thema) Realisierung eines kennzahlenbasierten Steuerungskonzepts für das Change Management. Bachelorarbeit

(Thema) Realisierung eines kennzahlenbasierten Steuerungskonzepts für das Change Management. Bachelorarbeit (Thema) Realisierung eines kennzahlenbasierten Steuerungskonzepts für das Change Management Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Customer COE Best Practices SAP Solution Manager. Topic. Kundenempfehlung: Einführung Prozessmanagement für FB und IT

Customer COE Best Practices SAP Solution Manager. Topic. Kundenempfehlung: Einführung Prozessmanagement für FB und IT Topic Das Prozessmanagement als ganzheitlicher Ansatz zur Identifikation, Gestaltung, Optimierung, Dokumentation und Standardisierung für eine zielorientierte Steuerung von Geschäftsprozessen Customer

Mehr

Maturity Model for Business Process Management

Maturity Model for Business Process Management Maturity Model for Business Process Management Erfolg mit Prozessmanagement ist messbar Januar 2011 Copyright BPM Maturity Model eden e.v. 1 Entwicklungspartner und Mitglieder Entwickelt aus der Praxis

Mehr

Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten

Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten Referenzprozessmodell zur erfolgreichen Durchführung von CRM - Projekten Eine große Anzahl von CRM- Projekten scheitert oder erreicht die gesetzten Ziele nicht. Die Ursachen hierfür liegen oftmals in der

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

Schritte eines ITIL- Projektes in der Landesverwaltung Baden-Württemberg. Dr. Harald Bayer Innenministerium BW, StaV

Schritte eines ITIL- Projektes in der Landesverwaltung Baden-Württemberg. Dr. Harald Bayer Innenministerium BW, StaV 1 Schritte eines ITIL- Projektes in der Landesverwaltung Baden-Württemberg Dr. Harald Bayer Innenministerium BW, StaV 2 Zum Redner Mitarbeiter der Stabsstelle für Verwaltungsreform (StaV) des Innenministeriums

Mehr

Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER

Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER Design for Six Sigma umsetzen POCKET POWER 3 Inhalt 1 Einleitung 5 2 Methoden und Werkzeuge 9 2.1 Define 9 2.2 Measure 16 2.3 Analyze 24 2.4 Design 34 2.5 Verify 47 3 Der Einsatz in Systemprojekten 52

Mehr

F 3.1 AUFBAU DES QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMS

F 3.1 AUFBAU DES QUALITÄTSMANAGEMENTSYSTEMS Ökumenische Friedrichsdorf AUFBAU DES 1. EINFÜHRUNG Das Qualitätsmanagementsystem der Ökumenischen Friedrichsdorf dient der Unternehmensführung als Instrument zur Realisierung der stationsinternen Qualitätspolitik

Mehr

Literaturvorschläge. Grundlagenliteratur DIN EN ISO 9001:2008. Jahr Titel Autor Inhalt Verlag ISBN. Grundlagennorm DIN EN ISO 9001:2008-12 NORMTEXT

Literaturvorschläge. Grundlagenliteratur DIN EN ISO 9001:2008. Jahr Titel Autor Inhalt Verlag ISBN. Grundlagennorm DIN EN ISO 9001:2008-12 NORMTEXT Literaturvorschläge Grundlagenliteratur DIN EN ISO 9001:2008 2008 Qualitätsmanagementsysteme- Anforderungen (ISO 9001:2008); Dreisprachige Fassung EN ISO 9001:2008 Grundlagennorm DIN EN ISO 9001:2008-12

Mehr

Voraussetzung für eine nachhaltige. Evaluation

Voraussetzung für eine nachhaltige. Evaluation Qualitätsmanagement Chance und Voraussetzung für eine nachhaltige Evaluation Thematischer Workshop EQUAL Programmevaluation 3./4.7.07 Weimar Dr. Karsten Koitz 16. Juli 2007 www.euronorm.de 1 Erfahrungshintergrund

Mehr

Grundlagen. Prozessmanagement. Kurzzusammenfassung

Grundlagen. Prozessmanagement. Kurzzusammenfassung AD HOC Personal- und Organisationsberatung GmbH, Obergrundstrasse 50, 6003 Luzern Fon 041 211 14 04 Fax 041 211 14 05 www.adhoc-beratung.ch Grundlagen Prozessmanagement Kurzzusammenfassung 13.08.12 / Bruno

Mehr

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor auf Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

HR Transformation 2.0

HR Transformation 2.0 HR Transformation 2.0 BAUMGARTNER & CO. HR Transformation 2.0 IM ÜBERBLICK HR Transformation muss an den Unternehmenszielen orientiert werden und braucht echte Bereitschaft zum Wandel von Effizienz und

Mehr

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1

Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 Informationssystemanalyse People Capability Maturity Model 6 1 People Capability Maturity Model Neben dem CMM, welches primär zur Verbesserung des Entwicklunsprozesses eingesetzt wird, existiert mit dem

Mehr

PROZESS PROJEKT PRODUKT

PROZESS PROJEKT PRODUKT PROZESS PROJEKT PRODUKT Integratives Prozess-, Projekt- und Produktmanagement Gesamtmodul: Leistungsentwicklung und Life Cycle Management 1 Bachelor Studiengang Betriebswirtschaft 3. Semester Mag. (FH)

Mehr

IT-Servicequalität messbar machen

IT-Servicequalität messbar machen IT-Servicequalität messbar machen Der itsmf-kriterienkatalog Christian Lasch PricewaterhouseCoopers AG itsmf Deutschland e.v. Wien, 25. Februar 2013 1 1 Agenda 1. Ausgangssituation 2. Der Kriterienkatalog

Mehr

Prozesse visualisieren mit Informatik- Werkzeugen Ist Schaffhausen bereit? Beat Kobler, Abteilungsleitung Service Center, KSD Schaffhausen

Prozesse visualisieren mit Informatik- Werkzeugen Ist Schaffhausen bereit? Beat Kobler, Abteilungsleitung Service Center, KSD Schaffhausen Prozesse visualisieren mit Informatik- Werkzeugen Ist Schaffhausen bereit? Beat Kobler, Abteilungsleitung Service Center, KSD Schaffhausen 1 Agenda Ausgangslage Prozessmanagement KSD Anforderungen / Ziele

Mehr

Lehrgang Prozessmanagement. Prozesse effizient managen und ständig verbessern

Lehrgang Prozessmanagement. Prozesse effizient managen und ständig verbessern Lehrgang Prozessmanagement Prozesse effizient managen und ständig verbessern (1 Module à 3 Tage 3 Module à 2 Tage) Die Prozessorientierung gilt zu recht als einer der wichtigsten Ansätze zur Leistungsverbesserung

Mehr

Management-Review Managementbewertung gemäß Qualitätsmanagementsystem

Management-Review Managementbewertung gemäß Qualitätsmanagementsystem Management-Review Managementbewertung gemäß Qualitätsmanagementsystem Ein dynamisches System muss sich den stets wechselnden Gegebenheiten anpassen. Die oberste Leitung bewertet in regelmäßigen, planmäßigen

Mehr

Qualitätsmanagement kurz und bündig

Qualitätsmanagement kurz und bündig Zusammenfassung zum Seminar vom 06.04.2011 Qualitätsmanagement kurz und bündig 1 Qualitätsmanagement was soll das Ganze 2 Der Standard ISO 9001 3 QM ein Werkzeugkasten 4 Prozessorientierung 5 Verbesserung

Mehr

Business Process Reengineering Kundenbindung durch Prozessoptimierung Präsentation im Rahmen des Praxisdialogs - Betreibermodell 2.

Business Process Reengineering Kundenbindung durch Prozessoptimierung Präsentation im Rahmen des Praxisdialogs - Betreibermodell 2. Business Process Reengineering Kundenbindung durch Prozessoptimierung Präsentation im Rahmen des Praxisdialogs - Betreibermodell 2.0 Oberhausen, 16.09.2015 Agenda Seite 1 Identifikation der TOP-Themenfelder

Mehr

QUALITÄTSMANAGEMENT IN NON-PROVIT-ORGANISATIONEN

QUALITÄTSMANAGEMENT IN NON-PROVIT-ORGANISATIONEN DR. ANDREAS KATTNIGG QUALITÄTSMANAGEMENT IN NON-PROVIT-ORGANISATIONEN QUALITÄT STEHT NICHT FÜR SICH ALLEINE, SONDERN ORIENTIERT SICH IMMER AN ZIELEN (E. Hauke; Qualitätssicherung im Krankenhaus, Wien 1994,

Mehr

Cloud Computing in Industrie 4.0 Anwendungen: Potentiale und Herausforderungen

Cloud Computing in Industrie 4.0 Anwendungen: Potentiale und Herausforderungen Cloud Computing in Industrie 4.0 Anwendungen: Potentiale und Herausforderungen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftsingenieur der Fakultät

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Masterarbeit "Identifikation von Erfolgsfaktoren für eine Facebook- Recruiting-Strategie"

Mehr

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen

AP06. Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management. Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Den Wandel gestalten Strategisches Change-Management Veränderungsprozesse wirksam führen und managen Autoren Irena Baumgartner, Jill Schmelcher, Anna Beinlich AP06 Herausgeber Prof. Dr. Arnold Weissman

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart

Inhaltsverzeichnis. 2014 W. Kohlhammer, Stuttgart Geleitwort... V Wissenschaftliches Geleitwort... VII Vorwort des Herausgebers... X Abbildungsverzeichnis... XIX 1 Einleitung... 1 2 Aktuelle Herausforderungen in der Versicherungsbranche... 5 2.1 Überblick...

Mehr

Definition Prozess. Kennzeichen eines Prozesses

Definition Prozess. Kennzeichen eines Prozesses Definition Prozess! Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer Leistung oder Veränderung eines Objektes (Transformation)! definierter Anfang (Auslöser oder Input)! definiertes Ende

Mehr

Effizient und nachhaltig wachsen mit System. www.km-kommunikation.com EINORDNUNG: SIX SIGMA & KVP

Effizient und nachhaltig wachsen mit System. www.km-kommunikation.com EINORDNUNG: SIX SIGMA & KVP Effizient und nachhaltig wachsen mit System. www.km-kommunikation.com EINORDNUNG: SIX SIGMA & KVP K M Kommunikation, Management & Training >> optimize your business, communication, strategy & personality

Mehr

1. Normen für Unternehmen

1. Normen für Unternehmen 1. Normen für Unternehmen Normen sind gut für ein Missverständnis und schlecht für ein Verständnis. Um diesem Wortspiel einen konkreten Inhalt zu geben, seien zwei Thesen angeführt: Das Missverständnis

Mehr

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von E-Learning Angeboten für Finance Masterarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (M.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

ISO9001 2015 QM-Dienstleistungen Holger Grosser Simonstr. 14 90766 Fürth Tel: 0911/49522541 www.qm-guru.de

ISO9001 2015 QM-Dienstleistungen Holger Grosser Simonstr. 14 90766 Fürth Tel: 0911/49522541 www.qm-guru.de ISO9001 2015 Hinweise der ISO Organisation http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc176sc2pub lic Ausschlüsse im Vortrag Angaben, die vom Vortragenden gemacht werden, können persönliche Meinungen

Mehr

Voraussetzungen zur Durchführung eines Hauptaudits nach DIN EN ISO 9001:2000

Voraussetzungen zur Durchführung eines Hauptaudits nach DIN EN ISO 9001:2000 VdS SCHADENVERHÜTUNG Herausgeber: Verlag: VdS Schadenverhütung VdS Schadenverhütung VdS-Merkblatt für die Voraussetzungen zur Durchführung eines Hauptaudits nach DIN EN ISO 9001:2000 VdS 2522 : 2002-03

Mehr

Wie geht es weiter mit der Einführung? 36 Wie wird dokumentiert? 37 Wie wird die Wirksamkeit nachgewiesen? 39

Wie geht es weiter mit der Einführung? 36 Wie wird dokumentiert? 37 Wie wird die Wirksamkeit nachgewiesen? 39 Inhalt Einleitung 7 Wofür ein QM-System? 10 Was ist bei der Einführung zu beachten? 13 Was beinhaltet die DIN EN ISO 9000-Familie? 13 Wie geht es los? 15 Welche Forderungen werden gestellt? 17 Was hat

Mehr

Messung und Bewertung von Prozessqualität Ein Baustein der Governance

Messung und Bewertung von Prozessqualität Ein Baustein der Governance Messung und Bewertung von Prozessqualität Ein Baustein der Governance Prof. Dr. Ralf Kneuper Beratung für Softwarequalitätsmanagement und Prozessverbesserung Ralf Kneuper Dipl.-Mathematiker, Univ. Bonn

Mehr

GESCHäFTSPROZESSMANAGEMENT

GESCHäFTSPROZESSMANAGEMENT GESCHäFTSPROZESSMANAGEMENT Veränderungsfähig durch Geschäftsprozessmanagement (BPM) Beratung und Training BPM-Lösungen und Technologien Branchenfokus Energie und Versorgung Im Zeitalter stetigen Wandels

Mehr

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite.

Balanced Scorecard Strategien umsetzen. CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. Balanced Scorecard Strategien umsetzen CP-BSC ist ein Modul der Corporate Planning Suite. UnternehMenSSteUerUng Mit ViSiOn UnD StrAtegie Strategien umsetzen. Jedes Unternehmen hat strategische Ziele und

Mehr

DGQ Regionalkreis Hamburg 21.05.2012 ISO 10007. Konfigurationsmanagement

DGQ Regionalkreis Hamburg 21.05.2012 ISO 10007. Konfigurationsmanagement DGQ Regionalkreis Hamburg 21.05.2012 ISO 10007 Leitfaden zum Konfigurationsmanagement g Geschichte des Konfigurationsmanagements Mit stetig steigender Produktkomplexität entstanden zunehmend Probleme (z.b.

Mehr

Unternehmensentwicklung mit der TEMP-Methode

Unternehmensentwicklung mit der TEMP-Methode Der Weg zu Exzellenz mit der TEMP-Methode als wirkungsvolles Management-System Ein Management-System ist ein Führungsinstrument, mit dem das Management seine strategischen Aufgaben -wie Ziele setzen, planen

Mehr

Supply Chain Management

Supply Chain Management Supply Chain Management Freisetzung gebundenen Kapitals Optimierung der Wertschöpfungskette Stärkung von Wettbewerbsvorteilen Zusammenfassung Optimierung erzielen durch die Nutzung der Instrumente des

Mehr

Die Managementbewertung Voraussetzungen Vorbereitung Durchführung Nutzen

Die Managementbewertung Voraussetzungen Vorbereitung Durchführung Nutzen Die Managementbewertung Voraussetzungen Vorbereitung Durchführung Nutzen Erstellt/Stand: C. Wirth / 06.05.2005 Folie 1 / 28 Zweck der Managementbewertung Bewertung des Managementsystems, um fortdauernde

Mehr

Tübingen Berlin Köln Zagreb Fort Collins. Tübingen Berlin Köln Zagreb Fort Collins. ISO 9001 / Glossar

Tübingen Berlin Köln Zagreb Fort Collins. Tübingen Berlin Köln Zagreb Fort Collins. ISO 9001 / Glossar Audit Überprüfung, ob alle Forderungen der zu prüfenden Norm tatsächlich erfüllt werden und ob die ergriffenen Maßnahmen wirksam sind. Siehe auch Verfahrensaudit, Internes Audit und Zertifizierungsaudit.

Mehr

7a Das prozessorientierte Handbuch

7a Das prozessorientierte Handbuch 7a Das prozessorientierte Handbuch Qualitätspolitik Hinweis: Die erstmalige Erstellung des Handbuchs und die Einrichtung des QM-Systems müssen Hand in Hand gehen. Es ist deshalb ratsam, auch das Kapitel

Mehr

Gruppe 2: Rui Gu, Wei Zhu, Veysel Imamoglu, Dimitar Dimitrov, Karl Oppermann, Nathalie Hrycej, Markus Schnalke, Christoph Galler

Gruppe 2: Rui Gu, Wei Zhu, Veysel Imamoglu, Dimitar Dimitrov, Karl Oppermann, Nathalie Hrycej, Markus Schnalke, Christoph Galler Gruppe 2: Rui Gu, Wei Zhu, Veysel Imamoglu, Dimitar Dimitrov, Karl Oppermann, Nathalie Hrycej, Markus Schnalke, Christoph Galler Modellgetriebene Softwareentwicklung auf Basis von TOPCASED am Beispiel

Mehr

Musterhandbuch Mechanik

Musterhandbuch Mechanik Musterhandbuch Mechanik Leseprobe DIN EN ISO 9001:2008 Konditionen: 14 Tage Rückgaberecht! Kein Abo! ISBN 978-3-935388-48-1 Inhaltsübersicht Index: Vorwort Allgemeine Informationen Benutzerhinweise Verzeichnisstruktur

Mehr

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation

Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Werttreiber, Value Links und Key Performance Indicators der internen Kommunikation Redakteur: Experten: Dr. Jan Sass Ludwig Schönefeld Horst Pütz Dr. Reimer Stobbe Stand: 22. Februar 2007 1. Die interne

Mehr

Hinweise: Das Führen und Managen eines Unternehmens war, ist und bleibt eine hoch komplexe Aufgabe. Zur Darstellung der Komplexität eignet sich am

Hinweise: Das Führen und Managen eines Unternehmens war, ist und bleibt eine hoch komplexe Aufgabe. Zur Darstellung der Komplexität eignet sich am Das Führen und Managen eines Unternehmens war, ist und bleibt eine hoch komplexe Aufgabe. Zur Darstellung der Komplexität eignet sich am besten der Jongleur. Auch das Jonglieren ist eine sehr komplexe

Mehr

Geschäftsprozessmanagement aus strategischer Sicht

Geschäftsprozessmanagement aus strategischer Sicht Österreichische Vereinigung für Organisation Und Management Geschäftsprozessmanagement aus strategischer Sicht Dr. Gerd Nanz Geschäftsführer covalgo consulting GmbH covalgo - Das Unternehmen Branchen Banken

Mehr

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion

Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion Supply Chain Controlling: Entwicklung und Diskussion von Christoph Eiser Erstauflage Diplomica Verlag 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 95485 266 6 schnell und portofrei erhältlich

Mehr

STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE SOZIALWIRTSCHAFT AUS SICHT DER OÖ. Katharina Friedl, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz

STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE SOZIALWIRTSCHAFT AUS SICHT DER OÖ. Katharina Friedl, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz STATEMENT: EFFEKTIVE PERFORMANCE AUS SICHT DER OÖ SOZIALWIRTSCHAFT, B.A. Fachhochschule OÖ Campus Linz AUSGANGSLAGE Umstellung auf Wirkungsorientierte Verwaltung Rückzug des Staates Überbindung Aufgaben

Mehr

Code-Quality-Management

Code-Quality-Management Code-Quality-Management Technische Qualität industrieller Softwaresysteme transparent und vergleichbar gemacht von Frank Simon, Olaf Seng, Thomas Mohaupt 1. Auflage Code-Quality-Management Simon / Seng

Mehr

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management: Definition Change bedeutet: Wandel Wechsel Veränderung Management bedeutet: Unternehmensführung Organisation Betriebsführung

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Netmapping. Vernetztes Denken und Handeln: Zusammenfassung der elearning-software. auf www.netmap.ch

Netmapping. Vernetztes Denken und Handeln: Zusammenfassung der elearning-software. auf www.netmap.ch Netmapping Vernetztes Denken und Handeln: Zusammenfassung der elearning-software auf Inhaltsverzeichnis 1 Ziele der Software und dieser Dokumentation... 3 1.1 Idee der Software... 3 1.2 Inhalt dieser Dokumentation...

Mehr

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm Process Consulting Process Consulting Beratung und Training Branchenfokus Energie und Versorgung www.mettenmeier.de/bpm Veränderungsfähig durch Business Process Management (BPM) Process Consulting Im Zeitalter

Mehr

Kennzahlen zur Unterstützung strategischer Entwicklungsprozesse am Beispiel der Lenne-Werkstatt

Kennzahlen zur Unterstützung strategischer Entwicklungsprozesse am Beispiel der Lenne-Werkstatt Kennzahlen zur Unterstützung strategischer Entwicklungsprozesse am Beispiel der Lenne-Werkstatt Netzwerktagung für Controllerinnen und Controller sowie Führungskräfte aus den Bereichen SGB VIII und XII

Mehr

I T S M S e l f C h e c k

I T S M S e l f C h e c k I T S M S e l f C h e c k Vision, Konzept, Einsatz und Kundennutzen von Sascha Thies, Jörg Schlösser, Robert Schulze, Joachim Fremmer Vision Der ITSM SelfCheck ist ein Management Tool der ITSM Excellence

Mehr

Abb.: Darstellung der Problemfelder der Heine GmbH

Abb.: Darstellung der Problemfelder der Heine GmbH Entwicklung eines SOLL-Konzeptes Kehl Olga 16.05.10 Wie aus der Ist-Analyse ersichtlich wurde, bedarf die Vorgehensweise bei der Abwicklung von Projekten an Verbesserung. Nach der durchgeführten Analyse

Mehr