Erfolgsfaktor Working Capital Management

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1 Deutsche Bank Erfolgsfaktor Working Capital Management Optimierung der Liquiditätssteuerung und des Risikomanagements

2 Welche Chancen kann Ihnen ein professionelles Working Capital Management eröffnen? Unternehmerische Aufgabe: Kapital effizient einsetzen In einem stetig wachsenden, internationalen Markt stehen Unter nehmen vor der Herausforderung, ihr Kapital möglichst effizient einzusetzen. Sie kaufen Waren und Dienstleistungen von ihren Lieferanten, müssen Waren während und nach dem Produktionsprozess lagern und an ihre Abnehmer ver kaufen. Dieser betriebliche Wertschöpfungsprozess bindet einen Großteil wertvoller Liquidität im Unternehmen. Liquidität, die z. B. für wichtige Investitionen in die Wettbewerbsfähigkeit gebraucht wird. Komplexe Anforderungen an das Liquiditäts- und Risikomanagement Effiziente Steuerung von Liquidität und Risiko In einem produzierenden Unternehmen besteht der Wertschöpfungsprozess im Wesentlichen aus Einkauf, Produktion und Verkauf. Die Liquidität ist so lange gebunden, bis der Erlös aus dem Verkauf fließt. Von den Vertragsverhandlungen mit den Geschäftspartnern bis hin zum Geldeingang ist daher ein effizientes Liquiditäts- und Risikomanagement von großer Bedeutung. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen daher nicht nur die Produkte stimmen, sondern es gilt auch, Geschäftspartnern attraktive Finanzierungen anzubieten. Für Unternehmen mit internationaler Ausrichtung sei es im Einkauf, in der Produktion oder im Verkauf stellt sich die Steuerung der liquiden Mittel sowie der unternehmerischen Risiken noch komplexer dar. Professionelle Lösungen rund um Ihre Wertschöpfungskette Ein Finanzpartner mit internationalem Know-how Marktposition verbessern Wettbewerbsfähigkeit stärken Fragen Sie Ihren Betreuer bei der Deutschen Bank Das internationale Know-how, die Produktexpertise und die kompetente Beratung der Deutschen Bank rund um Ihre Wertschöpfungskette eröffnen Ihnen individuelle Lösungen für Ihre kurz- und langfristigen Handelsfinanzierungen. So unterstützen wir Ihr Unternehmen bei einer gezielten Steuerung von Liquidität und Risiken von der Finanzierung Ihrer Lieferungen über die Vorfinanzierung von Aufträgen und den Forderungsverkauf bis hin zu strukturierten Handels- und Exportfinanzierungen. Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir Lösungen, die eine Ergänzung zur klassischen Kreditaufnahme darstellen sowie Ihnen und Ihren Geschäftspartnern eine ideale Kombination aus Sicherheit und Liquidität bieten. Damit können Sie Ihre Position gegenüber Ihren Geschäftspartnern im In- und Ausland verbessern, Ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken, die Liquiditätsbeschaffung beschleunigen und Ausfallrisiken bei Ihren Handelsgeschäften reduzieren. Entlang der Wertschöpfungsstufen Einkauf, Produktion und Verkauf zeigen wir Ihnen, auch anhand von Praxisbeispielen, wie Sie von unseren Lösungen profitieren können. Für Ihre Fragen steht Ihnen Ihr Betreuer gern zur Verfügung. Weiterführende Informationen und ein Video zum Thema Working Capital Management finden Sie im Internet unter folgendem Link: 2

3 1. Wertschöpfungsstufe: Einkauf Im Fokus: Kapitalbindung versus Zahlungsziele Einem Unternehmen entstehen durch den Einkauf von Waren und Dienstleistungen Verbindlichkeiten gegenüber seinen Lieferanten. Zum Zeitpunkt der Fälligkeit führt die Bezahlung der Rechnung zu einem Liquiditätsabfluss; dies erfolgt in der Regel vor der eigenen Endproduktion und dem Verkauf der fertiggestellten Produkte. Flexibilität in der Kapitalverwendung Generell gilt: Je später die Fälligkeit, umso weniger Betriebsmittel werden gebunden und umso flexibler ist das Unternehmen in seiner Kapitalverwendung. Im Gegensatz dazu wünschen Lieferanten jedoch eine möglichst frühe Be zahlung ihrer Forderungen. In diesem Zusammenhang sind folgende Fragen relevant: Welches Zahlungsziel wurde zwischen Käufer und Lieferant für die Begleichung der Verbindlichkeiten vereinbart? Wie kann dieses zugunsten des Käufers verlängert werden möglichst ohne negative Auswirkungen auf den durch den Lieferanten gestellten Preis und auf die Lieferant-Käufer-Beziehung? Welche strategischen Lieferanten möchte der Käufer noch stärker an sich binden? Welche Herausforderungen sind bei einer zunehmenden Internationalisierung des Einkaufs zu beachten?

4 Lieferantenfinanzierung Win-win-Situation für Käufer und Lieferant Bei einer Lieferantenfinanzierung handelt der Käufer das Zahlungsziel mit seinem Lieferanten aus, übergibt nach erfolgter Lieferung die Rechnungsinformationen an die Deutsche Bank und bestätigt damit die Verbindlichkeit gegenüber dem Lieferanten. Die Deutsche Bank bietet dem Lieferanten anschließend an, diese Rechnung regresslos zu einem attraktiven Zinssatz zu kaufen. Vorteile für den Lieferanten Vorteile für den Käufer Vorteile für Lieferant und Käufer Mit dem Verkauf der Forderung an die Bank erhält der Lieferant Zugang zu neuen Finanzierungsmöglichkeiten und zur schnelleren Liquidität. Er profitiert von der Möglichkeit einer Finanzierung ohne die Nutzung eigener Kreditlinien. Durch diese für den Lieferanten zusätzliche Finanzierungsform kann der Käufer wiederum seine Zahlungsziele mit ihm neu verhandeln und ggf. verlängern. Die hierdurch gewonnenen Liquiditätseffekte können zu dem seinen Finanzierungsbedarf bei Dritten vor allem bei Banken reduzieren. Diese Lösung trägt dazu bei, die Lieferant-Käufer-Beziehung weiter zu stärken und die Wertschöpfungskette im Unternehmen zu sichern. Sowohl für den Käufer als auch für den Lieferanten ergibt sich ein positiver Bilanz effekt. Darüber hinaus wird mehr Transparenz zwischen Käufer und Lieferant im Prozess der Rechnungs stellung, -prüfung und -genehmigung erzielt.

5 Fallbeispiel: Konsumgüterhersteller möchte gegenläufige Zahlungsziele harmonisieren Ausgangssituation und Ziele Ein Konsumgüterhersteller bezieht im Jahr für 36 Mio Euro Rohstoffe von seinen größten Lieferanten. Bislang verfügte er immer über ausreichend Liquidität, um seine Rechnungen innerhalb von 30 Tagen zu bezahlen. Dennoch fragt ein Teil seiner Lieferanten vermehrt nach einer Verkürzung des Zahlungsziels oder verlangt die Zustimmung zum Forderungsverkauf, um früher über Liquidität verfügen zu können. Auf der anderen Seite räumt der Hersteller seinen Abnehmern ein Zahlungsziel von 45 Tagen ein. Bei einer durchschnittlichen Produktionszeit von 15 Tagen muss er somit 30 Tage bis zum Eingang der Liquidität aus Eigen- oder Fremdkapital zwischenfinanzieren. Daher strebt er ein längeres Zahlungsziel gegenüber seinen Lieferanten an, um dieses in Einklang mit dem Zahlungsziel zu bringen, das er seinen Abnehmern eingeräumt hat, und um eine Zwischenfinanzierung zu vermeiden. Des Weiteren benötigt der Konsumgüterhersteller aktuell 3 Mio Euro für die Anschaffung einer Reinigungsanlage, die er unternehmensintern und nicht über einen Kredit finanzieren möchte. 5

6 Lieferanten finanzierung durch offenen Forderungsverkauf an die Deutsche Bank Lösungen mit einem professionellen Working Capital Management Der Konsumgüterhersteller hat seine wichtigsten Lieferanten auf ihr Interesse an einer Lieferantenfinanzierung angesprochen. Ein Großteil dieser Lieferanten möchte diese Gelegenheit nutzen, um schneller über Liquidität verfügen zu können. Sie beliefern den Konsumgüterhersteller mit Rohstoffen im Wert von 18 Mio Euro pro Jahr. Der Hersteller möchte nun eine aktuelle Rechnung in Höhe von Euro von einem dieser Lieferanten begleichen. Nach Erhalt der Ware bestätigt der Konsumgüterhersteller der Deutschen Bank, dass er die Rechnung über Euro bei Fälligkeit bezahlen wird. Er übermittelt die Rechnungsinformationen an die Deutsche Bank zur Ansicht für den Lieferanten. Der Lieferant wird über die bestätigte Rechnung benachrichtigt und somit über die Möglichkeit, die Forderung über Euro aus der Rechnung zu verkaufen und den diskontierten Rechnungsbetrag sofort zu erhalten. Er entscheidet sich, dieses Angebot wahrzunehmen, und erhält somit den Liquiditätszufluss früher. Der Konsumgüterhersteller zahlt die Rechnung wie gewohnt am Ende des eingeräumten Zahlungsziels. Diese Finanzierungsmöglichkeit bietet ihm und seinen Lieferanten die Chance, die Zahlungsmodalitäten neu zu verhandeln und sich auf ein neues Zahlungsziel von 60 Tagen zu einigen (vorher 30 Tage). Abwicklungsschritte bei einer Lieferantenfinanzierung Lieferant 5 Lieferant verkauft Forderungen an die Bank Bank zahlt Rechnung abzüglich Diskont vor Fälligkeit an Lieferant 4 Bank informiert Lieferant über vom Käufer akzeptierte Rechnung und unterbreitet ein Angebot zum Forderungsverkauf 3 1 Lieferant sendet Waren und Rechnung an Käufer Deutsche Bank Käufer prüft Rechnung und übermittelt Verbindlichkeiten an die Bank Käufer zahlt Rechnung bei Fälligkeit (100 % des Rechnungswertes) an die Bank Käufer / Konsumgüterhersteller 6 ¹ Nicht diskontierte Rechnungen werden dem Lieferanten bei Fälligkeit zu 100 % von der Bank gutgeschrieben.

7 Volumen der ausstehenden Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung Positive Liquiditätseffekte durch Einführung der Lieferantenfinanzierung und Änderung der Zahlungsziele auf 60 Tage bei teilnehmenden Lieferanten Berechnung Rechnungshöhe der jährlichen Rohstofflieferungen Situation vor Verein barung der Lieferantenfinanzierung Situation nach Vereinbarung der Lieferantenfinanzierung Aufgrund teilnehmender Lieferanten Aufgrund nicht teilnehmender Lieferanten 36 Mio Euro 18 Mio Euro 18 Mio Euro Zahlungsziel 30 Tage 60 Tage 30 Tage 3 Mio Euro 3 Mio Euro 1,5 Mio Euro Verbindlichkeiten mit einem Zahlungsziel von 60 Tagen Verbindlichkeiten mit einem Zahlungsziel von 30 Tagen Verbindlichkeitsvolumen: Rechnungsbetrag Zahlungsziel in Tagen 360 Tage Gesamtverbindlichkeiten und somit positiver Liquiditätseffekt 3 Mio Euro 3 Mio Euro 1,5 Mio Euro 3 Mio Euro 4,5 Mio Euro Realisierte Mehrwerte Die Zulieferer, die die Lieferantenfinanzierung in Anspruch genommen haben, können durch den Forderungsverkauf über sofortige Liquidität verfügen. Durch diese attraktive Finanzierungsmöglichkeit und die Einigung auf das neue Zahlungsziel von 60 Tagen muss der Konsumgüterhersteller künftig erst bezahlen, wenn die Produktion beendet ist und Liquidität aus dem Verkauf fließt. Auch wenn es Zulieferer gibt, die nicht an der Lieferantenfinanzierung teilnehmen wollen, verbessert der Hersteller sein Working Capital um 1,5 Mio Euro: Vor dem Forderungsverkauf belief sich seine Verbindlichkeit aus Lieferung und Leistung auf 3 Mio Euro. Durch die neu verhandelten Zahlungsbedingungen erhöhen sich diese Verbindlichkeiten auf 4,5 Mio Euro. Dadurch verfügt der Konsumgüterhersteller nun über genügend Working Capital, um den Kauf der Reinigungsmaschine zu realisieren.

8 2. Wertschöpfungsstufe: Produktion Im Fokus: Lange Bindung von finanziellen Mitteln Gerade in der Produktion sind nicht unerhebliche finanzielle Mittel für einen längeren Zeitraum fest gebunden, da während der Produktion entstehende Kosten sowie Fixkosten (bspw. Energie- oder Personalkosten) nicht parallel aus den erst später zu realisierenden Umsatzerlösen gedeckt werden können. Je nach Branche kann die Liquidität z. T. einige Wochen, in produzierenden Unternehmen ggf. einige Monate gebunden sein: Handelsunternehmen Produzierende Unternehmen Kurz- und mittelfristige Liquiditätsbindung durch: Einkauf und Lagerung der Handelsware Saison- und Aktionsware Langfristige Liquiditätsbindung durch: Einkauf und Produktion von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen Lagerung von Komponenten und sonstigen unfertigen bzw. fertigen Erzeugnissen Saisonal schwankende Nachfrage Sonderprojekte mit großem Volumen im Verhältnis zum Umsatz Transaktionsbasierte Finanzierung strategische Lösung für mehr Planungssicherheit Um die Kapitalbindung besser zu steuern, kann das Unternehmen eine individuelle, transaktionsbasierte Finanzierung vor oder nach der Lieferung basierend auf einem Auftrag oder einer Rechnung nutzen. Diese Finanzierung entlang der Wertschöpfungskette hat einen selbstliquidierenden Charakter, da die Mittelzuflüsse aus dem Erlös der Trans aktion zur Tilgung der Finanzierung verwendet werden. Vorteile für das Unternehmen Das Unternehmen erhält eine maßgeschneiderte Lösung zu attraktiven Konditionen: Basierend auf der zugrunde liegenden Transaktion kann es das Finanzierungsvolumen und den Startpunkt der Finanzierung selbst bestimmen. Mit dieser atmenden Finanzierung lassen sich saisonale Schwankungen ausgleichen und durch bessere Steuerung der Kapitalzuflüsse und -abflüsse eine erhöhte Planungssicherheit erzielen. 8

9 Fallbeispiel: Maschinenbauunternehmen möchte in seinem Exportgeschäft Liquiditätsengpässe umgehen Ausgangssituation und Ziele Ein deutscher Maschinenbauer exportiert eine Spezialmaschine im Wert von 5 Mio Euro an einen Käufer (Importeur) nach Brasilien. Die Produktion dauert 30 Tage. Mit dem Auftrag sind Euro (15 % des Auftragswertes) als Anzahlung innerhalb von zehn Tagen fällig. Die Restzahlung in Höhe von 4,25 Mio Euro (85 % des Auftragswertes) ist bei der Hausbank des Importeurs durch Erstellung eines un bestätigten Akkreditivs zu begleichen zahlbar per Sicht in Brasilien. Nach Erhalt der Anzahlung muss der Maschinenbauer zusätzliche Fixkosten in Höhe von Euro zahlen sowie Wareneinkäufe von 2 Mio Euro vorfinanzieren. Zudem ist es notwendig, dass er auch die Abwicklungszeit des Akkreditivs in die Laufzeit der Vorfinanzierung einbezieht. Während der Produktionsphase kann es zu einem Liquiditätsengpass kommen, da die Anzahlung nur einen Teil seiner eigenen Verbindlichkeiten die innerhalb von 20 Tagen zahlbar sind abdeckt. Damit entsteht dem Maschinenbauer ein Liquiditätsbedarf in Höhe von 1,75 Mio Euro, der ca. 50 Tage lang zu finanzieren ist. Da die Bank des Importeurs, durch die das Akkreditiv eröffnet wird, in Brasilien sitzt, trägt der Exporteur zwar kein Abnehmerrisiko, aber ein Länder- und Bankenrisiko. Um den Spezialauftrag abwickeln zu können, benötigt er eine auf seinen Bedarf zugeschnittene Finanzierungslösung.

10 Transaktionsbasierte Finanzierung Lösungen mit einem professionellen Working Capital Management Basierend auf dem Auftragseingang und der Akkreditivstellung (mit Abtretung der zukünftigen Forderungen), kann die Deutsche Bank dem Maschinenbauunternehmer eine anteilige Vorfinanzierung der Restzahlung¹ (85 % des Auftragswertes) anbieten, da er lediglich einen errechneten Liquiditätsbedarf von 1,75 Mio Euro hat. Die Deutsche Bank übernimmt die Abwicklung des Akkreditivs und der daraus folgenden Zahlung. Der Erlös aus dem Akkreditiv wird zur Tilgung der Finanzierung verwendet, der nicht finanzierte Teil wird dem Exporteur gutgeschrieben. Abwicklungsschritte bei einer transaktionsbasierten Finanzierung Exporteur / deutscher Maschinenbauer 2 Exporteur fragt bei seiner Bank eine Finanzierung an 1 Exporteur und Importeur schließen Kaufvertrag ab 7 Exporteur liefert Maschine und erstellt die Rechnung 8 Restzahlung / Erlös aus Maschine Importeur in Brasilien 3 Bank sagt transaktions basierte Finanzierung zu² Importeur erteilt an seine Bank den Akkreditivauftrag 4 Bank avisiert dem Exporteur das Akkreditiv und verknüpft es mit transaktionsbasierter Finanzierung 6 9 Rückführen des Erlöses zur Tilgung der Finanzierung Deutsche Bank 5 Bank des Importeurs eröffnet Akkreditiv an Bank des Exporteurs Bank des Importeurs in Brasilien 10 ¹ Eine vollständige Vorfinanzierung der Restzahlung ist nicht möglich, da keine Gewinnmargen mitfinanziert werden können. ² Im Gegenzug tritt der Exporteur die (zukünftigen) Forderungen an die Deutsche Bank ab.

11 Entwicklung der Liquidität im Geschäftsverlauf des Maschinenbauers vor transaktionsbasierter Finanzierung Geschäftsschritte Auftragseingang, Vertragserstellung, Einkauf der Ware auf Ziel, Produktionsbeginn Qualitätscheck Zoll, Verschiffung der Maschine Zahlungen und Akkreditivabwicklung Bank des Importeurs eröffnet Akkreditiv, Avisierung durch Deutsche Bank Importeur leistet Anzahlung: Dokumenteneinreichung und Akkreditivabwicklung Restzahlung unter Ak kreditiv: Kosten Fixkosten: Materialkosten: Liquiditätsentwicklung Liquiditätsengpass Zeit (Tage) Realisierte Mehrwerte Durch diese flexible Finanzierungsform kann der Maschinenbauer einen Liquiditätsengpass in Höhe von 1,75 Mio Euro vermeiden, der durch die fällige Bezahlung der Wareneinkäufe und die noch ausstehenden Erlöse für die Spezialmaschine entstehen würde. Der Kapitalzufluss aus der Vorfinanzierung ermöglicht dem Exporteur zusätzlich eine höhere Planungssicherheit.

12 3. Wertschöpfungsstufe: Verkauf Im Fokus: Minimierung von Liquiditätsengpässen und Risiken Verzögerter Liquiditätsfluss Durch den Verkauf von Waren entstehen Forderungen aus Lieferung und Leistung gegenüber dem Abnehmer. Doch erst zur vereinbarten Zahlungsfälligkeit erfolgt die Begleichung der Rechnung, was zu Liquiditätsengpässen führen kann. Hier sind u. a. folgende Fragestellungen relevant: Wie lang ist das gegenüber dem Abnehmer eingeräumte Zahlungsziel? Bezahlt der Abnehmer seine Rechnung pünktlich bei Fälligkeit oder verlängert er eigenmächtig das ihm gegenüber eingeräumte Zahlungsziel? Wie kann dieses Zahlungsziel verkürzt werden, möglichst ohne dem Abnehmer Preiszugeständnisse machen zu müssen? Welche Herausforderungen und Risiken sind bei einer zunehmenden Internationalisierung des Verkaufs zu beachten? Forderungsverkauf regressloser, einmaliger oder revolvierender Verkauf von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Mit dem Forderungsverkauf kann bei gleichbleibender Laufzeit der ausstehenden Forderungen der Finanzierungsaufwand des Verkäufers reduziert werden, ohne hierfür dem Abnehmer Preiszugeständnisse, z. B. in Form von Boni oder Skonti, machen zu müssen. Generell ist sowohl ein einmaliger als auch revolvierender Verkauf möglich. Dabei können über ein Finanzierungsprogramm unterschiedliche Größenordnungen der Einzelrechnungsbeträge dargestellt werden. Zudem können eventuell auch bestehende Sicherheiten wie Akkreditive, Garantien oder (staatliche) Warenkreditversicherungen in die Strukturierung mit einbezogen werden. Vorteile für den Verkäufer Die durch den Verkauf der Forderung erzielten Liquiditätseffekte können dem Verkäufer dabei helfen, Finanzierungen bei Dritten, vor allem bei Banken, zu reduzieren. Somit kann er seine Liquiditätsquellen breiter streuen. Zudem ist eine Verbesserung der Unternehmenskennzahlen möglich, da die Forderung verkauft wird und somit nicht mehr in der Bilanz erscheint (Kaufvertrag anstatt Kreditvertrag). Durch den Verkauf der Forderung an die Deutsche Bank sichert er sich zusätzlich auch gegen Abnehmer- und Länderrisiken ab. Ein regressloser Forderungsverkauf reduziert die Risiken eines Forderungsausfalles und eröffnet die Chance, ohne eigene Übernahme von Risiken neue Absatz märkte zu erschließen. Vorteile für Verkäufer und Abnehmer Auch die Verkäufer-Abnehmer-Beziehung kann durch diese Abnehmerfinanzierung und eventuell daraus resultierende Zahlungszielver längerungen gestärkt werden. 12

13 Fallbeispiel: International ausgerichtetes Handelsunternehmen mit saisonal schwankenden Umsätzen möchte sich gegen Liquiditäts-, Abnehmer- und Länderrisiken absichern Ausgangssituation und Ziele Ein deutsches Handelsunternehmen mit einem saisonal schwankenden Forderungsvolumen verkauft seine Waren weltweit, u. a. auch nach Südafrika, teilweise abgesichert durch eine Warenkreditversicherung. Der Umsatz beträgt 120 Mio Euro p. a., die Hälfte des jährlichen Umsatzes generiert das Unter nehmen in den Monaten August bis Oktober, jeweils 20 Mio Euro pro Monat. Das Unternehmen möchte seinen Abnehmern lange Zahlungsziele durchschnittlich 90 Tage gewähren, um die Verkäufer-Abnehmer-Beziehung zu stärken und konkurrenzfähig zu bleiben. Dadurch hat das Handelsunternehmen aber durchschnittlich ausstehende Forderungen in Höhe von 30 Mio Euro. Im Gegenzug muss es jedoch seine Lieferanten innerhalb von 30 Tagen bezahlen und somit mindestens 60 Tage überbrücken, bis es Erlöse aus dem Warenverkauf erhält. Eine Ausweitung der eigenen Kreditlinien ist nur bedingt geeignet. Zudem bietet die klassische Kreditaufnahme auch keine Absicherung gegen Abnehmer- und Länderrisiken. 13

14 Forderungsverkauf Lösungen mit einem professionellen Working Capital Management Das Handelsunternehmen verkauft einen Teil seiner Forde rungen aus Lieferung und Leistung an die Deutsche Bank. Um das Volumen der Forderungen trotz der saisonalen Schwankungen über das Jahr hinweg konstant zu halten, passt das Handelsunternehmen das zu verkaufende Forderungsvolumen entsprechend an. Abwicklungsschritte bei einem Forderungsverkauf 2 1 Handelsunternehmen und Abnehmer vereinbaren Rahmenvertrag Handelsunternehmen Handelsunternehmen liefert Waren, Volumen variiert je nach Saison Abnehmer Abnehmer bezahlt Ware nach maximal 90 Tagen 5 3 Handelsunternehmen verkauft Forderungen an Bank (sofort oder später) 4 Bank zahlt Gegenwert der Forderung auf Konto des Handelsunternehmens 1a Ggf. Abschluss einer Warenkreditversicherung 6 Handelsunternehmen leitet Zahlungseingang an Bank weiter Deutsche Bank 3a Ggf. Einbeziehung einer Warenkreditversicherung Kreditversicherer 14

15 Senkung des Forderungsvolumens im saisonalen Zeitverlauf Mio Euro Jeweiliger Betrag, der der Deutschen Bank zum Kauf angeboten wird, um ein konstantes Forderungsvolumen in Höhe von 15 Mio Euro zu erzielen Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Ausstehendes Forderungsvolumen vor dem Forderungsverkauf Durchschnittlich ausstehendes Forderungsvolumen vor dem Forderungsverkauf Angestrebtes konstant ausstehendes Forderungsvolumen nach dem Forderungsverkauf Umsatz pro Monat Realisierte Mehrwerte Durch den revolvierenden Forderungsverkauf kann die Höhe der beim Handelsunternehmen ver bleibenden Forderungen konstant bei 15 Mio Euro gehalten werden. Das bedeutet, die Bilanzposition Forderungen aus Lieferung und Leistung des Handelsunternehmens wurde durchschnittlich um 50 %, d. h. von 30 Mio Euro auf 15 Mio Euro, gesenkt. Dadurch können ggf. auch die Unternehmens kennzahlen generell verbessert werden. Da ein Teil der Abnehmer ihren Sitz in Südafrika hat, wurde eine staatliche Warenkreditversicherung mit einbezogen, die dem Verkäufer eine kostengünstige Finanzierung ermöglicht. Das Handelsunternehmen gewährt seinen Abnehmern weiterhin lange Zahlungsziele und stärkt damit die Geschäftsbeziehungen.

16 Professionelles Working Capital Management fragen Sie die Deutsche Bank Ihr Betreuer bei der Deutschen Bank unterstützt Sie engagiert und kompetent bei der Optimierung der Liquiditätssteuerung und des Risikomanagements in Ihrem Unternehmen von der Finanzierung Ihrer Lieferungen über die Vorfinanzierung von Aufträgen und den Forderungsverkauf bis hin zu strukturierten Handels- und Exportfinanzierungen. Deutsche Bank AG Global Transaction Banking Diese Broschüre dient lediglich zu Informationszwecken und bietet einen allgemeinen Überblick über das Leistungsangebot von Global Transaction Banking. Die allgemeinen Angaben in dieser Broschüre beziehen sich auf die Services von Global Transaction Banking, wie sie den Kunden zum Zeitpunkt der Drucklegung dieser Broschüre im August 2013 angeboten werden. Zukünftige Änderungen sind vorbehalten. Diese Broschüre und die allgemeinen Angaben zum Leistungsangebot von Global Transaction Banking dienen lediglich der Veranschaulichung, es können keinerlei vertragliche oder nicht vertragliche Verpflichtungen oder Haftungsansprüche der Deutsche Bank AG oder ihrer Tochtergesellschaften daraus abgeleitet werden. Copyright August 2013 Deutsche Bank AG. Alle Rechte vorbehalten.

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