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1 ebook-lieferantenmanagement Ziele, Aufbau und Variationen für verschiedene Lieferantentypen

2 Inhaltsverzeichnis Einführung Definition des Lieferantenmanagements Ziele des Lieferantenmanagements Aufbau des Lieferantenmanagements Anpassungen an die verschiedenen Lieferantentypen Die verschiedenen Lieferantentypen Klassifizierung der Lieferantentypen Lieferantenmanagement für Teilefertiger Lieferantenmanagement für Produktionsspezialisten Lieferantenmanagement für Entwicklungs- und Wertschöpfungspartner Fazit Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis

3 Einführung Mit der zunehmenden Globalisierung und dem Trend zum Outsourcing sind auch die Zuliefernetzwerke vieler Unternehmen immer globaler geworden. Dabei spielen auch und vor allem Schwellenländer eine immer gröβere Rolle. Die Entwicklung neuer Technologien schreitet rasant voran und erfordert von den Unternehmen Dynamik und Flexibilität. All dies bringt in Bezug auf das Beschaffungswesen Chancen, aber auch viele Herausforderungen mit sich. Die traditionellen Einkaufsabteilungen müssen einen Wandel vollziehen, ihre Aufgaben und Kompetenzen müssen erweitert werden. Es geht nicht mehr nur um die reine Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen, sondern darum, die Zulieferer zu Partnern zu machen, aktiv in den Wertschöpfungsprozess einzubinden und so Prozesse effizienter zu gestalten. Dies führt weg vom Wettbewerb zwischen einzelnen Unternehmen, hin zum Wettbewerb ganzer Wertschöpfungsnetzwerke 1. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit eines ganzheitlichen und effizienten Lieferantenmanagements. Im Folgenden soll dargestellt werden, was Lieferantenmanagement ist und wie es auf die verschiedenen Arten von Lieferanten angepasst werden sollte. 1. Definition des Lieferantenmanagements Das Lieferantenmanagement umfasst die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Lieferantenportfolios und beziehungen. 2 Im Gegensatz zu früheren Definitionen umfasst das Lieferantenmanagement heute weit mehr als nur die traditionelle Zulieferer-Abnehmer-Geschäftsbeziehung. Der Blickpunkt liegt auf der Optimierung der Lieferantenbeziehungen und -qualität, sowie den dazu 1 Dust 2009, Vorwort. 2 Wagner 2002b, S

4 notwendigen Maβnahmen. 3 Der Schwerpunkt wird dabei auf die Interaktion und die Beziehung zwischen Lieferanten und Abnehmer gelegt. 4 Ein ganzheitliches Lieferantenmanagement erfüllt sechs Qualitätsmerkmale, an Hand deren seine Wirksamkeit und sein Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bewertet werden können. Demnach ist ein ganzheitliches Lieferantenmanagement partnerschaftlich, zielt also auf langfristige Kooperationen ab, wodurch Prozess- und Kostenoptimierungen erreicht werden können. Des Weiteren ist ein ganzheitliches Lieferantenmanagement bereichsübergreifend. Indem Maβnahmen gegenüber den Lieferanten über alle betroffenen Fachbereiche hinweg koordiniert werden, kann die Notwendigkeit für Sondermaβnahmen reduziert werden. Die frühe Identifizierung von Lieferantendefiziten und Initiierung geeigneter Gegenmaβnahmen sind der präventive Bestandteil eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements. Im gleichen Zug werden Ursachen solcher Lieferantendefizite dauerhaft behoben, um ein erneutes Auftreten zu vermeiden. Ein ganzheitliches Lieferantenmanagement ist also nachhaltig. Nicht zuletzt ist es auch standardisiert, mit etablierten und effizienten Vorgehensweisen, und zentral, was zur Optimierung interner Geschäftsprozesse führt. 5 Das Lieferantenmanagement kann in strategisches und operatives Lieferantenmanagement unterteilt werden. Das strategische Lieferantenmanagement hat die Zielsetzung, den Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Potenzialen auf den Beschaffungsmärkten (Kosten, Qualität, Zeit und Agilität) sicherzustellen und das Know-How und Innovationspotenzial der Lieferanten bestmöglich auszunutzen. 6 3 Vgl. Hildebrandt 2006, S. 15 f. 4 Vgl. Maurer 2012, S Der Absatz folgt Dust 2009, S Wagner 2001, S

5 Beim operativen Lieferantenmanagement steht die Funktion im Mittelpunkt, Vorgaben die sich aus dem normativen und den Programmen des strategischen Lieferantenmanagements ergeben, in operative Prozesse, wie die Beschaffungsmarktforschung oder die Lieferantenbewertung, umzusetzen. 7 Obwohl diese beiden Komponenten getrennt betrachtet werden können, ist ihre effiziente Interaktion von grundlegender Bedeutung, um den ganzheitlichen Erfolg des Lieferantenmanagements zu gewährleisten. 2. Ziele des Lieferantenmanagements Ziele des Lieferantenmanagements sind die Verringerung der Risiken in der Lieferkette, Kostensenkungen, Verringerung der Fehlmengen und Lagerhaltungskosten, Verringerung des Prüfaufwandes bei der Wareneingangs- und Qualitätsprüfung. 8 Auβerdem soll die Anzahl von Teilelieferanten zugunsten weniger Baugruppen-, Modul- bzw. Systemlieferanten zunehmend verringert werden. 9 Ein nicht weniger wichtiges Ziel des Lieferantenmanagements ist es, den Zugang zu Innovationen zu sichern 10. Auf Grund begrenzter interner Ressourcen sind Unternehmen oft nicht in der Lage, ihren Innovationsbedarf selbst zu decken. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, die Marktentwicklungen kontinuierlich zu verfolgen, und durch Lieferantenmanagement innovative Lieferanten als Partner zu gewinnen Vgl. Maurer 2012, S Hartmann 2008, S Vgl. Vahrenkamp 2007, S Maurer 2012, S Vgl. ebenda. 5

6 3. Aufbau des Lieferantenmanagements Das Lieferantenmanagement setzt sich aus mehreren Prozessschritten zusammen, die aufeinander aufbauen. Eine vollständige und systematische Implementierung aller Elemente ist daher Voraussetzung für den Erfolg und die Wirkung des Lieferantenmanagements. Abbildung 1 zeigt die acht Komponenten eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements. Feststellung des Leistungs- und Technologieniveaus der Lieferanten Zusammenstellung und Management eines optimalen Lieferantenportfolios Lieferantenbewertung Lieferantenbenennung Maβnahmen, um die Nachhaltigkeit der Lieferantenentwicklung und Lieferanten-risikomanagement Lieferantenleistung zu erhöhen -integration System, um alle Lieferantenprüfunstrategie Lieferanten- Lieferantendaten zu verwalten Lieferanteninformationsmanagement Lieferanten-beziehungsmanagement Lieferantenmanagement Verschiedene systematische und umfassende Bewertung der Leistungsfähigkeit bereits ausgewählter Lieferanten Benennung der richtigen Lieferanten, einschlieβlich aller SC-Partner Maβnahmen, um das Leistungspotential der Lieferanten zu sichern und zu steigern Prozess, um Folgen des Lieferantenrisiken zu vermeiden oder zu reduzieren Abbildung 1: Übersicht über die Bestandteile des Lieferantenmanagements Vgl. Stadelhofer 2011, S. 15 (eigene Darstellung). 6

7 Das Lieferantenmanagement entscheidet, welche Lieferanten die gestellten Anforderungen erfüllen, bewertet deren Leistungsfähigkeit und stellt so das Zuliefernetzwerk zusammen. Von groβer Bedeutung ist bei einem ganzheitlichen Lieferantenmanagement die Identifikation von Lieferantenrisiken und die Implementierung entsprechender Maβnahmen, um diese zu reduzieren oder ganz zu vermeiden. Gleichzeitig werden Lieferanten durch Know-How-Transfer und andere Methoden weiterentwickelt und in die Wertschöpfungskette des Unternehmens integriert. Dabei liegt das Augenmerk auch auf der Nachhaltigkeit der Zulieferer-Abnehmer-Beziehung. Grundlage für ein effizientes Lieferantenmanagement ist ein leistungsfähiges Informationsmanagement, um Lieferantendaten zu verwalten und sie zeitnah als Entscheidungsgrundlage zur Verfügung stellen zu können. Kontinuierlich müssen das Leistungs- und Technologieniveau der Lieferanten überprüft werden, um die Qualität des Wertschöpfungsnetzwerkes aufrecht zu erhalten und ggf. korrigierende Maβnahmen einzuleiten. Nur wenn alle Elemente des Lieferantenmanagements implementiert sind und ineinander greifen, kann die Qualität des Zuliefernetzwerks und damit die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet werden. 4. Anpassungen an die verschiedenen Lieferantentypen Unternehmen müssen zunehmend Wert darauf legen, mit den Lieferanten zusammenzuarbeiten, die ihre Anforderungen optimal erfüllen. Eine der grundlegenden Aufgaben in diesem Zusammenhang besteht darin, die verschiedenen Lieferantentypen zu identifizieren und sie im richtigen Verhältnis im 7

8 Lieferantenportfolio zu berücksichtigen. 13 Darauf aufbauend kann das Lieferantenmanagement entsprechend gestaltet werden Die verschiedenen Lieferantentypen Im Allgemeinen wird zwischen vier verschiedenen Lieferantentypen unterschieden: Teilelieferant, Komponentenlieferant, Modullieferant und Systemlieferant. Der Teilelieferant besitzt Kompetenz in Werkstofftechnologie und rationeller Fertigung von Einzelteilen. Entwicklungsleistungen sind hierbei nicht herstellerspezifisch. Letzteres gilt auch für den Komponentenlieferant, der zusammengesetzte Teile liefert, die er vorab selbst zusammengebaut hat. Ein Modullieferant montiert Funktionsgruppen und liefert somit ein einbaufähiges Modul. Die Entwicklungsleistung obliegt jedoch maßgeblich dem Kunden. Ein Systemlieferant hingegen entwickelt spezifische, funktional abgrenzbare Systeme und liefert sie direkt an den Abnehmer. Dabei steuert und koordiniert er andere Lieferanten und trägt zur Produkt- und Prozessinnovation bei Klassifizierung der Lieferantentypen Die vier klassischen Lieferantentypen lassen sich, wie Abbildung 2 zeigt, gemäß ihrer Kompetenz und Leistungsumfang in Teilefertiger, Produktionsspezialist, Entwicklungspartner und Wertschöpfungspartner einteilen. 13 vgl. Wagner, 2002a, S der Absatz folgt: Straube 2009, S

9 Abbildung 2: Klassifizierung der verschiedenen Lieferantentypen 15 Diese Klassifizierung hilft dem Unternehmen besser zu verstehen, welche Zulieferer einen kritischen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Es ist dadurch in der Lage, sein Lieferantenmanagement gezielt darauf auszurichten, und das Zuliefererportfolio optimal zu managen. 4.3 Lieferantenmanagement für Teilefertiger Teilefertiger, also Teile- bzw. Materiallieferanten, stellen für gewöhnlich den Großteil der Zulieferer dar, nämlich 70 bis 80 Prozent 16. Allerdings ist ihr Anteil am Einkaufsvolumen mit circa fünf bis 15 Prozent relativ gering 17. Daher können diese 15 Vgl. Wildemann 1997, S. 399 (eigene Darstellung). 16 Vgl. Thomas 2012, S Vgl. ebenda. 9

10 Zulieferer, die keinen strategischen Beitrag zum Endprodukt leisten und deren Produkte und Dienstleistungen nicht abnehmerspezifisch sind, vom Unternehmen auf Distanz gehalten werden, ohne die Technologie oder Qualität des eigenen Produkts zu gefährden 18. Beim Lieferantenmanagement für Teilefertiger liegt der Schwerpunkt also auf Preisverhandlung und Logistik Lieferantenmanagement für Produktionsspezialisten Der Produktionsspezialist hat kundenspezifisches Produktions-Know-How, d.h. er liefert dem Abnehmer maßgeschneiderte Produkte 20. Die Beziehungen zu ihm sind daher enger als bei Teilefertigern. Abhängig von der Unternehmenssituation können Beziehungen zu Produktionsspezialisten jedoch auch abgebrochen werden, wenn z.b. durch einen Wechsel signifikante Kostenvorteile bei gleichbleibender Qualität erzielt werden können. Die Aufgabe des Lieferantenmanagements ist es also, die Zulieferer des Unternehmens dieser Klasse zu überwachen sowie den Markt zu beobachten, und damit die Grundlage für fundierte Entscheidungen zu liefern. 4.5 Lieferantenmanagement für Entwicklungs- und Wertschöpfungspartner Enwicklungs- und Wertschöpfungspartner sind die wichtigsten Lieferanten eines Unternehmens. Beide verfügen über umfangreiches Produktions- und Produkt- Know-How und tragen zu den Entwicklungsleistungen des Abnehmers signifikant bei. Daher sollte eine strategische, langfristige Beziehung zu ihnen aufgebaut werden 21. Das Lieferantenmanagement sollte dementsprechend besonderen Wert darauf legen, die Beziehungen zu diesen Lieferanten effizient und partnerschaftlich zu gestalten. Ein wesentlicher Bestandteil hiervon ist der Wissensaustausch: Indem Abnehmer und Lieferant den Transfer von Know-How bewusst steuern und fördern, 18 Vgl. Wagner 2002a, S Vgl. Gienke 2007, S Vgl. Thomas 2012, S Vgl. Thomas 2012, S

11 kann die Performance des Lieferanten deutlich verbessert werden, was dem Abnehmer wiederum erhebliche Wettbewerbsvorteile bringt Fazit Das Lieferantenmanagement wird zunehmend wichtiger für Unternehmen, um im Wettbewerb bestehen zu können. Umso wichtiger ist es, alle Bestandteile eines ganzheitlichen Lieferantenmanagements zu implementieren, sowie die eigenen Lieferanten zu klassifizieren. Diese beiden Komponenten sind die Grundlage für ein gezieltes und effizientes Management der Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen, was sich auf Preise und Qualität der gelieferten Güter und Dienstleistungen auswirkt. Allerdings sind weder das Lieferantenmanagement noch die Lieferantenklassifizierung als starre Strukturen zu betrachten. Vielmehr werden sie durch zahlreiche interne und externe Faktoren beeinflusst und verändert, worauf das Unternehmen dynamisch und zeitnah reagieren muss. Das Zuliefernetzwerk muss kontinuierlich beobachtet und betreut werden, um Entwicklungen der Lieferanten zu fördern oder Beziehungen abzubrechen. Zudem bringen technologische und logistische Neuerungen Chancen aber auch Herausforderungen mit sich, welche möglichst frühzeitig in strategischen und operativen Planungen des Unternehmens berücksichtigt werden sollten. Ein ganzheitliches und gezieltes Lieferantenmanagement kann dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und es so für die Zukunft zu wappnen. 22 Vgl. Dyer 2004, S

12 6. Literaturverzeichnis 1) Dust, R.: Prozess- und Kostenpotenziale durch ein ganzheitliches Lieferantenmanagement - Eine Studie über den Umsetzungsgrad und den Beitrag des Lieferantenmanagements zur Sicherstellung von Wettbewerbsfähigkeit und Unternehmenserfolg. November, URL https://www.hs-heilbronn.de/ /studienergebnisse_prozess- _und_kostenpotenziale_durch_ein_ganzheitliches_lieferantenmanagement.pd f, abgerufen am: ) Dyer, J.H., Hatch, N.W.: Using Supplier Networks To Learn Faster. In: MIT Sloan Management Review, Band 45 (2004), Heft 105, S ) Gienke, H., Kämpf, R.: Handbuch Produktion. München ) Hartmann, H.: Lieferantenbewertung aber wie? - Lösungsansätze und erprobte Verfahren. 4. Aufl., Gernsbach ) Hildebrandt, H.: Supplier Relationship Management - Forschungsbericht zu einer Studie des BME. Frankfurt am Main, ) Maurer, A.: Leistungssteigerung des Einkaufs der Bundeswehr durch Lieferantenmanagement - Ergebnisse und Folgerungen einer Delphi- Untersuchung zum Strategischen Einkauf der Bundeswehr. Diss., Regensburg, ) Stadelhofer, T.: Innovative Supplier Management Systems at BMW Motorcycles. Oktober URL https://supply-chain.org/innovative-suppliermanagement-systems-bmw-motorcycles, abgerufen am: ) Straube, F.: Logistik Management Teil I URL abgerufen am: ) Thomas, J.: Lieferantenmanagement - Ziele, Aufbau und Anpassungen auf die verschiedenen Lieferantentypen. Grin Verlag, ) Vahrenkamp, R., Siepermann, Ch.: Risikomanagement in Supply Chains - Gefahren abwehren, Chancen nutzen, Erfolg generieren. Erich Schmidt Verlag GmbH,

13 11) Wagner, S.M., Boutellier, R.: Capabilities for managing a portfolio of supplier relationships. In: Business Horizons, Band 45, Heft Nr. 6 (November Dezember 2002a), S ) Wagner, S.M.: Lieferantenmanagement. Hanser Fachbuchverlag, München 2002b. 13) Wagner, S.M.: Strategisches Lieferantenmanagement in Industriebetrieben. Diss., St. Gallen ) Wildemann, H.: Fertigungsstrategien. 3. Auflage, München Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Übersicht über die Bestandteile des Lieferantenmanagements 6 Abbildung 2: Klassifizierung der verschiedenen Lieferantentypen 9 13

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