H + Die Spitäler der Schweiz

Transkript

1 10/2005 Festschrift zum 75-Jahre-Jubiläum von H + Die Spitäler der Schweiz

2 isoft entwickelt in der Schweiz innovative Lösungen, die dank mehr Transparenz die Effizienz im Gesundheitswesen steigern. Unsere Kunden haben in der Administration, in der Medizin oder in der Pflege weniger Stress und weniger Komplikationen, dafür mehr Zeit für den Patienten. Geniessen Sie wieder Freude an der Informatik. Lassen Sie sich die Lösung LORENZO zeigen und erleben Sie den isoft Effekt! isoft Switzerland GmbH -Sonnenbergstrasse 72 CH-8603 Schwerzenbach - Tel

3 Wer rechnet, rechnet mit Accarda ab! sto.ch 10/2005 d/f Forderungsmanagement mit Accarda höhere Rentabilität und verbesserte Liquidität für Spitäler. Wer Dienstleistungen auf Rechnung verkauft, hat Mehraufwand und geht Risiken ein. Minimieren Sie solche Risiken und die damit verbundenen Kosten durch ein professionelles Forderungsmanagement! Pro tieren Sie von unserer Erfahrung und nehmen Sie mit uns Kontakt auf! ehealthcare-kongress in Sursee am 25./26. Oktober 2005 Gerne treffen wir Sie in unserer Lounge zu einem persönlichem Gespräch. Accarda AG HealthcareServices Birkenstrasse 21 Postfach CH-8306 Brüttisellen T F

4 InesKMS Das klinische Informationssystem Und alles läuft rund New Dimension 2005 Das modulare Klinik-Management-System für optimale Patientenbetreuung, Koordination, Dokumentation, Leistungserfassung und Ressourcenplanung. Jetzt noch leistungsfähiger durch innovative Features wie das neue FallPortal, die chronologische und systematische elektronische Patientenakte und den prozessunterstützenden Workflow. Bewährt in Schweizer Spitälern und Kliniken. Seit Jahrzehnten entwickeln wir speziell für das Schweizer Gesundheitswesen hochwertige und umfassende Softwarelösungen. Lösungen wie InesKMS, die Tag und Nacht für reibungslose Abläufe sorgen und die auch für kleine und mittlere Spitäler und Kliniken erschwinglich sind. Gerne stellen wir Ihnen Ines persönlich vor und machen Ihnen ein massgeschneidertes und unverbindliches Angebot. Herzlichen Glückwunsch! Ines INFORMATIK+CONSULTING Max-Stromeyer-Str. 172 D Konstanz Tel. +49 (0) 7531 / Fax +49 (0) 7531 / info@ines-informatik.de

5 Editorial - Mikrokosmos Spital - Aufgabe und Verantwortung für die Zukunft - Il spital sco microcosmos - in incumbensa ed ina responsabladad per il futur Geschichte - Schweizerischer Spitalverband: Die 50 ersten Jahre - Die letzten 25 Jahren: Rasanter Wandel Heute - Morgen - Spital heute: Fortschritte, Mängel und Risikoanalyse - Die Zukunft hat begonnen: H+, vom Dienstleister zum Interessenvertreter - Was bringt H+ seinen Mitgliedern? - Pascal Couchepin: Getraut euch auszubrechen! Rund um das Spital - Spital und Technologie: Eine Hassliebe - Von der demütigen Schwester zur modernen Pflegefachfrau - Vom Verwalter der 80er Jahre zum Manager von heute - Wie effizient sind die Schweizer Spitäler? - Kunst und Kultur im Spital: Bestandteil des Lebens - Der demografische Wandel und die Spitäler - Wo der Patient Gehör findet und Probleme lösen kann - Partner im Spitalalltag: Ohne sie geht es nicht International - Im Spital sind ausländische Arbeitskräfte unverzichtbar - Die optimistische Sicht der OECD - Hilfe zur Selbsthilfe: Spitalpartnerschaften Schweiz-Osteuropa - Concept Hospital, das Spital der Zukunft als reale Utopie Glückwünsche - Direkt und zwischen den Zeilen: Geburtstagswünsche für H+ Perlen - Geranien im Operationssaal und andere Geschichten Facts & Figures - H+ Die Spitäler der Schweiz Kurzporträt Glossar Autoren/-innen und Interviewpartner/-innen Impressum

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7 Editorial Mikrokosmos Spital Aufgabe und Verantwortung für die Zukunft Peter Saladin H+ Die Spitäler der Schweiz, der nationale Verband der stationären Gesundheitseinrichtungen, feiert dieses Jahr seinen 75. Geburtstag. Jede Einwohnerin und jeder Einwohner unseres Landes kann sich auf diese stationären Einrichtungen öffentliche und private Spitäler, Kliniken, Pflegeund Rehabilitationsbetriebe voll verlassen: An 365 Tagen im Jahr, bei Krankheit und Not, tags und nachts. H+ gestaltet die Rahmenbedingungen dieser Gesundheitseinrichtungen mit, aktiv und zukunftsorientiert. Eine Erfolgsgeschichte Wir alle, die in unserem Verband und in den ihm angeschlossenen Betrieben in irgendeiner Funktion für Patientinnen und Patienten arbeiten, sind stolz auf die erreichte hohe Produktivität und Leistungsbereitschaft, die hervorragende Qualität und die Zufriedenheit der Patientinnen und Patienten mit der erbrachten Dienstleistung. Das schweizerische Spitalwesen ist eine Erfolgsgeschichte; es steht im internationalen Vergleich sehr gut da. Zu dieser Erfolgsgeschichte haben die ehemaligen und heutigen Mitarbeitenden wesentlich beigetragen: Ärztinnen und Ärzte, Pflegende, Therapeutinnen und Therapeuten, Laborspezialisten, Verwaltungsfachleute, Techniker und Serviceangestellte. Es sind Fachleute aus mehr als 80 Berufsgruppen und über 80 Ländern, die sich mit ihrem Können, Wissen und persönlichen Engagement einsetzen. Ihnen gebührt unser Dank und unsere Wertschätzung. nur mit selbstkritischem Auge, zielgerichtetem Handeln und mit einer Haltung, die auf menschlichen Werten basiert. Fortschritt besteht wesentlich darin, fortschreiten zu wollen (Seneca). Drei Entwicklungsräume: Revolutionierende Errungenschaften in den Biound Technikwissenschaften werden die Spitäler zu spezialisierten und investitionsintensiven Unternehmen umgestalten. Die Spitäler werden dabei an hohen Qualitäts- und Sicherheitsansprüchen gemessen. Langfristiges Überleben gibt es nur bei wirtschaftlichem Erfolg und werteorientierter Unternehmensführung. High Tech und High Touch sind Schlüssel zum Erfolg. Der Patient wird radikal ins Zentrum gerückt. Jede Institution braucht eine klare Unternehmenspolitik mit transparenter Angebotsstrategie, wirksame und verbindliche Vernetzung mit vor- und nachgelagerten Akteuren in der Gesundheitsversorgung und enge interprofessionelle und interdisziplinäre Zusammenarbeit. Dies erfordert vom Magement unternehmerische Leistungen, Durchschlagskraft und Durchhaltewillen. Gesundheitspolitische Rahmenbedingungen, so gut oder schlecht sie auch sein mögen, bilden keinen argumentativen Rückzugsraum für nicht erreichte Ziele. Wer künftig in der Gesundheitsversorgung in der Spitzenklasse mitgestalten will, sorgt sich intensiv um die Ausbildung und Weiterbildung seiner Mitarbeitenden, um ihre berufl ichen und menschlichen Qualitäten. Förderung und Forderung bilden die Stützen einer nachhaltigen Unternehmenspolitik. Jede stationäre Gesundheitseinrichtung ist ein Mikrokosmos. Diese Mikrokosmen und der Verband H+ stehen vor neuen herausfordernden Aufgaben. Wissenschaft, Technik, Demographie, soziale Veränderungen und finanzielle Grenzen erzeugen einen gewaltigen Veränderungsdruck hin zu einem wirtschaftlich effizienten Gesundheitsmarkt. Diese Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, gelingt H+ als Verband und die Leitungsorgane seiner Mitgliedinstitutionen stehen in der Verantwortung. Nehmen wir sie wahr! Peter Saladin Präsident H+ 5

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9 Editorial Il spital sco microcosmos in incumbensa ed ina responsabladad per il futur Peter Saladin H+ Ils spitals da la Svizra, l associaziun naziunala da las instituziuns sanitaras staziunaras, festivescha quest onn ses anniversari da 75 onns. Mintga abitanta ed abitant da noss pajais po sa fi dar cumplainamain da questas instituziuns spitals publics e privats, clinicas, chasas da tgira e centers da reabilitaziun e quai durant 365 dis l onn, en cas da malsogna e d urgenza, da di e da notg. H+ collavura activamain cun las instituziuns sanitaras per crear ensemen cun ellas cundiziuns da basa orientadas al futur. In istorgia da success Nus tuts ch ans engaschain en noss associaziun u en las instituziuns affiliadas per il bainstar da las pazientas e dals pazients, essan loschs da la productivitad cuntanschida, da la buna tenuta da lavur, da l excellenta qualitad e da la cuntentientscha dals pazients cun noss servetschs. Il sistem da spitals svizzer è sa sviluppà a moda extraordinaria ed ha oz in fitg bun num sin champ internaziunal. A questa istorgia da success han ils collavuraturs da pli baud e dad oz contribuì fitg bler: medias e medis, persunal da tgira, terapeutas e terapeuts, spezialists da labor, persunal da l administraziun, tecnicists e persunal da service. Quests spezialists da passa 80 gruppas professiunalas e da pli che 80 pajais mettan lur abilitads, lur savida e lur engaschament persunal en il servetsch da las instituziuns. Ad els vulain nus exprimer in cordial engraziament e nossa profunda stima. Mintga instituziun sanitara staziunara è in microcosmos. Quests microcosmos e l associaziun H+ vegnan confruntads en l avegnir cun novas incumbensas e sfidas. La scienza, la tecnologia, la demografia, las midadas socialas e las finanzas limitadas sforzan da far restructuraziuns e da sa sviluppar en direcziun d in martgà da sanadad economicamain effizient. Per pudair dumagnar cun success questas midadas dovri in egl autocritic, in agir precis ed ina tenuta basada sin valurs umanas. Ina gronda part dal progress consista en la voluntad da progredir (Seneca). Trais champs da svilup: Las scuvertas revoluziunaras da las scienzas biologicas e tecnologicas vegnan a transfurmar ils spitals en interpresas spezialisadas cun in grond basegn d investiziuns. Ils spitals vegnan giuditgads tenor criteris da qualitad e da segirezza fitg auts. Per surviver a lunga vista èsi necessari d avair success economic ed ina gestiun d interpresa basada sin valurs. high tech e high touch èn las clavs al success. Il pazient vegn a star cumplettamain en il center. Il spital dovra ina clera politica d interpresa cun ina strategia da purschidas transparenta, ina rait da contacts efficazia e fidada e cun acturs che stattan a l entschatta ed a la fin da la chadaina da provediment sanitar, sco era ina stretga collavuraziun interprofessiunala ed interdisciplinara. Quai pretenda da la direcziun dal spital prestaziuns d interpresa, forza da persvasiun e perseveranza. Las cundiziuns da basa da la politica da sanadad, tuttina sch ellas èn bunas u nauschas, n èn en nagin cas in argument acceptabel per finamiras betg cuntanschidas. Tgi che vul restar en l avegnir a la testa da las instituziuns da provediment sanitar, sto s engaschar intensivamain per la furmaziun ed il perfecziunament da ses collavuraturs e per lur qualitads professiunalas sco era umanas. Promover ed a medem temp pretender, quai è il princip fundamental d ina politica d interpresa duraivla. La responsabladad è en ils mauns da l associaziun H+ e dals organs directivs da sias instituziuns commembras. Lain surpigliar ella! Peter Saladin President H+ 7

10 5. Schweizerischer ehealthcare Kongress Konferenz & Fachausstellung Forschungszentrum Nottwil 25./26. Oktober 2005 Medizin und Gesundheitswesen auf dem Weg ins Informationszeitalter DER Kongress zum Thema Informatik, Telekommunikation und Internet in Medizin und Schweizer Gesundheitswesen Verlangen Sie die Dokumentation unter: ehealthcare.ch Josef Müller-Weg 2 CH-6210 Sursee Telefon Fax info@ehealthcare.ch Leading Partner SIEMENS

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12 Nestlé Menukomponenten Leichte Vollkost Ihre Sorgen sind unsere Herausforderung! Die Ernährung von älteren Menschen und Patienten stellt ganz besondere, vielfältige Anforderungen an Sie. Nestlé FoodServices hat sich imdenken und Handeln mit dem Nestlé Menukomponenten Konzept ganz auf die Bedürfnisse dieser sensiblen Menschen eingestellt. Die exible Lösung: Nestlé Menukomponenten Menukalkulation Rezepturen LVK- Produkte Menuplan auf Basis LVK Nährwertangaben Wissen / Schulungen Kompetente Fachberatung / Know-How Ihr Nestlé Caring Fachberater gibt Ihnen gerne kompetente Auskunft über das Konzept, die Dienstleistungen und die Produkte. Tel Weil Sie mehr erwarten

13 Geschichte Schweizerischer Spitalverband: Die 50 ersten Jahre Erika Schumacher 1930 bis 1980 das waren die ersten 50 Jahre der Veska, wie der Verband der schweizerischen Spitäler, Kliniken und Heime damals hiess. Die Aufgaben, Tätigkeiten und Geschäfte der Vorgänger-Organisation von H+ Die Spitäler der Schweiz waren vielgefächert. Einige Schlaglichter aus einem grossen Stück Geschichte. Am 28. September 1930 gründen 94 Spitalvertreter in Aarau den Verband Schweizerischer Krankenanstalten, die Veska. Ihr Zweck ist in erster Linie die Förderung des schweizerischen Krankenhauswesens In ihren ersten Jahren beschäftigt sich die Veska vor allem mit Tariffragen, verhandelt mit Sozialversicherungen, organisiert Ausbildungskurse für Diätpersonal, bemüht sich um eine einheitliche Selbstkostenberechnung für ihre Mitglieder und den gemeinsamen Einkauf von Verbandstoff. Die Veska das sind zu jener Zeit 44 Vorstandsmitglieder (1935 reduziert auf maximal zehn), etliche Kommissionen und ein nebenamtlicher Sekretär. Das Sekretariat sollte erst ab 1962 aufgestockt werden Die Kriegsjahre sind prägend. Im Jahr 1941 behandeln 18 von 27 Veska-Zirkularen an die Mitglieder kriegswirtschaftliche Belange. In Rationierungsfragen arbeitet der Verband mit dem Bund zusammen, etwa mit einem System zur Lebensmittelbewirtschaftung in den Spitälern. In jene Zeit fallen auch erste Postulate über die Anstellungsbedingungen für das Pflegepersonal. War zuvor die 76- bis 80- Stundenwoche verbreitet, arbeiten die Schwestern ab 1945 höchstens 66 Stunden und die wöchentliche Freizeit wird von einem halben auf einen ganzen Tag erhöht. Die kriegsbedingten Sorgen werden abgelöst von neuen Problemen: In den Spitälern fehlen Arbeitskräfte, in der Pflege wie beim Haus- und Wirtschaftspersonal. Und die privaten Spitäler kämpfen um ihre Existenz, da die früher zahlreichen ausländischen Patienten weggefallen sind. Der Schwesternmangel wird akut. Zur Entlastung führt die Veska Einführungskurse durch für die ersten Spitalhilfen, die späteren Spitalgehilfinnen. Im gleichen Zeitraum werden die ersten Beschäftigungstherapeutinnen ausgebildet Zu den Schwerpunkten gehören nach wie vor die Personalknappheit, aber auch Personalschulung und Altersvorsorge gibt die Veska die ersten Unterlagen für Buchhaltung und Statistik der schweizerischen Krankenanstalten heraus. Die Veska-Personal-Sparversicherung legt 1958 den Grundstein für die spätere Personalfürsorgekasse In den Mitgliedspitälern sind rund tausend Stellen für Haus- und Küchenpersonal unbesetzt. Abhilfe schaffen soll eine verbandseigene Personalvermittlungsstelle. Rekrutierungskampagnen für Hilfspersonal im Ausland bringen in den nächsten Jahren Arbeitskräfte aus dem Mittelmeerraum, Finnland und Irland. Erst die Rezession der 70er-Jahre sollte die Personalsituation vorübergehend entspannen. Neben Personalfragen nun mangelt es auch an Assistenzärzten prägt die Baueuphorie die folgenden Jahre. Zahlreiche neue Spitäler entstehen, alte werden modernisiert Schulung wird immer wichtiger. Ab 1974 wirkt ein vollamtlicher Veska-Delegierter für Bildungsfragen. Die Mitglieder erhalten bald ein breites Kursangebot; die gleiche Schulbank drücken Chefärzte, Pflegedienstleiter/-innen und Verwaltungsleiter im Interdisziplinären Management-Kurs. Weiter entwickelt wird auch das Rechnungswesen legt die Veska ihren Mitgliedern einen Kontenrahmen für die Kostenartenrechnung vor. Später kommen ein Handbuch für eine Kostenrechnung in den Spitälern und die Taxpunkttabelle hinzu. In der zweiten Hälfte des Jahrzehnts beginnen Rezession, Baueinschränkungen, Personalstopp, Energiesparen und Wirtschaftliches Denken die Spitäler zu beschäftigen. Letzteres ist etwa Thema in Veska-Führungskursen: Systematische Schulungsmassnahmen sollen zu Leistungsverbesserungen im Spital führen. (Quelle: 50 Jahre VESKA, Jubiläumsschrift 1980) 11

14 Geschichte Die letzten 25 Jahre: Rasanter Wandel Nils Undritz Seit 1980 hat die schweizerische Spitalwelt grosse Umwälzungen erfahren. Strukturen veränderten sich, die Spitalbetten wurden weniger, die Aufenthaltsdauer kürzer, das neue Krankenversicherungsgesetz beschleunigte den Wandel noch. Das Gesundheitswesen ist zum grössten Wirtschaftssektor geworden. Unverändert bleibt das Mass aller Dinge: Die Kosten. Letztes Jahr standen wir am Abgrund. Seither haben wir einen grossen Schritt nach vorne gemacht. dukt erhöhte sich im gleichen Zeitraum von 7,6 % Anteil der Gesundheitskosten am Bruttosozialpro- Dies sagte ein namhafter Gesundheitsökonom den auf über 11 %. Der Anteil der Beschäftigten im Gesundheitswesen, gemessen in Vollzeitäquivalenten, Akteuren des Gesundheitswesens auf dem Bürgenstock im Jahre Die Aussage war, wie könnte ist ebenso hoch. Somit ist das Gesundheitswesen seit es anders sein, auf die Kostenentwicklung gemünzt; 1980 zum grössten volkswirtschaftlichen Sektor der eine ständige Sorge der Krankenversicherer. Wir Schweiz angewachsen. hätten sie seither jedes Jahr wiederholen können, derweil die Krankenversicherer allen Ernstes davon Mehr Leistungen in kürzerer Zeit sprachen, die Kosten senken zu wollen. Von 1980 Quantitativ waren die Leistungen in den Spitälern bis 1990 aber stiegen sie in den Spitälern jährlich von verschiedenen Faktoren geprägt: um durchschnittlich 7,0 %, danach waren es 4,8 %. Die Spitalbetten wurden zwischen 1980 und 2003 Der Kostenanteil der Spitäler und der sozialmedizinischen Institutionen Alters-, Pflege-, Kranken- und ters-, Pflege- und Krankenheime auf Betten von auf abgebaut, während die Al- Invalidenheime am Total der Gesundheitskosten expandierten. steigerte sich von 50 % auf 54 %. Dabei war der Die Aufenthaltsdauer in der Gesamtheit der Spitäler und Heime halbierte sich von 27 auf 14 Tage. Zuwachs bei den Heimen bedeutend grösser, der demographischen Entwicklung entsprechend. Der Bei den Akutspitälern reduzierte sie sich von 12,4 auf Stationen der Veska (seit 1995 H+ Die Spitäler der Schweiz) von 1980 bis gibt die Veska als erste Organisation in der Schweiz eine Wegleitung über Rechte und Pflichten der Patienten heraus. Ende der 80er-Jahre wird die Paritätische Kommission SLK ins Leben gerufen. Sie umfasst Unfallversicherer, das BSV, die FMH und die Veska. Unter Beizug der SDK (heute GDK) gestalten diese Partner den SLK neu, auf der Basis eines betriebswirtschaftlichen Modells mit Taxpunkten. Daraus entspringt, unter späterem Zuzug der Krankenversicherer, der heutige TARMED. Mitte der 90er-Jahre gehen kraft Gesetz die Erhebung und Auswertung der administrativen Statistiken von der Veska an das BfS über. Nach dem Fall der Berliner Mauer beauftragen 1990 das BAG und die SDK die Veska, für die frei gewordenen, aber bitterarmen Länder in Osteuropa ein Spitalpartnerschafts-Programm auf die Beine zu stellen. Es wird heute noch weiter betrieben treten im Rahmen des Konzeptes Veska 2000 neue Statuten in Kraft. Der Vorstand wird von 21 auf 12 Mitglieder reduziert und die Amtsdauer auf 12 Jahre beschränkt. Die Veska heisst neu H+ Die Spitäler der Schweiz. Zu Beginn des neuen Jahrtausends zieht die H+ Geschäftsstelle von Aarau nach Bern. Das Bildungszentrum der Deutschschweiz bleibt in Aarau. Im gleichen Zeitraum geht die nichtärztliche Ausbildung der Fachkräfte vom SRK an den Bund über. H+ kann im Rahmen der neu geschaffenen OdA s die Interessen als Arbeitgebervertreter einbringen stellen der SBK, das SRK und H+ ihre Schulungszentren in der Westschweiz unter ein Dach, dem Espace Compétences betrug der Personalbestand der Geschäftsstelle 12 Personen, 2005 erreichte er die Anzahl von 24 Vollzeitstellen. 12

15 9 Tage. In der Chirurgie ist sie zum Teil wesentlich kürzer. Gegenläufig ist der Trend in der Inneren Medizin, da das Durchschnittsalter der Patienten/-innen zunimmt. Die Zahl der Hospitalisationen erhöhte sich von auf 1,1 Mio. In den Heimen wurden 2003 rund Einwohner betreut. Die Zahl der ambulanten Behandlungen nahm gleichzeitig massiv zu. Der Personalbestand in den Spitälern erhöhte sich kontinuierlich, in Vollzeitäquivalenten gemessen von rund auf Beschäftigte. Weitere Betreuer/-innen finden ihr Auskommen in den Heimen. Die Betriebskosten der Spitäler und Heime expandierten von rund 6,5 Mia auf 24 Mia Franken. Welcher Mehrwert ergab sich? Welchen Mehrwert hat das Gesundheitswesen im Betrachtungszeitraum von 1980 bis heute der Bevölkerung gebracht? Der Fortschritt in allen medizinischen Bereichen und die Standardisierung der Behandlungen z.b. Herzschrittmacher, Hüftgelenkoperationen ermöglichten der Bevölkerung eine gesteigerte Mobilität, speziell den Menschen im oberen Alterssegment. Dank besseren Medikamenten können mehr Krebskrankheiten geheilt werden als früher oder die Lebensdauer wird verlängert, z.b. von Aidskranken. Das schlägt sich meist in einer höheren Lebensqualität nieder. So leben die älteren Personen nicht nur länger, sondern auch gesünder, wie eine Studie kürzlich feststellte. Würden diese qualitativen Leistungen gemessen, wäre deren Steigerungsrate gleich hoch oder noch höher als die Steigerungsrate der Kosten? Der Personalbestand in den Schweizer Spitälern erhöhte sich seit 1980 von rund auf Beschäftigte (in Vollzeitäquivalenten gemessen). Weitere Personen arbeiten in den Heimen. Veränderte Strukturen Die ambulanten Leistungen der Spitäler haben eine enorme Expansion erfahren. In der Chirurgie ist die Aufenthaltsdauer stark verkürzt, ganze Leistungspakete wurden in den ambulanten Bereich verschoben. Die teilstationären Leistungen entwickelten sich, Tages- und Nachtkliniken entstanden. In der Psychiatrie nahm die Anzahl Betten Tarife ausreizen Erträge optimieren Die vollständige Erfassung aller erbrachten Leistungen und die richtige und umfassende Anwendung der komplexen Tarifwerke stellt höchste Anforderungen. Unsere Berater analysieren die Qualität der Erfassung und Abrechnung und erarbeiten Optimierungsvorschläge. Weitere Informationen finden Sie unter: Prozesse > Controlling > Informatik > Coaching Tel.: Baden-Dättwil 13

16 Im privaten Bereich kaufte nahezu gleichzeitig die AMI-Gruppe ihr zweites Spital in der Schweiz, die Klinik Beau Site in Bern, und bildete ein Netzwerk mit der früher erworbenen Clinique Cécil in Lausanne. Die Gruppe eröffnete weitere Kliniken in Zürich und Aarau wurden sie in die Hirslanden-Gruppe integriert, welche seither beständig expandierte übernahm eine englischen Trägerschaft die der UBS gehörende Hirslanden-Gruppe. Zwischen der Vernetzung von öffentlich-rechtlichen Spitälern und von Privatkliniken zeigt sich ein Unterschied: Erstere machen mit wenigen lokalen grenzüberschreitenden Ausnahmen an den Kantonsgrenzen halt, während sich private Gruppierungen über die ganze Schweiz erstrecken und Standorte im Ausland unterhalten. Der Anteil der Gesundheitskosten am Bruttosozialprodukt erhöhte sich zwischen 1980 und 1990 von 7,6% auf über 11%. Mittlerweile ist das Gesundheitswesen zum grössten volkswirtschaftlichen Sektor der Schweiz angewachsen. massiv ab, weil die Betreuung der Patienten kettenartig und in immer kleineren Einheiten organisiert wurde. Die stationären Leistungen der sozialmedizinischen Institutionen wurden durch die Spitex ambulant ergänzt. Die Grenzen zwischen stationärem und ambulantem Bereich begannen zu fliessen. Parallel dazu banden sich die einzelnen Spitäler in Netzwerke ein, um die Synergien zu erhöhen. Den Anfang im öffentlich-rechtlichen Bereich machte 1983 der Tessiner Spitalverband Ente ospedaliero cantonale EOC: Mit eigener Rechtspersönlichkeit versehen übernahm er die Gemeindespitäler und betreibt heute Spitäler an acht Standorten. Zentralisiert wahrgenommen werden Planung, Finanzierung, Informationstechnologie, Rechnungswesen, Personalwesen, Qualität, Labor, Personalmedizin und die Bereiche Arzneimittel und Vermeidung von Infektionen. Das KVG beschleunigt den Wandel Am trat das neue KVG in Kraft. Dadurch gerieten die Spitalstrukturen weiter in Bewegung. Die kantonale Spitalplanung wurde eingeführt; sie veranlasste Spitalbetriebe zu fusionieren, oder sie wurden fusioniert. Weitere Spitäler wurden geschlossen, andere in Heime umgewandelt. Die Trägerschaften begannen zwischen politischer, strategischer und operationeller Führungsebene zu unterscheiden. Öffentliche Spitäler wurden juristisch verselbstständigt, zum Teil in gemeinnützige Aktiengesellschaften überführt. Die Spitalleitungen professionalisierten sich. Die von der KVG-Revision propagierte Leistungsfinanzierung erhöhte den Entwicklungsdruck auf Führungsinstrumente wie z.b. die Kostenträgerrechnung. Tarife wurden und werden vereinheitlicht, was direkte Kostenvergleiche ermöglicht. Aufgrund der medizinischen Entwicklung hätten die Betten rascher abgebaut werden sollen als es der Fall war. Dies führte zu einem Bettenüberhang, der eine Wettbewerbssituation schuf. Kostendruck und Qualitätsanforderungen gaben dem Spitalwesen ein marktwirtschaftliches Gesicht, der Unterschied zwischen privatem und öffentlichem Spital begann sich aufzulösen, das Marketing hielt Einzug. Man spricht nicht mehr von Tarifen, sondern von Preisen. Verfälscht wird diese Entwicklung allerdings durch die Spitalplanung und dadurch, dass die Kantone die Kosten der öffentlichen Spitäler partiell decken. Bildungsstrukturen auf den Kopf gestellt Am 1. Januar 2000 trat die überarbeitete Bundesverfassung in Kraft. Art. 63 Abs. 1 sagt lapidar: Der Bund erlässt Vorschriften über die Berufsbildung. Damit fiel der Ausnahmefall Gesundheitswesen, d.h. 14

17 37. WELTFORUM DER MEDIZIN Internationale Fachmesse mit Kongress DÜSSELDORF, NOV INTERMESS DÖRGELOH AG Obere Zäune ZÜRICH Tel Fax BTI Event Solutions, Messen Tagesflug am 17. Nov à CHF 290,- Tel

18 Die Spitalbetten wurden zwischen 1980 und 2003 von auf abgebaut, während die Alters-, Pflegeund Krankenheime auf Betten expandierten. die kantonale Zuständigkeit für die nichtärztliche Bildung. Im alten System hatten die Kantone mittels einer Standardvereinbarung das SRK mit der Umsetzung der Berufsbildung beauftragt. Viele Fachleute erachteten das Wirken des SRK als zu dogmatisch und zu wenig partizipativ. Der notwendige Wandel er ist noch im Gang gestaltete sich entsprechend radikal, nachdem sich auch Impulse der Europäischen Union (Bologna-Reform) dazu gesellt hatten. Das Mindestalter von 18 Jahren für den Eintritt in eine SRK-Krankenpflegeschule fiel dahin. Wie in anderen Wirtschaftszweigen kann der Einstieg in die Gesundheitsfachwelt nun über eine Lehre erfolgen. Kantonale Diplommittelschulen ergänzen das Angebot, neu besteht die Möglichkeit, eine Berufsmatur zu bestehen. Höhere Fachausbildungsstätten und Fachhochschulen schliessen sich an oder sind im Entstehen. Die Fachhochschulen führen nach dreijähriger Ausbildung zu einem europäisch anerkannten Bachelor, der seinerseits nach weiteren zwei Jahren durch einen Master erhöht werden kann. Passarellen-Programme machen den Übergang zur akademischen Ausbildung an einer Universität möglich. Kantonale Schulen werden zusammen geführt, die Fachhochschulausbildung wird auf wenige Standorte konzentriert. Die Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretungen, früher Zaungäste der Ausbildung, werden nun in einem geordneten Prozess in die Mitverantwortung eingebunden. Unverändert blieb allein die Kostensteigerung Dieser Beitrag nennt nur die allerwichtigsten Ereignisse in der schweizerischen Spitalwelt der letzten 25 Jahre. Trotzdem können wir ermessen, dass sich in dieser Zeit viel bewegt hat. Eine Bewegung blieb allerdings unverändert: Die Kostenentwicklung und damit die jährlichen, überproportionalen Prämiensteigerungen, die dem Mittelstand zunehmend zu schaffen machen. Das Thema ist aktueller denn je. Ob auch greifbare politische Rezepte das Tageslicht sehen werden? Nils Undritz Veska-Generalsekretär Experte Gesundheitswesen Der Autor dankt Luigi De Martin, eh. Administrativer Sekretär der Veska, für die Beschaffung von Unterlagen zu diesem Beitrag. Erklärung Abkürzungen: siehe Glossar Seite

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20 Publi-Reportage EDS und MediData: Ziehen im Schweizer Gesundheitswesen am gleichen Strick von Robert Meyer, MediData AG und Roger Hornung, EDS Information Business GmbH Den Kunden von EDS und MediData steht heute der elektronische Rechnungstransport zu fast allen Schweizer Kranken- und Unfallversicherungen zur Verfügung. Möglich macht dies die gemeinsame Datendrehscheibe der beiden Intermediäre. Die Abrechnung von medizinischen Leistungen ist in Politik, Gesellschaft und Informatik-Firmen ein aktuelles Thema. Wie überall steht auch hier die Reduktion von Kosten im Vordergrund. Neue Anforderungen, wie gerade der elektronische Rechnungstransport, müssen für die Kunden ungeachtet des Kostendrucks ächendeckend, qualitativ hoch stehend und zuverlässig umgesetzt werden. EDS sowie MediData verfügen über langjährige Erfahrungen im Gesundheitswesen und sind kompetente Partner für die termingerechte Realisierung und den reibungslosen Betrieb von neuen Lösungen. Die gemeinsame Datendrehscheibe ist zum grössten Bindeglied zwischen Kostenträgern und Leistungserbringern in der Schweiz geworden. Die Kernkompetenzen beider Firmen ergänzen sich in der Zusammenarbeit bestens. Daraus resultiert ein effektiver Mehrwert für alle Kunden. Leistungserbringer Intermediäre Kostenträger MediPort Elektronischer Datenaustausch ClearHealth Abbildung: Dank der elektronischen Datendrehscheibe rücken Akteure im Schweizer Gesundheitswesen näher zusammen MediData gestaltet Informations- und Kommunikationsprozesse mittels moderner Technologien im Schweizer Gesundheitswesen. Sie ermöglicht dadurch einfachere, transparentere und kostengünstigere Gesamtprozesse. Die Hauptaktivitäten sind der elektronische Datenaustausch via MediPort zwischen Leistungserbringern und Kostenträgern. Eine führende Rolle nimmt das Unternehmen auch mit MediFrame ein, einer umfangreichen elektronischen Tarif- und Referenzdatenbank für die Medizinalbranche. EDS ist einer der weltweit führenden Technologie-Dienstleister im Bereich der Business Solutions. Von den rund 850 Mitarbeitenden in der Schweiz arbeiten rund 40 ausschliesslich im Bereich Gesundheitswesen. Mit DIOHIS 8 der modernen Spital-Administrationslösung sowie dem ClearHealth- Adapter für den elektronischen Rechnungstransport bietet das Unternehmen den Kunden eine langfristige Perspektive im Spital-Management mit dem Mehrwert des gesamten EDS-Portfolio. 18

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22 Auch imjubiläumsjahr: die Partner der Spitäler TROVACON AG. Sonneggstrasse Zürich Telefon Fax

23 Heute Morgen Spital heute: Fortschritte, Mängel und Risikoanalyse Heinz Locher Zunächst: Das Schweizer Spitalwesen funktioniert ohne Grounding oder Blackout! Ebenfalls positiv: Das Schweizer Spital hat viel aufgeholt. Aber Achtung: Die Spitalverantwortlichen haben grosse Herausforderungen anzupacken, sollen die Schweizer Spitäler wettbewerbsfähig werden und ihre Leistungen auch in Zukunft garantieren können. In den Schweizer Spitälern erbringen täglich zehntausende motivierter und qualifizierter Fachpersonen rund um die Uhr ausgezeichnete Leistungen. Als Unternehmen waren und sind die Spitäler gegenüber anderen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen in verschiedener Hinsicht noch im Rückstand aber sie holen auf. Strategie: Mängel und Anstrengungen Auf der Ebene der strategischen Führung haben klare Eigentümerstrategien, Trägerschaftsregelungen und unternehmerische Profile allzu lange gefehlt. Somit haben die Spitalverantwortlichen auch kein Schwergewicht auf Leistungsbereiche gelegt, die dem Spital Wettbewerbsvorteile bieten. Vielerorts wurden und werden nun nicht zuletzt als Folge des stetig steigenden Kosten- und Wettbewerbsdrucks grosse Anstrengungen unternommen, um die eigene Positionierung im Markt zu klären. Organisation: Steuerung und Vernetzung fehlen Was die organisatorische Ebene betrifft, entwickeln sich verschiedene Phasen meist ungesteuert nebeneinander: Pionierphase: Viele Einzelkämpfer und Pioniere, insbesondere im klinischen Bereich. Organisationsphase: Elemente dieser Phase Organigramme, Stellenbeschreibungen, Prozessbeschreibungen bestehen (fast) überall. Integrationsphase: Erste Ansätze sind vorhanden: Die positiven Elemente der Pionierphase und der Organisationsphase werden sinnvoll miteinander verbunden, z.b. durch interdisziplinäre Teamkultur. Vernetzungsphase: Die Öffnung nach aussen ist Das Schweizer Spitalwesen ist in flotter Fahrt unterwegs. Die allgemeine Richtung stimmt! Jedoch: Auch öffentliche Spitäler brauchen echte unternehmerische Freiheit. Und: Öffentliche und private Spitäler benötigen im Wettbewerb gleich lange Spiesse. noch gering. Allerdings sind einige überzeugende Pionierleistungen zu beobachten: Vertikale und horizontale Netzwerke im Bereich der Managed Care, vermehrtes Outsourcing sowie die Bereitschaft, in Einkauf und Logistik mit Partnerspitälern und spezialisierten Dritten zusammen zu arbeiten. Führungsinstrumente: Nachholbedarf! Nachholbedarf besteht auch beim Einsatz von problemgerechten Führungsinstrumenten: Finanzielle Führung: Unter dem zunehmenden Spar- und Wettbewerbsdruck hat sich die fi nanzielle Führung auf Gesamt- und Teilbereichsebene zwar verbessert, ist aber noch stark entwicklungsfähig. Instrumente wie die Kostenstellenrechnung sind schon seit vielen Jahren vorhanden; jedoch braucht es eine branchenspezifische Anpassung von Instrumenten, die in andern Wirtschaftsbereichen schon seit längerer Zeit eingesetzt werden: Businesspläne, Balanced Scorecard, Controllingkreisläufe, Deckungsbeitragsrechnung, usw. Und diese Instrumente sind noch längst nicht fl ächendeckend eingesetzt. Finanzielle Führung ist jedoch nicht alleinige Angelegenheit der Verwaltung. Prozessabläufe: Erste Fortschritte wurden in der Gestaltung von Prozessabläufen erzielt. Die Pro- 21

24 Durchgehende Lösungen zur Planung und Nutzung von Gebäuden. Herzlichen Glückwunsch H+! Alles Gute für weitere 75 Jahre! Sechs Sortimente von HEWI: Beschilderungen, Elektronische Schließsysteme, Beschläge, Handläufe, Sanitär Accessoires sowie Barrierefrei. Nähere Informationen erhalten Sie unter

25 Zehntausende motivierter und qualifizierter Fachpersonen erbringen rund um die Uhr ausgezeichnete Leistungen. Leistung muss sich jedoch lohnen! Das Schweizer Spital muss viel konsequenter zum employer of choice, dem Arbeitgeber der ersten Wahl ausgestaltet werden. duktivität wurde erhöht, das Verhältnis zwischen eingesetzten Ressourcen und erbrachten Leistungen ist besser geworden. Sicherheits-, Risiko- und Qualitätsmanagement: Erst in jüngster Zeit wurde die grosse und noch zunehmende Bedeutung des Sicherheits-, Risiko- und Qualitätsmanagements erkannt. In anderen Wirtschaftsbereichen, die in dieser Problematik mit dem Gesundheitswesen vergleichbar sind, werden schon längst erprobte Lösungen gelebt. Dies gilt zum Beispiel in der Luftfahrt. Deutlich zeigt sich, dass es nicht genügt, neue Instrumente einzuführen. Nötig ist auch ein sehr zeitaufwändiger Kulturwandel; etwa was den Umgang mit near misses und andern ungeplanten Ereignissen betrifft. Fehlende oder falsche Anreize Die Ursachen der Verzögerungen im Spitalwesen liegen im rechtlichen und politischen Umfeld. Dieses strahlt Signale aus, die nicht nur problematisch, sondern auch widersprüchlich sind. Zudem setzt es falsche Anreize. Finanzmechanismen und die praktische Umsetzung der Leistungsentschädigung sind für viele vor allem öffentliche Spitäler unbefriedigend gelöst. Leistung muss sich jedoch lohnen! Dies gilt für den gesamten Betrieb wie für Teile davon und ebenso für die Mitarbeitenden. Und es braucht sich nicht nur monetär auszudrücken. Bessere Leistungen sollen auch mehr Freiräume und Entwicklungspotenzial ermöglichen. Diese Erkenntnis ist sogar schon zum englischen, notabene sehr zentralistischen National Health Service (NHS) durchgedrungen: Sehr leistungsfähige Spitäler erhalten den Status des Funding Hospitals und damit einen erheblich grösseren unternehmerischen Freiraum. Eigentlich dürfte es in der Schweiz längst nicht mehr vorkommen, dass bei besonderen und erfolgreichen Bemühungen öffentlicher Spitäler nicht das Spital selbst belohnt wird, sondern dass einzelne Kantone die Früchte des Gewinns von zusatzversicherten Patienten oder Selbstzahlern vollständig konfiszieren. Systeme können nicht nur an Bürokratie anstatt guter Organisation zugrunde gehen, sondern auch durch die inkonsequente Umsetzung der guten Organisation. Dies ist beispielsweise der Fall bei vielen Kantonen, welche die ihnen durch das KVG anvertrauten Spitallisten manipulieren. Sie haben die ursprüngliche Absicht des Gesetzgebers die massvolle Beanspruchung der obligatorischen Krankenversicherungsprämien mit integrierten und geteilten Spitallisten zum Steuerungsinstrument für die Kantonsfinanzen umfunktioniert. Folge davon sind grosse Wettbewerbsverzerrungen zwischen öffentlichen und privaten Spitälern. Risiken bleiben bestehen Das Schweizer Spitalwesen ist in flotter Fahrt unterwegs. Die allgemeine Richtung stimmt! Sucht man nach den Hauptrisiken für das schweizerische Spitalwesen, wird man bedeutend öfter fündig in den getäferten Räumen mittelalterlicher Rathäuser und an den ovalen Sitzungstischen in den oberen Spitaletagen als an den schmalen Tischen der Notfallaufnahme und im Operationssaal. Auch öffentliche Spitäler brauchen echte unternehmerische Freiheit. Und: Öffentliche und private Spitäler benötigen im Wettbewerb gleich lange Spiesse. Die demographische Entwicklung und die attraktiven Bedingungen anderer Wirtschaftsbereiche stellen die Verantwortlichen des Spitalwesens vor eine grosse Herausforderung: Das Schweizer Spital muss viel konsequenter zum employer of choice, dem Arbeitgeber der ersten Wahl ausgestaltet werden. Die Aus-, Weiter- und Fortbildung aller Spitalmitarbeitenden auch der Verwaltungs- und Stiftungsräte wird damit zur zentralen Aufgabe für die Sicherung der Zukunft. Eine Aufgabe, die vielerorts zu wenig ernst genommen wird. Heinz Locher Berater im Gesundheitswesen Questa contribuziun chattais Vus per rumantsch sut: e 23

26 Heute Morgen Die Zukunft hat begonnen: H+, vom Dienstleister zum Interessenvertreter Christian Schär Am Anfang stand der Umzug der Geschäftsstelle H+ nach Bern. Es folgte das 3-Jahresprogramm 2003 bis 2005 und schliesslich diskutierte die Verbandsspitze intensiv über die zukünftige Strategie von H+. So hat der Spitalverband eine deutliche Umorientierung vom reinen Dienstleister zum Interessenvertreter vollzogen. Ein Hochseilakt. H+ Die Spitäler der Schweiz darf auf eine spannende Verbandsgeschichte zurückblicken. In den vergangenen 20 Jahren sind die Anforderungen an Vorstand, Geschäftsführung und Gesamtorganisation rasant gewachsen. Eine Präsidentin, zwei Präsidenten, eine Geschäftsführerin und drei Geschäftsführer haben in dieser Zeit die strategischen und operativen Geschicke des Verbandes geleitet. Im Auftrag der H+ Mitglieder hatte die H+ Geschäftsstelle jahrelang vor allem Dienstleistungen angeboten. Bestimmende Themen waren Mitte der 80er Jahre zunächst Tariffragen und Aufgaben rund um die Kostenrechnung. Später kamen der Aufbau von Spitalstatistik und Qualitätsmanagement dazu und seit über einer Dekade die Umsetzung von TARMED. Zahlreiche Vernehmlassungen zu gesundheitspolitischen Vorlagen gingen über den Vorstandstisch. Gefordert war die Mitarbeit in vielen Arbeitsgruppen auf Bundesebene, aber auch der stetige Kontakt zu den Mitgliedern und kantonalen Gesundheitsbehörden. Mit dem KVG und seinen Auswirkungen wandelte sich auch die verbandspolitische Ausrichtung von H+, zuerst zaghaft, später konkreter und handfest. Die Konzentration auf Dienstleistungen genügte fortan nicht mehr: Denn es war die Zeit, da offensichtlich wurde, dass Spitallisten, Spitalfinanzierung und Krankenkassenprämien das schweizerische Gesundheitssystem in Widersprüche verstrickten, Wettbewerbsverzerrungen bewirkten und teilweise falsche Anreize setzten (siehe Beitrag Seite 21). H+ vor grossen Herausforderungen H+ musste sich neu ausrichten, weg vom technokratisch orientierten Dienstleister hin zum Interessenvertreter auf bundespolitischer Ebene. Ende der 90er Jahre war das Ziel weitgehend klar, es begann der Weg zur Umsetzung. Im Sommer 2001 zog die H+ Geschäftsstelle von Aarau nach Bundesbern, wo es passiert, engagiert sich hier im Gesundheitswesen und nimmt die Interessen der Spitäler, Heime und Kliniken wahr. In einem ersten Schritt zog im Sommer 2001 die Geschäftsstelle von Aarau nach Bern. Für viele Mitarbeitende war dieser Umzug schwierig. Andererseits hatte der Standortwechsel eine symbolische Wirkung, die nicht zu unterschätzen ist: Vorstand und Mitglieder des Verbandes haben damit deutlich gemacht, dass sich H+ vor Ort in Bundesbern, wo es passiert im schweizerischen Gesundheitswesen engagieren und die Interessen der Spitäler, Heime und Kliniken wahrnehmen will. Einen zweiten Schritt hin zum Interessenvertreter machte H+ mit der ausserordentlichen Generalversammlung (GV) vom 30. Oktober 2002: Der Vorstand unterbreitete den Mitgliedern ein erstes 3- Jahresprogramm. Im Hinblick auf dieses Programm hatte H+ zuvor Leitbild und Strukturen den aktuellen 24

27 Die Diskussionen um den richtigen Weg von H+ zu einer starken Interessenvertretung sind längst nicht abgeschlossen. Sie verlangen von H+ einen Hochseilakt. Sind zum Beispiel die heutigen Strukturen effizient genug? Bedürfnissen der Mitglieder angepasst; diese waren bereits ein halbes Jahr zuvor genehmigt worden. In einem strukturierten Vorgehen haben Vorstand und Geschäftsstelle die Bedürfnisse der Mitglieder abgeklärt, eine interne Analyse der Ist-Situation vorgenommen und ein Soll-Portfolio der Verbandsaufgaben definiert, stand in den erläuternden Unterlagen zum Antrag 3-Jahresprogramm. Einige Mitglieder waren vom 3-Jahresprogramm nicht überzeugt, bedeutete es doch eine Erhöhung des H+ Jahresbudgets von 2.7 auf 4.15 Millionen Franken. Vorstand und Geschäftsleitung vermochten schliesslich zu überzeugen, dass Abstriche an den notwendigen Mitteln nicht durch eine Reduktion des Umfangs einzelner Leistungen, sondern nur durch die Streichung ganzer Programmbestandteile erreicht werden können. Nach einer äusserst engagierten und kontroversen Diskussion endete der denkwürdige Tag schliesslich mit einem komfortablen Mehr für das erste 3-Jahresprogramm, gültig für Im Hinblick auf die neue Zieldefinition wurde eine externe Firma beauftragt, das 3-Jahresprogramm zu evaluieren. Der Zwischenbericht wurde der GV am 18. November 2004 zur Kenntnis unterbreitet, eine Wirkungsanalyse des 3-Jahresprogrammes ist derzeit in Arbeit. Es gibt noch viel zu tun Mit dem klar strukturierten 3-Jahresprogramm hat H+ konkret und verbindlich seine Ziele hinsichtlich Gesundheits-, Arbeits- und Bildungspolitik formuliert. In einem Zeitraster wurden die Massnahmen für die Bereiche Kommunikation, Spitalfinanzierung, Nationale Tarife, Umsetzung der nationalen Gesetzgebung und Branchenlösungen definiert. Aussagen und Massnahmen zu den H+ Bildungszentren in Aarau und Cully sowie zur Organisation und Infrastruktur rundeten die Palette ab. Mit dem 3-Jahresprogramm sind die Diskussionen um den richtigen Weg von H+ zu einer starken Interessenvertretung längst nicht abgeschlossen. Zahlreiche übergeordnete Fragen drängen immer wieder aufs Neue. Sie fordern intensive Auseinandersetzungen und abschliessende Entscheide, sollen die Kräfte der ganzen Organisation für die nächsten Jahre nicht unnötig verpuffen. Die Bewältigung dieser Fragen verlangt von H+ einen Hochseilakt: Sind die heutigen Strukturen effizient genug? Werden die internen Interessengruppen mittels Aktivkonferenzen ausreichend berücksichtigt? Soll H+ zu einem Dachverband werden? Wieweit ist es unselbständig öffentlich-rechtlichen Institutionen überhaupt möglich, sich selbständig und selbstbewusst innerhalb des Verbandes zu äussern, bisweilen auch im Widerspruch zur eigenen Oberbehörde? Braucht H+ neben Statuten, Leitbild und Jahresprogramm eine übergeordnete Strategie? Ist eine solche Verbandsstrategie überhaupt definier- und realisierbar, in einem Umfeld, wo gesundheitsökonomische und -politische Handlungsfelder bisweilen diametral auseinander liegen? Auf den Umzug nach Bern und die Statutenrevision mit Leitbild und 3-Jahresprogramm folgt ein logischer dritter Schritt: Jener Schritt, der H+ eine klar formulierte, eindeutige strategische Ausrichtung gibt und so aus dem Verband einen veritablen Interessenvertreter macht. Strukturen müssen einer klaren Strategie folgen. Dies war bei H+ bisher nicht möglich. Unter dem Motto Die Zukunft hat begonnen könnte der Verband diesen grossen Schritt gerade jetzt anlässlich seines immerhin 75-jährigen Bestehens beschliessen. Die notwendigen Vorbereitungsarbeiten sind geleistet. Christian Schär eh. Vorstandsmitglied H+, Erklärung Abkürzungen: siehe Glossar Seite

28 Heute Morgen Was bringt H+ seinen Mitgliedern? Bernhard Wegmüller H+ Die Spitäler der Schweiz? Nie gehört! So mögen viele Mitarbeitende in Spitälern, Kliniken und Heimen reagieren, wenn man sie auf den nationalen Verband aller öffentlichen und privaten Spitäler, Kliniken und Heime anspricht. Wir bei H+ möchten jedoch nicht nur der Verband der Mitgliedhäuser sein. H+, das ist auch der Verband der Mitarbeitenden. Die in Bern haben wirklich keine Ahnung, was bei uns im Spital passiert, sonst würden sie nicht so verquere Gesetze beschliessen, sagte die Plegefachfrau Jacqueline Zubler, als sie einmal Zeit hatte, in einer Pause einen Blick in die Zeitung zu werfen. Sie liegt mit ihrem Urteil nicht sehr weit von der Wirklichkeit weg. Das ist allerdings nicht sehr erstaunlich. H+, die Stimme der Mitglieder in Bundesbern H+ ist die Stimme der öffentlichen und privaten Spitäler, Kliniken, Pflege- und Rehabilitationshäuser in der eidgenössischen Politik. Ende Oktober 2002 haben die Mitglieder von H+ der Verbandsleitung den Auftrag gegeben, die Interessen und Bedürfnisse der Spitäler mit professionellem Lobbying und einer ebensolchen Kommunikation zu vertreten. So verstärkten wir substanziell die wichtigen persönlichen Kontakte zu den Mitgliedern der Gesundheitskommissionen und anderen Parlamentsmitgliedern von National- und Ständerat. Dazu erscheint seit September 2004 H+ Bundeshaus, ein Newsletter, der zwei- bis viermal jährlich heraus gegeben wird. Er erläutert den Parlamentsmitgliedern in kurzen, präzisen Artikeln die Schwierigkeiten und Bedürfnisse der Spitalwelt. Dies immer in der Absicht, eine Brücke zwischen der Welt der Spitäler und der Gesetzgebung beim Bund zu schlagen. Die nächste KVG-Revision soll die Bedürfnisse der Spitäler, Kliniken und Langzeit-Institutionen besser berücksichtigen und möglichst keine falschen Anreize mehr setzen. Hier liegt eine der wichtigsten Aufgaben des Verbands. Für Weiterbildung und Bildungspolitik H+ gestaltet die neue Berufsausbildung praxisnah mit und liefert attraktive Weiterbildungskurse für Gesundheitsberufe und Spitalmanagement. Dafür gibt es die beiden Zentren von H+ Bildung in Aarau und in Cully am Genfersee. Das Zentrum in Cully befindet sich zurzeit in einem Fusionsprozess mit den beiden Bildungszentren des SBK und des SRK. Ab 2006 wird dadurch Espace compétences, die bedeutendste Weiterbildungsinstitution für Gesundheitsberufe in der Romandie, entstehen. Die neuen Berufsbildungswege bei den Gesundheitsberufen sind derzeit erst noch zu gestalten. H+ vertritt dabei die Bedürfnisse seiner Mitglieder, damit die Berufsausbildungswege sich in der Praxis bewähren. Arbeitssicherheit und moderne Administration Arbeitssicherheit ist in jedem Spital ein allzeit präsentes Thema. H+ liefert allen Spitälern, die sich an der Branchenlösung beteiligen wollen, zu günstigen Konditionen eine kompetente Lösung. Oder etwas ganz anderes: Seit Jahrzehnten bietet H+ den Spitälern innovative und angepasste Problemlösungen, z.b. für das Rechnungswesen, um die Leistungen der Spitäler transparent und vergleichbar zu machen. Der Verband unterstützt nach Kräften die Schritte aller Spitäler hin zu moderneren elektronischen Systemen. Nationale Verhandlungen und Projekte H+ ist die Stimme seiner Mitglieder in allen nationalen Verhandlungen und Projekten: Ärztliche und nichtärztliche Tarife, schweizerische Fallkostenlösung SwissDRG, Rahmenvertrag Qualität, etc. Es gibt Dutzende von Kommissionen und nationalen Gremien, in denen eine Vertretung der Spitäler, Kliniken und Langzeitinstitutionen schlicht unabdingbar ist. H+ leistet genau diese Arbeit nach bestem Wissen und Gewissen. Auch für die Mitarbeitenden aller Mitgliedhäuser. Bernhard Wegmüller H+ Geschäftsführer Questa contribuziun chattais Vus per rumantsch sut: e Erklärung Abkürzungen: siehe Glossar Seite

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30 Heute Morgen Pascal Couchepin: Getraut euch auszubrechen! Interview von Corinne Jaquiéry Bundesrat Pascal Couchepin, Vorsteher des Eidgenössischen Departements des Innern, steht zu seiner Vorliebe für ein Gesundheitssystem, in dem die Spitäler mehr Freiheit haben und dem Wettbewerb ausgesetzt sind. competence: Wie betrachten Sie das Schweizer Spitalwesen? Pascal Couchepin: Zuerst einmal wohlwollend, denn das Schweizer Spitalwesen ist das Rückgrat unseres Gesundheitswesens. Dann auch aufmunternd, weil viele Reformen erforderlich sind. Und schliesslich kritisch, weil vierzig Prozent der Kosten des Gesundheitswesens durch die Spitäler entstehen. Will man die Kosten in den Griff bekommen, können viele Einsparungen, die anderswo gemacht werden, einige zusätzliche Einsparungen in den Spitälern nicht aufwiegen. competence: Sie sprechen Reformen an. Was verstehen Sie darunter genau? Pascal Couchepin, Bundesrat und Vorsteher des Eidgenössischen Departmentes des Innern. Pascal Couchepin: Ich glaube, dass die Spitäler transparenter, effizienter und wettbewerbsfähiger werden müssen. Mehr Transparenz erreichen wir mit der Reform, die der Bundesrat vorschlägt. Das heisst, durch die Einführung der dual-fixen Finanzierung mit einem leistungsbezogenen DRG-Abgeltungssystem, an welcher die Kantone und die Versicherungen zu je fünfzig Prozent beteiligt sind. Ich denke auch, dass allgemein ein Problem bei der Spitalführung besteht. competence: Und wie kann man Ihrer Meinung nach die Spitalkosten senken? Pascal Couchepin: Ich weiss nicht, wie viele Spitäler es in der Schweiz genau gibt, aber es müssen gegen 350 sein. In Holland, das etwa 17 Millionen Einwohner zählt, gibt es ein Dutzend. Es sind also Skaleneinsparungen erforderlich. Kennt unser derzeitiges Spitalsystem Skaleneinsparungen? Denken wir nur an den Einkauf von Material. Ich bin zum Beispiel nicht sicher, ob die Kantonsspitäler ihr Material zusammen einkaufen, um bessere Preise auszuhandeln Ausserdem sind die Verantwortlichen auf Kantonsebene zwar oft sehr gute Politiker, aber haben sie durch ihre Wahl in den Staatsrat auch die Fähigkeit, ein so immenses Unternehmen wie ein Spital zu führen? Ich persönlich wäre nicht in der Lage, ein Unispital zu leiten. competence: Warum diese Bemerkung? Pascal Couchepin: Ich glaube, die richtige Lösung wäre, dass die Spitäler zu gegebener Zeit unabhängig vom Staat sind. Sie Die Spitäler müssen vom Staat unabhängig werden. können wohl im Besitz des Staates bleiben, aber sie brauchen einen professionellen Direktor, einen Verwaltungsrat, einen professionellen Markt, Bündnisse für den gemeinsamen Einkauf von Material und Medikamenten, usw. competence: Wäre es angebracht, dass der Bund das Schweizer Gesundheitswesen koordiniert? Pascal Couchepin: Ich halte die Vorstellung, dass der Bund mehr eingreift, für utopisch. Warum soll eine zentralisierte politische Verwaltung besser sein als eine kantonale Verwaltung, die ebenfalls politisch ausgerichtet ist? Ich denke, dass weder das Schweizer Volk noch die Kantone bereit sind, das holländische System zu übernehmen und die Verantwortung für die Organisation des Schweizer Spitalwesens auf den Bund zu übertragen. competence: Ein auf nationaler Ebene geplantes Spitalwesen könnte aber vielleicht Einsparungen ermöglichen? 28